Crisis empresarial: Decálogo para reconducir la organización y evitar su parálisis y posible cierre

La mayoría de las organizaciones han atravesado algún periodo de crisis a lo largo de su existencia. La clave está en poner los medios e instrumentos necesarios para reconducir y superar la situación, evitando su posible cierre. Algunas de las acciones más relevantes se condensan en:

1. Ser consciente de la realidad y dificultades a las que debe hacer frente la empresa, no postergando dichas acciones para más adelante.

2. Buscar refinanciación, controlar el gasto y tratar de alcanzar el equilibrio patrimonial a la mayor brevedad posible.

3. Desarrollar un nuevo Plan de Negocio justificado, viable, realista y adaptado a las circunstancias, con el que se busque la rentabilidad a medio y largo plazo, ajustando el modelo a las necesidades financieras inmediatas y futuras.

4. Eliminar costes y acciones superfluas, deshaciéndose de activos no estratégicos si fuere necesario y reforzando las líneas de negocio más ventajosas y productivas - se trata de aumentar las ventas- .

5. Buscar la integración y el compromiso de nuevos socios estratégicos en el proyecto.

6. Hacer previsiones y revisar constantemente las decisiones adoptadas y sus efectos en el negocio.

7. Reforzar la marca y potenciar lo que se hace bien mediante el recurso al marketing.

8. No huir hacia adelante y buscar nuevas opciones y mercados para ganar en rentabilidad.

9. Comunicar al capital humano la realidad de la situación y los ajustes realizados y por realizar, tratando de lograr su implicación plena en la superación de la misma.

10. Buscar la renegociación de las deudas mediante los correspondientes compromisos de cumplimiento a futuro.

Retos y paradigmas de la empresa del siglo XXI: Pensamiento, estrategia y acción

En el complejo, competitivo y cambiante contexto global en el que las organizaciones desarrollan actualmente su actividad la empresa- con independencia de su tamaño- debe de ser consciente, -asumiendo el argumento desde el pensamiento crítico, la planificación y la estrategia-, de que el verdadero poder del mercado se encuentra más allá de las fronteras nacionales.


Un coste de oportunidad que implica llegar más lejos a través de la optimización del poder de compra y de venta, además de un posicionamiento que servirá como instrumento para dar la respuesta más adecuada a las posibles contingencias, incertidumbres y desafíos asociados al cada vez más complejo escenario en el que desenvuelve esa actividad.

Porque a día de hoy las compañías que no se internacionalizan están condenadas a perder su influencia y esa cuota de poder tan necesaria......o lo que sería peor - y casi seguro-, a arriesgar su supervivencia a largo plazo, porque lo que no haga una empresa lo terminará por hacer una competencia que acabará por ocupar su espacio.

Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital

"Hoy no son los más fuertes de la especie ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que pueden cambiar y adaptarse con más rapidez".

Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.

Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.

Fases de la revolución digital.

las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.

La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.

Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:

1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.

2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.

3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.

4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.

5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.

Pensar de una forma diferente.

La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?

1. Redefiniendo el ámbito del negocio.

Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.

En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.

Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.

Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.

Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.

2. Capturar el valor de una forma diferente.

La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.

El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.

La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.

Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.

De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.

Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.

La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.

Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.

Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.

Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.

3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.

Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.

Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.

Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.

Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.

A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.

4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.

Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.

5. Convertirnos en una plataforma.

Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.

GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.

Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.

Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.

6. Utilizar la inteligencia artificial.

Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.

En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.

No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.

La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.


Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

"Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles"

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.

También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.

Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:

a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.

c. Desarrolla un buen método de presentación.

d. Potencia tu credibilidad.

e. Aprende a torear los "Noes".

f. Aprende a defender tu precio.

g. Aprende a cerrar la venta.

h. No temas los "no cierre".

i. Posiciónate como un verdadero consultor.

j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro.

El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight

Cuando vender no es suficiente: Cómprame, pero no olvides recomendarme

"La comunicación boca oreja, conocida en inglés como WOM (acrónimo de Word of Mouth) tiene importantes implicaciones para el marketing, porque influye en el comportamiento del consumidor y en sus decisiones de compra. Se trata, además, de una herramienta de comunicación más poderosa que la publicidad. Por estas razones, tanto académicos como directores de marketing desearían saber cómo gestionar el WOM y poder determinar el valor que tiene la recomendación de un cliente (customers’ referral value, CRV) para la empresa".

Cuando vender no es suficiente: Cómprame, pero no olvides recomendarme.

El profesor del IESE Julián Villanueva y el profesor de la Universidad de los Andes Guillermo Armelini proponen una metodología para estimar el valor de recomendación del cliente que se basa en la teoría de redes sociales.

La importancia del entorno social.

Investigaciones anteriores concluyen que la empresa puede gestionar las interacciones sociales entre los consumidores actuando como moderador y promoviendo las conversaciones entre clientes. Sin embargo, esta estrategia requiere identificar a los clientes que más se implican en la conversación y no resulta fácil.

Otra alternativa es dirigirse a los líderes de opinión, cuya influencia a menudo acelera la difusión de una innovación, pero tampoco es fácil detectarlos. Ante estas dificultades, resulta interesante desarrollar una métrica que permita evaluar la actividad de recomendación de los consumidores, independientemente de cuáles sean sus motivos para hacerlo.

Esta nueva metodología para evaluar el CRV cubre este vacío, pues se basa en la teoría de las redes sociales y tiene en cuenta las conexiones que existen entre los diferentes individuos, algo esencial en la comunicación informal, puesto que la gente no actúa de forma aislada. Además, esta aproximación permite entender mejor los factores que impulsan la actividad de recomendación, como si el vínculo que les une es más fuerte o más débil, es decir, si son familiares, amigos o sólo conocidos.

La investigación, realizada a partir de un modelo econométrico, estima que el CRV de un cliente depende de su contribución al proceso de adquisición de productos o servicios de las personas de su entorno y del valor económico de cada uno de ellos por separado.

Los autores han probado este nuevo modelo en el sector de la telefonía y lo han aplicado a las llamadas telefónicas locales realizadas en un periodo de 9 años (1998-2007) en una pequeña población de Argentina de menos de 4.000 habitantes. En este tiempo, la empresa tenía más de mil clientes, entre particulares y empresas. El estudio se centra en el servicio de Internet, que la compañía comenzó a comercializar en 1998, de forma que se tienen datos completos de la adopción y abandono de cada uno de los clientes.

Aunque el modelo funciona, tiene algunas limitaciones, porque requiere conocer las relaciones sociales existentes entre los diferentes grupos de clientes y se basa en la influencia de un cliente en sus contactos directos, pero no en los indirectos. Además, sólo se ha probado su validez en sectores que tengan una relación contractual con sus clientes.

Factores que influyen en la recomendación.

Los resultados muestran una correlación débil entre el valor de recomendación y el valor económico del cliente, en línea con estudios anteriores, lo que confirma que las empresas deberían segmentar a sus clientes atendiendo a ambos factores, y no sólo el económico, como suelen hacer.

Según este estudio, los clientes más valiosos no son necesariamente aquellos que tienen más capacidad de influir en las decisiones de compra de los otros, pero eso no significa que su poder de recomendación carezca de valor. De hecho, la investigación concluye que el poder de propagación social es un factor decisivo en la adquisición de un producto o servicio.

Las empresas deberían intentar identificar a los consumidores más activos en la actividad de recomendación, ya que pueden servir para atraer a nuevos clientes con una mínima inversión económica. Por otra parte, el valor económico que un cliente puede generar a través de las recomendaciones proporciona un buen método para segmentar a los clientes en función de su posibilidad de influir en el resto, el sueño de todo director de marketing.

La antigüedad de la relación y la frecuencia del uso del servicio también tienen un impacto significativo y positivo sobre el CRV. Los clientes leales generan valor para la empresa, no sólo por su consumo individual sino también por su poder de recomendación, dado que son más propensos a influir en aquellos que todavía no son clientes que aquellos que hace poco que contrataron el servicio.

Las empresas pueden promover sus productos dirigiéndose a sus clientes más antiguos y enviándoles información personalizada en la que se describan los nuevos productos y las nuevas promociones, porque indirectamente esto podría animarles a hablar más sobre esos productos al resto de personas de su entorno.

La fortaleza de los vínculos que unen a las personas de la red social es también un factor crítico. El valor de recomendación es mayor en los grupos a los que unen unos vínculos más fuertes. Las personas con una relación más estrecha, de matrimonio o amistad, por ejemplo, tienden a interactuar más frecuentemente que aquellas son sólo conocidas. Sabiendo esto, las empresas podrían estudiar a los grupos más interconectados dentro de la red, a través de herramientas de análisis de las redes sociales como los clicks o los grupos que se crean, y dentro de estos grupos, identificar a las personas más influyentes.

De esta forma, luego podrían lanzar acciones de marketing específicamente dirigidas a estos clientes “evangelizadores”, que podrían ayudar a acelerar el nivel de adquisición del producto. Además, los resultados muestran que las personas socialmente más conectadas son más propensas a tener un mayor CRV. Sin embargo, la proximidad física no es una variable significativa: el hecho de ser vecinos no resulta decisivo a la hora de predecir la adquisición de un servicio.

Fuente: Guillermo Armelini; Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight

Como persuadir a un cliente: Análisis y reconocimiento de lo que realmente quiere

"Cómo persuadir a un cliente es la pregunta número uno de vendedores alrededor del mundo, no importa el sector comercial, el área del mercado o el tipo de comprador.... siempre tendremos clientes más accesibles, más interesados y muchos más exigentes e indiferentes con nuestro producto."

Como persuadir a un cliente: Análisis y reconocimiento de lo que realmente quiere.

En la actualidad, muchas empresas a nivel mundial tratan de contestar su propia pregunta de como persuadir a un cliente a través de la innovación y la creación de productos completamente diferentes a lo antes visto en el mercado, nosotros te sugerimos una nueva respuesta: definitivamente, los clientes realmente quieren aquello que ya conocen y en lo que confían, los clientes prefieren lo clásico.
Como persuadir a un cliente.Reconociendo lo que realmente quiere.

Invierten millones y millones de dólares al año, tratando de desarrollar productos realmente revolucionarios a la vanguardia de nuevas tecnologías, con el objetivo de crear elementos que los clientes acepten con mayor facilidad.

Sin embargo, estudios recientes aseguran que en la actualidad, las compañías no necesitan ni invertir tanto tiempo, ni dinero en investigaciones y campañas que no traerán siempre los resultados esperados, especialmente en algunas circunstancias en las cuales los clientes prefieren utilizar los productos clásicos potencialmente mejorados o actualizados.

Para aprender a diferenciar aquellas ocasiones en las que necesitamos modificar o realmente desarrollar un nuevo producto, lo primero que debemos hacer es conocer a nuestro cliente, ¿en que aspectos?, muy sencillo, según su nivel de conocimiento y de experiencia con nuestro producto.

Tomemos en cuenta el mercado de las cámaras digitales, generalmente los clientes con un conocimiento básico y con una leve experiencia en fotografía, tienden adquirir nuevos productos, este tipo de clientes se fijan en los aspectos básicos de las cámaras, por lo tanto, estos aspectos son también compartidos por otras cámaras.

Sin embargo, aquellos clientes que son experimentados en el área y que poseen un conocimiento mucho más profundo, prefieren una misma categoría de producto, al que solamente se le han realizado modificaciones para mejorar su servicio o elementos únicos y que no tienen los demás.

Por lo tanto, a través del análisis de la experiencia y conocimiento del cliente sobre su producto, podrán definir con mucha más facilidad como persuadir a un cliente sin tener que invertir mucho dinero en la investigación de nuevos diseños y empleando este en la evolución del antiguo producto y la adecuación de estrategias de marketing apropiadas.

No obstante estudios anteriores demostraron que los clientes generalmente evalúan un producto basados en las comparaciones sobre su nueva presentación, no solamente en sus características únicas, sin embargo aquellos clientes mucho más experimentados, prestaron mucha más atención a aquellas características que no eran ofrecidas por otras marcas.

Como persuadir a un cliente: Diferenciando expertos, de novatos.

En un estudio realizado utilizando diferentes elementos como reproductores MP3, móviles y smarthphones, las investigaciones arrojaron un resultado evidente: los clientes experimentados prefirieron todos aquellos productos que les ofrecían características únicas respecto a los demás, mientras que los novatos realizaron su elección por el conocimiento de atributos elementales, tales como vida de la batería, diseño y espacio.

Conclusión.

La capacidad de persuasión puede ayudar a conseguir, probablemente, más y mejores resultados que ninguna otra habilidad, tanto es así, que puede constituir la principal diferencia entre el éxito y el fracaso.

Ya sabe, no necesita gastar más dinero realizando investigaciones, enfóquese hacia su nicho de mercado real y desarrolle nuevos atributos para un mismo producto.

Fuente: Managers Magazine.

Actitud, efectividad y eficiencia: Claves para gestionar una buena venta

"Pescar ballenas y no anchoas en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos."

Actitud, efectividad y eficiencia: Claves para gestionar una buena venta.

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

La importancia de las actitudes.

"O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.

También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

Vender bien para fidelizar.

Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar. Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

La excelencia comercial.

La excelencia comercial es el capítulo en el que más insiste Chiesa, y que se resume en diez consejos:

1. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

2. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.

3. Desarrolla un buen método de presentación.

4. Potencia tu credibilidad.

5. Aprende a torear los "NOS".

6. Aprende a defender tu precio.

7. Aprende a cerrar la venta.

8. No temas los "no cierre".

9. Posiciónate como un verdadero consultor.

10. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: Valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes.

Chiesa aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro.

El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

Conclusión.

Finalmente tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

1. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

2. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

3. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri /IESE Insight

La estrategia como factor de venta: Persuadir al cliente reconociendo lo que realmente quiere

"Como persuadir a un cliente es la pregunta número uno de vendedores alrededor del mundo, no importa el sector comercial, el área del mercado o el tipo de cliente, siempre tendremos clientes más accesibles, más interesados y muchos más exigentes e indiferentes con nuestro producto."

La estrategia como factor de venta: Persuadir al cliente reconociendo lo que realmente quiere.

Muchas compañías a nivel mundial tratan de contestar a una pregunta clave: Como persuadir a un cliente a través de la innovación y la creación de productos completamente diferentes a lo antes visto en el mercado. En realidad los clientes quieren aquello que ya conocen y en lo que confían, los clientes prefieren lo clásico.

Muchas compañías en al actualidad, invierten millones y millones de dólares al año, tratando de desarrollar productos realmente revolucionarios a la vanguardia de nuevas tecnologías, con el objetivo de crear elementos que los clientes acepten con mayor facilidad.

Sin embargo, estudios recientes aseguran que en la actualidad, las compañías no necesitan ni invertir tanto tiempo, ni dinero en investigaciones y campañas que no traerán siempre los resultados esperados, especialmente en algunas circunstancias en las cuales los clientes prefieren utilizar los productos clásicos potencialmente mejorados o actualizados.

Para aprender a diferenciar aquellas ocasiones en las que necesitamos modificar o realmente desarrollar un nuevo producto, lo primero que debemos hacer es conocer a nuestro cliente, ¿en que aspectos?, muy sencillo, según su nivel de conocimiento y de experiencia con nuestro producto.

Tomemos en cuenta el mercado de las cámaras digitales. Generalmente los clientes con un conocimiento básico y con una leve experiencia en fotografía, tienden adquirir nuevos productos, este tipo de clientes se fijan en los aspectos básicos de las cámaras, por lo tanto, estos aspectos son también compartidos por otras cámaras.

Sin embargo, aquellos clientes que son experimentados en el área y que poseen un conocimiento mucho más profundo, prefieren una misma categoría de producto, al que solamente se le han realizado modificaciones para mejorar su servicio o elementos únicos y que no tienen los demás.

Por lo tanto, a través del análisis de la experiencia y conocimiento del cliente sobre su producto, podrán definir con mucha más facilidad como persuadir a un cliente sin tener que invertir mucho dinero en la investigación de nuevos diseños y empleando este en la evolución del antiguo producto y la adecuación de estrategias de marketing apropiadas.

No obstante estudios anteriores demostraron que los clientes generalmente evalúan un producto basados en las comparaciones sobre su nueva presentación, no solamente en sus características únicas, sin embargo aquellos clientes mucho más experimentados, prestaron mucha más atención a aquellas características que no eran ofrecidas por otras marcas.

Como persuadir a un cliente. Diferenciando expertos, de novatos.

En un estudio realizado utilizando diferentes elementos como reproductores MP3, móviles y smarthphones, las investigaciones arrojaron un resultado evidente: los clientes experimentados prefirieron todos aquellos productos que les ofrecían características únicas respecto a los demás, mientras que los novatos realizaron su elección por el conocimiento de atributos elementales, tales como vida de la batería, diseño y espacio.

Ya sabe: No necesita gastar más dinero realizando investigaciones, enfóque su actividad empresarial hacia su nicho de mercado, y desarrolle nuevos atributos para un mismo producto.

Fuente: Alberto López/ Managers Magazine

Lo feo no se vende: Los seis estadios evolutivos de los productos y servicios

"El diseño es el alma fundamental de una creación del hombre que termina expresándose en sucesivas capas exteriores de un producto o servicio.” Steve Jobs.


Lo feo no se vende: Los seis estadios evolutivos de los productos y servicios.

Raymond Loewy, (1893/1986), francés de nacimiento y norteamericano de adopción es considerado como el “fundador” de la actividad del diseño industrial. En su larga trayectoria profesional realizó algunos de los iconos de la modernidad del siglo XX, como los logotipos de Shell, la botella de Coca Cola, los autobuses Greyhound o el paquete de tabaco de los Lucky Strike. Loewy también fue capaz de interaccionar con la tecnología, realizando importantes aportaciones en sus intervenciones en el avión supersónico Concorde y en la primera estación espacial Skylab. l

La actividad profesional de Loewy fue fructífera y de gran relevancia económica y social; no obstante, el aspecto más fascinante de este personaje fue él mismo. Su vida, su forma de pensar, la filosofía en general que aplicaba a todos sus actos, en resumen, la constante evolución en que vivió. Todo ello Loewy lo plasmó en una obra cuyo título inspira este artículo: “Lo feo no se vende” (Editorial Iberia, 1.955 para la edición española / 1.950 para la inglesa). En ella y de un modo que podríamos considerar entre lo inocente y banal, Loewy repasa su actividad y centra su “legado profesional”.

Hoy y por supuesto en un contexto muy distinto en la que fue escrita, esta obra tiene máxima actualidad, plasma los principios de la innovación, del valor añadido, de ir más allá del propio objeto para centrarse en el uso y el usuario y define magistralmente el primer eslabón evolutivo de los productos y servicios: “Lo feo no se vende”

Lo feo no se vende resume el primer eslabón en el consumo de la sociedad de 1.950, ésta empieza a tener asumida la función de los objetos que consume para iniciarse en los intangibles de los mismos; para ello la primera exigencia que les hace es que sean bellos y con una concepción morfológica propia. Ya no están dispuestos a introducir en sus hogares extraños y lejanos artefactos solo por el hecho que contribuyan a hacerles la vida más fácil.

Cuando asumimos la función de un producto, dejamos de otorgarle una licencia por la cual permitimos que un producto sea feo e inadaptadLa palabra bello no contiene en este caso solo una abstracción estética, bello significa también propio, “con lenguaje propio”.

Lo bello es también el primer eslabón en la evolución social de los productos; en base a él, se han desarrollado otros cinco:

2. Lo complejo no se entiende: Probablemente el segundo estadio de la evolución de todo producto. Cada vez tenemos menos tiempo y complejidad que conceder a la comprensión y uso de aquellos productos que nos rodean; el camino evolutivo lógico de las cosas es hacerlas sencillas, a integrarlas eliminando piezas, con superficies fluidas y sencillas. La tendencia en este punto es clara: A mayor complejidad en la función, menor complejidad estética. Dieter Rams el magistral conceptualizador de los productos Braun desde los 60’s recogió el testigo de Loewy y se centró en hacer productos tecnológicos sencillos y comprensibles.

3. Lo sobre especificado es caro: Esta frase resume uno de los máximos exponentes de la evolución del valor de las cosas: A falta de valor real de uso o función, añade a los productos valor material. Karl Elsener inventó en 1.891 “la navaja Suiza” y sin quererlo pasó a ser el mejor ejemplo de la sobre especificación. Cuando por falta de valor real tenemos que sobre especificar un producto, castigamos el margen del mismo doblemente: por el bajo coste que debemos asignarle para ser competitivo en el mercado y por el coste propio del material sobre especificado, el cual no contribuye al valor final del producto. La sobre especificación es también una característica de las etapas iniciales de los productos, donde la sociedad no tiene calibrado la correcta relación de valor / precio.

4. Lo nuevo asusta, en especial si es tecnológico: Por regla general, los consumidores tenemos baja tolerancia a lo realmente nuevo; nuestra comprensión admite pocos ítems nuevos, de este modo cuando nos enfrentamos a productos realmente nuevos no son fáciles de conceptualizar. Takeshi Uchiyamada el hoy Director y Vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Corp, recibió en 1.995 el encargo de dirigir el proyecto del primer coche híbrido que salió al mercado, el modelo Prius de Toyota; Uchiyamada decidió dotar al probablemente más tecnológicamente sofisticado modelo de vehículo existente en el mercado de una estética anodina y casi pasada de moda: Si a la sofisticada y disruptiva tecnología del Prius, se la hubiera vestido con una estética futurista, pocas personas se hubiesen atrevido a comprarlo.

5. El uso fideliza: Nuestra experiencia con un ordenador no está centrada exclusivamente en la interación con el producto cuando estamos trabajando; empezamos a construir dicha experiencia en el momento que compramos el producto, lo desembalamos, lo personalizamos a nuestras características y por supuesto cuando lo utilizamos. No hay nada con tanto poder de fidelización como las buenas experiencias, no hay campaña de marketing, anuncio televisivo o constructo de marca que supere una buena experiencia holística; algo que Steve Jobs tuvo muy claro desde el primer producto que conceptualizó. Las buenas experiencias no pasan de moda, resisten los cambios tecnológicos y en cierta medida son adictivas. Conceptualizar por experiencias supone poner en contexto holísitco toda la vida de un producto y verlo dentro del ecosistema del usuario. Conceptualizar por experiencias es la puerta de entrada al trinomio del valor: Producto, servicio y consumible.

6. El retail acoge: Hemos vivido una transición del valor tangible de las cosas al intangible, del valor del uso al de los atributos de representatividad; de este modo a los productos les hemos añadido una marca, que en muchos casos ha estado por encima del mismo producto. Hoy estamos en tránsito de la fuerza de la marca, a la fuerza de la filiación. Un logotipo resume una posición de quien lo lleva/utiliza; por el contrario una filiación a una marca resume la posición del usuario frente a la vida. Un logotipo necesita soportes donde colocarlo, las filiaciones necesitan un espacio definido donde maximizar la experiencia: El retail.

Este tránsito de marca a modelo de retail, lo describió perfectamente el genial diseñador de marcas Milton Glaser, en su logotipo “I Love New York”, donde consigue sublimar la experiencia vivencial de la ciudad en un grafismo. Hoy para maximizar la experiencia de marca y fidelizar al usuario es básico un acceso directo al mercado basado en explotar la vivencia de los productos; compañías como Inditex, Imaginarium, Abercrombie & Fitch, Desigual y un largo etc. así lo han entendido.

Conclusión.

De este modo y desde aquel iniciático “Lo feo no se vende” de Loewy en 1.950, hemos evolucionado los productos y las filosofías que los acogen pasando por 6 estadios distintos: Lo feo no se vende, lo complejo no se entiende, lo sobre especificado es caro, lo nuevo asusta, el uso fideliza y finalmente el retail acoge. ¿Cuál será la nueva filosofía integradora del futuro?.

Fuente: Antoni Flores/ Managers Magazine