Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave

"A día de hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación en la empresa...el reto consiste en cómo hacer para innovar más rápido, sistematizando los procesos".

Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.

La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.

Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.

El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.

Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.

Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.

Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.

Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.

Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.

Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.

Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.

Obtenga el compromiso del equipo directivo.

Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.

Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.

Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.

Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.

Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.

La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:

1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.

2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".

Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.

Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.

También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).

Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.

Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.

Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.

Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.

Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.

Cree un proceso para administrar las ideas.

Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.

El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.

El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.

Defina el proceso de evaluación de las ideas.

Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.

En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.

Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.

Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.

De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.

Fomente una cultura de innovación.

Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.

Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.

Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.

En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.

Defina métricas de innovación.

Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.

Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.

Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.

Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.

Conclusión.

Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.

Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.

Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.

Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”.

"Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar".

Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras”.

Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente.

Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà.

Traducir la innovación en un compromiso conjunto.

Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.

Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.

Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.

La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.

La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.

Fuente de inspiración.

¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?.

A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.

Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.

Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.

Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.

El marco adecuado.

Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.

Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.

En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.

Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.

Fidelidad a una idea.

Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.

En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.

Confianza compartida.

En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.

Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.
Conclusión.

La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido.

En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: "“Es un maratón, no es una carrera de velocidad. Debes tener un plan y tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”".


Fuente: Joaquim Vilà Vilar / IESE Insight.

Compromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?

"Tenemos que permitirnos y alentarnos a repensar cómo pensamos, en términos de compromiso y retención de nuestros colaboradores".

Compromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?.

¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden? Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas…

Posiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.

Si quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…

1. No existe el “de un día para el otro”: El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: Sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo.

Aunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: Son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.

2. El hecho de que Usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa que lo esté ni que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.

La mayoría de la gente si está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero.

Sea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano. El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga.

Ya no es así. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.

3. No hable de “injusticia”... no es justo: Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.

Tip: Más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.

4. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, no significa que se vayan a obtener los objetivos buscados por la Dirección, ya que lo que de verdad aprende el asistente a ese curso es lo que realmente importa.

Si, a pesar de que el beneficiado por la formación cree haber alcanzado algo positivo no responde a las cinco preguntas básicas (¿“qué fue lo que más te gustó”?, ¿“qué aprendiste de nuevo”?,¿“podrías aplicarlo”?, ¿lo aplicarías”, “¿cuándo”?) habrá malgastado su tiempo, y la empresa sus recursos... que siempre son limitados.

Tip: Asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.

Conclusión.

Empiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.

Genere algo más que compromiso (ENGAGEMENT) – en vez de focalizarse en retener a su capital humano...practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles a que empiecen a hacerlo...entonces solo tendrá que esperar para obtener los resultados deseados.

Fuente: Alejandro Delobelle /Managers Magazine.

La innovación sostenible que inspira el futuro de la empresa: Seis consejos prácticos para impulsarla y alcanzarla

"En el campo de la innovación, la colaboración adopta diferentes formas. Un modelo habitual es el de la triple hélice, que implica a empresas, instituciones académicas y administraciones públicas".

La innovación sostenible que inspira el futuro de la empresa: Seis consejos prácticos para impulsarla y alcanzarla.

El modelo de la cuádruple hélice añade a la sociedad civil, que en muchos casos diseña sus propios servicios y realiza aportaciones clave durante el proceso de innovación.

Sobre todo en el mundo de la empresa también están ganando impulso otros modelos de innovación, como la innovación abierta y el diseño centrado en el usuario.

En su análisis de estos modelos, Steven P. MacGregor, del IESE, y Tamara Carleton, de la Universidad de Stanford, consideran que ningún planteamiento prevalece sobre los demás. En realidad, cada uno aporta una potente lente para examinar la sostenibilidad en el futuro.

Seis consejos prácticos.

MacGregor y Carleton destacan seis elementos para lograr una innovación sostenible.

1. Compartir lo aprendido.

El desarrollo sostenible requiere un liderazgo compartido y la colaboración activa de los diferentes grupos de interés. Compartir lo aprendido durante el proceso de innovación permite involucrar a más personas y aumentar el impacto.

Por ejemplo, la colaboración de la empresa textil suiza Rohner Textil con el diseñador William McDonough le permitió convertirse en una de las primeras en aplicar el concepto "de la cuna a la cuna" (cradle-to-cradle).

Rohner Textil actualizó su visión corporativa en alianza con DesignTex, una empresa de diseño de tejidos estadounidense. Y también sumó al proyecto a otros actores relevantes en el proceso de producción (productores de lana, proveedores de tintes químicos y de telares o reguladores públicos). El resultado fue una espectacular mejora de los resultados y una reducción de costes, además de la comercialización del primer tejido cien por cien biodegradable.

2. Aprovechar las herramientas creadas por otros.

Compartir el conocimiento también es compartir herramientas. Si nos interesa la innovación sostenible, lo más sencillo (y lo más colaborativo, al fin y al cabo) es adaptar lo que han hecho otros con objetivos o metas similares.

Por ejemplo, un estudio de las administraciones públicas en ciudades europeas pequeñas y medianas ha proporcionado una metodología gratuita para comparar innovaciones.

Esta herramienta resulta útil para los ayuntamientos de otras ciudades y para los representantes de distintos colectivos ciudadanos a la hora de implementar proyectos de colaboración multihélice.

3. Implicar y capacitar a los usuarios finales.

Un buen diseño de la innovación empieza por comprender las necesidades de los usuarios finales e integrarlos en diferentes estadios del proceso de desarrollo.

Un experto en estrategia en los mercados emergentes destacaba este punto en el sector de las telecomunicaciones en África, muy fragmentado y regulado. Los reguladores y los innovadores deben distinguir los usuarios finales del resto de actores de la sociedad civil. Y no solo para comprender su influencia, sino también para mejorar la transferencia de conocimiento local.

4. Usar la tecnología para maximizar el alcance.

Hoy en día, las tecnologías de la información y la comunicación permiten a grupos de cualquier tamaño llegar a más personas que nunca en todo el mundo. Al disminuir los costes, aumentan considerablemente las posibilidades de crecer en términos de uso e impacto. Y dado que cada vez es más habitual compartir, aprovechar experiencias previas e implicar a los usuarios, un solo individuo puede lograr lo mismo que un gran grupo.

En este sentido, el tamaño no representa una limitación. La forma de captar valor de las unidades de menor tamaño sigue siendo más un arte que una ciencia. Pero cada vez existen más casos de éxito en los que la mentalidad propia de las start-ups, caracterizada por la agilidad, la experimentación y la tolerancia al fracaso, se impone en empresas tanto grandes como pequeñas.

5. Ir más allá del área principal de negocio.

A pesar de la crisis económica, sectores como el bancario no dejan de innovar. Buena muestra de ello es el BBVA, que en 2006 decidió crear una red global de innovación.

Se trata de un magnífico ejemplo del interés de una entidad por extender la innovación más allá de su área principal de negocio, compartiendo información sobre la propia red y sobre proyectos concretos. Estos apuntan la dirección de su próxima generación de productos y servicios, que no se ciñen necesariamente a sus actuales áreas de negocio.

En la actualidad, la red de innovación del BBVA es un ecosistema abierto que se apoya en más de cuarenta actores de ocho países.

6. Crear espacios para compartir.

Innovar es buscar incansablemente la próxima gran idea, por lo que hay que crear las condiciones que favorezcan la constante consecución de novedades.

Es primordial crear entornos para que las personas intercambien ideas, talento y experiencias. Y nos referimos a espacios como cafeterías u otros lugares en los que la gente se encuentre y pueda aportar su granito de arena.


Para elaborar el informe "Future Agenda", que hacía previsiones sobre el mundo en 2020, Vodafone organizó 50 talleres en 25 lugares diferentes de todo el mundo, en los que participaron unas 2.000 personas.

Las ideas que salieron de allí se difundieron más allá de los círculos de la empresa y encontraron eco en organizaciones tan diferentes como el Gobierno de Singapur o Discovery Channel.

Conclusión.

En palabras de MacGregor y Carleton, "estas seis lecciones aportan medios prácticos para buscar innovaciones sostenibles hoy". El objetivo de su actual investigación es trasladar esos esfuerzos innovadores de las empresas al día a día de las personas, para que también se beneficien en su entorno personal y social.

Fuente: Steven P. MacGregor y Tamara Carleton/ IESE Insight

Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.

"La capacidad de adaptación determina la permanencia de una empresa en el mercado y en 87% de los casos eso lo define el líder de la compañía. En el mundo de los negocios, lo único estable y permanente es el cambio"

Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.

Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.

Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.

Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.

En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.

Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.

1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.

•Examinar el mercado y las realidades competitivas.

•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.

•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.

◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.

•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:

a. La ausencia de una crisis importante y visible.

b. Demasiados recursos visibles.

c. Estándares de rendimiento bajos en general.

d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.

e. No ver más allá de la propia área funcional.

f. Poca honestidad y poca confrontación.

g. Negación, exceso de ocupación o estrés.

h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.

•Formas de aumentar el nivel de urgencia:

a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.

b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.

c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.

d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.

e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.

f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.

g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.

2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.

•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.

•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.

•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle

◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.

•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.

◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.

3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.

•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.

•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.

•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.

◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).

◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.

•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.

◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.

4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.

•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.

•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.

•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.

•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.

◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.

•Elementos clave de la comunicación efectiva:

a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.

b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.

c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.

d. Repetición.

e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.

f. Ser receptivo al feedback de las personas.


5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.

•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.

•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.

•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.

•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.

◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.

◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.

◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.

6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.

•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.

•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.

•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.

•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.

•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.

7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.

•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.

•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.

•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.

8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.

•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.

•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.

•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.

•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.

◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.

◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”

•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.

◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.

◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.

Conclusión.

Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.

Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.

Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.

Compromiso o retención del capital humano en la empresa: ¿Cómo hacer para que se queden?

¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden?.

Compromiso o retención del capital humano en la empresa: ¿Cómo hacer para que se queden?.

Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas. Posiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.

Si quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…

a. No existe el “de un día para el otro”. El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo. Aunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.

b. Porque usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa: 1. Que lo esté.2. Que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.

La mayoría de la gente, dentro del entorno laboral, SÍ está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que Usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero. Sea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano.

El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga. Falso. Ya no. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.

c. No hable de “injusticia”, no es justo. Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.

Tip: más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.

d. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, lo que la gente haga con lo que aprende es lo que realmente importa. Si viene ‘cargada’ positivamente de un curso y cuando llega nadie le pregunta al menos las cinco preguntas básicas:

1. ¿Qué fue lo que más le gustó?.

2. ¿Qué aprendió de nuevo?.

3. ¿Podría aplicarlo?.

4. ¿Lo aplicaría?.

5. ¿Cuándo?.

Tip: asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.

Conclusión.

Simplemente, hay que permitirnos y alentarnos a repensar cómo pensamos, en términos de compromiso y retención de nuestros colaboradores. Empiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.

Practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles, por qué no, a sus Clientes también, a que empiecen a hacerlo.

Fuente: Alejandro Delobelle - Facilitador, Consultor, Coach Ejecutivo/ Managers Magazine

Eficacia, eficiencia y excelencia empresarial: Estrategia y sistematización de la innovación en las organizaciones

"Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores".

Eficacia, eficiencia y excelencia empresarial: Estrategia y sistematización de la innovación en las organizaciones.

La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.

El dilema no es si innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. De acuerdo con mi experiencia, la mayoría de las empresas en América Latina innovan “al chispazo”. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.

Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación explico cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.

Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.

Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”.

Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.

Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.

Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como me decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.

Obtenga el compromiso del equipo directivo.

Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo he notado una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización.

Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.

Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.

Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.

Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.

La mayoría de las personas se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:

1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.

2. ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?.

Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.

Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarles en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.

También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).

Para que la gente se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.

Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.

Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.

Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.

Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.

Cree un proceso para administrar las ideas.

Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a dónde comunicarse cuando se les ocurre una nueva idea.

El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. Lo único que usted tiene que tener cuidado es no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.

El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado.

Algunas empresas en Costa Rica utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.

Defina el proceso de evaluación de las ideas.

Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluar las ideas y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización. En muchas de ellas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, quiénes son las personas que van a evaluar las ideas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores ideas.

Como decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.

Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.

De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.

Fomente una cultura de innovación.

Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación. Porque al final, las empresas no innovan, las que innovan son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito.

Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendedurismo, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador. Es por esto que la pregunta fundamental que yo hago para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta que escucho es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.

En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.

Defina métricas de innovación.

Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.

Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada uno puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.

Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea. Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.


Conclusión.

Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores. Lo único que hay que tener para innovar es la voluntad para ponerla en práctica.

Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine