La Mediación Comercial Internacional : Una alternativa extrajudicial para la resolución efectiva de discrepancias y posibles litigios nacidos del contrato comercial transfronterizo.

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  “Hoy en día existe una tendencia creciente en la búsqueda de vías pacíficas de solución de discrepancias. La extrema y generalizada lentitud de los tribunales hace que las empresas sean reacias a iniciar un proceso judicial tedioso, optando por otras vías alternativas que aportan una solución profesional y rápida a las discrepancias nacidas del contrato comercial internacional”.

I. La Mediación Comercial Internacional. 

La gestión de una operación de comercio internacional requiere de la capacidad, preparación y experiencia suficientes para resolver de manera competente todo tipo de conflictos de intereses. Así, el profundo conocimiento de los métodos de resolución de las discrepancias nacidas de la interpretación y/o ejecución del contrato comercial internacional constituye un elemento especialmente relevante para otorgar y reforzar la necesaria seguridad jurídica que debe caracterizar cualquier vínculo contractual, máxime si la relación entre las partes se desarrolla en un escenario que sobrepasa las fronteras nacionales.

Esta realidad implica que las partes implicadas en el acuerdo comercial transnacional deben decidir, con carácter previo a la firma del acuerdo, que vía es la más adecuada para dar solución a cualquier desavenencia surgida de las condiciones pactadas y reflejadas en el contrato en firme que da sustento legal a la operación comercial. 

 En este sentido, el recurso a la mediación, habitualmente impartida y gestionada por Cámaras de Comercio y otros organismos de carácter privado conocedores de la dinámica y el funcionamiento del comercio exterior, constituye otra alternativa legal de resolución voluntaria y amistosa de discrepancias en la vía extrajudicial, por la que los interesados tratan de evitar el acudir a los órganos ordinarios de justicia para solucionar una cuestión que, en principio, puede ser resuelta con predisposición al diálogo y que, de no llegar al acuerdo, abre la posibilidad de acudir a los tribunales. 

 a. Concepto.

En un mundo globalizado, en el cual la circulación de bienes y servicios es constante, la figura del mediador para gestionar conflictos en mercados internacionales es idónea, ya que puede facilitar la comunicación entre las partes en conflicto y crear un espacio de confianza para que las partes lleguen a un acuerdo. Se entiende por mediación la intervención de un tercero neutral en el conflicto de intereses creado por las partes, con la finalidad de ayudar a los contendientes a resolver el conflicto a través de la adopción de “una decisión propia”.

En la mediación el intermediario trata de aislar los problemas objeto de disputa para llegar a un acuerdo que satisfaga las necesidades y expectativas de los implicados en el conflicto. En este caso a intermediación comercial se caracteriza por: 1.La necesidad de contar con el consenso y voluntad de las partes para desarrollar su ejercicio 2. La intervención de un tercero, que además de ser imparcial debe presenciar y atender el supuesto desde la neutralidad 3. El método de acercamiento de posturas e intereses de las partes mediante la negociación y discusión del desacuerdo 4. El fin o acuerdo, al que se llega satisfaciendo los intereses de las partes implicadas 5. La confidencialidad inherente al proceso. Se trata entonces de una figura de resolución de litigios que está cobrando cierto auge entre los operadores del comercio internacional, en especial en países de tradición anglosajona. 

 En Canadá, por ejemplo, el “Financial Services Commision of Ontario”, reseña que los casos resueltos a través de la mediación han aumentado considerablemente. En el 2016 se resolvieron 16.107 casos, en el 2014 fueron 15.446 casos, mientras que en el año 2012 se incrementó considerablemente la suma de casos resueltos a 33.852. En el caso de EE.UU. en el año 2014 la Corte Estatal de Nueva York impulsó un programa piloto, en el cual el 20% de los casos presentados a Tribunales Comerciales se derivarían de forma automática a mediación, con esta medida se desea seguir liderando un sistema de Tribunales de primera clase propios de una gran economía y reducir recursos. 

 La mediación comercial internacional cuenta con grandes ventajas, entre las que cabe destacar el hecho de que la solución – en principio definitiva- del conflicto queda en manos de las propias empresas que se han visto atrapadas en una situación no deseada y nacida de las desavenencias sobre la interpretación y/o ejecución de lo acordado. Son ellas, y no un tercero -llámese juez o árbitro- las que poseen el poder y la libertad para decidir cómo solucionar las discrepancias surgidas del contrato, contando en todo momento con la indispensable ayuda y el apoyo del tercero que actúa en calidad de mediador.

En este sentido, y para que el proceso alcance los objetivos esperados, cobra especial relevancia la profesionalidad y cualidades de un intermediario que, en principio, es seleccionado por las partes para llevar a buen término un proceso iniciado con la finalidad de resolver sus diferencias, pues de las aptitudes, conocimientos, capacidades, habilidades y competencias del intermediario para el ejercicio del cargo depende buena parte del éxito en la resolución definitiva del litigio. 

 Así, el bagaje, prestigio y reconocimiento de la institución elegida es un elemento esencial, por constituir una de las claves para poder dar la respuesta más adecuada a las controversias iniciadas por las partes, sin necesidad de recurrir a la vía jurisdiccional ordinaria. La mediación se caracteriza por ser una figura extrajudicial de resolución de litigios ágil, rápida y económica, lo que, sin duda incide en la seguridad jurídica de las empresas implicadas en el conflicto. 

Así, y en principio, en pocos días o semanas es posible que las partes adopten las decisiones más adecuadas a sus intereses, minimizando las incertidumbres asociadas a la situación y evitando, en la medida de lo posible, que no se eternice el litigio y sus posibles, perniciosas y negativas consecuencias. 

 Asimismo las tarifas de la mediación son más económicas, ya que realmente son las partes las que solucionan su controversia y el mediador el intermediario que facilita e impulsa el proceso. b. El mediador: Funciones y actividad. La función del mediador se centra en el continuo asesoramiento en todas las fases del procedimiento: 1. Fase de pre-mediación. 2. Sesiones conjuntas de mediación. 3. Sesiones por separado con cada una de las partes. 

Un buen mediador contará con un alto grado de conocimiento negociador, planificando con suficiente antelación la estructura del marco propio de la negociación y desarrollando un proceso de verificación previa de los datos referentes a realidad de los hechos y los antecedentes. El éxito del procedimiento requiere y exige una serie de pautas básicas a seguir: 1. No negociar en primer lugar las cuestiones más complejas 2. No entrar en el detalle nada más comenzar el proceso 3. Plantear opciones realistas que puedan ser del interés de ambas partes 4. Impedir la adopción de posturas rígidas en la negociación 5. Fomentar la idea de solución asequible 6. Evitar que las partes se centren en un solo problema y/o cambien sus posiciones originales 7. Negociar por etapas llegando al acuerdo en cada una de ellas 8. Plantear las ventajas del acuerdo. 

 El mediador deberá contar con formación específica en "conocimientos jurídicos, psicológicos, de técnicas de comunicación, de resolución de conflictos y negociación, así como de ética de la mediación". En lo que al régimen de incompatibilidades para poder ejercer la mediación en es conveniente señalar que se caracteriza por su rigurosidad, afectando incluso al hecho de que el mediador elegido o cualquier miembro de su empresa u organización, haya actuado anteriormente a favor de una o varias de las partes en cualquier circunstancia, lo que le incapacitaría para entrar en la cuestión litigiosa y conocer la causa. 

Las regulaciones legales sobre la mediación son realmente dispares, exigiendo, en determinados supuestos, una formación específica sobre la materia para poder ejercer el cargo –se trata de garantizar la seguridad jurídica necesaria asociada a cualquier procedimiento, evitando así la participación de intermediarios que no cuentan con las capacidades ni los conocimientos necesarios para ejercer la mediación-. 

Sirva como ejemplo el caso de España, país en el que el 13 de diciembre de 2013 se aprobó el Real Decreto por el que se desarrollan determinados aspectos de la Ley 5/2012, de 6 de Julio, de Mediación en Asuntos Civiles y Mercantiles. Entre otras cuestiones el mencionado Real Decreto desarrolla la preparación que se precisa para poder ejercer como mediador. Concretamente, son necesarias, al menos, 100 horas de formación de las cuales, el 35 por ciento deberán de ser prácticas que incluyen ejercicios y simulación de casos y, de manera preferente, la participación asistida en mediaciones reales.

Esta formación se podrá adquirir en uno o varios cursos y deberá permitir al futuro mediador adquirir “los conocimientos necesarios, y dominio de las técnicas de la mediación y su procedimiento, de acuerdo con los principios y garantías que establece la ley, en especial respecto a los asuntos que no puedan someterse a mediación, el respeto a los derechos y legítimas expectativas de terceros, así como la responsabilidad del mediador".

 c. Fase previa al inicio del procedimiento mediador. 

Para el mediador el proceso comienza con el planteamiento que debe desarrollar sobre las necesidades, intereses y objetivos del proceso en lo que afecta a las partes implicadas, y su puesta en conexión con el conocimiento de los hechos que han derivado en la disputa. Posteriormente, pasará a establecer las reglas y normas que regularán dicho procedimiento, los posibles resultados señalados y esperados como objetivo, además de determinar cómo se va a gestionar la dinámica y número de las reuniones a concertar. 

Los abogados gestionan una tarea primordial, en primer lugar aconsejando la mediación como fórmula para resolver las discrepancias y, en una fase posterior, asesorando profesionalmente a su cliente en las distintas etapas del procedimiento. Su “modus operandi” varía respecto de la actuación en un pleito judicial, pues deben partir de argumentos basados en la cooperación para la resolución de la disputa, y nunca de la confrontación directa con la otra parte, que es lo habitual en la vía judicial. 

En este sentido no se debe olvidar que la mediación constituye, ante todo, un recurso amistoso que busca dirimir disputas originadas en diferencias y posturas encontradas. d. Solicitud de mediación comercial internacional como instrumento de resolución de discrepancias. El documento de solicitud de mediación cuenta con una forma y una estructura determinada 1. Datos del solicitante 2. Si comparece con abogado: Datos 3. Datos de la Parte Contraria. 4. Si comparece con abogado: Datos 5. En caso de ser dos o más los solicitantes de la mediación: Datos. 6. Documentación aportada, lugar, fecha y firma 7. Tipo de solicitud -Individual o todas las partes- 8. En caso afirmativo: Número de procedimiento, ¿se ha iniciado un proceso judicial? 9. ¿Existe cláusula de sometimiento expreso a mediación? SI –NO 10. Motivos por los que solicita la mediación. 

 e. El procedimiento de mediación: Pautas, fases y gestión. 

El procedimiento de mediación sigue las siguientes fases: 1. Propuesta de Mediación: Desde el momento que surge la controversia cualquiera de las partes implicadas puede realizar la propuesta de recurrir a la fórmula mediadora 2. Selección del Mediador: Realizada por las partes y basada en el consenso, de lo que se deriva que el candidato propuesto puede ser rechazado argumentando su “dudosa imparcialidad”.

La persona seleccionada debe aceptar su cargo como mediador determinándose, desde ese momento, la cuantía económica que va a percibir por el ejercicio y desempeño de sus funciones. El abono de los honorarios, al igual que el resto de gastos, se reparte equitativamente entre las partes, excluyendo de dicho concepto los que responden a la preparación del caso. 

Salvo que se pacte expresamente algo distinto, el procedimiento se encuentra regulado por una serie de normas: a. Tiene carácter voluntario, dependiendo siempre de la cooperación de las partes en la resolución de la controversia planteada. b. Cualquiera de los interesados puede retirarse en cualquiera de las fases de la mediación. c. El mediador es una persona neutral e imparcial y controla los aspectos propios de procedimiento, contando con la libertad para comunicarse por separado con cualquiera de las partes. d. El mediador decide cuándo se deben mantener las sesiones conjuntas con los implicados, y cuando por separado, así como el orden del día y el lugar y tiempo de cada sesión. e. No se aplican procedimientos de pruebas formales, al estilo de la vía judicial.

 f. Desarrollo de la mediación comercial internacional : Aspectos más relevantes. 

El proceso de mediación comercial internacional comienza con la negociación de los términos del posible acuerdo. En ella el intermediario colabora proactivamente con las partes centrando las causas de la disputa, escuchando sus argumentos y buscando alternativas de solución. Posteriormente espera que los implicados formulen su propuesta, pero si no consiguen desarrollar un acuerdo mutuamente aceptable, puede plantear, -con el consentimiento de las partes-, un convenio equitativo. 

 Su tarea finaliza cuando se alcanza un acuerdo por escrito, cuando el mediador da por fracasada la mediación o cuando alguna de las partes, o él mismo, abandonan el procedimiento mediador, en cuyo caso discutirá con los implicados la posibilidad de acudir a un arbitraje u otra fórmula de resolución de conflictos. Llegados a la renuncia y el abandono del procedimiento, las partes podrán igualmente recurrir a la vía judicial, resolviendo definitivamente en los tribunales lo que no ha sido posible hacer de forma amistosa. 

En el caso de que si se alcance el acuerdo, los representantes de las partes redactarán por escrito un borrador de convenio, incorporando los términos del mismo. Tras su revisión y después de que los interesados muestren su conformidad con los contenidos, se le dará forma jurídica. 

 g. La figura de la Mediación en la UE.

 La vía extrajudicial de resolución de litigios tiene una importancia capital como herramienta para facilitar el acuerdo definitivo y la componenda sobre las discrepancias surgidas entre las partes en relación a la interpretación y/o ejecución del contrato comercial que sustenta el interés y la operativa correspondiente. 

Las autoridades de la Unión Europea han sido plenamente conscientes de dicha realidad, así como del efecto que genera la mediación liberando a los tribunales ordinarios de una parte de la pesada carga que supone el gran número de casos a resolver, lo que ha terminado por generar la masificación de los juzgados, además de constantes retrasos y un sinnúmero de causas pendientes.

 Así, la Directiva 2008/52/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 21 de mayo de 2008, sobre ciertos aspectos de la mediación en asuntos civiles y mercantiles, en su exposición de motivos expresa que el objetivo de la mediación no es otros que asegurar un mejor acceso a la justicia, como parte de la política de la Unión Europea encaminada a establecer un espacio de libertad, seguridad y justicia, debiendo abarcar el acceso a medios tanto judiciales como extrajudiciales de resolución de conflictos.

 II. Conclusión. 

La creciente complejidad y las incertidumbres que definen y caracterizan el moderno escenario internacional de los negocios obligan a cualquier empresa a adoptar, desde la prudencia y la estrategia, todas las medidas necesarias para alcanzar los objetivos comerciales previstos, minimizando los posibles riesgos. 

En este sentido es evidente que elaboración del correspondiente contrato constituye una herramienta esencial para otorgar la necesarias garantías y la seguridad en el desarrollo operativo de las transacciones, pero también se debe pensar en la posibilidad de que surjan, entre las partes implicadas, las temidas discrepancias y posturas encontradas en relación a su contenido e interpretación. 

Llegada la situación – con anterioridad se habrá decidido sobre la disyuntiva de acudir a los tribunales o resolver el litigio surgido en la vía extrajudicial, incluyendo en el correspondiente acuerdo una cláusula específica que así lo exprese- se activará la figura elegida con la finalidad de dar una respuesta satisfactoria a los intereses y expectativas de las partes. 

 Así, la mediación comercial internacional se conforma como una opción y una alternativa especialmente relevante para alcanzar la resolución rápida y segura de los problemas y discrepancias surgidos en relación al contrato. Un procedimiento en la que los implicados actúan como los verdaderos protagonistas en la búsqueda de la solución y en el que el tercero, neutral e imparcial y seleccionado previamente por los mismos, gestiona de una forma profesional, activa y proactiva las distintas fases del mismo, centrando las causas que han generado la disputa, reuniéndose, escuchando los argumentos esgrimidos, buscando las correspondientes alternativas y midiendo los tiempos. 

Se trata, en definitiva, de una forma amistosa y una oportunidad de resolver el conflicto generado sin necesidad de acudir a la vía judicial en la figura de los tribunales ordinarios de justicia, teniendo en cuenta que no es obligado llegar al acuerdo, que las partes pueden desistir del proceso en cualquiera de sus fases, y que en el caso de que no exista la convergencia deseada en la solución se abrirá la posibilidad de acudir a juicio. 

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación

"Saber negociar es un arte imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial".

Management y estrategia empresarial: Los cuatro errores habituales que terminan por hundir una negociación.

Frecuentemente afirmamos que la negociación es un arte, que se debe regir por un criterio de eficacia, puesto que con ella tratamos de conseguir un propósito o construir la mejor solución posible, a partir del intercambio de los argumentos más acertados y los puntos de vista más completos.

Saber negociar es imprescindible y necesario en cualquier ámbito de la vida, pero especialmente en el mundo empresarial, donde a los directivos a los que se les exige que dominen este arte. De no hacerlo, se les dificultaría enormemente la toma de buenas decisiones, la construcción de acuerdos y la marcha de sus compañías.

A pesar de su importancia, todavía se observan tendencias ineficaces y recurrentes, asentadas en la sociedad, que muchos profesionales cometen a la hora de emprender una negociación, como por ejemplo:

1. Darle más importancia a la forma que al fondo.

Un argumento brillante no encierra necesariamente una buena propuesta, ni un discurso bien armado, bien expuesto y bien defendido es necesariamente la mejor herramienta para alcanzar un acuerdo. El carisma, el magnetismo, la cintura verbal no dan legitimidad ni eficacia a las proposiciones. Es el fondo lo que debe contar. La forma del discurso debe estar construido sobre un fondo que acompañe la propuesta, y que no la sustituya. Del mismo modo la torpeza formal, aunque lo dificulta, no debería impedirnos considerar una buena proposición.

2. Confundir el desacuerdo con el desagrado.

Con un interlocutor se puede estar en desacuerdo sin estar en desagrado. El que opina diferente no es un “equivocado”, sencillamente tiene otra opinión, ha llegado a otra conclusión o maneja otros datos. La arrogancia de pensar que la forma propia de ver el mundo es la única válida y debería ser universal, es una postura inmadura, propia de perfiles poco desarrollados y, por ello, nunca válida para un negociador.

Los partidarios de la visión única de la vida están descalificados para la empresa. Además, el ser humano tiende a la reciprocidad. Si uno escucha, es más fácil que le escuchen y si uno se siente respetado, es más fácil que respete.

3. Ser agresivo cuando queremos ser firmes.

Firmeza y agresividad son cosas distintas. La firmeza es la defensa de la opinión propia sin agresiones, la agresividad no lo es. Se puede ser firme y tender puentes de entendimiento, desde el respeto y la consideración con el otro. La firmeza hace espacio al punto de vista divergente sin aceptarlo y sin dejar de combatirlo, pero frecuentemente pretendiendo ser firmes nos ponemos agresivos. Como resultado, se deteriora la relación y hacemos el acuerdo más difícil.

Además si se tiene en cuenta que frecuentemente nos solemos encontrar con los mismos interlocutores repetidamente, es inteligente ser firme, al tiempo que cuidamos la relación. En este punto conviene recordar que la descalificación personal, las salidas de tono, ni qué decir los insultos, son muestra de bajo nivel y falta de preparación. Y aunque el sarcasmo y la ironía, si bien pueden ser muestras de ingenio y rapidez mental, están categorizadas como formas violentas de comunicación.

4. Igualar el respeto con la educación.

Escuchar al otro sin interrumpirle es buena educación. Atenderle sin hacer gestos, poner muecas, iniciar conversaciones mientras nuestro interlocutor habla, no es respeto, es una mínima educación. El respeto consiste en valorar los argumentos del otro como si este pudiera tener razón, es darle a nuestro interlocutor el valor suficiente para entender que lo que dice, merece ser considerado, aunque no se esté de acuerdo y querer entender sus argumentos y contrastarlos honestamente, antes de defender el propio punto de vista.

Conclusión.

Salir de una negociación sin haber aprendido nada, sin haber completado, de ninguna manera, tu punto de vista es un síntoma de cerrazón, rigidez mental e incapacidad, pero lamentablemente es otro error que muchos profesionales siguen cometiendo estos días.


Fuente: Gonzalo Martínez de Miguel- Experto en Liderazgo y Director de INFOVA/ Executive Excellence.

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

"El modelo de de Harvard es muy limitado cuando se trata de llevar a cabo procesos de negociación en escenarios multiculturales complejos, donde la diferenciación cobra especial relevancia."

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

Imagine que está a punto de iniciar un proceso de negociación con personas de diferentes culturas. ¿Cuál sería la manera más efectiva para obtener los mejores resultados? Algunos teóricos y expertos en negociación internacional aplican el modelo de Negociación de Harvard.

No obstante, si bien este modelo ofrece un enfoque estratégico para llevar a cabo un buen proceso de negociación, su alcance es muy limitado en contextos multiculturales, pues no tiene en cuenta el impacto que tienen diferencias culturales.

Si está negociando a nivel intercultural ya sea con clientes, socios o colegas de otros países, es importante, en primer lugar, que tenga presente que cada uno de ellos tiene diferentes expectativas y supuestos culturales sobre los cuales se debería desarrollar una negociación y en segundo lugar, que encuentre la manera adecuada para gestionar dichas diferencias.

El "Modelo de Negociación Harvard" es una herramienta conceptual muy útil que le ayudará a ver los componentes de la negociación de manera más clara. Sin embargo, por sí sola le puede llevar al fracaso intercultural. Añadiendo un poco de inteligencia cultural a la receta de Harvard, puede construir una estrategia de negociación superior, a prueba de culturas.

Analicemos brevemente los cuatro principios en los que se basa el modelo y los factores interculturales que podrías integrar a cada uno:

1. Tener en cuenta los intereses o deseos de las partes: Este principio consiste conocer los deseos intrínsecos del otro y saber qué motiva sus requerimientos.

El modelo enfatiza la importancia de separar a las personas de su objetivo de negociación y comprender por qué dicho objetivo les es importante. Para recabar dicha información lo que sugiere el modelo es preguntarlo directamente. ¿Pero qué sucede en un encuentro intercultural?.

Es muy posible que algunos participantes no quieran revelar sus motivos explícitamente, se sientan ofendidos por la forma en que formulas tus preguntas o sientan que no han desarrollado la confianza necesaria como para compartir ciertos detalles y por consecuencia, pierdan el interés en la negociación.

2. Formular opciones que satisfagan a las partes: Este principio supone que si todos participan activamente en la negociación, se esfuerzan por ser creativos, ponen sobre la mesa sus intereses y opiniones opuestas, se pueden conseguir mejores resultados.

Desafortunadamente, durante un encuentro intercultural es muy difícil que todos participen de la misma manera y más aún, que todos pongan sobre la mesa sus opiniones contrapuestas. Muchas culturas prefieren evitar el conflicto, lo ven como algo malo que perjudica las relaciones y la armonía del grupo. Por esta razón, en la mayoría de los casos evitarán expresar su desacuerdo abiertamente.

3. Elegir criterios objetivos para la toma de decisiones: Este principio es el corazón del modelo y se basa en establecer criterios externos que faciliten la conciliación de posiciones opuestas y permitan lograr un acuerdo.

Lo que sucede a nivel intercultural es que algunas culturas en ciertos casos prefieren permanecer en la subjetividad. Muchas veces factores como la confianza, las relaciones y la experiencia, suelen tomar precedencia sobre otros criterios objetivos en un proceso de negociación.

4. El acuerdo detallado y definitivo: Una vez que se han establecido los criterios de decisión y estos se aplican a las opciones formuladas, se podrá llegar a un acuerdo óptimo para todos. Según este principio, se debería elaborar un acuerdo claro que evite ambigüedades y no requiera negociaciones adicionales.


Conclusión.

Para muchas culturas, los contratos siempre pueden ser renegociados y sólo representan una guía de acción que plasma los aspectos más importantes del acuerdo y que no debería ser demasiado minucioso y mucho menos rígido.

¿Cómo ajustaría su estilo de comunicación y su comportamiento en cada uno de estos principios, para llevar a cabo un proceso de negociación a prueba de culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Cotitularidad y creación de valor en las patentes compartidas: El éxito pasa por la elección del socio adecuado

"Para lograr los mejores resultados al desarrollar patentes compartidas, es fundamental elegir el socio adecuado, delimitar bien los acuerdos y promover la confianza entre las partes".

Cotitularidad y creación de valor en las patentes compartidas: El éxito pasa por la elección del socio adecuado.

Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.

El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examina las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.

Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.

Tenga en cuenta los inconvenientes.

Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.

Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.

La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.

Evalúe los riesgos.

En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos.

Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.

También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.

Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.

La universidad, su mejor aliado.

Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.

Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.

En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.

¿Qué pertenece a quién?.

A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.

Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.

Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.

Forje la confianza.

En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.

Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.

En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.


Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.

Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist

"Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender la lección sobre la marcha perdiendo millones de dólares".

Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.

Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.


El caso MacDonals en Europa

El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.

En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.

Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.

La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.

El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.

Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.

Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.

Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.

El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.

Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.

En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.

Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:

1.La construcción de la relación.

¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.

2.Identificación de las necesidades del cliente.

¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.

3.Presentación de la propuesta.

¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.

4.El acuerdo de compra.

¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.

5.Seguimiento e implementación.

¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.

Conclusión,

Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.

¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural

"La formación intercultural se está convirtiendo en un elemento primordial en los programas de desarrollo de muchas organizaciones en todo el mundo, con independencia de su tamaño o sector en el que desarrollan su actividad".

Negocios en entornos globales: Las catorce preguntas estratégicas que indican el camino hacia la efectividad intercultural.

El proceso globalizador, sumado a los avances tecnológicos, implica que ya no sea necesario viajar a otro país para tener algún grado de exposición internacional, pero nadie duda que es del todo imprescindible contar con los conocimientos necesarios en éste ámbito para poder abordar la actividad en entornos globales con garantías.

A continuación se exponen una serie de preguntas que le pueden orientar sobre las pautas a seguir y el grado de preparación para hacer frente los complejos desafíos y oportunidades para trabajar en un contexto internacional:

Preguntas de conciencia cultural.

Son las preguntas básicas de conocimiento y reconocimiento del impacto de las diferencias culturales, que por lo general implican algún grado de choque cultural.

Se enfocan en el “qué” y el “por qué” y responderlas le permitirá reconocer la influencia que tiene la cultura en el estilo de trabajo y comunicación de las personas y descubrir las oportunidades y beneficios que representa la diversidad cultural.

1. Las generalizaciones y los estereotipos culturales, ¿son perjudiciales o útiles?.

2. ¿Por qué las personas de distintas nacionalidades parecen comportarse de manera diferente en las reuniones?.

3. ¿Por qué parece que algunas culturas siempre quieren resolver rápidamente las cosas?.

4. ¿Por qué a algunas culturas les toma tanto tiempo llegar al acuerdo?.

5. ¿Por qué a veces le responden “sí” cuando en realidad quieren decir “no”?.

6. ¿En qué situaciones no se trata de “la cultura”?.

7. Si todos los miembros de nuestro equipo fueran del mismo país, ¿sería más o menos efectivo?.

8. Cuando viajo al extranjero, ¿debería adaptarme a su cultura? Si es así, ¿hasta qué punto?.


Preguntas de estrategia intercultural.

Se trata de preguntas de resultado que ahondan más allá del choque cultural y que identifican en la diversidad cultural una fuente de fortaleza competitiva.

Se enfocan en el “cómo” y las respuestas brindan guías de acción para elaborar estrategias de ajuste cultural que permitan generar mejores resultados al trabajar entre personas de diferentes países.

1. ¿Cómo podemos construir relaciones laborales productivas con otras culturas?.

2.¿Cómo puedo evitar ofender a personas de otras culturas?.

3. ¿Cómo puedo lograr que diferentes culturas trabajen en un mismo concepto de deadline?.

4. ¿Cómo puedo asegurarme de que las necesidades y perspectivas de cada país sean consideradas sin tener que añadir más tiempo a cada proyecto?.

5. ¿Cuál es la mejor manera de influenciar a un interlocutor con otra cultura?.

6. ¿Cómo puedo mejorar la efectividad del negocio mientras tengo que hacer frente a desafíos globales crecientes que requieren cooperación internacional?.

Diversos estudios han demostrado que trabajar en un contexto multicultural dónde no se realizan ni responden estas preguntas, puede requerir más tiempo en la ejecución de proyectos, mayor frustración y malos entendidos, menor productividad en el trabajo, reducción de ingresos, relaciones laborales conflictivas y pérdida de oportunidades.

Conclusión.

La formación intercultural podría ayudarle a Ud. y a su organización a formular las preguntas correctas en términos de efectividad intercultural y a su vez, a responderlas adecuadamente a través del desarrollo de Inteligencia Cultural.

¿Ha podido encontrar la respuesta a alguna de preguntas mencionadas? ¿Cómo lo ha hecho?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Necesidad de proteger la información en las relaciones comerciales: Sentido y significado del Contrato de Confidencialidad

"Contar con un modelo adecuado de contrato que facilite la negociación a la vez que proteja jurídicamente a la Parte que suministra la información confidencial puede evitar muchos problemas".

Necesidad de proteger la información en las relaciones comerciales: Sentido y significado del Contrato de Confidencialidad.

El Contrato de Confidencialidad es un acuerdo entre dos Partes por el cual se comprometen a que ciertas informaciones que se van a suministrar en el transcurso de una relación comercial permanecerán confidenciales. Este tipo de contrato se utiliza habitualmente cuando una empresa o persona física ha desarrollado un proceso secreto o un nuevo producto que quiere que la otra parte fabrique o lo valore como paso previo a la concesión de una Licencia de Fabricación o de un Contrato de Transferencia de Tecnología.

En ocasiones resulta difícil a las empresas llegar a un acuerdo con la otra Parte acerca de cómo preservar la información confidencial, lo cual provoca retrasos y discusiones en la negociación e incluso puede poner en peligro el resultado final de la misma. En este sentido, es aconsejable que las empresas dispongan de un Modelo de Contrato de Confidencialidad que sirva para proteger sus intereses y a la vez no sea excesivamente complejo de negociar, de tal forma que no retrase la puesta en marcha de nuevos negocios y proyectos.

Funciones del Contrato de Confidencialidad.

Los Contratos de Confidencialidad tienen las siguientes funciones:

1. Proteger la información técnica o comercial que no se desea divulgar a terceros: Una o ambas Partes se comprometen a no divulgar la información recibida de la otra Parte. Si la información se revela a otra persona o empresa, la parte perjudicada tiene motivos para reclamar un incumplimiento de contrato y, además, puede reclamar daños y perjuicios cautelares y económicos.

2. El uso de acuerdos de confidencialidad puede prevenir la pérdida de derechos de valiosos derechos de propiedad intelectual: Un Contrato de Confidencialidad redactado correctamente puede evitar, por ejemplo, el perjuicio o incluso pérdida de derechos de patente.

3. Los acuerdos de confidencialidad definen exactamente qué información puede y no puede ser divulgada: Esto se logra generalmente mediante la clasificación de la información específicamente como confidencial o reservada. La definición de este término está, por supuesto, sujeto a negociación. Como es de imaginar, la empresa o persona que revela la información confidencial (el “divulgador”) tratará que la definición sea lo más amplia posible, mientras que la empresa receptora de la información confidencial (el “receptor”) preferirá una definición restrictiva y centrada en aspectos concretos.

Tipos de información protegida.

El tipo de información que se puede incluir en un Contrato de Confidencialidad es muy amplia; cualquier información que se proporcione a la otra parte puede considerarse confidencial y especialmente: conocimientos técnicos, prototipos, dibujos de ingeniería, software, resultados de pruebas, herramientas, sistemas y especificaciones, etc.; así como datos financieros e informaciones comerciales (por ejemplo acerca de los clientes) de cada una de las Partes.

La mayoría de los Contratos de Confidencialidad excluyen ciertos tipos de información a partir de la definición de la información confidencial. Es muy importante que el receptor de la información incluye estas excepciones en el Contrato. Algunas excepciones comúnmente empleadas son la información que el destinatario pueda demostrar que tenía antes de la recepción de la información proporcionada por la otra Parte, la información que llegue a su conocimiento a través de fuentes de información pública, la información que haya obtenido el destinatario a través de un tercero que tenga un derecho de propiedad industrial o intelectual sobre ella o la información que ha sido creada de manera independiente por la otra Parte.

Ejemplo de cláusula de información confidencial.

Tiene la consideración de Información Confidencial, a los efectos de este Contrato, toda información susceptible de ser revelada de palabra, por escrito o por cualquier otro medio o soporte, tangible o intangible, actualmente conocido o que posibilite el estado de la técnica en el futuro, que sea intercambiada entre las Partes como consecuencia de este Contrato y que una de las Partes considere confidencial y así se lo transmita a la otra Parte.

[Párrafo opcional] Las Partes incluyen como Anexo 1 de este Contrato una “Lista de Elementos de Información Confidencial” que se darán a conocer a la otra Parte, a partir de la firma del presente Contrato. Posteriormente, las Partes podrán añadir a dicha lista otros Elementos de Información Confidencial, que igualmente tendrán dicha consideración a efectos del objeto de este Contrato.

Tratamiento de la información.

El Contrato de Confidencialidad también puede limitar el uso que hace cada Parte de la información confidencial. Por ejemplo, puede especificar que la información confidencial se va a utilizar sólo para evaluar el producto de la otra Parte y que so se podrá utilizar en los negocios propios.

Un aspecto importante que debe ser tratado en cualquier Contrato de Confidencialidad es el de los usos que se harán de la información confidencial. Por lo general, cada Parte tratará la información confidencial de la otra Parte de la misma manera que la trataría para sí misma.

Sin embargo, este tratamiento sólo es aceptable si el destinatario ha establecido normas para el manejo de información confidencial como, por ejemplo, limitar el acceso a la información u otros métodos para preservar los secretos. Por lo tanto, antes de firmar un Contrato de Confidencialidad, es aconsejable investigar las prácticas de la otra Parte acerca de cómo trata su propia información.

Si esas prácticas son deficientes o incluso inexistentes, deben incluirse en el Contrato de Confidencialidad disposiciones específicas relativas a la limitación del acceso a la información confidencial (por ejemplo, marcando claramente la información como “confidencial”).

Duración del Contrato de Confidencialidad.

El Contrato debe establecer un período de tiempo durante el cual se realizarán las revelaciones entre las Partes y el período durante el cual la confidencialidad de la información se ha de mantener. Erróneamente algunos contratos de confidencialidad, sólo especifican uno de estos períodos de tiempo. Además, incluso si se especifican ambos períodos de tiempo, es importante asegurarse de que la fecha de inicio se establece para el período de tiempo durante el cual la confidencialidad de la información que se ha de mantener. Si esta fecha de inicio no se establece pueden surgir problemas en el cumplimiento del contrato.

Conclusión.

Hay varias situaciones en las que un Contrato de Confidencialidad es apropiado y puede ser propuesto a la otra Parte durante el transcurso de una negociación comercial.

Contar con un modelo adecuado de contrato que facilite la negociación a la vez que proteja jurídicamente a la Parte que suministra la información confidencial puede evitar muchos problemas, no solamente en la relación comercial entre las Partes, sino también en cuánto a los perjuicios de un potencial mal uso de esa información considerada como confidencial.

Fuente: Global Negotiator

Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones , creado por Bain & Company

"Cuando las compañías se ven abrumadas por los problemas en el proceso de toma de decisiones, la respuesta es hacer un ‘borrón y cuenta nueva’ del mismo. Esto en la práctica supone encarrilar las decisiones por la senda del éxito dando respuesta a cuatro sencillas preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?".

Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones RAPID, creado por Bain & Company.

La incertidumbre con respecto a los roles y a las responsabilidades puede entorpecer hasta las decisiones más claras y correctamente estructuradas.

Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por el uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave.

El término RAPID responde a las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los principales roles en todo proceso de toma de decisiones:

1. Recomendar: Quien cumple esta función dirige el proceso de la toma de la decisión y es responsable de proponer cursos de acción alternativos después de obtener y evaluar toda la información pertinente.

2. Acordar: Los encargados de acordar una recomendación son aquellos que han de refrendarla antes de que la misma siga adelante. Normalmente se trata de ejecutivos con responsabilidad por el cumplimiento de leyes o normas técnicas.

3. Realizar. (en inglés P, por perform): Esta función corresponde a la persona o al grupo de personas que deberán ejecutar la decisión de forma pronta y eficaz.

4. Informar: Los responsables de proporcionar información suministran los datos en que se basa toda decisión acertada. Además aportan sus propios juicios sobre las propuestas. Están facultados para proporcionar información para una recomendación, pero no de vetarla.

5. Decidir: A su debido tiempo, la decisión la tomará determinada persona (los usuarios de RAPID tienden a decir que esa persona “tiene la D”). Quien tiene la D es quien toma la determinación de comprometer a la organización a un curso de acción determinado. Encomendar la D a una sola persona asegura de que la responsabilidad resida en un único punto.

El caso ECG.

A la compañía ECG – el Grupo de sistemas integrados y de comunicaciones de Intel – le resultaba difícil decidir el contenido de una hoja de ruta para el desarrollo de productos, por ser muchos los ejecutivos que querían participar en su determinación: El director general y director de comercialización a cargo de cada una de las áreas de productos -aplicaciones industriales, automovilísticas y de comunicaciones- y el director de planificación estratégica de ECG, que se ocupaba de esas tres áreas.

Junto con su equipo, Doug Davis, que era entonces el director general de ECG, decidió asignar la D para la decisión sobre la hoja de ruta de productos al director de planificación estratégica de ECG, que era la persona que estaba en mejores condiciones para lograr soluciones de equilibrio entre todas las áreas de productos de la unidad. El cometido de suministrar información fue asignado a los directores de productos.

La ejecución no estuvo totalmente exenta de dificultades. Algunos directores generales de productos, por ejemplo, no se contentaron con limitarse a ofrecer información, sino que criticaron las decisiones de los directores de planificación estratégica una vez adoptadas. Pero Davis reforzó los nuevos roles y el proceso de adopción de decisiones no tardó en desarrollarse en forma ordenada y mucho más rápidamente. “Ya no tenemos que insistir tanto en estas cosas”, señala.

La toma de decisiones estratégicas: Cómo definir los diferentes roles.

¿Cómo pueden definirse los roles de decisión y hacer que se adopten en su compañía? Para empezar, seleccione unas pocas decisiones clave. Va a ser necesario que la gente se acostumbre a los nuevos roles y que el proceso de decisiones tenga apoyo y guía desde el grupo de liderazgo. El centrarse en unas pocas decisiones hará que sea más fácil lograr que éstas empiecen a funcionar notablemente mejor, creando una mayor cantidad de momentum tras el cambio que un esfuerzo muy amplio con poco progreso perceptible.

Adicionalmente, asegúrese de que cada decisión tiene una sola “D” y que el ejecutivo responsable de este rol cuenta con las facultades necesarias. Para reforzar el rol central de la “D”, use la “A” sólo donde sea indispensable y apoye a la “D” para mantener a las “I” dentro de su rol de informar (y no de codecidir). Finalmente, una vez que una decisión sea tomada, asegúrese de que la “P” se pone en acción de inmediato, evitando que el resto de los participantes se pongan a revisar la decisión. Una vez que la “D” ha actuado, es tiempo de ejecutar.

Nota: RAPID es una marca registrada de Bain & Company, Inc.

Fuente: José Ignacio-Rios-Bain Company/ Managers Magazine

Inteligencia cultural y estrategias para para negociar el acuerdo: Cinco claves para descifrar y manejar las comunicaciones indirectas

"Aquellas personas que son de culturas de comunicación directa, perciben la confrontación, la franqueza y la objetividad en el trabajo como algo primordial para el éxito profesional".

Inteligencia cultural y estrategias para para negociar el acuerdo: Cinco claves para descifrar y manejar las comunicaciones indirectas.

Cristián es un excelente profesional brasileño que hace un año fue enviado a liderar la oficina de una importante multinacional en Colombia. Sin embargo, aún no ha logrado construir una dinámica de trabajo efectiva con su equipo local.

No ha podido obtener la colaboración que espera, ni entender las comunicaciones indirectas de los colombianos. Además, cinco perfiles muy valiosos para la compañía abandonaron el equipo en menos de seis meses, pensando que Cristián no es un buen líder, que pone muchas barreras y que tiene un estilo demasiado rudo.

Existen muchas culturas en el mundo que evitan cualquier tipo de confrontación en el trabajo. En especial en algunos países de Asía cómo Tailandia, Filipinas o China, y en algunos países latinoamericanos como Ecuador o Colombia.

Por lo general, cuando se está negociando un acuerdo en este tipo de culturas, el primer compromiso verbal que se establece entre las partes, es principalmente una muestra de respeto, de interés en la relación, y en ocasiones, una forma de evitar un potencial conflicto.

Así como en el caso de Cristián, muchos gerentes alemanes, estadounidenses y de otras culturas que tienden a comunicarse y manifestar sus opiniones de manera relativamente directa, chocan con este aspecto cultural al ser asignados para liderar oficinas en países con culturas que se comunican de manera más indirecta.

Aquellas personas que son de culturas de comunicación directa, perciben la confrontación, la franqueza y la objetividad en el trabajo como algo primordial para el éxito profesional. Sin embargo, este estilo puede ser entendido como una falta de respeto, una grosería, arrogancia y hasta impotencia, lo que ocasiona resistencia y falta de colaboración.

Adaptarse parar lograr un equilibrio, comunicarse de manera indirecta, y poder leer entre líneas los mensajes de las culturas indirectas, es una habilidad que se desarrolla con práctica y tiempo. Algunos consejos pueden ayudar a mejorar el entendimiento en el trabajo con culturas de comunicación más indirecta a la suya:

a. Desarrolle una relación cercana y de confianza: Un estilo de comunicación indirecto por lo general corresponde a la prioridad que algunas culturas dan a las relaciones interpersonales, sobre del manejo del tiempo o de la realización de las tareas en sí. Por lo tanto, en este tipo de culturas, es importante invertir en el desarrollo de relaciones de confianza para lograr mayor colaboración de la otra parte y comprender mejor sus mensajes.

b. Busque una tercera parte: Como la confrontación es evitada, puesto que puede afectar la relación interpersonal, y por ende el trabajo; trate de averiguar con terceros, (cercanos a su contraparte), si ésta está de acuerdo o no con lo que ha propuesto.

c. Pregunte la misma cosa de distintas maneras: Realice preguntas abiertas y espere también respuestas abiertas. Pida opiniones y análisis de la situación para conocer realmente lo que su contraparte está pensando.

d. Escuche lo que no se ha dicho: Preste mucha atención al lenguaje no verbal y a la interpretación que se le da al mismo dependiendo de cada cultura.

e. Deje de lado la tecnología: No utilice emails o teléfonos para verificar un acuerdo o la comprensión de temas importantes y complejos. Sólo si lo hace en persona, podrá sacar provecho de los cuatro consejos anteriores.

Conclusión.

A través de la comunicación se perciben las diferencias culturales con nuestros colegas de otros países. Y solo mediante la adaptación a la realidad y al entorno podemos gestionarlas y evitar que se conviertan en una barrera para nuestro éxito profesional y el de nuestra empresa.

¿Qué otras maneras existen para mejorar la efectividad al trabajar con culturas que se comunican de manera diferente?.

Fuente; Shirley Sáenz/ ICEBERG Consulting

Enfrentándose a la difícil tarea de la negociación: ¿ Qué hacer si la contraparte se comporta de forma perversa?

¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? Para obtener los resultados esperados será necesario conocer, analizar y saber manejar los intereses subyancentes que le impulsan a sentarse en la mesa de negociación.

Enfrentándose a la difícil tarea de la negociación: ¿ Qué hacer si la contraparte se comporta de forma perversa?.

Para negociar con alguien perverso es esencial que usted primero examine cada uno de los siguientes puntos:

1. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

2. Sus intereses en juego: Usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros.

3. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿Qué otros intereses pueden existir además del hecho de tratar de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: En primer lugar las demandas del otro, y en segundo el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del pacto que usted ha hecho con el malo, además de la conducta posterior de ellos.

4. Las demandas del Diablo: Es lo que la contraparte le ha solicitado y está esperando de Usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

5. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, Usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que la contraparte tiene en el asunto. Se trata de un aspecto vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

6. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer Usted si no llega a un acuerdo con el Diablo? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de dicha situación para sus intereses en juego en el proceso negociador?.

7. La mejor alternativa externa del Diablo: ¿Qué puede hacer la contraparte si no llega a un acuerdo con Usted? ¿Cuáles serían las consecuencias para los intereses del otro?.

8. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

9. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento depende del grado en que los intereses de la contraparte en el asunto se defiendan mejor para él, en el caso de que opte por cumplir. De lo contrario no lo hará... no olvide que es el Diablo.

Conclusión.

No todos los esfuerzos para establecer una estrategia colaboradora durante la negociación culminan con los resultados esperados, y esta circunstancia puede ser imputada a la aptitud y aptitud adoptada, durante el proceso, por la contraparte que puede convertir las conversaciones en algo totalmente improductivo. En cualquier caso siempre podrá contar con la opción de la retirada a tiempo.

Fuente: Dr. Julio Sergio Ramírez- INCAE/ Managers Magazine.

¿Se puede llegar al deseado acuerdo?: Consejos para negociar con el Diablo

"¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? Nunca negociemos por miedo, pero nunca tengamos miedo a negociar"

¿Se puede llegar al deseado acuerdo?: Consejos para negociar con el Diablo.

Para negociar con alguien perverso es esencial que examine previamente cada uno de los siguientes puntos:

a. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el Malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a Ud. o a quienes usted representa o defiende, y/o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

b. Sus intereses en juego: En toda negociación, Ud. va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que cree podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros...

c. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser otros intereses además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el Malo y la conducta posterior de ellos.

d. Las demandas del Diablo: Es lo que el otro está demandando de Ud. –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

e. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, Ud. debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

f. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer Ud. si no llega a un acuerdo con el Diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?.

g. La mejor alternativa externa del Diablo. ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con Ud. ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?.

h. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Ud. no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

i. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, no olvide que es el Diablo.

Conclusión.

Negociar es el proceso mediante el cual las personas solucionansus diferencias, por lo que siempre es necesari partir de la voluntad inequívoca de llegar al acuerdo a través de la cooperación con el otro.

Incluso cuando la contraparte aparenta ser inflexible (Negociador- Diablo) existen muchos puntos en común, aspectos y cuestiones que pueden facilitar y allanar el camino hacia un convenio que otorgue y conceda el máximo valor posible para los implicados... se puede!!!

Dr. Julio Sergio Ramírez / INCAE- Managers Magazine

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

"El modelo de de Harvard es muy limitado cuando se trata de llevar a cabo procesos de negociación en escenarios multiculturales complejos, donde la diferenciación cobra especial relevancia."

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard."

Imagine que está a punto de iniciar un proceso de negociación con personas de diferentes culturas. ¿Cuál sería la manera más efectiva para obtener los mejores resultados? Algunos teóricos y expertos en negociación internacional aplican el modelo de Negociación de Harvard.

No obstante, si bien este modelo ofrece un enfoque estratégico para llevar a cabo un buen proceso de negociación, su alcance es muy limitado en contextos multiculturales, pues no tiene en cuenta el impacto que tienen diferencias culturales.

Si está negociando a nivel intercultural ya sea con clientes, socios o colegas de otros países, es importante en primer lugar, que tenga presente que cada uno de ellos tiene diferentes expectativas y supuestos culturales sobre los cuales se debería desarrollar una negociación y en segundo lugar, que encuentre la manera adecuada para gestionar dichas diferencias.

El "Modelo de Negociación Harvard" es una herramienta conceptual muy útil que le ayudará a ver los componentes de la negociación de manera más clara. Sin embargo, por sí sola le puede llevar al fracaso intercultural. Añadiendo un poco de inteligencia cultural a la receta de Harvard, puede construir una estrategia de negociación superior, a prueba de culturas.

Analicemos brevemente los cuatro principios en los que se basa el modelo y los factores interculturales que podrías integrar a cada uno:

1.Tener en cuenta los intereses o deseos de las partes: Este principio consiste conocer los deseos intrínsecos del otro y saber qué motiva sus requerimientos.

El modelo enfatiza la importancia de separar a las personas de su objetivo de negociación y comprender por qué dicho objetivo les es importante. Para recabar dicha información lo que sugiere el modelo es preguntarlo directamente. ¿Pero qué sucede en un encuentro intercultural?.

Es muy posible que algunos participantes no quieran revelar sus motivos explícitamente, se sientan ofendidos por la forma en que formulas tus preguntas o sientan que no han desarrollado la confianza necesaria como para compartir ciertos detalles y por consecuencia, pierdan el interés en la negociación.

2.Formular opciones que satisfagan a las partes: Este principio supone que si todos participan activamente en la negociación, se esfuerzan por ser creativos, ponen sobre la mesa sus intereses y opiniones opuestas, se pueden conseguir mejores resultados.

Desafortunadamente, durante un encuentro intercultural es muy difícil que todos participen de la misma manera y más aún, que todos pongan sobre la mesa sus opiniones contrapuestas. Muchas culturas prefieren evitar el conflicto, lo ven como algo malo que perjudica las relaciones y la armonía del grupo. Por esta razón, en la mayoría de los casos evitarán expresar su desacuerdo abiertamente.


3.Elegir criterios objetivos para la toma de decisiones: Este principio es el corazón del modelo y se basa en establecer criterios externos que faciliten la conciliación de posiciones opuestas y permitan lograr un acuerdo.

Lo que sucede a nivel intercultural es que algunas culturas en ciertos casos prefieren permanecer en la subjetividad. Muchas veces factores como la confianza, las relaciones y la experiencia, suelen tomar precedencia sobre otros criterios objetivos en un proceso de negociación.


4.El acuerdo detallado y definitivo: Una vez que se han establecido los criterios de decisión y estos se aplican a las opciones formuladas, se podrá llegar a un acuerdo óptimo para todos. Según este principio, se debería elaborar un acuerdo claro que evite ambigüedades y no requiera negociaciones adicionales.

Sin embargo, para muchas culturas, los contratos siempre pueden ser renegociados y sólo representan una guía de acción que plasma los aspectos más importantes del acuerdo y que no debería ser demasiado minucioso y mucho menos rígido.

¿Cómo ajustaría su estilo de comunicación y su comportamiento en cada uno de estos principios, para llevar a cabo un proceso de negociación a prueba de culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting