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sábado, 10 de diciembre de 2016
Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones
"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno".
Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, los autores han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
¿Cómo se puede medir el poder del CEO? hay que tener en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen: •Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
1. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
2. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
3. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
4. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos.
Es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
Desarrollo sostenible y empresa: El CEO, principio y final del compromiso ecológico de las organizaciones.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, los autores han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
¿Cómo se puede medir el poder del CEO? hay que tener en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen: •Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
1. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
2. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
3. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
4. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos.
Es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
martes, 1 de marzo de 2016
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global
"La ciudad perfecta no existe, ni opera de forma aislada. En este sentido es fundamental que sus gestores actúan desde una perspectiva global, asumiendo que los cambios y mejoras se producen de forma muy lenta".
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
Indice IESE Cities in Motion 2015: Londres se mantiene a la cabeza de las ciudades inteligentes a nivel global.
Londres se mantiene como líder indiscutible en el ranking de las ciudades más inteligentes del mundo. La sigue Nueva York, que arrebató el segundo puesto el año pasado a Seúl, la tercera clasificada. Completan el top 10 otras cinco ciudades europeas (París, Ámsterdam, Viena, Ginebra y Múnich) y dos asiáticas (Tokio y Singapur, que ha avanzado 11 posiciones en dos años).
De las primeras 25 ciudades, quince son europeas; cinco, norteamericanas; cuatro, asiáticas; y una, de Oceanía. El desarrollo urbano en América Latina y África todavía tiene mucho margen de mejora, ya que la primera clasificada latinoamericana (Santiago) se sitúa en el puesto 86 y la primera africana (Ciudad del Cabo) no aparece hasta el 117.
Son datos de la segunda edición del Índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Pascual Berrone y Joan Enric Ricart conjuntamente con su equipo de investigación.
Se trata de un índice compuesto que evalúa el nivel de desarrollo de 148 ciudades de todo el mundo a partir de 66 indicadores que cubren diez áreas distintas: gobernanza, planificación urbana, gestión pública, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano y economía.
Luces y sombras.
Los buenos resultados de Londres, que lidera las áreas de capital humano y gestión pública, solo se ven empañados por la baja cohesión social, una dimensión en la que ocupa el puesto 90. Esta es también una de las dos grandes debilidades de Nueva York, la capital económica mundial, que ocupa el puesto 103 en cohesión social y el 111 en medio ambiente.
Además de la progresión de Singapur, en la parte alta del ranking destacan el ascenso de Hong Kong, que en dos años ha subido 15 puestos y se sitúa en el 17, y el de Boston y Barcelona, que avanzan 13 posiciones cada una para colocarse en los puestos 11 y 34 respectivamente.
En la segunda mitad del ranking, cabe reseñar la meteórica progresión de Shanghái, que avanza 19 puestos y se sitúa en el 83, y la de Sarajevo, que alivia un poco su mala clasificación al pasar de la posición 135 a la 120.
En el sentido opuesto, destaca el retroceso de Estocolmo, que ha pasado del privilegiado puesto 12 al 24, y el de Río de Janeiro, la ciudad de toda la muestra que más posiciones ha perdido, al pasar de la 117 a la 133.
Resultados en detalle.
Además del ranking global, con una explicación detallada de los factores e indicadores considerados, y de los rankings regionales, que muestran las cinco primeras clasificadas en Europa, Asia-Pacífico, América Latina, América del Norte y Oriente Medio, el informe ofrece también un desglose de la valoración de cada ciudad en las diez dimensiones analizadas.
Se trata de una información de gran importancia para la interpretación de los resultados, ya que el ranking por dimensión permite identificar las áreas que progresan adecuadamente y las áreas susceptibles de mejora para cada ciudad.
Lecciones urbanas.
El informe ofrece una serie de reflexiones y recomendaciones en base a los resultados observados:
1. No existe un modelo de éxito único: Hay distintos caminos para alcanzar una buena clasificación en el índice. Las ciudades deben abandonar la idea de que existe una única fórmula ganadora y definir sus prioridades según sus fortalezas y su visión de futuro.
2. No basta con ser bueno en una sola área: Hay ciudades que encabezan el ranking en una dimensión pero que se desploman en la clasificación general por sus flaquezas en el resto de áreas. Para jugar en la liga de los campeones, es necesario un mínimo equilibrio.
3. Es importante tener en cuenta el conjunto y romper "silos": Las dimensiones que se analizan no funcionan de manera independiente, sino que están muy vinculadas. Por tanto, los gestores urbanos deben considerar estas interrelaciones y actuar con una perspectiva global.
4. La ciudad perfecta no existe: Es muy difícil que una ciudad pueda maximizar sus resultados en todas las dimensiones. Incluso Londres y Nueva York, las primeras de la lista, tienen sus puntos débiles.
5. Los cambios son lentos: Aunque algunas ciudades han tenido una progresión muy acentuada (Singapur, Boston, Hong Kong, Barcelona, Shanghái...), los proyectos de envergadura suelen tardar bastante en cristalizar.
6. Las ciudades no operan de forma aislada: Ninguna ciudad opera al margen de la realidad del país en el que se encuentra, por lo que los gestores urbanos tienen que ser capaces de identificar las amenazas y oportunidades del contexto nacional.·
7. Las ciudades no siempre tienen la reputación que se merecen: De la comparación entre los datos del ICIM y los del Índice de Reputación (IR) creado por el Reputation Institute, se desprende que algunas ciudades proyectan una imagen que no se corresponde con la realidad. Por ejemplo, Seúl se ubica en el puesto número 3 del ICIM, pero en el 77 del IR. Y Florencia ocupa el cuarto puesto en el IR, pero cae al 63 del ICIM.
Un índice mejorado.
Esta edición del índice ha ganado en alcance, precisión y comparabilidad respecto a la del año anterior:
1. Más ciudades evaluadas: El número ha pasado de 135 a 148 gracias a la incorporación de grandes urbes como San Francisco, Delhi, Hong Kong o Singapur.
2. Más indicadores: Se han analizado 66 indicadores distintos, un 35% más que en la anterior edición.
3. Incorporación de indicadores subjetivos: Por ejemplo, se contemplan los datos de Numbeo, una red social que recopila información a partir de las opiniones de los ciudadanos sobre las ciudades.
4. Mayor variabilidad a nivel ciudad: Se han sustituido algunos indicadores a nivel país por nuevas variables a nivel ciudad.
5. Mejoras en la metodología: Se ha refinado de acuerdo a las últimas prácticas estadísticas en la creación de índices sintéticos. Además, la incorporación de más información y nuevos indicadores hace que los resultados del informe de este año no sean comparables con los del año pasado. Los autores han resuelto este escollo recomponiendo los índices de 2012 y 2013, de modo que se pueda hacer un análisis dinámico y comparativo de la evolución reciente de las ciudades.
Conclusión.
En suma, el índice no solo permite hacer el diagnóstico de una ciudad, con sus puntos fuertes y débiles. También resulta de gran ayuda como herramienta de planificación, ya que ofrece un marco conceptual sobre el que trabajar y evidencias empíricas respecto a las tendencias y los modelos de éxito.
De ello pueden sacar partido alcaldes, gestores, empresas de soluciones urbanas y todos aquellos grupos de interés que tengan por objeto mejorar la calidad de vida de los habitantes de las ciudades.
Fuente:Pascual Berrone y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
jueves, 26 de noviembre de 2015
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial
"La nueva política de CHL está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo".
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.
CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.
El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.
La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.
Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.
La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.
Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.
Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.
Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.
Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.
Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.
CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.
En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.
Oleoductos sostenibles.
La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.
Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.
Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.
La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.
Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.
Menos emisiones, más energía.
Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.
Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.
Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.
En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.
Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.
CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.
Certificación EMAS.
Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.
La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.
Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.
La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.
Un millón por el clima.
El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.
Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.
El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.
Fuente; CHL/ Executive Excellence
Compromiso con la biodiversidad, el medio ambiente y la sostenibilidad: CHL da un nuevo impulso a su gestión empresarial.
CLH ha aprobado recientemente una nueva Política de Biodiversidad que incluye cinco principios destinados a potenciar la sostenibilidad de sus actividades. Dentro de su compromiso con el medio ambiente, la compañía también ha calculado la huella de carbono derivada de sus actividades, continúa verificando la sostenibilidad de sus oleoductos y se ha adherido a la campaña “Un millón por el clima”.
El Grupo CLH, presidido por José Luis López de Silanes, cuenta desde hace unos meses con una nueva Política de Biodiversidad que tiene como objetivo reforzar su compromiso con la sostenibilidad y la protección de los recursos naturales.
La nueva política está integrada por cinco buenas prácticas, que la compañía aplica en la realización de sus actividades, pero que ahora ha plasmado por escrito para dejar constancia de su compromiso y potenciarlo.
Entre los principios aprobados, CLH se compromete a seguir protegiendo la biodiversidad durante todas las fases de sus diferentes actividades y a respetar toda la legislación nacional e internacional, sin perjuicio de incorporar otras normas o requisitos más exigentes que pudiera suscribir en el futuro.
La compañía también contempla integrar la conservación de la diversidad biológica en sus actividades, prestando una atención reforzada a las zonas de gran protección biológica y a las especies de flora y fauna de especial interés situadas en el entorno de sus instalaciones.
Asimismo, CLH asume utilizar especies vegetales autóctonas cuando realice labores de reforestación o recuperación medioambiental, controlando y evitando las especies invasoras, tanto de flora como de fauna, que puedan amenazar los diferentes hábitats.
Otro punto hace referencia al impulso de la investigación y la formación, a través de proyectos y programas específicos de fomento de la biodiversidad, mediante la colaboración con universidades, centros de investigación y otras instituciones.
Además, la compañía también se compromete a reforzar activamente la cooperación con todos sus grupos de interés, tanto públicos como privados, para lograr su compromiso en la conservación de la biodiversidad.
Esta nueva política da continuidad a las acciones que CLH ha realizado en los últimos años para proteger la biodiversidad, al tiempo que permite dar un nuevo impulso a su compromiso medioambiental.
Dentro de este capítulo, la compañía estudia todas las posibilidades cuando emprende cualquier obra y elige la opción más sostenible. Además, realiza plantaciones para aumentar el arbolado de sus instalaciones, como las completadas en los centros de Almodóvar del Campo (Ciudad Real), Motril (Granada) y Burgos, donde se han levantado pantallas vegetales para mejorar su integración en el entorno.
CLH también ha realizado una importante labor de saneamiento en aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones que dejaron de estar en servicio, porque fueron sustituidas por otras más modernas y alejadas del centro urbano, como ha ocurrido en Burgos, Salamanca, Muskiz o Mahón. En estos casos, la compañía ha aplicado las más innovadoras técnicas de recuperación ambiental, que han permitido destinar estos terrenos a otros usos.
En el ámbito de la investigación, CLH colabora con centros de estudios y universidades en la realización de proyectos de I+D+i en el campo del medio ambiente, como el estudio para el tratamiento de aguas residuales mediante técnicas microbiológicas, que ha llevado a cabo con la Universidad de Granada, o el proyecto para calcular los niveles de riesgo y la biorremediación de bioetanol en forma de ETBE en aguas subterráneas, que ha realizado con la Universidad de Málaga.
Oleoductos sostenibles.
La nueva Política de Biodiversidad del Grupo CLH se enmarca dentro de su Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa 2012-2016, que incluye otras iniciativas relacionadas con el medio ambiente, como el convenio de colaboración que la compañía mantiene con la asociación para el estudio y defensa de la naturaleza GREFA (Grupo de Rehabilitación de la Fauna Autóctona y su Hábitat), para estudiar la sostenibilidad de su red de oleoductos.
Los trabajos realizados por la compañía y la asociación ecologista consisten en el análisis y exploración de zonas por las que transcurren oleoductos, con el objetivo de estudiar la flora y la fauna de los alrededores y determinar si estas infraestructuras interfieren de algún modo en el entorno.
Hasta el momento, CLH ha examinado diferentes tramos que discurren por espacios protegidos de Madrid, Castilla-La Mancha, Andalucía, Cataluña y Levante, y los resultados de los informes han verificado la perfecta integración de los oleoductos, así como su idoneidad como medio de transporte de productos petrolíferos.
La compañía tiene previsto continuar con estos trabajos hasta completar todo el trazado de su red en zonas que cuentan con especial protección medioambiental.
Para realizar sus actividades, la compañía dispone de más de 4.000 kilómetros de oleoductos, lo que evita la emisión de más de 356.000 toneladas de CO2 al año, que serían las emisiones equivalentes si se utilizaran otros medios de transporte, como camiones cisterna, buques o ferrocarril.
Menos emisiones, más energía.
Esta iniciativa se une a otras medidas desarrolladas por el Grupo CLH en materia de medio ambiente, como el cálculo y verificación anual de la huella de carbono derivada de sus actividades.
Este cálculo, cuyas conclusiones se incorporan a un informe verificado externamente, permite a la compañía desarrollar proyectos de mejora para reforzar la sostenibilidad de sus actividades, medir la eficacia de los proyectos puestos en marcha y evaluar el progreso de la compañía, ya que se realiza anualmente, así como reforzar la transparencia con sus grupos de interés.
Entre las acciones de mejora que CLH ha desarrollado para reducir las emisiones a la atmósfera, destaca la incorporación de nuevos automóviles de bajas emisiones a su flota de vehículos o la implantación de equipos más eficientes para realizar sus operaciones.
En este punto hay que mencionar el ambicioso plan de optimización energética que la compañía ha puesto en marcha para reducir el consumo en las operaciones de transporte de carburantes. Tras analizar los consumos de los grupos de bombeo, CLH ha calculado nuevos modelos de rendimiento energético que han comenzado a utilizarse en la programación de sus operaciones, lo que hace posible realizar una planificación del transporte más optimizada y eficiente.
Este proyecto ha permitido a la compañía mejorar en un 10% el “ratio” de eficiencia entre 2012 y 2013. En cuanto al coste de energía, en 2014 se redujo en un 2% respecto al año anterior.
CLH mantendrá este esfuerzo en los próximos años para mejorar estos datos y afianzarse como un referente en eficiencia energética dentro de su sector, gracias a la innovación y las últimas tecnologías.
Certificación EMAS.
Otro de los objetivos de futuro de CLH es conseguir la Certificación Medioambiental EMAS para todas sus instalaciones. Esta normativa es un reglamento voluntario de la Unión Europea que permite a las empresas reforzar su compromiso con el medio ambiente, así como definir sus objetivos en esta materia y verificar su grado de cumplimiento.
La compañía obtuvo en 2015 este distintivo para las plantas de Girona y el aeropuerto de Málaga, además de renovar las certificaciones para los centros de Huelva, Tarragona, Santurce (Vizcaya) y el aeropuerto de Bilbao.
Además de esta normativa, todas las instalaciones de CLH están certificadas según la norma ISO 14001 que, junto con EMAS, es otro de los estándares de gestión medioambiental más reconocidos a nivel nacional e internacional.
La compañía cuenta también con el sello de Excelencia Europea 500+, renovado este año con una puntuación de más de 600 puntos; o con la segunda mejor puntuación mundial de su sector por parte de la Sustainable Asset Management (SAM), que le otorgó el sello de plata.
Un millón por el clima.
El Grupo CLH también colabora con las administraciones públicas en iniciativas relacionadas con la protección de la naturaleza, como la campaña “1 millón por el clima”, impulsada por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente para involucrar en la lucha contra el cambio climático a empresas, entidades sociales, ciudadanos y medios de comunicación.
Mediante su adhesión a esta campaña, CLH se compromete a continuar con el desarrollo de su política de RSC y a potenciar las diferentes medidas que está llevando a cabo en materia de respeto por el medio ambiente.
El objetivo de esta campaña es reunir el mayor número posible de adhesiones frente al cambio climático. Los resultados serán la aportación española a la Cumbre sobre el Clima 2015, que la ONU celebrará a finales de año en París con la participación de 200 países y en la que se deberá aprobar un nuevo acuerdo climático internacional que sustituya al Protocolo de Kioto.
Fuente; CHL/ Executive Excellence
viernes, 9 de octubre de 2015
Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO
"La experiencia del CEO en asuntos medioambientales es fundamental para definir con claridad una estrategia empresarial respetuosa con el entorno, que comporta un alto grado de complejidad y requiere mucho tiempo para dar sus frutos".
Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que los autores planteen la hipótesis de que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
Pero, ¿cómo se puede medir el poder del CEO? Los autores han tenido en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen:
1. Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
2. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
3. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
4. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
5. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
En este sentido es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
Responsabilidad , sostenibilidad y compromiso con el medio ambiente en las organizaciones: La importancia del poder formal e informal del CEO.
Compañías como Ford, Toyota, Ikea o Zara han realizado grandes progresos en los últimos años para reducir su huella ambiental, un esfuerzo del que se han hecho eco los medios de comunicación.
Pero este creciente compromiso con el desarrollo sostenible no solo es cosa de las grandes corporaciones. Firmas de todos los tamaños y sectores se ven cada vez más presionadas para que, además de crear buenos productos, apliquen políticas y procesos de fabricación respetuosos con el medio ambiente.
Y aunque esa presión de la sociedad afecta a la mayoría de las empresas, algunas abrazan las políticas medioambientales con más entusiasmo que otras. Tras analizar 267 compañías, el profesor del IESE Pascual Berrone y Judith Walls, concluyen que en realidad el compromiso con la sostenibilidad depende sobre todo de una única persona, el director general de la empresa.
Poder formal e informal.
El cargo de CEO comporta un manifiesto grado de poder formal, que emana de estructuras como la jerarquía corporativa, el acceso a los recursos y la facultad de premiar o reprobar. Pero hay también una parte importante de poder informal, que se adquiere gracias a los rasgos y capacidades personales.
"Ambos tipos de poder permiten influir en el comportamiento de los demás, pero de forma completamente diferente". A través del poder informal, los directores generales comparten su conocimiento y experiencia con los demás miembros de la organización para "venderles" políticas corporativas como la sostenibilidad medioambiental.
De ahí que los autores planteen la hipótesis de que "el poder informal de los CEO en materia medioambiental está directamente asociado a los resultados de la empresa en el terreno de la sostenibilidad".
Tras analizar el comportamiento de 267 compañías cotizadas estadounidenses de los sectores minero y manufacturero entre 2001 y 2007, han encontrado sólidas evidencias que avalan su hipótesis.
De la misma forma, también han constatado que los directores generales que carecen de sensibilidad en temas medioambientales no suelen acometer iniciativas en este sentido, aun cuando los accionistas más sensibilizados traten de presionarles.
La evaluación del CEO.
Pero, ¿cómo se puede medir el poder del CEO? Los autores han tenido en cuenta diversos criterios para medir su poder formal, entre los que se encuentran:
1. Su tiempo de permanencia en el cargo.
2. La proporción de altos directivos que ha nombrado.
3. Si es presidente del consejo, fundador de la empresa o miembro de la familia propietaria.
Los factores para evaluar su poder informal incluyen:
1. Su implicación en actividades medioambientales en instituciones no corporativas, como fundaciones, ONG, órganos gubernamentales y comunidades locales.
2. Las distinciones o premios que ha recibido por sus actuaciones en favor del medio ambiente.
3. Su historial laboral, de cargos directivos y otras responsabilidades en la empresa.
4. Responsabilidades medioambientales explícitas en puestos previos.
5. La pertenencia previa a algún comité dedicado a cuestiones medioambientales.
Combinación ganadora.
Las empresas de la muestra que exhibieron mayor responsabilidad en materia medioambiental pertenecían a los sectores de la construcción, editorial y artes gráficas, maquinaria industrial, electrónica e instrumentos de medición.
En todos estos casos, las políticas sostenibles adoptadas por las empresas eran consecuentes con la tesis de que el poder informal es decisivo.
En este sentido es mucho más probable que un CEO obtenga resultados en materia medioambiental si combina esta experiencia con su poder formal, particularmente con el que pueda ejercer sobre el consejo de administración. La suma del poder informal y el formal es una combinación ganadora a la hora de aplicar políticas más sostenibles.
El estudio tiene implicaciones importantes para la formación de ejecutivos: las escuelas de negocios pueden lograr un impacto positivo si promueven el conocimiento de las problemáticas medioambientales entre sus alumnos, más aún si estos ocupan puestos de máxima responsabilidad en las organizaciones.
El poder y determinación de una única persona, en este caso el CEO, puede hacer del mundo un lugar mejor.
Fuente: Pascual Berrone y Judith Walls/ IESE Insight.
domingo, 13 de septiembre de 2015
¿Política medioambiental corporativa?: El greenwashing, o cuando la conciencia verde se convierte en una falsa excusa
"Los consumidores son inducidos a error y pueden hacer un mal uso de los bienes pensando que protegen el medioambiente".
¿Política medioambiental corporativa?: El greenwashing, o cuando la conciencia verde se convierte en una falsa excusa.
La concienciación medioambiental es una tendencia al alza. Los estudios muestran que el porcentaje de consumidores dispuestos a comprar productos ecológicos en el mundo ha aumentado diez puntos porcentuales en solo tres años, en Estados Unidos se incrementan un 30% cada año y en España los consumidores "verdes" ya suponen un 29% de la población. El fenómeno ha motivado una invasión de productos "verdes" y el desarrollo de las políticas medioambientales corporativas.
El estudio "Greenwashing: ser verde o parecerlo", escrito por Claudia Lucía Alejos constata que esta "revolución verde" también ha traído consigo conductas negativas, como el greenwashing, que consiste en presentar a la empresa o sus productos como respetuosos con el medioambiente cuando en realidad no lo son.
Las compañías incurren en este tipo de prácticas por la presión creciente de la sociedad, los grupos de interés y las numerosas normativas ecológicas. Si los gobiernos u otros entes reguladores no aligeran esta presión con incentivos para la aplicación de políticas y operativas ecológicas, el riesgo de greenwashing es muy elevado.
Las posibles caras del engaño.
La publicidad, el etiquetado y las relaciones públicas son las formas más utilizadas para dar a conocer la labor medioambiental de una empresa y obtener ventaja competitiva, al incidir en la decisión de compra de los consumidores.
Por ello, no resulta extraño que sea en la publicidad donde se evidencia con frecuencia una de las formas más comunes de greenwashing: la desinformación selectiva, que consiste en resaltar los valores "verdes" del producto y ocultar otros aspectos más negativos. Así, los consumidores son inducidos a error y pueden hacer un mal uso de los bienes pensando que protegen el medioambiente.
En el etiquetado, la altísima demanda de certificaciones "verdes" ha sobresaturado el mercado con cientos de etiquetas que acaban por confundir al consumidor y hacerle desconfiar de ellas.
Algunas prácticas mal intencionadas son el uso de imágenes y colores relacionados con la naturaleza; la inclusión indiscriminada de etiquetas y símbolos que se parecen a los oficiales o las etiquetas autodeclarativas, que son inventadas por la propia empresa.
En el ámbito de las relaciones públicas, el greenwashing se puede dar de diversas maneras:
1. Lobbies empresariales: Difundir mensajes ecologistas, pero a la vez formar parte de lobbies que bloquean iniciativas medioambientales.
2. Deep greenwashing: Manipular la opinión pública para cambiar valores sociales. Por ejemplo, difundir que la tecnología es suficiente para frenar el cambio climático.
3. Front groups: Financiar grupos de científicos o de ciudadanos aparentemente independientes para que avalen productos.
4. Colaborar con oenegés o universidades para proyectos puntuales: El resto de actividades de la empresa siguen siendo irrespetuosas con el medioambiente.
Normativas contra el greenwashing.
En la UE existe una directiva sobre prácticas comerciales desleales y otra sobre publicidad engañosa y publicidad comparativa que mejoran la supervisión de prácticas como la exageración de los logros medioambientales o el incumplimiento de códigos de conducta.
En cuanto al etiquetado, la UE regula el energético, de alimentos y la etiqueta ecológica, llamada "flor europea", pero no hay una normativa específica sobre el etiquetado engañoso.
En España existe la Ley general de publicidad (de 1988), la Ley sobre prácticas comerciales desleales y el Código de autorregulación sobre argumentos ambientales en comunicaciones comerciales, aunque este último no es jurídicamente vinculante.
La regulación, sin embargo, no alcanza todos los ámbitos, por lo que muchas conductas se sitúan en el campo de lo ético o de la overcompliance.
Consejos para ser más sostenibles.
El informe propone regular toda publicidad que contenga elementos medioambientales y potenciar un modelo de control publicitario similar al de Noruega.
Las comunicaciones y publicidad ambientales deben ser sinceras, humildes y moderadas. Además, para una mayor concienciación, puede ser útil introducir los beneficios laterales para la salud y el ahorro económico de hábitos ecológicos.
En cuanto al etiquetado, el uso de un símbolo verde siempre debería incluir una explicación de cómo se contribuye al medioambiente y a qué parte del producto se refiere la certificación. Utilizar certificaciones de terceros, evitando las autodeclarativas. Si se señala un acuerdo con asociaciones medioambientales, el importe de la contribución tendría que darse a conocer.
Las autoridades de certificación, además, no solo deberían otorgar etiquetas a quienes cumplen con los requisitos ecológicos, sino aplicar multas cuando se incumplen e imponer distintivos para los productos más dañinos.
Las empresas y su alta dirección deben comprometerse con la causa ecológica. Para ello, es necesario que las políticas medioambientales corporativas sean precisas, sinceras y viables y que estén sometidas a auditorías externas para evitar incongruencias entre las declaraciones y su implementación.
Argumentos para evitar el engaño.
Actuar de forma ecológica puede generar beneficios tanto a corto como a largo plazo, ya sea por el ahorro de costes, el aumento de la cuota de mercado, incremento de competitividad o la mejora de la relación con los grupos de interés y de la imagen pública.
¿Y si una empresa ya ha cometido greenwashing? En este caso, hay que tener presente que la opinión pública suele ser considerada con aquellos que asumen su responsabilidad siempre y cuando adopten medidas para corregir su conducta y reparar el daño causado.
Fuente: Claudia Lucía Alejos / IESE Insight.
¿Política medioambiental corporativa?: El greenwashing, o cuando la conciencia verde se convierte en una falsa excusa.
La concienciación medioambiental es una tendencia al alza. Los estudios muestran que el porcentaje de consumidores dispuestos a comprar productos ecológicos en el mundo ha aumentado diez puntos porcentuales en solo tres años, en Estados Unidos se incrementan un 30% cada año y en España los consumidores "verdes" ya suponen un 29% de la población. El fenómeno ha motivado una invasión de productos "verdes" y el desarrollo de las políticas medioambientales corporativas.
El estudio "Greenwashing: ser verde o parecerlo", escrito por Claudia Lucía Alejos constata que esta "revolución verde" también ha traído consigo conductas negativas, como el greenwashing, que consiste en presentar a la empresa o sus productos como respetuosos con el medioambiente cuando en realidad no lo son.
Las compañías incurren en este tipo de prácticas por la presión creciente de la sociedad, los grupos de interés y las numerosas normativas ecológicas. Si los gobiernos u otros entes reguladores no aligeran esta presión con incentivos para la aplicación de políticas y operativas ecológicas, el riesgo de greenwashing es muy elevado.
Las posibles caras del engaño.
La publicidad, el etiquetado y las relaciones públicas son las formas más utilizadas para dar a conocer la labor medioambiental de una empresa y obtener ventaja competitiva, al incidir en la decisión de compra de los consumidores.
Por ello, no resulta extraño que sea en la publicidad donde se evidencia con frecuencia una de las formas más comunes de greenwashing: la desinformación selectiva, que consiste en resaltar los valores "verdes" del producto y ocultar otros aspectos más negativos. Así, los consumidores son inducidos a error y pueden hacer un mal uso de los bienes pensando que protegen el medioambiente.
En el etiquetado, la altísima demanda de certificaciones "verdes" ha sobresaturado el mercado con cientos de etiquetas que acaban por confundir al consumidor y hacerle desconfiar de ellas.
Algunas prácticas mal intencionadas son el uso de imágenes y colores relacionados con la naturaleza; la inclusión indiscriminada de etiquetas y símbolos que se parecen a los oficiales o las etiquetas autodeclarativas, que son inventadas por la propia empresa.
En el ámbito de las relaciones públicas, el greenwashing se puede dar de diversas maneras:
1. Lobbies empresariales: Difundir mensajes ecologistas, pero a la vez formar parte de lobbies que bloquean iniciativas medioambientales.
2. Deep greenwashing: Manipular la opinión pública para cambiar valores sociales. Por ejemplo, difundir que la tecnología es suficiente para frenar el cambio climático.
3. Front groups: Financiar grupos de científicos o de ciudadanos aparentemente independientes para que avalen productos.
4. Colaborar con oenegés o universidades para proyectos puntuales: El resto de actividades de la empresa siguen siendo irrespetuosas con el medioambiente.
Normativas contra el greenwashing.
En la UE existe una directiva sobre prácticas comerciales desleales y otra sobre publicidad engañosa y publicidad comparativa que mejoran la supervisión de prácticas como la exageración de los logros medioambientales o el incumplimiento de códigos de conducta.
En cuanto al etiquetado, la UE regula el energético, de alimentos y la etiqueta ecológica, llamada "flor europea", pero no hay una normativa específica sobre el etiquetado engañoso.
En España existe la Ley general de publicidad (de 1988), la Ley sobre prácticas comerciales desleales y el Código de autorregulación sobre argumentos ambientales en comunicaciones comerciales, aunque este último no es jurídicamente vinculante.
La regulación, sin embargo, no alcanza todos los ámbitos, por lo que muchas conductas se sitúan en el campo de lo ético o de la overcompliance.
Consejos para ser más sostenibles.
El informe propone regular toda publicidad que contenga elementos medioambientales y potenciar un modelo de control publicitario similar al de Noruega.
Las comunicaciones y publicidad ambientales deben ser sinceras, humildes y moderadas. Además, para una mayor concienciación, puede ser útil introducir los beneficios laterales para la salud y el ahorro económico de hábitos ecológicos.
En cuanto al etiquetado, el uso de un símbolo verde siempre debería incluir una explicación de cómo se contribuye al medioambiente y a qué parte del producto se refiere la certificación. Utilizar certificaciones de terceros, evitando las autodeclarativas. Si se señala un acuerdo con asociaciones medioambientales, el importe de la contribución tendría que darse a conocer.
Las autoridades de certificación, además, no solo deberían otorgar etiquetas a quienes cumplen con los requisitos ecológicos, sino aplicar multas cuando se incumplen e imponer distintivos para los productos más dañinos.
Las empresas y su alta dirección deben comprometerse con la causa ecológica. Para ello, es necesario que las políticas medioambientales corporativas sean precisas, sinceras y viables y que estén sometidas a auditorías externas para evitar incongruencias entre las declaraciones y su implementación.
Argumentos para evitar el engaño.
Actuar de forma ecológica puede generar beneficios tanto a corto como a largo plazo, ya sea por el ahorro de costes, el aumento de la cuota de mercado, incremento de competitividad o la mejora de la relación con los grupos de interés y de la imagen pública.
¿Y si una empresa ya ha cometido greenwashing? En este caso, hay que tener presente que la opinión pública suele ser considerada con aquellos que asumen su responsabilidad siempre y cuando adopten medidas para corregir su conducta y reparar el daño causado.
Fuente: Claudia Lucía Alejos / IESE Insight.
lunes, 3 de febrero de 2014
Gestión empresarial: Creando valor global desde la Responsabilidad Social Corporativa
"Es tiempo de transformación, una transformación que empieza por las personas. Son ellas las que, con su talento y comportamiento ético, definen a las compañías de las cuales forman parte".
Gestión empresarial: Creando valor global desde la Responsabilidad Social Corporativa.
Actualmente es necesario abordar la RSC en las empresas, un tema que hoy ocupa de manera muy intensa a las organizaciones; debido, entre otras cosas, al auge creciente de las tecnologías interactivas y la web 2.0, con su creciente cultura de participación y divulgación.
Cada día, millones de personas en todo el mundo publicamos en la red opiniones, vivencias, experiencias... Esta situación está forzando a una cultura de respetabilidad desconocida, que se extiende por todo el planeta, y que impulsa a las empresas en esta dirección.
Con los años, la RSE se ha convertido en un elemento clave de diferenciación, un aspecto de relevancia incontestable para hacer frente al desarrollo sostenible y para crear valor global a las empresas, a los organismos oficiales, a las sociedades y, en general, a todos los grupos de interés.
Hay seis parámetros fundamentales que mueven a las empresas hacia el futuro: rentabilidad, intentar recuperar la confianza, que lleva asociada el incremento de la reputación en los grupos de interés, lograr diferenciación, mitigación de riesgos e innovación.
Para explicar el desarrollo de la RSE es necesario recordar las cuatro etapas de corte acumulativo, que persiguen distintos objetivos.
a. Una primera etapa, de 1997 a 2005, que podría denominarse como la del “apoyo al desarrollo sostenible”.
Los documentos o estándares de referencia más importantes de esta etapa fueron Los nueve principios del Pacto Mundial, Los objetivos de desarrollo del milenio y Los desarrollos de GRI y Accountability. En esta etapa se distingue una gestión económica, ambiental y social (con actuaciones referentes a la calidad del empleo, la seguridad y la salud laboral, etc.).
b. La segunda etapa, de 2006 a 2010, podría denominarse de orientación hacia el negocio. El objetivo es invertir para generar valor en el negocio. En esta etapa entra otro vector en la RC: la ética. Se produce el desarrollo de códigos éticos para todos los grupos de interés. Se produce también una traslación de la RC a los proveedores (supply chain) en la gestión económica(…); en la gestión ambiental aparece el concepto de la huella hídrica (…) y la parte social se desmiembra en el desarrollo avanzado de los Recursos Humanos o gestión social interna por un lado, y en la gestión social externa por otro, con proyectos sociales orientados al negocio, entre otras acciones”.
c. Entre 2011 y probablemente hasta 2015 se produce la etapa de la profesionalización, por el influjo de los prescriptores de RC, entre ellos los índices de sostenibilidad y mercados financieros, que realizan una exigencia de la gestión mucho más completa, visible e innovadora.
Se proponen más tipos de actuaciones: Una gestión del gobierno corporativo; una gestión de la ética: guías y sistemas anticorrupción, que las empresas trabajen en la ética no de forma correctiva sino preventiva; más cambios sustantivos en la parte económica, incorporando la gestión de las crisis y los riesgos, una innovación responsable y la inversión en negocios inclusivos; una gestión ambiental más concienciada con el futuro del planeta y sus recursos; una gestión social interna que exige planes de gestión del talento (planes de carrera, acciones de desarrollo de los empleados, teletrabajo…) y una gestión externa que busca indicadores de la inversión, proyectos compartidos con otras empresas, alianzas estratégicas con el tercer sector…
En consecuencia: la RSE se ha convertido en otro eje de posicionamiento y desarrollo empresarial, como puede ser la innovación para Apple o la excelencia para Banco de Santander.
d. Ibisate vaticina cuál podría ser la cuarta fase del desarrollo de la RC, un futuro todavía no escrito que fecha entre 2016 y 2020. En su opinión, si observamos los documentos y desarrollos de las organizaciones más representativas y las opiniones de los expertos, se pueden proponer cuatro líneas de desarrollo:
1.Incremento de nuevos campos de la RSC fiscalidad responsable, gestión emocional de los grupos de interés, competencia responsable, etc.;
2. Innovación responsable con todos grupos de interés.
3. Foco en el emprendimiento y en las urgencias actuales.
4. Desarrollo del valor de las redes sociales, especialmente para aquellos jóvenes que ya viven y trabajan en estos nuevos medios.
Los 10 Mandamientos de la RSC empresarial.
Los diez aspectos de mayor importancia para los directivos de la RSE se resumen en:
1. Gobierno corporativo y juntas de accionistas.
2. Gestión de la inversión socialmente responsable.
3. Gestión interna de la eficiencia y de la productividad de los procesos.
4. Gestión de los riesgos y de la ética.
5. Gestión emocional y de valor con los grupos de interés. Transparencia.
6. Innovación responsable.
7. Maridaje entre cambio climático y ecoeficiencia.
8. Gestión social orientada al empleo juvenil, la dependencia, el emprendimiento, la discapacidad y el retorno de la inversión.
9. Plan Gubernamental de RSE.
10. Esquema G4 de GRI y el informe integrado.
Liderazgo y ética empresarial.
Juan José Almagro, presidente de la Asociación de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), reflexiona sobre el papel del líder y la ética, en concreto de una ética práctica para directivos.
“Seguramente, España fue el país en el que la RS creció más en cantidad y calidad, pero desde 2008-2009 la preocupación de las empresas es otra. Hoy la RS no está entre las grandes preocupaciones de las organizaciones”.
Según Almagro, “hemos vivido una etapa en la que empezamos a confundir progreso con velocidad, y eso ha llevado a atajos, a una época donde el facilismo parecía que servía, y nos hemos olvidado de la cultura del esfuerzo, del trabajo y de la decencia (…).
Desde los 80, hemos hecho virtud del beneficio material; lo financiero se convirtió en un fin en sí mismo, el capital se volvió impaciente e insaciable y, como consecuencia, los directivos se volvieron indecentes. Cuando uno transporta sus ganancias al cortísimo plazo, la gente hace lo imposible para ganar dinero, también al cortísimo plazo”.
Tras escándalos como el de Enron, Parmalat, Vivendi o Lehman Brothers, la desigualdad y la corrupción se han instalado en la sociedad. Para el presidente de DIRSE, lo grave no es que haya desigualdad y corrupción, sino que nos parezca natural que así sea. Ante esta situación, prosiguió, “mucha gente entendió que esto tenía que tener una salida ética, pues solo desde la transparencia nos libraremos de la corrupción y la desigualdad”.
"Si las empresas deben empezar a cambiar, tienen que empezar por ellos”. Es la alta dirección quien ha de liderar un cambio para el que propone un “Manifiesto de ética práctica”, realizado junto con otros dos expertos en RSE, que resumió en el siguiente decálogo.
Decálogo de la función directiva:
1. Si tienes capacidad, asume la responsabilidad voluntariamente y con integridad. Lo primero es preguntarse si soy competente para el puesto y si estoy preparado. Si es así, entonces hay que asumir esa responsabilidad.
2. Esfuérzate por respetarte y respetar a los demás. Infórmate y aprende a comunicar de verdad. Comunicar es involucrar a la gente en el proyecto común.
3. Fórmate y ayuda a implantar procesos de aprendizaje colectivo. Las empresas son capaces de crecer en conocimiento conjuntamente. Solo las empresas mejor formadas serán capaces de salir antes de la crisis.
4. Practica la delegación y ayuda a democratizar el conocimiento. Hoy los directivos tienen que ser capaces de transmitir la necesidad y el valor de la delegación. Hay que decirle a la gente que sabe hacer cosas, que las haga. Primero hay que formar y luego encargar que lo hagan.
5. Haz productiva y eficiente a tu organización y ayuda a premiar el mérito. Muchas veces se confunde el éxito con el mérito. El éxito hay que merecerlo y se puede tener o no tener, casi siempre es pasajero.
6. Implanta políticas de conciliación y de igualdad. Solo con la igualdad y con una conciliación razonable se construirán perfiles personales sanos y valiosos.
7. Desde la lealtad, practica la humildad y el espíritu de servicio. Vivimos en un mundo donde la deslealtad es algo normal. Debemos lograr que los directivos sean leales y desarrollen sus funciones y responsabilidades desde la humildad y desde el espíritu de servicio a sus equipos y al resto de la organización.
8. Practica y enseña la cultura del esfuerzo, el trabajo y la decencia. El líder debe predicar con el ejemplo. La cultura del esfuerzo, del rigor y de la decencia son la base de un futuro más cierto y más justo.
9. Promueve el comportamiento ético en el quehacer de tu organización. La ética es una forma de vivir y de comportarse y es una obligación de las personas que dirigen a las organizaciones.
10. Sé ejemplar: di lo que debes y haz siempre lo que dices. Esto se llama coherencia. Si como organización cumplo mis compromisos, acabaré adquiriendo una reputación que hará que la gente me respete y me considere como una institución socialmente responsable.
"Se trata de esa búsqueda constante de valores que nos permita vivir y convivir unos con otros”.
Universidad y Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Juan Carlos González, Director de la Cátedra de RSC de la Universidad de Alcalá, aborda el papel que juega la RS en el ámbito universitario, lo cual supone “un compromiso relativamente reciente”.
En palabras de González, las Universidades tienen hoy varias misiones: “Aceptar el lógico compromiso con el crecimiento y el desarrollo sostenible, como organismo que produce una huella ambiental y que debe participar en la solución de los problemas mundiales; ser un agente innovador por su concepción investigadora, y un agente emprendedor, como preparador de futuros profesionales; así como trabajar en su identidad corporativa para alcanzar marca y reputación”. El director de la Cátedra de RSC de UAH reivindicó la necesidad de reinvención de las Universidades: “Deben ir más allá de su enfoque tradicional y convertirse en una palanca de peso en la sociedad”.
González expone los paradigmas principales que la Universidad enfrenta en la actualidad: “Todos ellos responden a la idea de los modelos de servicios versus los modelos de negocio”, como son la convivencia de: Modelos públicos y privados, recursos económicos públicos y nuevos procedimientos de financiación, nuevas herramientas de organización y comunicación frente a las tradicionales, la integración en el Espacio Europeo de Educación Superior y el anterior, y nuevas titulaciones adecuadas a procesos de cambio”. Este contexto hace que, cada vez más, las Universidades se vayan acercando al papel y problemática de las empresas.
Entre los desafíos para implantar modelos de prácticas socialmente responsables y sostenibles en la Universidad, González alude a la rigidez reglamentaria y excesiva burocratización, la gestión ineficiente del tiempo, la falta de un liderazgo racional, la escasa sensibilidad hacia la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) y su necesidad, y la inexistencia de directrices gubernamentales al respecto.
Sin embargo, también subraya los muchos beneficios que la RSU podría generar, tanto retornos inmateriales (imagen y reputación, aumento de la legitimidad social y marca), como materiales (atracción, motivación y retención del personal y de los alumnos; ahorro de costes, acceso mejorado al capital e incremento de la cuota de mercado). Asimismo defendió la idea de que “como en las empresas, la RSU podría generar beneficios muy importantes por su aplicación eficiente y racional”.
Para poder implantar un esquema de RSU sería necesario definir con claridad unos compromisos de partida, unos programas concretos priorizados y unos mecanismos para su desarrollo, comunicación externa y puesta en valor en los grupos de interés; así como el modelo para el diseño de la RSU. Según González, “de este modelo, los productos fundamentales resultantes serían la Memoria de Gobierno Responsable y Sostenibilidad, el Manual para la elaboración de informes anuales y la Guía de Aplicación para las Universidades”.
Juan Carlos González propone la integración “del gobierno responsable y la gestión sostenible como elementos integrantes de un mismo conjunto, como piezas de un mismo engranaje que deben funcionar juntas para conseguir los mejores resultados económicos, sociales y medioambientales”.
3M y Responsabilidad Social Corporativa.
Javier Cuesta, Presidente de la Fundación 3M, gran empresa global, presente en todos los sectores y con más de 60.000 productos en el mercado, entiende que “la sostenibilidad es un factor clave para el crecimiento (...) y debe estar integrada en la visión de las organizaciones, que conjuga tecnología, innovación y sostenibilidad”.
Los objetivos de sostenibilidad pretendidos por 3M para el 2015 y que afectan a cinco campos de la actividad:
1. Proveedores: Revisión de las reglas y de un 80% del gasto en proveedores en países de alto riesgo.
2. Adquisiciones: Promover la excelencia en EHS (Environment, Health and Safety) en las nuevas fábricas de 3M.
3. Fábricas y las operaciones: Reducir la huella ambiental.
4. Comunidades: Desarrollar planes de relación con las comunidades donde 3M tiene sus fábricas e instalaciones.
5. Clientes: Mejorar sistemáticamente los atributos de sostenibilidad de los productos.
Según el presidente de la Fundación 3M, la sostenibilidad alcanza a muchas unidades organizativas de la empresa, entre ellas la de Recursos Humanos. Al respecto, remarca que la sostenibilidad es un importante impulsor del valor de la marca y un activo en la contratación y retención de los empleados.
En base a la cultura corporativa de integridad, la compañía trabaja en la prevención, detección y respuesta contundente ante cualquier falta de ética y de cumplimiento. 3M posee un código de conducta, de obligado cumplimiento para todos los empleados, con seis valores y 21 principios.
Responsabilidad Social Corporativa y acción externa: El caso de Aldeas Infantiles.
El responsable de Relaciones con Empresas de la ONG Aldeas Infantiles, Manuel Sánchez, cuenta la labor de esta ONG que “toca la vida de más de dos millones de niños a diario”.
Aldeas Infantiles está presente en España desde 1967, suma más de 530 empleados y su principal fortaleza “reside en los más de 90 programas de prevención, integración y fortalecimiento familiar, con el objetivo de evitar los problemas que origina la desintegración familiar y el impacto que ello supone para la sociedad”.
Según el responsable de Relaciones con Empresas, para Aldeas Infantiles es fundamental la colaboración con el sector corporativo español: “Reconocemos y valoramos su peso y papel en el desarrollo de las comunidades y sociedades donde se desarrollan. La empresa, como cualquier grupo organizado por personas con fines comunes, debería tener un desempeño ético”.
En este sentido, expresa la idoneidad de participar con su ONG, pues “tenemos claro cómo podemos contribuir con las organizaciones que colaboran con nosotros: tenemos experiencia articulando colaboraciones de acción social estratégica que pueden aportar un valor diferencial para las compañías”.
Sánchez defiende el retorno de la acción social externa, pues se trata de una inversión que hace la empresa en actividades que tienen un impacto externo sobre personas desfavorecidas, pero también “un claro impacto para sus grupos de interés, sobre todo cuando está alineada con la marca, se comparten valores similares y, lo que es más importante, se comparten públicos”.
Basándose en la propuesta del publicista Kevin Roberts para conseguir “Lovemarks”, marcas que levanten pasiones, Manuel Sánchez entiende cómo la acción social externa es una valiosa herramienta para ayudar a una compañía, a una marca, a convertirse en una verdadera “Lovemark”.
Conclusión.
El futuro de la Responsabilidad Social Corporativa en las empresas depende de la acción firme de todos los agentes. Parece que un aspecto tan relevante en la gestión de las organizaciones se consolidará con el tiempo, a tenor de las propuestas y proyectos de los organismos internacionales más prestigiosos, de los gobiernos y de las entidades prescriptoras de mayor impacto.
A la Universidad, como responsable del moldeado de futuros profesionales y líderes, le corresponde inculcarles unos valores más éticos, solidarios y responsables; mientras que las empresas comprometidas con la RSE serán capaces de afrontar un desarrollo sostenible y crear valor para todos sus grupos de interés.
Fuente: Executive Excellence
Gestión empresarial: Creando valor global desde la Responsabilidad Social Corporativa.
Actualmente es necesario abordar la RSC en las empresas, un tema que hoy ocupa de manera muy intensa a las organizaciones; debido, entre otras cosas, al auge creciente de las tecnologías interactivas y la web 2.0, con su creciente cultura de participación y divulgación.
Cada día, millones de personas en todo el mundo publicamos en la red opiniones, vivencias, experiencias... Esta situación está forzando a una cultura de respetabilidad desconocida, que se extiende por todo el planeta, y que impulsa a las empresas en esta dirección.
Con los años, la RSE se ha convertido en un elemento clave de diferenciación, un aspecto de relevancia incontestable para hacer frente al desarrollo sostenible y para crear valor global a las empresas, a los organismos oficiales, a las sociedades y, en general, a todos los grupos de interés.
Hay seis parámetros fundamentales que mueven a las empresas hacia el futuro: rentabilidad, intentar recuperar la confianza, que lleva asociada el incremento de la reputación en los grupos de interés, lograr diferenciación, mitigación de riesgos e innovación.
Para explicar el desarrollo de la RSE es necesario recordar las cuatro etapas de corte acumulativo, que persiguen distintos objetivos.
a. Una primera etapa, de 1997 a 2005, que podría denominarse como la del “apoyo al desarrollo sostenible”.
Los documentos o estándares de referencia más importantes de esta etapa fueron Los nueve principios del Pacto Mundial, Los objetivos de desarrollo del milenio y Los desarrollos de GRI y Accountability. En esta etapa se distingue una gestión económica, ambiental y social (con actuaciones referentes a la calidad del empleo, la seguridad y la salud laboral, etc.).
b. La segunda etapa, de 2006 a 2010, podría denominarse de orientación hacia el negocio. El objetivo es invertir para generar valor en el negocio. En esta etapa entra otro vector en la RC: la ética. Se produce el desarrollo de códigos éticos para todos los grupos de interés. Se produce también una traslación de la RC a los proveedores (supply chain) en la gestión económica(…); en la gestión ambiental aparece el concepto de la huella hídrica (…) y la parte social se desmiembra en el desarrollo avanzado de los Recursos Humanos o gestión social interna por un lado, y en la gestión social externa por otro, con proyectos sociales orientados al negocio, entre otras acciones”.
c. Entre 2011 y probablemente hasta 2015 se produce la etapa de la profesionalización, por el influjo de los prescriptores de RC, entre ellos los índices de sostenibilidad y mercados financieros, que realizan una exigencia de la gestión mucho más completa, visible e innovadora.
Se proponen más tipos de actuaciones: Una gestión del gobierno corporativo; una gestión de la ética: guías y sistemas anticorrupción, que las empresas trabajen en la ética no de forma correctiva sino preventiva; más cambios sustantivos en la parte económica, incorporando la gestión de las crisis y los riesgos, una innovación responsable y la inversión en negocios inclusivos; una gestión ambiental más concienciada con el futuro del planeta y sus recursos; una gestión social interna que exige planes de gestión del talento (planes de carrera, acciones de desarrollo de los empleados, teletrabajo…) y una gestión externa que busca indicadores de la inversión, proyectos compartidos con otras empresas, alianzas estratégicas con el tercer sector…
En consecuencia: la RSE se ha convertido en otro eje de posicionamiento y desarrollo empresarial, como puede ser la innovación para Apple o la excelencia para Banco de Santander.
d. Ibisate vaticina cuál podría ser la cuarta fase del desarrollo de la RC, un futuro todavía no escrito que fecha entre 2016 y 2020. En su opinión, si observamos los documentos y desarrollos de las organizaciones más representativas y las opiniones de los expertos, se pueden proponer cuatro líneas de desarrollo:
1.Incremento de nuevos campos de la RSC fiscalidad responsable, gestión emocional de los grupos de interés, competencia responsable, etc.;
2. Innovación responsable con todos grupos de interés.
3. Foco en el emprendimiento y en las urgencias actuales.
4. Desarrollo del valor de las redes sociales, especialmente para aquellos jóvenes que ya viven y trabajan en estos nuevos medios.
Los 10 Mandamientos de la RSC empresarial.
Los diez aspectos de mayor importancia para los directivos de la RSE se resumen en:
1. Gobierno corporativo y juntas de accionistas.
2. Gestión de la inversión socialmente responsable.
3. Gestión interna de la eficiencia y de la productividad de los procesos.
4. Gestión de los riesgos y de la ética.
5. Gestión emocional y de valor con los grupos de interés. Transparencia.
6. Innovación responsable.
7. Maridaje entre cambio climático y ecoeficiencia.
8. Gestión social orientada al empleo juvenil, la dependencia, el emprendimiento, la discapacidad y el retorno de la inversión.
9. Plan Gubernamental de RSE.
10. Esquema G4 de GRI y el informe integrado.
Liderazgo y ética empresarial.
Juan José Almagro, presidente de la Asociación de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), reflexiona sobre el papel del líder y la ética, en concreto de una ética práctica para directivos.
“Seguramente, España fue el país en el que la RS creció más en cantidad y calidad, pero desde 2008-2009 la preocupación de las empresas es otra. Hoy la RS no está entre las grandes preocupaciones de las organizaciones”.
Según Almagro, “hemos vivido una etapa en la que empezamos a confundir progreso con velocidad, y eso ha llevado a atajos, a una época donde el facilismo parecía que servía, y nos hemos olvidado de la cultura del esfuerzo, del trabajo y de la decencia (…).
Desde los 80, hemos hecho virtud del beneficio material; lo financiero se convirtió en un fin en sí mismo, el capital se volvió impaciente e insaciable y, como consecuencia, los directivos se volvieron indecentes. Cuando uno transporta sus ganancias al cortísimo plazo, la gente hace lo imposible para ganar dinero, también al cortísimo plazo”.
Tras escándalos como el de Enron, Parmalat, Vivendi o Lehman Brothers, la desigualdad y la corrupción se han instalado en la sociedad. Para el presidente de DIRSE, lo grave no es que haya desigualdad y corrupción, sino que nos parezca natural que así sea. Ante esta situación, prosiguió, “mucha gente entendió que esto tenía que tener una salida ética, pues solo desde la transparencia nos libraremos de la corrupción y la desigualdad”.
"Si las empresas deben empezar a cambiar, tienen que empezar por ellos”. Es la alta dirección quien ha de liderar un cambio para el que propone un “Manifiesto de ética práctica”, realizado junto con otros dos expertos en RSE, que resumió en el siguiente decálogo.
Decálogo de la función directiva:
1. Si tienes capacidad, asume la responsabilidad voluntariamente y con integridad. Lo primero es preguntarse si soy competente para el puesto y si estoy preparado. Si es así, entonces hay que asumir esa responsabilidad.
2. Esfuérzate por respetarte y respetar a los demás. Infórmate y aprende a comunicar de verdad. Comunicar es involucrar a la gente en el proyecto común.
3. Fórmate y ayuda a implantar procesos de aprendizaje colectivo. Las empresas son capaces de crecer en conocimiento conjuntamente. Solo las empresas mejor formadas serán capaces de salir antes de la crisis.
4. Practica la delegación y ayuda a democratizar el conocimiento. Hoy los directivos tienen que ser capaces de transmitir la necesidad y el valor de la delegación. Hay que decirle a la gente que sabe hacer cosas, que las haga. Primero hay que formar y luego encargar que lo hagan.
5. Haz productiva y eficiente a tu organización y ayuda a premiar el mérito. Muchas veces se confunde el éxito con el mérito. El éxito hay que merecerlo y se puede tener o no tener, casi siempre es pasajero.
6. Implanta políticas de conciliación y de igualdad. Solo con la igualdad y con una conciliación razonable se construirán perfiles personales sanos y valiosos.
7. Desde la lealtad, practica la humildad y el espíritu de servicio. Vivimos en un mundo donde la deslealtad es algo normal. Debemos lograr que los directivos sean leales y desarrollen sus funciones y responsabilidades desde la humildad y desde el espíritu de servicio a sus equipos y al resto de la organización.
8. Practica y enseña la cultura del esfuerzo, el trabajo y la decencia. El líder debe predicar con el ejemplo. La cultura del esfuerzo, del rigor y de la decencia son la base de un futuro más cierto y más justo.
9. Promueve el comportamiento ético en el quehacer de tu organización. La ética es una forma de vivir y de comportarse y es una obligación de las personas que dirigen a las organizaciones.
10. Sé ejemplar: di lo que debes y haz siempre lo que dices. Esto se llama coherencia. Si como organización cumplo mis compromisos, acabaré adquiriendo una reputación que hará que la gente me respete y me considere como una institución socialmente responsable.
"Se trata de esa búsqueda constante de valores que nos permita vivir y convivir unos con otros”.
Universidad y Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
Juan Carlos González, Director de la Cátedra de RSC de la Universidad de Alcalá, aborda el papel que juega la RS en el ámbito universitario, lo cual supone “un compromiso relativamente reciente”.
En palabras de González, las Universidades tienen hoy varias misiones: “Aceptar el lógico compromiso con el crecimiento y el desarrollo sostenible, como organismo que produce una huella ambiental y que debe participar en la solución de los problemas mundiales; ser un agente innovador por su concepción investigadora, y un agente emprendedor, como preparador de futuros profesionales; así como trabajar en su identidad corporativa para alcanzar marca y reputación”. El director de la Cátedra de RSC de UAH reivindicó la necesidad de reinvención de las Universidades: “Deben ir más allá de su enfoque tradicional y convertirse en una palanca de peso en la sociedad”.
González expone los paradigmas principales que la Universidad enfrenta en la actualidad: “Todos ellos responden a la idea de los modelos de servicios versus los modelos de negocio”, como son la convivencia de: Modelos públicos y privados, recursos económicos públicos y nuevos procedimientos de financiación, nuevas herramientas de organización y comunicación frente a las tradicionales, la integración en el Espacio Europeo de Educación Superior y el anterior, y nuevas titulaciones adecuadas a procesos de cambio”. Este contexto hace que, cada vez más, las Universidades se vayan acercando al papel y problemática de las empresas.
Entre los desafíos para implantar modelos de prácticas socialmente responsables y sostenibles en la Universidad, González alude a la rigidez reglamentaria y excesiva burocratización, la gestión ineficiente del tiempo, la falta de un liderazgo racional, la escasa sensibilidad hacia la Responsabilidad Social Universitaria (RSU) y su necesidad, y la inexistencia de directrices gubernamentales al respecto.
Sin embargo, también subraya los muchos beneficios que la RSU podría generar, tanto retornos inmateriales (imagen y reputación, aumento de la legitimidad social y marca), como materiales (atracción, motivación y retención del personal y de los alumnos; ahorro de costes, acceso mejorado al capital e incremento de la cuota de mercado). Asimismo defendió la idea de que “como en las empresas, la RSU podría generar beneficios muy importantes por su aplicación eficiente y racional”.
Para poder implantar un esquema de RSU sería necesario definir con claridad unos compromisos de partida, unos programas concretos priorizados y unos mecanismos para su desarrollo, comunicación externa y puesta en valor en los grupos de interés; así como el modelo para el diseño de la RSU. Según González, “de este modelo, los productos fundamentales resultantes serían la Memoria de Gobierno Responsable y Sostenibilidad, el Manual para la elaboración de informes anuales y la Guía de Aplicación para las Universidades”.
Juan Carlos González propone la integración “del gobierno responsable y la gestión sostenible como elementos integrantes de un mismo conjunto, como piezas de un mismo engranaje que deben funcionar juntas para conseguir los mejores resultados económicos, sociales y medioambientales”.
3M y Responsabilidad Social Corporativa.
Javier Cuesta, Presidente de la Fundación 3M, gran empresa global, presente en todos los sectores y con más de 60.000 productos en el mercado, entiende que “la sostenibilidad es un factor clave para el crecimiento (...) y debe estar integrada en la visión de las organizaciones, que conjuga tecnología, innovación y sostenibilidad”.
Los objetivos de sostenibilidad pretendidos por 3M para el 2015 y que afectan a cinco campos de la actividad:
1. Proveedores: Revisión de las reglas y de un 80% del gasto en proveedores en países de alto riesgo.
2. Adquisiciones: Promover la excelencia en EHS (Environment, Health and Safety) en las nuevas fábricas de 3M.
3. Fábricas y las operaciones: Reducir la huella ambiental.
4. Comunidades: Desarrollar planes de relación con las comunidades donde 3M tiene sus fábricas e instalaciones.
5. Clientes: Mejorar sistemáticamente los atributos de sostenibilidad de los productos.
Según el presidente de la Fundación 3M, la sostenibilidad alcanza a muchas unidades organizativas de la empresa, entre ellas la de Recursos Humanos. Al respecto, remarca que la sostenibilidad es un importante impulsor del valor de la marca y un activo en la contratación y retención de los empleados.
En base a la cultura corporativa de integridad, la compañía trabaja en la prevención, detección y respuesta contundente ante cualquier falta de ética y de cumplimiento. 3M posee un código de conducta, de obligado cumplimiento para todos los empleados, con seis valores y 21 principios.
Responsabilidad Social Corporativa y acción externa: El caso de Aldeas Infantiles.
El responsable de Relaciones con Empresas de la ONG Aldeas Infantiles, Manuel Sánchez, cuenta la labor de esta ONG que “toca la vida de más de dos millones de niños a diario”.
Aldeas Infantiles está presente en España desde 1967, suma más de 530 empleados y su principal fortaleza “reside en los más de 90 programas de prevención, integración y fortalecimiento familiar, con el objetivo de evitar los problemas que origina la desintegración familiar y el impacto que ello supone para la sociedad”.
Según el responsable de Relaciones con Empresas, para Aldeas Infantiles es fundamental la colaboración con el sector corporativo español: “Reconocemos y valoramos su peso y papel en el desarrollo de las comunidades y sociedades donde se desarrollan. La empresa, como cualquier grupo organizado por personas con fines comunes, debería tener un desempeño ético”.
En este sentido, expresa la idoneidad de participar con su ONG, pues “tenemos claro cómo podemos contribuir con las organizaciones que colaboran con nosotros: tenemos experiencia articulando colaboraciones de acción social estratégica que pueden aportar un valor diferencial para las compañías”.
Sánchez defiende el retorno de la acción social externa, pues se trata de una inversión que hace la empresa en actividades que tienen un impacto externo sobre personas desfavorecidas, pero también “un claro impacto para sus grupos de interés, sobre todo cuando está alineada con la marca, se comparten valores similares y, lo que es más importante, se comparten públicos”.
Basándose en la propuesta del publicista Kevin Roberts para conseguir “Lovemarks”, marcas que levanten pasiones, Manuel Sánchez entiende cómo la acción social externa es una valiosa herramienta para ayudar a una compañía, a una marca, a convertirse en una verdadera “Lovemark”.
Conclusión.
El futuro de la Responsabilidad Social Corporativa en las empresas depende de la acción firme de todos los agentes. Parece que un aspecto tan relevante en la gestión de las organizaciones se consolidará con el tiempo, a tenor de las propuestas y proyectos de los organismos internacionales más prestigiosos, de los gobiernos y de las entidades prescriptoras de mayor impacto.
A la Universidad, como responsable del moldeado de futuros profesionales y líderes, le corresponde inculcarles unos valores más éticos, solidarios y responsables; mientras que las empresas comprometidas con la RSE serán capaces de afrontar un desarrollo sostenible y crear valor para todos sus grupos de interés.
Fuente: Executive Excellence
domingo, 22 de septiembre de 2013
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), credibilidad y transparencia en la actividad empresarial: Cuando el consumidor se hace oír
"Aunque los consumidores castigan los comportamientos inadecuados, todavía no está claro que premien a las empresas comprometidas".
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), credibilidad y transparencia en la actividad empresarial: Cuando el consumidor se hace oír.
Los más de mil muertos que causó el derrumbe de una fábrica textil en Bangladesh indignaron a muchos consumidores, que apoyaron iniciativas de plataformas sociales como Change.org y Avaaz.org para garantizar la seguridad de los trabajadores en el país asiático.
Algunas de las cadenas de ropa occidentales recogieron el guante y prometieron indemnizar a los familiares de las víctimas y cancelar contratos con proveedores que usen trabajo esclavo. Pero, ¿realmente cambiará algo en la cadena de producción? ¿Incidirá su reacción en las ventas o en la reputación de estas marcas?.
Todavía son una minoría los consumidores que toman en consideración los aspectos éticos, ecológicos y humanitarios de la producción y distribución de bienes y servicios. Sin embargo, el consumo responsable tiene cada vez más repercusión en las redes sociales y alumbra nuevas formas de presión que las empresas no deberían subestimar.
Andreu Peiró analiza cómo los consumidores presionan a las empresas para que contribuyan a un mundo más sostenible.
¿Un modelo insostenible?.
Es innegable que las pautas actuales de consumo, sobre todo en los países occidentales, tienen un impacto negativo sobre el planeta, las sociedades y las necesidades futuras de la población. Valga como ejemplo que entre un 30 y el 50% de la producción mundial de alimentos se desperdicia, según recuerda el último informe de la Institution of Mechanichal Engineers del Reino Unido.
Las asociaciones que promueven un consumo más responsable denuncian este modelo de "usar y tirar", mientras que algunas empresas intentan responder a sus demandas y captar las necesidades del consumidor responsable.
El objetivo común es que el consumidor final cambie sus pautas de consumo aplicando criterios de responsabilidad (éticos, sociales y medioambientales).
Pero la responsabilidad no termina con la transacción. Además de la adquisición (compra, donación, herencia, regalo, etc.), se contempla el uso (escasez de agua, contaminación por el transporte, etc.) y también la eliminación (reciclaje, transformación, reutilización).
En manos de los consumidores.
Este enfoque implica que los consumidores, y no solo las empresas, son corresponsables de la degradación medioambiental, el agotamiento de recursos o el empeoramiento de las condiciones laborales. Por tanto, un cambio en su comportamiento puede desencadenar un cambio en las pautas de producción y comercialización de las empresas. Y a menudo la presión es lo que mejor funciona.
Los boicots organizados por Greenpeace, por ejemplo, contra el uso de cuero de las zonas deforestadas del Amazonas o los productos químicos tóxicos en la industria textil han conseguido arrancar compromisos de las principales marcas de moda y calzado.
Este tipo de campañas calan hondo en la sociedad, como lo hicieron las de los años noventa contra el trabajo infantil, que es hoy la primera causa por la cual los consumidores dejarían de comprar un producto, según un estudio de PwC.
Además, las consecuencias económicas son evidentes: una llamada al boicot a BP en Facebook y otras plataformas por el vertido de crudo de 2010 en el golfo de México provocó una caída de ventas de entre el 10-40% en algunas de sus gasolineras de Estados Unidos.
Aunque los consumidores castigan los comportamientos inadecuados, todavía no está claro que premien a las empresas comprometidas. Precisamente esa es la idea del buycott, una forma de recompensar a las compañías socialmente responsables consumiendo sus productos o apoyándolas con otras iniciativas.
Por ejemplo, la organización Carrotmob promueve el buycott mediante compras colectivas a una compañía que se comprometa a invertir parte de los ingresos adicionales en iniciativas sociales o medioambientales.
Causas reales y transparentes.
Algunas empresas también se vuelcan con iniciativas responsables, como el "marketing con causa", con las que destinan los beneficios de las ventas a causas benéficas, o el comercio justo, que sigue creciendo año tras año pese a la crisis.
Pero, la credibilidad del consumo responsable está en juego si no se logra que la información sea más útil y transparente, evitando así casos de fraude en el etiquetado, como el destapado en 150 granjas alemanas, que vendían como ecológicos huevos que no lo eran.
Fuente: Andreu Peiró Barra/ IESE Insight
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