Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.

"El negocio de Coca-Cola es muy sencillo y se sustenta en dos pilares fundamentales: conseguir la máxima cobertura física allí donde podamos y de todos nuestros productos (lo que llamamos (Physical Reach), y, al mismo tiempo, lograr la máxima aceptación por parte de nuestros consumidores (Mental Reach)."

Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.

La parte física consiste en buscar una distribución y presencia universal, pretendiendo que los productos estén en todos los canales y cubran todas las ocasiones, con un portafolio que lo ampare; y alcanzar la máxima rotación por punto de venta. De esta manera, la operación se convierte en un ventaja competitiva frente al resto del mercado y competidores.

La parte mental es más complicada, porque requiere una aceptación por parte de los ciudadanos y de los consumidores en la categoría que competimos, es decir, que crean que la categoría de refrescos es buena. Una vez conseguido, lo importante es que tus marcas tengan preferencia sobre las demás y sean las más queridas. Para lograrlo, es necesario establecer una comunicación bidireccional y una conexión racional y emocional –ambas son relevantes– con ellos. Ninguna marca se ha hecho grande en función de sus ventajas racionales, sino de las emocionales.

Para que el modelo de comunicación sea efectivo, debe ser también financieramente sostenible, por lo que la utilización de medios masivos es tan necesaria como la de medios especializados. La escala es tan importante como la precisión. La única dificultad que tiene este negocio de bebidas es no poder hacer crecer la demanda, pues no puedes hacer que la gente beba más de lo que bebe.

Esto se traduce en que todo lo que crezcas es a costa de robárselo a los competidores.Pues bien, el “edificio seguro” de Coca-Cola en España, que ha aguantado los últimos 50 años en nuestro país haciendo básicamente lo mismo, ha empezado a tener grietas. De hecho, negocios muy estables en otros sectores se están viendo afectados por los cambios que se están produciendo.

Algunos de los cambios que afectan a nuestro sector son: la limitación del surtido, cada vez es más difícil tener nuestros productos distribuidos y accesibles a los consumidores; la marca del distribuidor, cada vez más grande, superando el 50% en alguno de los sectores de bebidas en los que estamos compitiendo e incluso el 80% en algunos establecimientos; los márgenes y los precios no solo en los medios, sino también en los anunciantes, han ido a la baja, hasta el 17% en algunas categorías; y el canal de hostelería, crítico para nuestro negocio, se ha venido abajo y lleva decreciendo un 10% anual en los últimos seis años.

A esto se suman los costes al alza, algunos de ellos de forma espectacular como el azúcar el año pasado o la gasolina, que afecta a la distribución, al plástico, las latas, etc. Pero en nuestro Mental Reach, las cosas son incluso peores. Los ciudadanos desconfían de las versiones oficiales; las barreras de entrada son cada vez más bajas y se genera competencia, consiguiendo algunas compañías cuotas de imagen muy superiores a su cuota de ventas, invirtiendo muy poco dinero; la audiencia cada vez se fragmenta más y la cobertura es más lenta y difícil de lograr; y la tecnología va espectacularmente más deprisa de lo que vamos las empresas, cuando estamos cambiando del smartphone de primera generación al de segunda, con un gran esfuerzo financiero, los consumidores van ya por la décima; y el consumo multipantalla ya es una realidad. Para corregir el impacto que todo esto causa y poder reaccionar en nuestras empresas, la billetera ya no vale, porque no es efectivo ni hay dinero.


Ante los nuevos tiempos, en Coca-Cola ha cambiado “el edificio”, se ha reinventado, sistemáticamente y en profundidad. Reinventarse significa cambiar con la rapidez que el mercado y algunos de nuestros clientes lo hacen.

En Coca-Cola hemos cambiado íntegramente el modelo de negocio con nuestros embotelladores, pasando en la Península Ibérica de ocho a uno. Hemos segmentado el canal, de tal forma que ahora somos capaces de afinar mucho nuestra oferta y dar a cada cliente el valor que necesita. Hemos cambiado los formatos para intentar ajustar el precio a las necesidades de los compradores. De ahí que, en los últimos cuatro años, hayamos introducido 133 nuevas referencias, y eliminado 47. Y hemos iniciado un planteamiento de conocimiento exhaustivo de nuestros clientes y sus estrategias, para ofrecerles una solución a medida.

Otra de las grandes transformaciones tiene que ver con la planificación interna de nuestro negocio. Hemos pasado del modelo tradicional planificado por silos, a planificar por issues del negocio. Como consecuencia de esta transición, estamos generando estructuras mucho más flexibles.

Compartir el conocimiento de las necesidades.

También hemos reinventad o nuestras estrategias para seguir liderando en el Reach Mental. Es aquí donde el papel de las agencias y los medios tiene un peso fundamental. Nuestros caminos están entrecruzados, pues no podemos crear valor si no nos entendemos desde el principio y de forma integral. Agencias y medios, como colaboradores estratégicos, tienen que entender nuestros cambios y participar de ellos, para darnos servicio desde sus estructuras.

Estamos pasando de gestionar medios a gestionar conexiones con nuestros consumidores, que no las dan simplemente los medios tradicionales, ni siquiera los tecnológicos, sino cada uno de los puntos y ocasiones que tienen los consumidores de relacionarse con nuestra marca. La tecnología permite vincular todas esas conexiones, esos puntos de contacto que proceden de diferentes medios, y multiplicar el impacto gracias al trabajo sinérgico.

El valor diferencial que un medio o agencia puede aportar hoy a Caca-Cola es, además de la comercialización tradicional, ayudarnos a impulsar que todas esas conexiones se conecten entre ellas con sinergia y construir contenidos con credibilidad, que refuercen los mensajes y que viajen a través de los diferentes medios y conexiones. En definitiva, potenciar las experiencias entre nuestros activos, los de los medios y los de los consumidores; tratar de generar y potenciar flujos de tráfico que construyan relaciones ganadoras entre unos y otros.

Por primera vez, en Coca-Cola hemos conseguido hacer una comunicación integrada. Por eso, en los últimos años, hemos transformado el departamento de Comunicación de la compañía. Ahora tenemos un líder de área, que maneja un equipo multidisciplinar que le reporta, y que está dividido por áreas de interés estratégico para la compañía, ya sea un producto o un tema de negocio.

Semanalmente, tenemos un proceso de comunicación integral, desde el principio del proyecto al resto de áreas afines –que van desde Presidencia, Dirección General, Marcas, Relaciones Externas, etc.–, y desde ahí se va enriqueciendo de una manera coordinada. A continuación, diseñamos planes que integran todo eso a través de los puntos de conexión, propios o ajenos.

En este entorno, para Coca-Cola es evidente que el medio puede crear más valor si se integra desde el inicio en esta forma de trabajo; de lo contrario, se pierde gran parte del valor generado en la cadena, y lo único que recoge llegando al final es cómo eso se puede comercializar en un medio o en otro, lo cual no es poco, pero sí solo una parte del valor que se puede crear en ese viaje desde la idea integrada hasta su ejecución.

Además, estamos convencidos de hacer una revolución digital en nuestra organización y, lo que es más importante, en nuestra cultura como empresa. Para ello hemos transformado nuestro centro tradicional de atención a clientes, donde recibíamos llamadas, en un centro de comunicación digital, de generación y gestión de contenidos online, de conversaciones en vivo en las redes sociales, y, por supuesto también, de gestión de reclamaciones, de conocimiento de tendencias, de fidelización. El reto para las agencias y medios es cómo ayudarnos a que se fortalezca, mediante la integración de sus medios en nuestro nuevo entorno.

Conclusión.

Para ganar confianza, hay que compartir el conocimiento profundo de las necesidades. Del mismo modo que en Coca-Cola estamos intentando conocer al máximo la forma que tienen nuestros clientes de funcionar y de planificar a corto y largo plazo; debemos conseguir soluciones integradas entre los medios de las agencias y nuestros medios, entre la audiencia de esos medios y nuestros consumidores, y generar sinergias de opinión.

Esta es la forma de crear valor juntos: agencias, medios y anunciantes, en un nuevo entorno.

Fuente: Executive Excellence

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone

"Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas."

La importancia del alineamiento estratégico en la empresa: You'll never walk alone.

Un estudio realizado por A. T. Kearney analizaba empresas que habían acabado en bancarrota y concluía que, en la mayoría de los casos, el entorno económico no era el culpable. La raíz de su insolvencia se encontraba a menudo en la estrategia.

Directivos que reaccionan demasiado tarde, una vez más, porque carecen de la necesaria previsión estratégica. Empresas que permanecen paralizadas mientras la crisis se hace omnipresente, porque la misma es frecuentemente subestimada y por ello las medidas para contrarrestarla se adoptan demasiado tarde.

Cuando las organizaciones no son capaces de elaborar y trabajar con una sólida estrategia que ponga el foco no solo en el corto y medio plazo, sino también en el largo plazo, lo peor se acaba apoderando de ellas. Son organizaciones que flotan mientras el barco navega en tiempos de bonanza económica, pero se quedan varadas cuando la marea les saca de su zona de confortabilidad. Estas organizaciones pueden culpar a la situación adversa de la economía, ahora bien, el trabajo realizado por A. T. Kearney muestra que no es el caso.

Las principales causas de insolvencia incluyen estrategia equivocada, erróneas decisiones de inversión, estructura de costes inapropiada, insuficiente liquidez, tardía o inconsistente respuesta del equipo directivo. Otras causas tienen que ver con la excesiva dependencia de la cadena de valor, conflictos en la alta dirección, conflictos entre la dirección y la fuerza laboral, y en algunos casos, aunque los menos frecuentes, la insolvencia viene provocada por factores fuera de control de la propia organización, tales como las crisis económicas o las crisis dentro del propio sector empresarial.

A pesar de todo, sabiendo todo eso que sabemos, en los momentos actuales no se ven demasiadas empresas que den un paso al frente y tiren del carro, volcándose sobre sus propios activos humanos para convertir a estos en su principal palanca de crecimiento.

¿Cómo están respondiendo entonces las empresas a las actuales calamidades financieras?.

Leemos y escuchamos que las respuestas más frecuentes se relacionan con ganar liquidez, lograr más cooperación con clientes y proveedores, reducción de costes y tomar medidas para reducir deuda o ampliar capital.

También medidas relativas a buscar un mejor alineamiento estratégico, supresión de puestos de trabajo, incluso hay quienes obtienen ayuda de consultores externos o, las menos hoy día, subvenciones de carácter público.

Sin embargo, las tácticas más cercanas para mejorar procesos potenciando las relaciones internas, la conectividad de los activos humanos, parecen enterradas. Mientras hay organizaciones que van aprendiendo que la innovación ya es una disciplina indispensable, muchas aún siguen ignorando la oportunidad de utilizar estrategias que extraigan todo lo mejor de sus propios efectivos humanos, para combatir los infortunios de índole económica.

Imaginemos por un solo momento los beneficios que podrían lograrse a partir de una plantilla de colaboradores que actuara como si la empresa u organización fuese propiedad de ellos: gran motivación, mayor productividad y enormes deseos de tener éxito. Ese es el gran poder de instaurar una mentalidad de emprendedor en cada colaborador.

Con la innovación como disciplina que empuja la “nueva economía”, las gentes en cada organización nunca antes han sido más importantes, sin embargo, los viejos modelos de gestión aún no se preocupan de potenciar, realmente, esa cultura emprendedora imprescindible para tener éxito. Una cultura emprendedora, sí, como digo yo, con excellence touch, que permita florecer una fuerza laboral hábil en la generación de nuevas ideas que puedan plasmarse en nuevos y buenos negocios, en la creación de productos y servicios que transformen la organización y, en definitiva, ideas que contribuyan a un crecimiento sostenible.

En una organización donde su capital humano convive dentro de una cultura emprendedora, que tiene eso que conocemos como el excellence touch, cada colaborador, cada directivo, cada trabajador, se acaba convirtiendo en una potente palanca de crecimiento, en una parte importantísima de la solución y no del problema.

Los aficionados del Liverpool cantan a su equipo de fútbol, “you’ll never walk alone” . Aprender a motivar, a entrenar, a reconocer a tus colaboradores, a desarrollar sus habilidades y a ofrecer el apoyo que estos necesiten, a evaluar resultados, a aplicar programas de incentivos que influyan en que cada colaborador participe en la generación de nuevas ideas, a desarrollar programas que potencien la perspectiva de emprendedor, es decir, cómo funciona un negocio, cómo identificar nuevas oportunidades, de dónde surgen los beneficios.

Conclusión.

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una estrategia adecuada determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos.

Fuente: Juan Liquete- Secretario general del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

Managment y planificación empresarial: Los doce errores que pueden arruinar una estrategia

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse...si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Manangment y planificación empresarial:Los doce errores que pueden arruinar una estrategia.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.
Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Conclusión

Una correcta planificación de la empresa, así como el establemecimiento de sus objetivos a corto y largo plazo -ajustados a la realidad del entorno en el que se desenvuelve-, unidos al necesario y constante seguimiento y la corrección de las posibles desviaciones garantizan la correcta gestíón de sus recursos, así como el cumplimiento de las metas previstas.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight