"Las relaciones son la razón de ser de los medios de comunicación social y el análisis de redes es la herramienta que permite a las organizaciones optimizar las suyas. A través del social media analytics se puede mejorar la gestión de proveedores, impulsar el nivel de satisfacción de los clientes y ganar en posicionamiento"
Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia
Conseguir los objetivos en este ámbito depende de saber lanzar las preguntas adecuadas, contar con la tecnología más apropiada para esta misión y tener claro dónde encontrar los datos sobre proveedores, consumidores y competencia.
Análisis de redes: La retroalimentación del consumidor.
Opiniones, conversaciones, recomendaciones… detrás de cada párrafo, línea o incluso palabra escogida por un usuario de social media para expresarse existe un sentimiento. El análisis de redes permite traducir una impresión subjetiva en conocimiento, facilitando ganar en perspectiva sobre las necesidades del mercado o los segmentos de clientes objetivo. También permite conocer la posición frente a la competencia.
Las organizaciones que buscan comprender el sentimiento que impulsa a participar en Facebook, Twitter o Instagram, por ejemplo, llevan a cabo análisis de redes para:
1. Hacer el seguimiento de las opiniones colectivas de usuarios.
2. Conocer de primera mano las calificaciones que la comunidad de usuarios da a productos y servicios.
3.Analizar las tendencias de consumo.
4. Medir la respuesta a eventos e incidentes relacionados con la empresa.
5. Evaluar comentarios y opiniones vertidas en diferentes idiomas.
Análisis de sentimientos.
El análisis de sentimientos se divide en subtareas específicas, que hay que incluir en la estrategia de analytics para ganar una visión completa. Son las siguientes:
1. Contexto del sentimiento: Hay que entender que no será igual la opinión vertida en un foro general que en una web especializada en revisiones. Tampoco es comparable a la recomendación o advertencia que, a nivel personal, un usuario hace a otro u otros, empleando para ello su perfil en alguna red social o su propio blog, si dispone de él.
2. Nivel de sentimiento: A este respecto, hay que analizar los atributos de la comunicación y, para ello, es preciso recurrir a técnicas como el análisis de texto.
3. Subjetividad del sentimiento: Puede suceder que se hable de la marca o de alguno de sus productos sin expresar un sentimiento. Hay que diferenciar si existe esta retroalimentación en la porción de texto a analizar o si, por el contrario, sólo se apuntan hechos objetivos que no aportan mayor valor al análisis de redes.
4. Orientación de la comunicación: El análisis de sentimiento debe permitir conocer claramente si las opiniones vertidas en medios de comunicación social son positivas o negativas, como también si se trata de una opinión neutral.
5. Intensidad del sentimiento: Una vez conocida la orientación de la opinión es importante conocer en qué medida se expresa el usuario, que puede ser un cliente o cliente potencial. Dentro de las valoraciones positivas las hay cercanas al entusiasmo, mientras que en el grupo de las negativas se pueden encontrar próximas a la indignación o el rechazo.
Para llegar a conocer mejor a usuarios, clientes potenciales y clientes, hay que escoger entre las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático que mejores resultados proporcionan. Algunas de ellas son la regresión logística, la clasificación de Naïve Bayes, el análisis de semántica latente o la máxima entropía.
Análisis de redes como herramienta de ayuda al negocio a mejorar su posicionamiento.
Hoy en día, la mayoría de empresas tienen presencia en medios de comunicación social. El análisis de redes permite saber qué estrategia están aplicando los competidores para, en base a ese conocimiento, ajustar la propia y escalar posiciones.
Para ello, en primer lugar, es preciso identificar a la competencia. Hay que tener claro a quiénes se quiere investigar, que no son otros que los que tienen éxito en el mercado y también en la estrategia de social media. Una vez decidido el objetivo, los pasos a seguir son los siguientes:
1. Averiguar qué plataformas que utilizan: Google o sitios web específicos sobre la industria pueden facilitar esta tarea. Una vez localizadas sus páginas corporativas, es preciso identificar si están o no activos en las redes sociales y en qué medios tienen presencia. Esta información puede obtenerse en la misma home, puesto que la mayoría de los sitios web enlazan a sus perfiles de redes sociales en el encabezado o pie de esta página de inicio.
2. Recopilar datos: El proceso será ligeramente diferente dependiendo de las plataformas que se vayan a analizar (y de los APIs a que se pueda recurrir). Conocer el volumen de audiencia o el grado de compromiso de sus seguidores para cada red social son algunos de los objetivos a marcarse.
3. Monitorizar la actividad en medios de comunicación social: Es necesario conocer de qué modo los competidores utilizan cada plataforma. Para esta revisión es útil conocer cuándo fue la última vez que publicaron, si entre publicación y publicación se dejan largos periodos de tiempo o no y si responden a los comentarios.
4. Evaluar el tipo de contenido que se publica: Es preciso averiguar qué porcentaje de sus publicaciones son promocionales, es decir, cuántas incluyen enlaces a un producto o una promoción.
5. Investigar el blog: El marketing social media y el de contenidos están muy relacionados y, para poder obtener una visión más completa de la estrategia de la competencia, es necesario revisar esta bitácora desde la que, normalmente, se expone contenido que para su posterior distribución en redes sociales.
Con las herramientas de análisis de redes adecuadas se puede llevar a cabo este seguimiento y extraer valiosas conclusiones, que son las que se habrán de emplear para ajustar la estrategia corporativa. La comparación de los perfiles corporativos con los de la competencia es la mejor forma de mantenerse actualizado y estar preparado para aprovechar oportunidades de ganar en posicionamiento.
El análisis de redes.
La gestión de proveedores ha ganado en importancia en los últimos años, sobre todo desde que las cadenas de suministro se han globalizado y dinamizado. La construcción y el mantenimiento de relaciones con los socios comerciales es uno de los objetivos del análisis de redes.
La información y los conocimientos que se extraen del estudio del uso que los proveedores hacen pueden proporcionar una información de gran valor que ayudará a decidir la mejor forma de gestionar las relaciones o facilitará la definición de indicadores clave de desempeño para monitorizar el rendimiento de los socios de negocio. El análisis de redes permite:
1. Adquirir conocimientos mediante el descubrimiento de influencers.
2. Analizar tendencias, como el número de envíos perdidos o el mejor día para acelerar un envío.
3. Supervisar la reputación online de los proveedores.
4. Comprobar que se alinean con los principios y valores de la organización.
5. Obtener información sobre diferentes proveedores, para valorar su idoneidad.
6. Informarse acerca de las mejores prácticas de la industria.
7.Descubrir vulnerabilidades para poder mitigar riesgos asociados a la gestión de proveedores.
Conclusión.
Al igual que en el analytics orientado a clientes o a la competencia, al estudiar el comportamiento de los proveedores en redes sociales o su aceptación en este medio se completa una perspectiva necesaria para avanzar hacia la excelencia en el trabajo diario.
Este punto de vista, que sólo es posible gracias a los grandes datos, minimiza el riesgo y permite afinar la estrategia a cambio de la elección tecnológica adecuada y del desarrollo de capacidades en línea con el análisis de redes y la analítica predictiva.
Fuente: Logicalis- enlace a la página web www.es.logicalis.com
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martes, 11 de abril de 2017
sábado, 7 de enero de 2017
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades
"El reclutamiento y la selección de nuevos talentos en la empresa tiene que adaptarse a una nueva forma de organización, a través de las tecnologías sociales"
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades.
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: Importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones en un capítulo del estudio. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa/ IESE Insight.
Dirección de personas 2.0 y empresa global, en el siglo XXI: Riesgos, desafíos y oportunidades.
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: Importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la Red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones en un capítulo del estudio. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa/ IESE Insight.
viernes, 28 de octubre de 2016
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital
"Hoy no son los más fuertes de la especie ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que pueden cambiar y adaptarse con más rapidez".
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.
Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.
Fases de la revolución digital.
las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.
La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.
Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:
1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.
2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.
3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.
4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.
5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.
Pensar de una forma diferente.
La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?
1. Redefiniendo el ámbito del negocio.
Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.
En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.
Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.
Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.
Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.
2. Capturar el valor de una forma diferente.
La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.
El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.
La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.
Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.
De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.
Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.
La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.
Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.
Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.
Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.
3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.
Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.
Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.
Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.
A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.
4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.
Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.
5. Convertirnos en una plataforma.
Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.
GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.
Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.
Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.
6. Utilizar la inteligencia artificial.
Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.
En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.
No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.
La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.
Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.
Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.
Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.
Fases de la revolución digital.
las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.
La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.
Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:
1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.
2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.
3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.
4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.
5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.
Pensar de una forma diferente.
La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?
1. Redefiniendo el ámbito del negocio.
Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.
En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.
Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.
Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.
Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.
2. Capturar el valor de una forma diferente.
La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.
El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.
La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.
Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.
De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.
Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.
La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.
Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.
Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.
Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.
3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.
Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.
Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.
Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.
Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.
A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.
4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.
Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.
5. Convertirnos en una plataforma.
Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.
GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.
Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.
Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.
6. Utilizar la inteligencia artificial.
Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.
En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.
No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.
La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.
Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.
sábado, 22 de octubre de 2016
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce
"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
sábado, 25 de junio de 2016
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones
"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizan precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador: Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil.
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando. •Startups caníbales. El crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes. Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu/ IESE Insight.
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizan precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador: Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil.
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando. •Startups caníbales. El crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes. Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu/ IESE Insight.
sábado, 12 de marzo de 2016
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook
"Facebook ha decidido cambiar su política fiscal y pagar impuestos allí donde obtiene sus ingresos, en vez de desviarlos a un país con un mejor tratamiento fiscal. Bueno, al menos en el caso del Reino Unido, donde en 2014 Facebook pagó sólo 4.327 libras en impuestos".
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.
No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.
No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.
En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.
Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.
Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.
Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.
No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.
Legalidad y ética.
Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.
En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.
En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.
Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.
La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.
Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.
Conclusión.
Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.
En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.
La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.
Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.
Fiscalidad responsable y grandes empresas....¿espejismo o realidad?: El caso de Facebook.
No se sabe muy bien si las razones del cambio son debidas al miedo a una crisis de imagen, o por la amenaza de una actuación del gobierno británico. Quizás es que Mark Zuckerberg se leyó el artículo publicado en Cinco Días sobre las implicaciones éticas en el pago de los impuestos.
No es nuevo que las empresas, dentro de la legalidad, traten de recortar sus facturas fiscales tanto como puedan para mejorar su cuenta de resultados. Y tampoco es nuevo que ciertas empresas multinacionales, gracias a su amplia gestión de activos en tantísimos lugares del mundo, sean capaces de encontrar interpretaciones favorables del marco legal para reducir su contribución fiscal hasta límites insospechados.
En ocasiones, este ejercicio casi metódico y profesionalizado del recorte de impuestos ha llevado a lo que conocemos como “evasión de impuestos” (tax evasion), que no es otra cosa que una práctica ilegal para no tener que afrontar las cargas fiscales que, por ley, deben asumirse. Sin embargo, las noticias que han aparecido en los últimos días no tratan sobre prácticas ilegales, sino sobre prácticas estrictamente legales que respetan tanto las diferentes legislaciones nacionales como las regulaciones internacionales.
Estas prácticas de “elusión de impuestos” (tax avoidance) son de las que se está “acusando”, si se puede decir en estos términos, a empresas multinacionales con tanta presencia como Starbucks, Google, Amazon o Apple.
Recordar un acontecimiento más que anecdótico puede ayudarnos a comprender en profundidad qué se está discutiendo estos días. En noviembre de 2012 tuvo lugar una sesión del comité británico de cuentas públicas a la que asistieron directivos de Google, Amazon y Starbucks para tratar de aclarar hasta qué punto estas multinacionales podrían estar eludiendo impuestos.
Las declaraciones de Matt Brittin, directivo de Google en Europa, dieron a conocer ciertas prácticas como la localización de la sede europea en Irlanda por su baja fiscalidad o la localización de ciertos derechos de propiedad intelectual en Bermudas, alegando que, al fin y al cabo, la compañía tenía el deber con sus accionistas de minimizar sus costes. Matt Brittin, como otros ejecutivos, afirmó que nada de lo que se había estado haciendo suponía una ilegalidad, a lo que Margaret Hodge, la presidenta del comité, respondió: “No se les acusa de cometer actos ilegales. Se les acusa de cometer actos inmorales”.
No estamos, por tanto, ante un problema de cumplimiento legal, sino ante un problema de ética. Estamos acostumbrados a acudir a la ley para tratar los casos de evasión fiscal, y calificar como ilegal aquello que, ya de primeras, todos consideramos inmoral. Pero no sucede así con los casos de elusión fiscal. Aquí el debate requiere introducir algunos conceptos con los que no estamos tan familiarizados.
Legalidad y ética.
Lo que este conflicto pone de manifiesto, en primer lugar, es que la ley es necesaria para generar un entorno empresarial sano y responsable. Gracias a la ley se establecen unos parámetros respecto a lo que es justo o injusto, y, en consecuencia, se desincentivan posibles malas prácticas o se incentivan buenas conductas.
En este sentido, son más que bienvenidos todos los esfuerzos que gobiernos y agencias internacionales están llevando a cabo. Una acción coordinada apropiada permitirá, tanto armonizar marcos fiscales que desincentiven la huida de capital hacia paraísos fiscales, como facilitar la recaudación de los impuestos en los países que corresponda en función de la actividad desarrollada.
En segundo lugar, aunque sea necesaria, la ley no es suficiente. Entre otras razones, porque cualquier ley está sujeta a ser interpretada de diversos modos, hasta el punto que, como se dice en el ámbito jurídico, puede haber acciones que, aunque no vayan en contra de la letra, pueden ir en contra del “espíritu de la ley”. Cualquier ley, además de establecer un deber legal, debe ser interpretada desde una reflexión moral. En consecuencia, que las empresas paguen sus impuestos no es sólo un deber legal, sino más todavía una obligación moral.
Por lo tanto, en tercer lugar, es necesaria una reflexión moral previa sobre qué implica para la empresa ser una buena ciudadana y cuáles son sus derechos y obligaciones. Es entonces cuando uno debe preguntarse si, a pesar de lo que la ley le permita hacer, la cantidad de impuestos que paga corresponde a su nivel de actividad económica y a la contribución que se espera que haga a la sociedad, como contrapartida a los beneficios que ha obtenido a través de su actividad.
La contribución fiscal está entre las primeras obligaciones legales y morales de las empresas. Si éstas no cumplen con sus responsabilidades primarias, de muy poco servirán otras iniciativas corporativas en ámbitos sociales o medioambientales.
Más bien, estas prácticas no dejarán de ser percibidas por los consumidores como meras herramientas de greenwashing destinadas únicamente a mejorar la propia imagen corporativa, para, paradójicamente, terminar empeorándola. Si verdaderamente las empresas quieren contribuir y que así lo valoren sus conciudadanos, las prioridades de su RSE deben quedar muy claras: en primer lugar, cumplir de la mejora manera lo que explícitamente constituye su operativa ordinaria; y, después, en la medida en que puedan permitírselo, colaborar en otras iniciativas voluntarias.
Conclusión.
Una empresa que desee adoptar una actitud responsable en materia fiscal, debe apoyarse en unos principios firmes, y no sólo en un cálculo de cuánto paga y cuánto puede ahorrarse.
En primer lugar, el buen gobierno, que favorecerá el respeto a la legalidad, la configuración de unas prioridades bien definidas y la consistencia en la toma de decisiones. Por otra parte, la transparencia, para facilitar la información relevante, evitando entramados legales que distorsionen una imagen fiel de la actividad de la empresa.
La responsabilidad y la rendición de cuentas, que lleven a la empresa a cumplir sus obligaciones allí donde lleva a cabo sus actividades, sin montar esquemas financieros que permitan un movimiento irreal de capitales por razones puramente fiscales. Y, como nadie es buen juez en causa propia, para estar seguros de que se hacen las cosas correctas, es conveniente pedir consejo, además de al asesor fiscal, al asesor ético.
Fuente: Joan Fontrodona/ IESE Insight.
lunes, 16 de noviembre de 2015
La gamificación o ludificación como instrumento de mejora empresarial: Qué es y cómo utilizarla
"La gamificación consiste en trasladar mecanismos heredados de los videojuegos en otros dominios de aplicaciones aparte de la esfera lúdica, como la formación y aprendizaje, sitios web, situaciones de trabajo, relación con el cliente".
La gamificación o ludificación como instrumento de mejora empresarial: Qué es y cómo utilizarla.
Empieza la partida y hay una misión que cumplir. Si queremos afrontarla con éxito tendremos que respetar las reglas del juego e ir superando toda una serie de pruebas.
Para ello contamos con nuestras habilidades; unas habilidades que iremos mejorando a medida que entrenemos y ganemos puntos. Conforme vayamos subiendo de nivel nos enfrentaremos a retos más difíciles, pero también podremos conseguir mayores recompensas…
Lo anterior parece sacado de la sinopsis de un videojuego, pero en realidad podría aplicarse a muchos aspectos de nuestra propia vida. Por ejemplo, al trabajo. Porque, si lo pensamos detenidamente, el trabajo es como un juego: tenemos objetivos, tenemos recompensas si cumplimos los objetivos y, si hacemos bien las cosas, podemos ascender, es decir, subir de nivel. Entonces, ¿por qué no convertir el trabajo en un juego? Pues eso es exactamente lo que busca la gamificación.
El término gamificación, del inglés gamification, puede traducirse como “convertir en un juego”. Se trata de un concepto emergente que procede, como no, del mundo anglosajón. Una definición formal podría ser la de “la aplicación de conceptos y técnicas de la teoría de juegos a contextos ajenos al juego”.
La gamificación de los procesos de trabajo o estrategias web de marketing es una tendencia de fondo en el funcionamiento de las empresas actualmente. La integración de los mecanismos heredados de los videojuegos en la empresa se adentra en diferentes dominios como en la comunicación y relación con el cliente, reclutamiento, formación y aprendizaje.
La idea es motivar a través del juego, utilizando diferentes incentivos. No hay nada nuevo en realidad, las técnicas de motivación en la empresa llevan usándose desde que existe el empleado del mes. La gamificación no es más que una puesta al día de ese modelo.
Objetivos más comunes de la gamificación.
Los objetivos que comúnmente busca la empresa con esta técnica de juego son:
1. Branding: Crear o mejorar una imagen de marca potente en internet e innovadora.
2. Engagement: Aportar valor a los clientes para poder conseguir su fidelización.
3. Incremento de las ventas: Un estudio muy reciente afirma que el 75% de las empresas declara que han realizado más ventas gracias al móvil. Y además se estima que las ventas de móvil serán más de la mitad de las ventas online en 2018.
Servicios y las herramientas online de gamificación.
1. Foursquare: Esta herramienta de red social geolocalizada de juego y de microblogging permite a los miembros señalar su presencia en lugares de consumo o lugares públicos (bares, restaurantes, museos, etc.). Mediante esta herramienta, los pequeños comercios pueden implementar, creando un sistema de cuponeo geolocalizado, un programa de fidelización que recompensa a sus clientes más fieles (que se hacen "alcalde" del lugar).
2. Facebook: Los juegos concurso en Facebook son otro ejemplo de gamificación al servicio del marketing relacional (cuestionarios, quizzes o aplicaciones lúdicas más elaboradas que se basan en la competición entre usuarios).
3. Badgeville: Esta startup creada en 2010 permite a las marcas implementar programas de fidelización online apoyándose en mecanismos de ludificación. Ofrece una plataforma de gestión de programas de fidelidad que se basa en el comportamiento online de los usuarios y permite recompensarlos con regalos personalizados. La plataforma de gamificación BigDoor está entre sus competidores.
Técnicas de gamificación más utilizadas por las empresas.
1. Badges (condecoraciones): Distinguir a los empleados más productivos mediante insignias (como el anteriormente citado “Empleado del mes” o cualquier otro título). Es decir, algún tipo de reconocimiento al trabajo bien hecho.
Recompensas: más allá del simple reconocimiento, algunas empresas apuestan por premiar a sus mejores empleados con cosas más tangibles como ser el primero en elegir el turno de vacaciones o tener la mejor plaza de aparcamiento.
2. Clasificaciones: establecer una clasificación a tiempo real en la que los empleados compitan directamente entre sí -en cosas como el número de ventas- por ser los primeros del ranking.
Gamificación y fidelización del cliente
La integración de dispositivos lúdicos en la oferta comercial de una marca tiene vocación de favorecer las interacciones entre clientes potenciales o clientes y los servicios o productos propuestos, con vistas a perpetuar la relación marca-cliente.
La gamificación está más dirigida a los representantes de la "Generación Y" ya que están más familiarizados con los videojuegos y las redes sociales.
En este marco, los mecanismos más frecuentemente integrados en las aplicaciones (por ejemplo: móviles y web) creadas o utilizadas por las marcas son las insignias o medallas (que recompensan la fidelidad del cliente), o incluso cuadros con mejores puntuaciones para un videojuego (el mecanismo de interés es la competición).
Reclutamiento y gamificación.
Los juegos serios (serious games) son el mejor ejemplo de gamificación en situación de trabajo. El juego serio se define como un programa que combina un juego con una intención seria de tipo pedagógico, informativo, comunicacional, marketing, ideológico o de entrenamiento.
L'oréal lanzó hace unos años "Reveal", un juego de reclutamiento online, donde los jugadores (candidatos a un período de prácticas en la empresa) circulan virtualmente por las oficinas de L'Oréal y ganan puntos según su rapidez para resolver diferentes tipos de juegos como puzzle, conocimiento del universo de la marca, etc. Su clasificación también evoluciona en función al número de invitados al que llegan a reclutar mediante las redes sociales.
Otras grandes empresas, como BNP Paribas con Aces Manager, ofrecen este tipo de juego con un objetivo similar. Teniendo en cuenta sus costes de desarrollo, estos juegos serios están reservados para las grandes empresas.
Ciertos juegos serios desarrollados por editores terceros responden a necesidades específicas en las empresas. Es el caso de PEPCo MISIVIAS, un juego serio de evaluación de competencias s en escenarios virtuales realistas (3D).
Permite a las empresas someter a un test diferentes capacidades de un candidato como la toma de riesgo, el tiempo de reacción, capacidad de administrar equipos, voluntad de adoptar una posición de líder o, a la inversa, de "seguido
Conclusión.
la gamificación es una actividad muy innovadora capaz de conseguir resultados muy positivos para una compañía. Es una apuesta casi segura para el crecimiento de las empresas, de los empleados y de los clientes. Todos ganan motivación, aprendizaje y satisfacción.
La gamificación está pegando realmente fuerte en todo el mundo y dando muy buenos resultados. Está demostrado que el uso de cualquier tipo de gamificación aumenta la motivación de los empleados, lo que desde luego se nota en la productividad de la empresa.
De hecho, según Gartner (una de las principales empresas consultoras y de investigación de las tecnologías de la información) más del 70% de las empresas del ranking Global 2000 de Forbes aplicarán gamificación en el 2015.
Fuente: Drakhar Studio y CCM
La gamificación o ludificación como instrumento de mejora empresarial: Qué es y cómo utilizarla.
Empieza la partida y hay una misión que cumplir. Si queremos afrontarla con éxito tendremos que respetar las reglas del juego e ir superando toda una serie de pruebas.
Para ello contamos con nuestras habilidades; unas habilidades que iremos mejorando a medida que entrenemos y ganemos puntos. Conforme vayamos subiendo de nivel nos enfrentaremos a retos más difíciles, pero también podremos conseguir mayores recompensas…
Lo anterior parece sacado de la sinopsis de un videojuego, pero en realidad podría aplicarse a muchos aspectos de nuestra propia vida. Por ejemplo, al trabajo. Porque, si lo pensamos detenidamente, el trabajo es como un juego: tenemos objetivos, tenemos recompensas si cumplimos los objetivos y, si hacemos bien las cosas, podemos ascender, es decir, subir de nivel. Entonces, ¿por qué no convertir el trabajo en un juego? Pues eso es exactamente lo que busca la gamificación.
El término gamificación, del inglés gamification, puede traducirse como “convertir en un juego”. Se trata de un concepto emergente que procede, como no, del mundo anglosajón. Una definición formal podría ser la de “la aplicación de conceptos y técnicas de la teoría de juegos a contextos ajenos al juego”.
La gamificación de los procesos de trabajo o estrategias web de marketing es una tendencia de fondo en el funcionamiento de las empresas actualmente. La integración de los mecanismos heredados de los videojuegos en la empresa se adentra en diferentes dominios como en la comunicación y relación con el cliente, reclutamiento, formación y aprendizaje.
La idea es motivar a través del juego, utilizando diferentes incentivos. No hay nada nuevo en realidad, las técnicas de motivación en la empresa llevan usándose desde que existe el empleado del mes. La gamificación no es más que una puesta al día de ese modelo.
Objetivos más comunes de la gamificación.
Los objetivos que comúnmente busca la empresa con esta técnica de juego son:
1. Branding: Crear o mejorar una imagen de marca potente en internet e innovadora.
2. Engagement: Aportar valor a los clientes para poder conseguir su fidelización.
3. Incremento de las ventas: Un estudio muy reciente afirma que el 75% de las empresas declara que han realizado más ventas gracias al móvil. Y además se estima que las ventas de móvil serán más de la mitad de las ventas online en 2018.
Servicios y las herramientas online de gamificación.
1. Foursquare: Esta herramienta de red social geolocalizada de juego y de microblogging permite a los miembros señalar su presencia en lugares de consumo o lugares públicos (bares, restaurantes, museos, etc.). Mediante esta herramienta, los pequeños comercios pueden implementar, creando un sistema de cuponeo geolocalizado, un programa de fidelización que recompensa a sus clientes más fieles (que se hacen "alcalde" del lugar).
2. Facebook: Los juegos concurso en Facebook son otro ejemplo de gamificación al servicio del marketing relacional (cuestionarios, quizzes o aplicaciones lúdicas más elaboradas que se basan en la competición entre usuarios).
3. Badgeville: Esta startup creada en 2010 permite a las marcas implementar programas de fidelización online apoyándose en mecanismos de ludificación. Ofrece una plataforma de gestión de programas de fidelidad que se basa en el comportamiento online de los usuarios y permite recompensarlos con regalos personalizados. La plataforma de gamificación BigDoor está entre sus competidores.
Técnicas de gamificación más utilizadas por las empresas.
1. Badges (condecoraciones): Distinguir a los empleados más productivos mediante insignias (como el anteriormente citado “Empleado del mes” o cualquier otro título). Es decir, algún tipo de reconocimiento al trabajo bien hecho.
Recompensas: más allá del simple reconocimiento, algunas empresas apuestan por premiar a sus mejores empleados con cosas más tangibles como ser el primero en elegir el turno de vacaciones o tener la mejor plaza de aparcamiento.
2. Clasificaciones: establecer una clasificación a tiempo real en la que los empleados compitan directamente entre sí -en cosas como el número de ventas- por ser los primeros del ranking.
Gamificación y fidelización del cliente
La integración de dispositivos lúdicos en la oferta comercial de una marca tiene vocación de favorecer las interacciones entre clientes potenciales o clientes y los servicios o productos propuestos, con vistas a perpetuar la relación marca-cliente.
La gamificación está más dirigida a los representantes de la "Generación Y" ya que están más familiarizados con los videojuegos y las redes sociales.
En este marco, los mecanismos más frecuentemente integrados en las aplicaciones (por ejemplo: móviles y web) creadas o utilizadas por las marcas son las insignias o medallas (que recompensan la fidelidad del cliente), o incluso cuadros con mejores puntuaciones para un videojuego (el mecanismo de interés es la competición).
Reclutamiento y gamificación.
Los juegos serios (serious games) son el mejor ejemplo de gamificación en situación de trabajo. El juego serio se define como un programa que combina un juego con una intención seria de tipo pedagógico, informativo, comunicacional, marketing, ideológico o de entrenamiento.
L'oréal lanzó hace unos años "Reveal", un juego de reclutamiento online, donde los jugadores (candidatos a un período de prácticas en la empresa) circulan virtualmente por las oficinas de L'Oréal y ganan puntos según su rapidez para resolver diferentes tipos de juegos como puzzle, conocimiento del universo de la marca, etc. Su clasificación también evoluciona en función al número de invitados al que llegan a reclutar mediante las redes sociales.
Otras grandes empresas, como BNP Paribas con Aces Manager, ofrecen este tipo de juego con un objetivo similar. Teniendo en cuenta sus costes de desarrollo, estos juegos serios están reservados para las grandes empresas.
Ciertos juegos serios desarrollados por editores terceros responden a necesidades específicas en las empresas. Es el caso de PEPCo MISIVIAS, un juego serio de evaluación de competencias s en escenarios virtuales realistas (3D).
Permite a las empresas someter a un test diferentes capacidades de un candidato como la toma de riesgo, el tiempo de reacción, capacidad de administrar equipos, voluntad de adoptar una posición de líder o, a la inversa, de "seguido
Conclusión.
la gamificación es una actividad muy innovadora capaz de conseguir resultados muy positivos para una compañía. Es una apuesta casi segura para el crecimiento de las empresas, de los empleados y de los clientes. Todos ganan motivación, aprendizaje y satisfacción.
La gamificación está pegando realmente fuerte en todo el mundo y dando muy buenos resultados. Está demostrado que el uso de cualquier tipo de gamificación aumenta la motivación de los empleados, lo que desde luego se nota en la productividad de la empresa.
De hecho, según Gartner (una de las principales empresas consultoras y de investigación de las tecnologías de la información) más del 70% de las empresas del ranking Global 2000 de Forbes aplicarán gamificación en el 2015.
Fuente: Drakhar Studio y CCM
viernes, 23 de noviembre de 2012
Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto , riesgos y oportunidades
“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.
Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto, riesgos y oportunidades.
No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa.
La era de la colaboración.
Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.
La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.
A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.
En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.
Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.
Captación de talento en la red.
El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.
Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.
Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.
La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.
Aspectos legales del entorno 2.0.
Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.
Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.
Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.
Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.
Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.
Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.
Fuente: José R Pin Arboledas, Esperanza Suarez y Ángela Gallifa/ IESE Insight
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