"En todos los aspectos de la vida, el networking no se reduce a la pregunta básica de “¿cómo me va a beneficiar esto?”, sino que tiene más sentido preguntarse “¿qué puedo añadir a esta situación?”.
Gestión estratégica de la marca personal y oportunidades de mejora: El networking.... para qué y cómo utilizarlo.
Para buscar trabajo? ¿Para cambiar de empresa? El sistema de mandar el currículo a diferentes empresas y esperar a que alguna responda es desde hace tiempo ineficaz.
A pesar de ello, los recién graduados siguen haciendo lo mismo que se hacía hace 20 años. La clave está, según los expertos, en crear una buena red de contactos y a partir de ahí intentar acceder a las empresas que interesan. “La mayoría dedica el 80% de su tiempo a buscar ofertas de empleo y a enviar su currículum y el 20% restante a hacer contactos. Lo que funciona es justamente lo contrario”, aseguran los expertos del networking.
Carolyn Magnani, asesora de carreras profesionales en la Universidad de Lausana, en Suiza, señala que hace ya algunos años que se están multiplicado en EEUU las empresas del llamado coaching educativo, que asesoran al recién graduado cuando deja la universidad y se pregunta por el próximo paso. Una de las empresas pioneras fue Ivy Educational Services, desde la que Magnani asesora a alumnos por Skype.
“El networking se debe entender casi como un trabajo diario, en el que el candidato tiene que trasladar su marca personal con informaciones y recomendaciones en la Red, y también con encuentros cara a cara en diferentes eventos relacionados con su especialidad. No les tiene que dar vergüenza decir abiertamente que están buscando trabajo. Al contrario de lo que piensan, cuanta más gente lo sepa mejor, más se asegurarán de que en algún momento alguien les recomiende”.
Gestión de la marca personal.
Es importante recordar que las empresas contratan a una persona, y no a un papel. Una vez que tu currículum les ha llamado la atención, quieren encontrar a una persona detrás de esa información de méritos comprimidos en una página. Por eso es tan importante que se trabaje la marca personal.
Amy Bernstein, directora de la Harvard Business Review, afirma que: “Más allá de las prácticas profesionales durante la carrera, que hoy son obligatorias si alguien quiere encontrar un empleo, el networking es una herramienta muy potente. Hacer contactos es una tarea cero placentera y hay que aprender a hacerlo sin volverse loco. Yo soy la primera a la que le resulta incómodo ir por ahí presentándome a gente cuando necesito algo.Mientras algunos tienen una pasión natural por conocer a gente nueva, a otros les hace sentir incluso sucios. Hay que romper con esa idea... hoy es una necesidad y, en ese sentido hay que plantearse una serie de estrategias para cambiar de actitud. La clave está en hacer preguntas, en perder la vergüenza de interrogar a alguien sobre cómo consiguió el puesto que tú quieres, incluso pedirle consejos para acercarte a la empresa. No consiste en soltar un discurso con tus bondades y pretender que las compren; tienes que saber conectar, construir un conocimiento de la compañía. Investigar a qué se dedica y qué podrías aportar. Tu mensaje tiene que calar.”
Estrategias de networking.
Las estrategias de las que habla Bernstein para superar esa aversión al networking son las siguientes:
1.Verlo como una posibilidad de aprendizaje, más que como una tarea, y afrontarlo de manera positiva y proactiva.
2.Identificar posibles intereses comunes con las personas que te preparas a conocer: Tratar de saberlo todo sobre ellos.
3.Ve más allá de lo que crees que puedes ofrecer: Hay competencias menos obvias pero no menos interesantes y valiosas, como saber agradecer y reconocer públicamente la ayuda de un senior (que verá así engrandecida su propia reputación…¡y la de su empresa!).
4.Hacerlo por un propósito más elevado que el mero hecho de mejorar tú, tu puesto, tus ingresos… Por ejemplo, intenta establecer nuevos contactos por el bien de tu empresa, para apoyarla, o para ayudar a tus clientes.
Porque cuando pensamos en networking, tendemos a dejarnos llevar por una serie de errores de concepto:
1. Solemos pensar que es una pérdida de tiempo.
2. Creemos que hay que tener un don natural para saber cómo hacer contactos...que solo valen los simpáticos.
3. Creemos que las relaciones interpersonales deberían surgir naturalmente.
4. Consideramos que hacer networking es, per se, egoísta y centrado en los propios intereses.
5. Tendemos a infavalorar los lazos más superficiales, pensando que los más estrechos son los más valiosos, cuando estos últimos -nuestros jefes inmediatos, compañeros en departamentos similares en otras empresas que a la vez son amigos de la universidad- puede que tengan exactamente los mismos contactos que ya tenemos nosotros, mientras que nuevos contactos que empezamos a conocer pueden abrir un mundo potencialmente mucho más amplio. (Aquí podéis leer el artículo completo, en inglés, en la HBR).
Nada más lejos de la realidad. Hoy sabemos que debemos dedicar una gran cantidad de tiempo a ampliar y reforzar nuestras redes de contactos, tanto dentro como fuera de nuestra empresa. No es solo dar tarjetas de visita, o conseguir más contactos en las redes sociales. Es -como su nombre indica- to work the net: trabajar la red de contactos.
Conclusión.
Sabemos que no nacemos predispuestos, o al menos no todos. Podemos prepararnos y entrenar las habilidades sociales necesarias, así como la motivación por la cual nos lanzamos a presentarnos a otros en un evento.
En este sentido, hacerlo por una motivación trascendente nos ayudará a mejorar nosotros, y especialmente nuestro entorno de trabajo, las personas con quienes pasamos gran parte de nuestro tiempo.
Se trata de personas… Darnos a conocer con nuestras competencias y potencial ayuda a otros a poder “usarnos”, dándonos la oportunidad de contribuir en el proyecto más adecuado en cada momento.
Fuente: Nuria Chinchilla/ IESE Insight.
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martes, 1 de noviembre de 2016
lunes, 16 de mayo de 2016
Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?
"Lo cierto es que los directivos pueden, sin saberlo, ser tendenciosos en sus evaluaciones y escoger modelos comparativos que, más que una autoevaluación, suponen un autoensalzamiento, especialmente si su rendimiento es bajo".
Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?.
"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero,¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita "arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del rendimiento.
¿Y cómo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: La perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son más complejas y propensas a presentar sesgos.
Así lo explican Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.
Comparar peras con mazanas.
Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.
¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?,
Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: la autocomplacencia.
Autoevaluación contra autoensalzamiento.
La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la práctica directiva:
1. Por regla general, la autoevaluación prevalece sobre el autoensalzamiento: En otras palabras, entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para obtener evaluaciones más rigurosas.
2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve más tentador: Esto significa que, cuando el rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.
3. Cuando la comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento: Se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.
4. La actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.
Los experimentos.
En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.
Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.
A más poder, más autoensalzamiento.
A los participantes no se les pidió informar de sus evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio.
Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar evaluaciones de rendimiento tendenciosas.
Concusión.
Parece evidente que el ego de los directivos en las organizaciones puede llevar a adoptar una estrategia equivocada. El sesgo de su visión, originado en el autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.
Fuente: Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve/ IESE Insight.
Estrategia, eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: ¿Son rigurosos los CEO cuando autoevalúan su rendimiento?.
"Si no está roto, no lo arregle". Habrá escuchado esta expresión miles de veces, ¿verdad? Pero,¿cómo saber si la estrategia de su empresa necesita "arreglo"? La respuesta está en una rigurosa evaluación del rendimiento.
¿Y cómo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: La perspectiva histórica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son más complejas y propensas a presentar sesgos.
Así lo explican Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan en la trampa de la autocomplacencia. O, lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.
Comparar peras con mazanas.
Las evaluaciones sociales no tienen por qué ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podría confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendría comparaciones bastante objetivas y útiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.
¿Qué lleva entonces al CEO de una empresa automovilística a mirar más allá, a la industria de los electrodomésticos o de equipos informáticos, y acabar comparando peras con manzanas?,
Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: la autocomplacencia.
Autoevaluación contra autoensalzamiento.
La investigación de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la práctica directiva:
1. Por regla general, la autoevaluación prevalece sobre el autoensalzamiento: En otras palabras, entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos suelen decantarse por la primera opción para obtener evaluaciones más rigurosas.
2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve más tentador: Esto significa que, cuando el rendimiento es bajo, los ejecutivos son más proclives a compararse a empresas menos parecidas y con un peor rendimiento que a empresas similares y con un mejor rendimiento, aunque la comparación resulte menos útil.
3. Cuando la comparación es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento: Se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son más reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.
4. La actitud importa. Así, cuando se predispone a los directivos con cuestionarios y ejercicios a adoptar una actitud autocomplaciente sin saberlo tienden a utilizar comparaciones más halagüeñas y menos útiles. De nuevo, esto les hace más propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.
Los experimentos.
En dos ejercicios basados en la interpretación de roles se pidió a los participantes que dirigieran una hipotética empresa en distintas circunstancias. Adoptaron el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries, se les dieron los antecedentes e información sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.
Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron más propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, preferían comparativas que les ensalzaran. Quienes se autoensalzaron fueron minoría pero, aun así, la dinámica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.
A más poder, más autoensalzamiento.
A los participantes no se les pidió informar de sus evaluaciones en público. Otros estudios muestran que la "dirección basada en las impresiones externas" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio.
Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivación del autoensalzamiento puede generar evaluaciones de rendimiento tendenciosas.
Concusión.
Parece evidente que el ego de los directivos en las organizaciones puede llevar a adoptar una estrategia equivocada. El sesgo de su visión, originado en el autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO más poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.
Fuente: Sebastien Brion, Pino G. Audia y Henrich R. Greve/ IESE Insight.
martes, 12 de abril de 2016
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional
"Los cambios vienen. No podemos controlarlos ni podemos elegir cuándo ni cómo nos van a llegar, pero casi siempre podemos elegir cómo afrontarlos o vivirlos". David González Castro, fundador de Infojobs Brasil y cofundador de Anuntis.
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.
A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.
Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.
El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.
Combatir el miedo a lo desconocido.
Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".
La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:
1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.
2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.
3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.
4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.
Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.
Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.
Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.
Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".
Combatir el miedo a ser un mal líder.
Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.
Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.
Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.
Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.
1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.
2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.
3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.
4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.
5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.
6. Mida los resultados y vuelta a empezar.
Practicar el "listismo" activo.
Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.
Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
Liderándose a sí mismo en un entorno empresarial global y complejo: Consejos para vencer el miedo a un cambio profesional.
A partir de la situación de siete personajes, Pablo Foncillas aborda las dificultades y oportunidades que se encuentran los profesionales cuando afrontan un cambio laboral:Ttanto quienes han perdido su empleo o desean cambiarlo como quienes se ven obligados a liderar un nuevo proyecto o asumir un cargo de mayor responsabilidad.
Todos ellos comparten un denominador común: El miedo al cambio como emoción paralizante, que puede superarse si nos conocemos a nosotros mismos, diseccionamos nuestro miedo y, en definitiva, cambiamos.
El profesor Cambio, un personaje que hace las veces de alter ego de Foncillas, dialoga con los protagonistas de las diferentes historias para detectar los cambios necesarios en su actitud profesional y ofrecerles herramientas con las que vencer sus inquietudes.
Combatir el miedo a lo desconocido.
Pablo Foncillas recomienda no aferrarse a las raíces: "Ante la 'des-localización', inmunízate del sedentarismo 'a-localizándote' al máximo. Mantén la alerta para moverte geográficamente, o de empresa, o de vida, en cuanto no te sea propicio el lugar donde estás o intuyas cambios que no te van a favorecer".
La mejor manera de asumir el cambio es aplicar una visión pragmática:
1. Diga adiós a la nostalgia: El "para toda la vida" o "hasta que la muerte nos separe" son conceptos poco realistas.
2. Anticipe los cambios: Estar atento a pequeños movimientos puede servir para predecir grandes cambios.
3. No luche contra el cambio: Céntrese en lo que puede asumir y deje de lado lo que no.
4. Lidere: No hay que gestionar el cambio cuando se produce, sino provocarlo y dirigirlo para controlarlo y aprovecharlo al máximo.
Combatir el miedo a fracasar o no dar la talla.
Un aspecto importante a tener en cuenta en las situaciones de cambio es entender el fracaso como una "no victoria" en lugar de una pesada derrota y convertirlo en una oportunidad de aprendizaje. Por ejemplo, Post-it pasó de ser considerado un mal pegamento cuando fue inventado en 1968 (por "pegar poco") a triunfar cuando lo recuperaron como adhesivo para marcar páginas sin dañarlas en 1977.
Se debe huir del miedo paralizante y dejarse llevar por el miedo movilizador, sin caer en la temeridad. El primero lleva a exagerar o sobrevalorar los problemas, mientras que el extremo negativo del segundo conduce a minusvalorarlos, disfrazando de valentía las acciones temerarias.
Según el autor, la herramienta indispensable para perder el miedo es la autoconfianza, que se alcanza mediante el análisis de las fortalezas y las debilidades: "Solo así serás capaz de calibrar si el reto que tienes enfrente es superable o no. Y si a priori no lo es, conociéndote sabrás qué mejorar para salir adelante".
Combatir el miedo a ser un mal líder.
Otro de los grandes obstáculos a los que se enfrenta un profesional es el miedo a no liderar correctamente cuando aterriza en un puesto de responsabilidad.
Lo primero que debe hacer el individuo en estos casos es rodearse de un círculo de protección, es decir, un grupo de personas que le ayuden a reducir riesgos en la toma de decisiones.
Para conseguirlo se requieren las tres "c": Confianza, constancia y cultura de la no-victoria. Para desarrollarlas es necesario arropar a los colaboradores y hacerles sentir que estamos a su lado, no cambiar de opinión a diario y aceptar el error como algo posible y constructivo.
Un buen directivo debe reunir una serie de características cuyas iniciales conforman el acrónimo "FEEEL": felicidad, entusiasmo, energía, emprendimiento y lyhörd (escucha activa). Y, cuando aterriza en un nuevo puesto, es necesario que dé una serie de pasos: •Construya un equipo brillante, rodeándose de gente que le hagan mejor.
1. Evite decisiones precipitadas, aceptando la duda y preguntando hasta la saciedad.
2. Medite y trace un plan haciendo números y hablando con la gente.
3. Reúna todas las piezas del puzle y móntelo adecuadamente.
4. Comuníquelo: Es una de las herramientas imprescindibles para cohesionar.
5. Implántelo con flexibilidad, adaptándolo durante el aterrizaje.
6. Mida los resultados y vuelta a empezar.
Practicar el "listismo" activo.
Las estadísticas muestran y demuestran que la mitad de los altos ejecutivos se renuevan cada 18-24 meses y la cruda realidad es que todo directivo acaba cesando antes o después.
Por lo tanto, una buena gestión de la carrera exige mantener puertas abiertas mediante el denominado "listismo" activo, que consiste en desarrollar listas de empresas y puestos en los que cree que encaja, por un lado, y listas de personas con las que le interesa mantener el contacto, por otro, y dedicar al menos 15 minutos al día a mantener vivas esas relaciones.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
domingo, 3 de abril de 2016
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad
"Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos".
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
Rendimiento y cumplimiento de objetivos en las organizaciones: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.
Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.
Cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.
Existen dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.
Las edades del hombre.
La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.
Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.
¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.
Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.
Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.
Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.
Condicionantes externos.
El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.
Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.
Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.
La edad, un parámetro más.
El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.
Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.
Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.
Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.
Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.
jueves, 31 de marzo de 2016
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones
"El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”.Paulo Coelho
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
La clave consiste en saber escuchar.
Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.
2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
La clave consiste en saber escuchar.
Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.
2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.
jueves, 21 de enero de 2016
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo
"Seguro que ha tenido que lidiar tanto con profesionales proactivos, constructivos y vitales como con otros pasivos, poco efectivos y que hacen de la queja su seña de identidad. ¿De qué depende situarse en uno u otro grupo?".
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.
Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.
Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.
1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.
La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.
2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.
A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.
3. No se queje.
Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.
4. Valore lo que tiene y sea agradecido.
El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.
5. Adopte una actitud positiva.
Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.
6. Establezca retos y metas relevantes.
Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).
7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.
8. Sea proactivo.
Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.
9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.
La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.
10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.
Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.
Conclusión.
Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.
Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.
Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.
Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.
1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.
La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.
2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.
A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.
3. No se queje.
Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.
4. Valore lo que tiene y sea agradecido.
El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.
5. Adopte una actitud positiva.
Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.
6. Establezca retos y metas relevantes.
Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).
7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.
8. Sea proactivo.
Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.
9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.
La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.
10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.
Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.
Conclusión.
Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.
Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.
domingo, 6 de diciembre de 2015
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles
"Los verdaderos ganadores practican el arte de la incomodidad como estilo de vida y se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina".
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles.
Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir. Si uno les observa, estudia y analiza, puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer.
la “globalización” es un aspecto que juega a favor, ya que el gran flujo de información que hay en el mundo hace que se puedan conocer más referentes a seguir.
En este sentido es fundamental el esfuerzo realizado por las empresas para hallar personas en sus filas con actitud ganadora. Esa mentalidad se puede contagiar al equipo, pero que lo más común es que prevalezca en los líderes, ya que dentro de una organización se necesitan jugadores de todos los estilos.
El eterno e inacabado debate del talento.
¿Con talento se nace o éste se construye a través de la experiencia y el esfuerzo? Las empresas que aspiran a tener a sus empleados motivados se preguntan si la actitud positiva es innata o se puede desarrollar. Según los expertos, existe un componente innato y otro adquirido.
Coinciden en que a la cuota de talento natural se añade el ambiente familiar y cultural que forjó la personalidad del individuo. La educación de su familia, el centro educativo en el que se ha formado , los deportes que practica y ha practicado y hasta el modo en el que se aprende a “relacionarse” son aspectos que condicionan la actitud ante la vida.
Todas las personas pueden llegar adonde quieren, el problema son las mochilas que se van incorporando a lo largo de la vida.
Pistas para convertirse en un ganador.
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
El hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifícalo, y luego empaquétalo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando se está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga vocación de servicio. Cuando se levantes por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: O gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de las personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No hacen caso de las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y se olvidan de los espectadores. Cuando se escucha demasiado se acaba por mimetizar a otros y se pierde la esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tienes que proteger tu individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más crece y más ensancha su zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades puede asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: La resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
16. Benchmarck out of the box.
Es habitual que los líderes de las organizaciones pequen constantemente de compararse con sus “peers”. Hay empresas que sólo saben frustrarse o copiar lo que hacen sus dos o tres grandes competidores. Apenas conocen ni saben qué hacen otros “players” de referencia en otros sectores (“mi sector es diferente”, acostumbran a decir).
Es clave aprender a compararse y saber qué hacen los mejores de otros sectores en las distintas disciplinas de gestión de una empresa (atención al cliente, crecimiento, gestión se personas, políticas de “pricing”). Hasta el velocista y plusmarquista mundial Usain Bolt ha afirmado que se fija en la manera de entrenar, competir y ganar de figuras de otras disciplinas como Michael Phelps o Michael Jordan. Y es que lo peor que le puede pasar al líder es fijarse sólo en uno mismo o en lo que hace el segundo.
Conclusión.
Para ganar en empresa Es necesario acabar con las comodidades innecesarias, desterrar de nuestra mente la idea de que ya lo sabemos todo, no perder la pasión por el trabajo y el producto que comercializamos y evitar compararnos sólo con los competidores directos.
Hay que estar cerca de quien hace ser un principiante, para que todos los días se levantes con la intención de aprender, de superarse y de estar más cerca de la excelencia. Eliminemos el pensar que los buenos resultados proceden sólo de buenas decisiones tomadas. El éxito provoca que creamos que somos genios cuando en realidad somos gente normal. Evitemos que la arrogancia del éxito nos haga pensar que los triunfos pasados valdrán para conquistar el mañana. Tengamos mentalidad ganadora.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es “aprendiendo de los mejores”, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quieres llegar.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles.
Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir. Si uno les observa, estudia y analiza, puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer.
la “globalización” es un aspecto que juega a favor, ya que el gran flujo de información que hay en el mundo hace que se puedan conocer más referentes a seguir.
En este sentido es fundamental el esfuerzo realizado por las empresas para hallar personas en sus filas con actitud ganadora. Esa mentalidad se puede contagiar al equipo, pero que lo más común es que prevalezca en los líderes, ya que dentro de una organización se necesitan jugadores de todos los estilos.
El eterno e inacabado debate del talento.
¿Con talento se nace o éste se construye a través de la experiencia y el esfuerzo? Las empresas que aspiran a tener a sus empleados motivados se preguntan si la actitud positiva es innata o se puede desarrollar. Según los expertos, existe un componente innato y otro adquirido.
Coinciden en que a la cuota de talento natural se añade el ambiente familiar y cultural que forjó la personalidad del individuo. La educación de su familia, el centro educativo en el que se ha formado , los deportes que practica y ha practicado y hasta el modo en el que se aprende a “relacionarse” son aspectos que condicionan la actitud ante la vida.
Todas las personas pueden llegar adonde quieren, el problema son las mochilas que se van incorporando a lo largo de la vida.
Pistas para convertirse en un ganador.
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
El hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifícalo, y luego empaquétalo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando se está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga vocación de servicio. Cuando se levantes por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: O gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de las personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No hacen caso de las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y se olvidan de los espectadores. Cuando se escucha demasiado se acaba por mimetizar a otros y se pierde la esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tienes que proteger tu individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más crece y más ensancha su zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades puede asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: La resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
16. Benchmarck out of the box.
Es habitual que los líderes de las organizaciones pequen constantemente de compararse con sus “peers”. Hay empresas que sólo saben frustrarse o copiar lo que hacen sus dos o tres grandes competidores. Apenas conocen ni saben qué hacen otros “players” de referencia en otros sectores (“mi sector es diferente”, acostumbran a decir).
Es clave aprender a compararse y saber qué hacen los mejores de otros sectores en las distintas disciplinas de gestión de una empresa (atención al cliente, crecimiento, gestión se personas, políticas de “pricing”). Hasta el velocista y plusmarquista mundial Usain Bolt ha afirmado que se fija en la manera de entrenar, competir y ganar de figuras de otras disciplinas como Michael Phelps o Michael Jordan. Y es que lo peor que le puede pasar al líder es fijarse sólo en uno mismo o en lo que hace el segundo.
Conclusión.
Para ganar en empresa Es necesario acabar con las comodidades innecesarias, desterrar de nuestra mente la idea de que ya lo sabemos todo, no perder la pasión por el trabajo y el producto que comercializamos y evitar compararnos sólo con los competidores directos.
Hay que estar cerca de quien hace ser un principiante, para que todos los días se levantes con la intención de aprender, de superarse y de estar más cerca de la excelencia. Eliminemos el pensar que los buenos resultados proceden sólo de buenas decisiones tomadas. El éxito provoca que creamos que somos genios cuando en realidad somos gente normal. Evitemos que la arrogancia del éxito nos haga pensar que los triunfos pasados valdrán para conquistar el mañana. Tengamos mentalidad ganadora.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es “aprendiendo de los mejores”, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quieres llegar.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence
lunes, 28 de septiembre de 2015
A propósito de la empresa, el liderazgo, el éxito, y la marca personal: Cómo piensan los ganadores
"Salvo lo que nos regala la naturaleza, todo lo que veis a vuestro alrededor antes fue un sueño en la cabeza del hombre". Leonardo Da Vinci al Rey de Francia, Francisco I.
A propósito de la empresa, el liderazgo, el éxito, y la marca personal: Cómo piensan los ganadores.
"Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir".
Si uno observa a estas personas con capacidades y un don especial puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer. Aquí se reflejan algunas de esas pistas que pueden ser de utilidad :
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
Las chapuzas y el hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando Ud. es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifíquelo, y luego empaquételo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga Ud. vocación de servicio. Cuando se levante por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: o gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá en la vida.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No se preocupan por las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y no les importan los espectadores. Cuando escucha demasiado acaba por mimetizar a otros y pierde su esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tiene que proteger su individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más se crece y más se ensancha la zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades se pueden asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: la resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
Fuente: Francisco Alcaide/ Executive Excellence.
A propósito de la empresa, el liderazgo, el éxito, y la marca personal: Cómo piensan los ganadores.
"Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir".
Si uno observa a estas personas con capacidades y un don especial puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer. Aquí se reflejan algunas de esas pistas que pueden ser de utilidad :
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
Las chapuzas y el hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando Ud. es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifíquelo, y luego empaquételo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga Ud. vocación de servicio. Cuando se levante por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: o gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá en la vida.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No se preocupan por las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y no les importan los espectadores. Cuando escucha demasiado acaba por mimetizar a otros y pierde su esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tiene que proteger su individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más se crece y más se ensancha la zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades se pueden asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: la resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
Fuente: Francisco Alcaide/ Executive Excellence.
lunes, 10 de agosto de 2015
Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse
"En nuestros días el gran reto de la empresa es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Cuanto más valor crea, más negocio consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor".
Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más ayude y más útil sea, más valor creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener.
Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados: Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene: Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”.
Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de sus clientes a sus contactos construye: Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente le diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
La construcción de valor para el cliente.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso.
Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que Ud. quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. En este sentido ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos en los que los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantees si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante la cuestión uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando soluciona bien, vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
1. Ganar más o perder menos: Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considera la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas).
Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad. En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento.
Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados. Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La lección con la que concluye esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso hay que preguntarse continuamente cómo está el swing de cada uno. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que tus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
2. Una carrera a prueba de la recesión: La seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero ¿dónde podemos encontrarla?....la respuesta radica dentro de uno mismo.
Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, busca la mejora continua y caminar hacia delante. Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial, tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom, CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist/ Executive Excellence.
Gestión empresarial en entornos adversos: Alcanzando la excelencia en ventas para crear valor, crecer y diferenciarse.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más ayude y más útil sea, más valor creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener.
Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados: Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene: Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”.
Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de sus clientes a sus contactos construye: Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente le diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
La construcción de valor para el cliente.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso.
Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que Ud. quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. En este sentido ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos en los que los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantees si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante la cuestión uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando soluciona bien, vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
1. Ganar más o perder menos: Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considera la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas).
Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad. En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento.
Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados. Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La lección con la que concluye esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso hay que preguntarse continuamente cómo está el swing de cada uno. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que tus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
2. Una carrera a prueba de la recesión: La seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero ¿dónde podemos encontrarla?....la respuesta radica dentro de uno mismo.
Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, busca la mejora continua y caminar hacia delante. Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial, tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom, CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist/ Executive Excellence.
jueves, 2 de julio de 2015
Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO
"Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión".
Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO.
Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando.
El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.
El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.
Cinco pilares comunes.
A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:
1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.
2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.
3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.
4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.
5. Desarrollo de líderes: Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.
Cuatro competencias a la altura del reto.
Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.
El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:
1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.
2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.
3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.
4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.
De la teoría a la práctica.
El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.
Así como existen modelos de negocio, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa".
Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight.
Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO.
Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando.
El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.
El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.
Cinco pilares comunes.
A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:
1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.
2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.
3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.
4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.
5. Desarrollo de líderes: Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.
Cuatro competencias a la altura del reto.
Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.
El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:
1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.
2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.
3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.
4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.
De la teoría a la práctica.
El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.
Así como existen modelos de negocio, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa".
Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight.
miércoles, 20 de mayo de 2015
Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial : ¿Es verdadero o solo lo aparenta?
"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio".
Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial: ¿Es verdadero o solo lo aparenta?.
Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.
A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.
Ingredientes necesarios.
El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.
Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:
1. Influencia. Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.
2. Orientación. Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.
3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.
4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.
5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el debe saber delegar y aprender a no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, debe llegar a liderar líderes.
El alcance del liderazgo.
Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:
1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.
2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.
3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.
4. De reproducción: Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.
Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.
Del yo auténtico al líder auténtico.
Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.
Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos.
Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.
Conclusión.
Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio.
Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común. Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.
Fuente: Guido Stein Martínez/ IESE Insight
Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial: ¿Es verdadero o solo lo aparenta?.
Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.
A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.
Ingredientes necesarios.
El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.
Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:
1. Influencia. Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.
2. Orientación. Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.
3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.
4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.
5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el debe saber delegar y aprender a no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, debe llegar a liderar líderes.
El alcance del liderazgo.
Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:
1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.
2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.
3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.
4. De reproducción: Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.
Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.
Del yo auténtico al líder auténtico.
Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.
Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos.
Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.
Conclusión.
Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio.
Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común. Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.
Fuente: Guido Stein Martínez/ IESE Insight
domingo, 15 de febrero de 2015
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave
"A día de hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación en la empresa...el reto consiste en cómo hacer para innovar más rápido, sistematizando los procesos".
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.
La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.
Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.
Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.
Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.
Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:
1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.
2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".
Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.
Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.
Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.
El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.
Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.
Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.
Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.
La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.
Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.
Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.
Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.
Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:
1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.
2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".
Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.
Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.
Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.
El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.
Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.
Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.
Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
sábado, 3 de enero de 2015
Su empresa también puede hacerlo: Soñar, el secreto de las grandes marcas
"Actualmente el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar. Para alcanzar el objetivo es necesario identificar y perseguir un sueño".
Su empresa también puede hacerlo: Soñar, el secreto de las grandes marcas.
Cada día interactuamos con todo tipo de marcas en prácticamente cualquier situación, desde que nos despertamos hasta que nos vamos a dormir.
En este contexto, el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar. ¿Cómo lograrlo? Solo aquellas que identifican su "sueño" y lo persiguen consiguen sobresalir, aseguran el profesor del IESE Xavier Oliver y Elisenda Serra.
El sueño es ese algo que tienen en común todas las marcas sólidas, coherentes y trascendentes. Hay quien se refiere a este concepto como ADN, misión, visión o personalidad, pero los autores proponen llamarlo sueño.
Lo tienen compañías como Ikea, Apple, Mercadona y DKV Seguros. No depende del tamaño de la empresa, sino de su actitud. Por eso cualquier marca, por pequeña que sea, puede perseguir su propio sueño y diferenciarse del resto.
El primer paso es identificar el sueño, luego hay que traducirlo en realidades tangibles y, por último, hay que saber explicarlo.
Descubrir el sueño.
Soñar no es fácil. Descubrir el propio sueño requiere unas habilidades y condiciones difíciles de conseguir cuando el día a día de la empresa impide pararse a reflexionar. Identificar el sueño requiere amplitud de miras y tiempo para analizar con espíritu crítico qué está pasando en la compañía.
El sueño no puede surgir de la egolatría del máximo directivo ni es algo que se apruebe en las altas esferas de la compañía, sino que ha de ser compartido por todas las personas que forman parte de ella. No se puede imponer ni inventar: debe aflorar de lo que la organización es en realidad.
Como el subconsciente, el sueño es algo que toda la empresa respira sin saberlo. No hay que confundirlo con la filosofía corporativa. Tampoco es una estrategia, aunque se centra en el largo plazo. El sueño es un faro que guía hacia el objetivo final. No se puede medir, aunque es importante ser capaz de traducirlo en tangibles.
Por ejemplo, la empresa de distribución Mercadona se guía por un sueño no explícito: "todos juntos ganaremos". El sueño de Apple es ayudar a las personas a sacar su máximo potencial. Ikea persigue "mejorar la vida cotidiana de las personas". No se trata de que los trabajadores repitan cada mañana estas frases como un mantra, sino de perseguir este objetivo con la actividad diaria: que todo lo que haga la empresa responda a este sueño.
Materializar los valores.
Tan importante como descubrir cuál es el sueño de la organización es aprender a llevarlo a la práctica a través de los valores. Hay tres tipos de valores que la marca puede tener y hay que entenderlos como una escala por la que ir ascendiendo para no acomodarse y seguir destacando como firma.
Los valores instrumentales son el punto de partida de la relación con la marca. Proporcionan información sobre el producto o servicio (calidad, funcionalidad, diseño, precio...) para que el cliente pueda valorar si se adapta a sus necesidades.
Pero apelar a los consumidores con valores puramente funcionales no es suficiente. Hoy en la relación marca-cliente prevalece lo emocional. Las emociones son un elemento determinante a la hora de tomar las decisiones de compra. Los valores emocionales van más allá de lo puramente instrumental y "tocan la fibra".
Por último, encontramos los valores centrales, que son los que involucran al consumidor. Cuando son compartidos por la marca y el cliente, esos valores se traducen en una relación duradera.
Definidos los valores, llega el momento de identificar aquello que incita a las personas a entrar en contacto con una marca por primera vez. Los autores lo llaman "punta de lanza": Eso que la empresa hace mejor que nadie y que atrae la atención de los consumidores. No se trata de inventarlo sino de identificarlo dentro de la empresa.
La punta de lanza de La Fageda, por ejemplo, es ofrecer un producto excelente, pero el proyecto social que hay detrás de la marca es lo que genera el boca-oreja necesario para plantar cara a enormes competidores.
En el caso del mercado de pescado Pike Place de Seattle (Estados Unidos), es la relación con el cliente. Sus trabajadores destacan por su buen humor, por ofrecer atención personalizada y por haber convertido su forma de trabajar en todo un espectáculo.
Comunicar la diferencia.
De nada sirve el sueño si no se explica y comparte, y el relato es una excelente herramienta para lograr transmitirlo. Además, el relato tiene un fuerte poder de cohesión interna que, bien planteado, traspasará la organización hasta llegar al consumidor final.
Para que tenga este efecto, no se debe imponer ni inventar: ha de surgir de lo que la empresa es en realidad, porque si no nadie lo creerá ni compartirá.
El poder del relato bien estructurado y compartido es similar al efecto que tiene una piedra cuando la lanzamos a un lago: se zambulle en el agua con un ruido sordo y desaparece, dejando en la superficie un rastro en forma de círculos que van creciendo de dentro hacia fuera.
Llevado al ámbito empresarial, la piedra es la historia de la empresa y los círculos que se forman son cada uno de los grupos de personas a quienes se desea llegar, de dentro hacia fuera.
El objetivo es que todos los círculos de influencia (equipo directivo, trabajadores, proveedores, bancos, consumidores, medios de comunicación...) hablen bien de la empresa, porque ellos serán sus mejores prescriptores. De hecho, el fenómeno boca-oreja es el mejor marketing posible para una marca.
No se trata de dar coba a los trabajadores ni de adular a los proveedores. Si el relato se basa en los valores diferenciales de la empresa y conecta con las personas, estas se convertirán de forma natural en las embajadoras de la marca.
Fuente: Xavier Oliver Conti, Xavier y Elisenda Serra Masip/ IESE Insight
Su empresa también puede hacerlo: Soñar, el secreto de las grandes marcas.
Cada día interactuamos con todo tipo de marcas en prácticamente cualquier situación, desde que nos despertamos hasta que nos vamos a dormir.
En este contexto, el gran reto de las empresas es romper la barrera de la indiferencia y destacar. ¿Cómo lograrlo? Solo aquellas que identifican su "sueño" y lo persiguen consiguen sobresalir, aseguran el profesor del IESE Xavier Oliver y Elisenda Serra.
El sueño es ese algo que tienen en común todas las marcas sólidas, coherentes y trascendentes. Hay quien se refiere a este concepto como ADN, misión, visión o personalidad, pero los autores proponen llamarlo sueño.
Lo tienen compañías como Ikea, Apple, Mercadona y DKV Seguros. No depende del tamaño de la empresa, sino de su actitud. Por eso cualquier marca, por pequeña que sea, puede perseguir su propio sueño y diferenciarse del resto.
El primer paso es identificar el sueño, luego hay que traducirlo en realidades tangibles y, por último, hay que saber explicarlo.
Descubrir el sueño.
Soñar no es fácil. Descubrir el propio sueño requiere unas habilidades y condiciones difíciles de conseguir cuando el día a día de la empresa impide pararse a reflexionar. Identificar el sueño requiere amplitud de miras y tiempo para analizar con espíritu crítico qué está pasando en la compañía.
El sueño no puede surgir de la egolatría del máximo directivo ni es algo que se apruebe en las altas esferas de la compañía, sino que ha de ser compartido por todas las personas que forman parte de ella. No se puede imponer ni inventar: debe aflorar de lo que la organización es en realidad.
Como el subconsciente, el sueño es algo que toda la empresa respira sin saberlo. No hay que confundirlo con la filosofía corporativa. Tampoco es una estrategia, aunque se centra en el largo plazo. El sueño es un faro que guía hacia el objetivo final. No se puede medir, aunque es importante ser capaz de traducirlo en tangibles.
Por ejemplo, la empresa de distribución Mercadona se guía por un sueño no explícito: "todos juntos ganaremos". El sueño de Apple es ayudar a las personas a sacar su máximo potencial. Ikea persigue "mejorar la vida cotidiana de las personas". No se trata de que los trabajadores repitan cada mañana estas frases como un mantra, sino de perseguir este objetivo con la actividad diaria: que todo lo que haga la empresa responda a este sueño.
Materializar los valores.
Tan importante como descubrir cuál es el sueño de la organización es aprender a llevarlo a la práctica a través de los valores. Hay tres tipos de valores que la marca puede tener y hay que entenderlos como una escala por la que ir ascendiendo para no acomodarse y seguir destacando como firma.
Los valores instrumentales son el punto de partida de la relación con la marca. Proporcionan información sobre el producto o servicio (calidad, funcionalidad, diseño, precio...) para que el cliente pueda valorar si se adapta a sus necesidades.
Pero apelar a los consumidores con valores puramente funcionales no es suficiente. Hoy en la relación marca-cliente prevalece lo emocional. Las emociones son un elemento determinante a la hora de tomar las decisiones de compra. Los valores emocionales van más allá de lo puramente instrumental y "tocan la fibra".
Por último, encontramos los valores centrales, que son los que involucran al consumidor. Cuando son compartidos por la marca y el cliente, esos valores se traducen en una relación duradera.
Definidos los valores, llega el momento de identificar aquello que incita a las personas a entrar en contacto con una marca por primera vez. Los autores lo llaman "punta de lanza": Eso que la empresa hace mejor que nadie y que atrae la atención de los consumidores. No se trata de inventarlo sino de identificarlo dentro de la empresa.
La punta de lanza de La Fageda, por ejemplo, es ofrecer un producto excelente, pero el proyecto social que hay detrás de la marca es lo que genera el boca-oreja necesario para plantar cara a enormes competidores.
En el caso del mercado de pescado Pike Place de Seattle (Estados Unidos), es la relación con el cliente. Sus trabajadores destacan por su buen humor, por ofrecer atención personalizada y por haber convertido su forma de trabajar en todo un espectáculo.
Comunicar la diferencia.
De nada sirve el sueño si no se explica y comparte, y el relato es una excelente herramienta para lograr transmitirlo. Además, el relato tiene un fuerte poder de cohesión interna que, bien planteado, traspasará la organización hasta llegar al consumidor final.
Para que tenga este efecto, no se debe imponer ni inventar: ha de surgir de lo que la empresa es en realidad, porque si no nadie lo creerá ni compartirá.
El poder del relato bien estructurado y compartido es similar al efecto que tiene una piedra cuando la lanzamos a un lago: se zambulle en el agua con un ruido sordo y desaparece, dejando en la superficie un rastro en forma de círculos que van creciendo de dentro hacia fuera.
Llevado al ámbito empresarial, la piedra es la historia de la empresa y los círculos que se forman son cada uno de los grupos de personas a quienes se desea llegar, de dentro hacia fuera.
El objetivo es que todos los círculos de influencia (equipo directivo, trabajadores, proveedores, bancos, consumidores, medios de comunicación...) hablen bien de la empresa, porque ellos serán sus mejores prescriptores. De hecho, el fenómeno boca-oreja es el mejor marketing posible para una marca.
No se trata de dar coba a los trabajadores ni de adular a los proveedores. Si el relato se basa en los valores diferenciales de la empresa y conecta con las personas, estas se convertirán de forma natural en las embajadoras de la marca.
Fuente: Xavier Oliver Conti, Xavier y Elisenda Serra Masip/ IESE Insight
martes, 29 de julio de 2014
Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.
" Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura que el capital humano de la empresa conozca en profundidad para que pueda sentirse plenamente identificada con ella"
Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.
Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.
En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.
Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.
La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.
La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.
La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.
Medición de la cultura organizacional.
No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.
Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.
La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.
Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.
Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:
1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.
2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.
3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.
4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:
1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.
Conclusión.
No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.
Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.
Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine
Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.
Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.
En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.
Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.
La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.
La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.
La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.
Medición de la cultura organizacional.
No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.
Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.
La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.
Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.
Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:
1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.
2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.
3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.
4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:
1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.
Conclusión.
No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.
Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.
Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine
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