Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial : ¿Es verdadero o solo lo aparenta?

"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio".

Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial: ¿Es verdadero o solo lo aparenta?.

Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.

A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.

Ingredientes necesarios.

El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.

Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:

1. Influencia. Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.

2. Orientación. Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.

3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.

4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.

5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el debe saber delegar y aprender a no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, debe llegar a liderar líderes.

El alcance del liderazgo.

Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:

1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.

2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.

3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.

4. De reproducción: Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.

Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.

Del yo auténtico al líder auténtico.

Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.

Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos.

Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.

Conclusión.

Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio.

Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común. Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.

Fuente: Guido Stein Martínez/ IESE Insight

Managment empresarial en entornos difíciles: Como mejorar el rendimiento y la eficacia personal

"La suma de los resultados particulares es lo que permite un buen rendimiento de la empresa de forma global."

Managment empresarial en entornos difíciles: Como mejorar el rendimiento y la eficacia personal

Una secretaria que optimiza al máximo la agenda de su jefe, un operario que logra fabricar más unidades en menos tiempo o un director comercial que incrementa las ventas en un 10% son ejemplos de profesionales eficaces.

A nivel laboral, ser eficaz consiste en conseguir resultados positivos en el trabajo. Y cuanto mejores sean los resultados que obtiene, más eficaz es un profesional. La suma de estos resultados particulares es lo que permite un buen rendimiento de la empresa de forma global.

Existen numerosos factores que influyen en la eficacia personal. Y se puede trabajar para mejorarlos, según explica el colaborador científico del IESE Pablo Maella.

Ser más eficiente depende más de la propia persona que de los jefes o la empresa. El propio individuo puede llevar la iniciativa de la mejora de su eficacia a través de una serie de comportamientos.

Las seis variables de la eficacia

Los seis factores principales que llevan a la eficacia personal son la responsabilidad, la capacidad, la automotivación, la autogestión, la suerte y la simplificación.

Cualquier profesional puede incidir, con mayor o menor intensidad, en la gestión de todas estas variables con excepción de la suerte. En concreto, la responsabilidad, la simplificación, la capacidad y la automotivación dependen básicamente de la persona. Por su parte, la autogestión depende más de los directivos –que establecen el marco organizativo de la empresa–, si bien el profesional puede tratar de influir sobre la misma.

El profesional que obvia que la gestión de la eficacia individual depende principalmente de él mismo no podrá ser efectivo- Por ello, la responsabilidad es la base de la eficacia personal; es el pedestal que la soporta y la sustenta. Si renuncias a asumir la iniciativa de tu rendimiento, nadie lo podrá hacer por ti; la responsabilidad no es delegable. Así, la responsabilidad se erige como el motor de la eficacia en la medida que dispone al profesional para asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo.

La capacidad implica que el profesional disponga de los conocimientos y habilidades necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos.
Para ser eficaces no basta con “saber hacer” nuestro trabajo, también tenemos que “querer realizarlo” (automotivación).

Por último, hay que “poder hacerlo”, lo que sucede cuando disponemos de autogestión, es decir, que la empresa proporcione al trabajador las condiciones organizativas adecuadas para poder rendir. En definitiva, que a la persona se le facilite aplicar sus capacidades y automotivación.

La suerte, que suele tratarse poco en la bibliografía de gestión, es un elemento importante que puede afectar al rendimiento individual tanto positiva como negativamente. Se pueden alcanzar buenos resultados a pesar de no haber actuado correctamente y, a la inversa, obtener malos rendimientos trabajado de manera adecuada si las circunstancias ajenas al profesional han sido desfavorables. La persona debería actuar como si esta variable no estuviera (aunque siendo muy consciente de que existe).

El último factor que incide en la eficacia es la simplificación (no confundir con simplismo), que consiste en hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Se trata de un elemento multiplicador de la eficacia, ya que permite conseguir resultados con menos recursos.

Consejos para una mayor eficacia

Toda persona puede mejorar su rendimiento si desarrolla y trabaja una serie de comportamientos concretos asociados a cada una de las variables de la eficacia. Por ejemplo, la responsabilidad va ligada a establecer y asumir objetivos relevantes y realistas; al esfuerzo y la tenacidad; a ser proactivo y no caer en el victimismo cuando los resultados decepcionan. Para mejorar la capacidad, es recomendable que la persona desempeñe cargos acordes a sus habilidades y se esfuerce en desarrollar las aptitudes necesarias para estas tareas.

Por otra parte, un profesional que trate de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que haya en su trabajo y se esfuerce por conseguir metas desafiantes y exigentes, mejorará su automotivación. Si el empleado carece en su trabajo de la suficiente autonomía de actuación, tendrá que luchar por conseguir un mayor margen de autogestión o irse a otra empresa donde confíen más en él y le den más poder de decisión.

Poco se puede hacer para luchar contra la suerte, pero quejarse continuamente de la mala suerte es poco efectivo. En lugar de autocompadecerse, es mejor gestionar proactivamente las consecuencias de una mala racha. Por último, tratar de hacer más sencillas las tareas, saber priorizar y ser capaz de centrarse en lo importante son aspectos clave para la simplificación.

Conclusión

No se trata de fórmulas mágicas, pero si los profesionales se esfuerzan por poner en práctica estas conductas conseguirán mejorar su eficacia personal.

Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight