Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing

"Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional".

Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.

Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.

¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.

En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.

Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.

En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.

De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.

1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.

2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.

3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.

4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.

Conclusión.

En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.

Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.

¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Publicación de mi último libro: "Internacionalización, mercados y empresa" Editorial ESIC 2014

"Internacionalización, mercados y empresa"

Editorial ESIC 2014.

Distribución en España y Latinoamérica.

Resumen.

El nuevo, exigente y cambiante escenario internacional de los negocios, impulsado por el proceso globalizador (hecho reflejado en el considerable aumento de las tasas de crecimiento del comercio mundial, en la aparición en escena de nuevos países protagonistas otrora menos relevantes, o el enorme auge de la inversión extranjera directa) requiere de las empresas un mayor esfuerzo, además de nueva visión estratégica de su actividad basada en el conocimiento profundo de todos los factores y variables que afectan e inciden en la operativa comercial desarrollada más allá del ámbito geográfico doméstico.

Abordar mercados exteriores no es tarea fácil, pero a través de la predisposición al aprendizaje, la formación continua del capital humano, la visión global y la adaptación al cambio (lo único que es permanente), el análisis, la planificación y la toma de decisiones estratégicas adecuadas a la realidad de cada momento y mercado de destino y el seguimiento exhaustivo de la operativa gestionada por las organizaciones, se logran los niveles de competitividad y diferenciación necesarios para alcanzar los objetivos y metas esperados y previstos.

Sin duda el esfuerzo es arduo a todos los niveles, pero los logros y resultados obtenidos compensan el largo proceso, las dudas y las incertidumbres generadas a lo largo del difícil camino a recorrer para alcanzar un posicionamiento internacional estable, seguro y creciente.

Índice.

Globalización, mercados y empresa: visión general y perspectivas del comercio exterior actual.- Gestión práctica del comercio internacional: posicionamiento de la empresa en mercados exteriores.- Comercio exterior y contratación internacional.- El contrato de compraventa internacional: dinámica y funcionamiento.- Otras figuras contractuales asociadas a la actividad mercantil internacional.- Comercio internacional: vías alternativas de resolución de litigios Contractuales.- Gestión logística y actividad comercial internacional.- Exportación al mercado interior UE: normativa y requisitos.- La financiación de la empresa en el comercio internacional.- Garantías y gestión de cobros y pagos en el comercio internacional.- Política de calidad y empresa exportadora.

CV del Autor.

Licenciado en Derecho - Universidad Privada de Navarra (España). Máster Comercio Exterior (Cámara de Comercio de Madrid) Máster Alta Dirección de Pymes. (CPA - Cámara de Comercio de Madrid) Con una experiencia contrastada de veinte años, Gregorio Cristóbal es consultor y asesor de comercio exterior en España (actualmente en la firma profesional Addvante Abogados & Economistas) y Latinoamérica, donde trabaja en proyectos vinculados a la UE y el BID, además de formar parte del Centro de Estudios de Integración Económica y Comercio Internacional (Argentina).

Así mismo desarrolla labores de docencia en universidades y escuelas de negocios a nivel nacional y en el exterior, ejerciendo funciones de árbitro comercial internacional en España, Bolivia, Guatemala y Costa Rica.
A lo largo de su trayectoria profesional ha asesorado a más de 1500 empresas en su salida a mercados exteriores, escrito innumerables artículos y publicado dos libros tratando distintas temáticas y materias relacionadas con la actividad del comercio internacional.

Oportunidades para remontar en época de crisis e incertidumbre: El recurso a las redes de venta indirecta

"Es un hecho. En los últimos años las ventas han caído de forma notoria en la mayoría de los sectores. Se factura menos, así que un buen número de empresas se han visto obligadas a tantear nuevas fórmulas comerciales".

En muchos casos las oportunidades se vislumbran más allá de las fronteras. Y las redes de venta indirecta son un buen recurso para dar el salto a un nuevo país. Pueden llegar allí donde no alcanzan las redes directas sin demasiados riesgos, ya que permiten hacer variable el coste comercial.

En este contexto, no sorprende que el 88% de las empresas dispongs de este tipo de redes, ya sea a través de agentes, distribuidores, redes subcontratadas o joint ventures.

¿Eficiencia o efectividad?.

Las redes de venta indirecta nacionales se consideran ligeramente más eficientes que las directas, pero significativamente menos efectivas. Es decir, son más baratas, pero se consigue mucho menos con ellas que con comerciales propios.

En cambio, en el caso de ventas a exportación, las redes indirectas son significativamente más eficientes y ligeramente menos efectivas.

Los resultados del estudio realizado por los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva en colaboración con Barna Consulting Group entre más de 600 directores generales, directores comerciales y directores de venta españoles señalan que existe un gran margen para la mejora en este tipo de redes.

¿Un mal necesario?.

Mientras que la satisfacción de los encuestados con las redes directas es muy amplia, especialmente con las nacionales, apenas la mitad aprueban los resultados de las redes indirectas.

Aun así, un 4,9% de las empresas realiza toda su facturación a través de estas redes y un 6,3% declara que son el origen de toda su facturación en el extranjero.

Los encuestados subrayan como principales debilidades de las redes indirectas el conocimiento del producto (73%), el conocimiento del mercado y de la competencia (52%) y la fidelización de clientes (50%). De todas formas, los autores consideran que estos aspectos son los mismos que las redes directas deben mejorar.

La mejora del mantenimiento de los clientes, además, es una asignatura pendiente que ya se mostraba en una anterior encuesta sobre fuerzas comerciales.

En general, las empresas perciben que su producto no representa un volumen suficiente en el negocio de la red indirecta, ya que allí deben compartir protagonismo con otras marcas. Las redes indirectas tampoco son percibidas como eficaces a la hora de informar o mantener y desarrollar la marca.

Dos mercados, planteamientos distintos.

En el mercado nacional, casi todas las empresas utilizan redes directas (92%). Entre las indirectas, las más habituales son las integradas por agentes, comisionistas, representantes o freelance, a las que recurren más de la mitad de las compañías (56%). Algo menos utilizados son los distribuidores (45%).

Mucho más minoritario resulta el uso de las joint ventures entre fuerzas comerciales (27%) y las redes subcontratadas (15%).

El equilibrio entre redes directas e indirectas es mucho mayor en el caso de la exportación. Todas las redes pierden fuelle si las comparamos con el mercado nacional. Pero el descenso es especialmente acusado en las redes directas. Aunque son las preferidas para la exportación, su uso cae hasta situarse en el 46%.

De las indirectas, destacan las integradas por agentes, comisionistas, representantes y freelance, que, con el 41%, se sitúan cerca de las redes directas. Los distribuidores también son un recurso habitual, ya que se utilizan en el 35% de los casos.

Solo una de cada cinco compañías utiliza joint ventures entre fuerzas comerciales y el uso de redes subcontratadas es muy minoritario, puesto que solo las emplean el 6,1% de las empresas.

Tanto en venta directa como indirecta, los encuestados valoran más favorablemente las redes nacionales que las de exportación en todos los sectores. Esta diferencia se explica por la influencia de factores como la distancia física o cultural.

La gran mayoría de las empresas cuentan con ambos tipos de red de venta, pero los autores del estudio consideran que falta colaboración entre ellas.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri; Ignacio Osuna; Rafael Salazar;Juan José Tordera; Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight

Estrategia aplicada a la expansión internacional de la empresa:¿Adquisición o joint venture?

“Sería absurdo crear una nueva empresa con un determinado coste cuando es posible adquirir, a un coste menor, una empresa existente con la misma actividad” Krynes

Estrategia aplicada a la expansión internacional de la empresa:¿Adquisición o joint venture?.

"Las joint ventures internacionales se suelen considerar inversiones más seguras que las adquisiciones. Según las investigaciones realizadas hasta la fecha, la causa son las barreras a la información que normalmente dificultan el proceso de adquisición".

Jeffrey J. Reuer, Tony W. Tong, Beverly B. Tyler y la profesora del IESE África Ariño ha estudiado cómo abordan las empresas problemas como la asimetría de la información o la selección del socio en el ámbito de las adquisiciones y joint ventures internacionales.

A la hora de paliar los riesgos no solo influye el modelo de gobierno corporativo por el que nos decantemos, como indican los estudios anteriores, sino también los socios que escojamos.

La problemática asimetría de la información.

Los ejecutivos del estudio se muestran más proclives a adquirir una empresa si conocen bien sus recursos, competencias y capacidades distintivas. Necesitan disponer de determinada información o, de lo contrario, tanto compradores como vendedores tendrán problemas.

El término joint-venture, abreviatura de “International Joint Business Venture” designa “cualquier tipo de acuerdo contractual, ya sea de asociación integración o de colaboración, realizado entre empresas cuyo objetivo sea la cooperación con carácter duradero en los planos técnico, productivo, financiero o comercial y cuya formalización se realiza bien mediante la constitución de una nueva empresa, o a través del desarrollo de un contrato privado”.

Como una absorción es una operación definitiva, los vendedores pueden inflar sus recursos y perspectivas comerciales, así como ocultar cualquier dato negativo, con el fin de obtener el precio más alto posible. Por su parte, la oferta de los compradores suele incluir un descuento.

Los vendedores también pueden tener dificultades para dar a conocer determinadas cualidades de la empresa que no son explícitas. Algunas solo se pueden apreciar por experiencia propia, es decir, una vez que se ha cerrado la operación.

Muchas adquisiciones no llegan a ver la luz debido a estos problemas de información asimétrica, que suelen darse con frecuencia en el contexto internacional, ya que la evaluación de un socio local puede ser muy costosa. En las economías emergentes, por ejemplo, la información del mercado local y de empresas comparables es escasa.

¿Las joint ventures entrañan menos riesgos?.

Son varias las razones por las que las joint ventures se perciben como menos arriesgadas que las adquisiciones. Como los socios comparten la inversión y pueden escalonar sus compromisos en lugar de desembolsar una gran cantidad inicial, el riesgo de pagar de más es menor.

Algunas características de este tipo de alianza también ayudan a mitigar la asimetría de información entre los socios. En concreto, les permiten compartir recursos en un negocio separado, con lo que ambos pueden comprobar directamente sus capacidades y recursos respectivos.

Por otro lado, las joint ventures están dirigidas por un consejo conjunto, lo que facilita el control y la transferencia de conocimiento y reduce las asimetrías de información.

China como ejemplo.

Los autores pidieron a ejecutivos de alto nivel que valoraran el atractivo de 30 oportunidades de inversión en China como posibles joint ventures o adquisiciones.

China era el caso perfecto para el estudio, ya que el gigante asiático ha recibido un gran volumen de inversión extranjera directa en los últimos años y es una de las economías de crecimiento más rápido del mundo.

Pero el país ofrece tantas oportunidades como riesgos a los inversores. Muchos de ellos se deben a la falta de instituciones que ofrezcan información de calidad.

En caso de que una empresa se incline por una joint venture en lugar de una adquisición debido a la falta de información, los autores proponen como alternativa buscar otro socio que ofrezca una mayor simetría informativa. De ese modo, no tendrían por qué descartar del todo una posible compra.

En el fondo, buscar la mayor simetría informativa posible también debería ser un objetivo en el caso de crear una joint venture internacional. Aunque implique menos riesgos que una adquisición, no está de más tenerlo en cuenta si se quiere obtener un resultado óptimo.

Cobclusión.

La cooperación fue concebida inicialmente como un medio para reducir inversiones de capital, y disminuir el riesgo asociado a la entrada en un nuevo mercado. También sirvió para lograr un acceso más rápido y fiableen mercados cerrados, o para responder a las presiones de los gobiernos.

En la actualidad, por el contrario, son el dinamismo de la tecnología y la intensificación creciente de la competitividad en los mercados globales, los principales móviles de este tipo de actuación. Los socios se unen para compartir y diversificar riesgos inherentes al desarrollo de nuevas tecnologías, evitar duplicaciones de esfuerzos aprovechando complementariedades y explotar economías de escala u obtener poder de mercado.

En una alianza, ambos socios aportan la confianza en que juntos serán más fuertes de lo que sería cada uno por separado. Ambos creen que cada uno de ellos posee capacidades singulares y aptitudes funcionales de las que el otro carece y ambos tienen que trabajar para que la unión tenga éxito.

Fuente: Jeffrey J. Reurer; Tony W. Tong ; B. Beverly Tyler; Africa Ariño Martín / IESE Insight

Herramientas estratégicas para reforzar la posición de la empresa en mercados exteriores: Alianzas y consorcios de exportación (I)

"La globalización del comercio y la economía requiere la puesta en marcha de sistemas que permitan a nuestro entramado empresarial hacer frente a los nuevos retos que se plantean en la economía internacional, con ciertas garantías de éxito. En este sentido, el establecimiento de acuerdos de cooperación empresarial ofrece importantes beneficios."

Herramientas estratégicas para reforzar la posición de la empresa en mercados exteriores: Alianzas y consorcios de exportación.

Los consorcios de exportación o agrupaciones de empresas para la exportación constiuyen - siempre que no se malogre el proyecto-una herramienta muy eficaz para abordar los mercados exteriores con mayores garantías de éxito Sin embargo, el número de consorcios de exportación en es relativamente escaso y muchos de los que se intentan ni tan siquiera llegan a constituirse.

Dicha circunstancia puede ser debida a las dificultades e inconvenientes que ello conlleva: competencia interna, a las discrepancias en el diseño de la política y estrategia comercial conjunta, a la falta de consenso y disenso en la toma de decisiones de compromiso o a la pérdida de autonomía y libertad de acción, entre otras razones.

La formación de consorcios o alianzas estratégicas para la exportación está, sin embargo, poco estudiada. Los esfuerzos comerciales necesarios para acceder a los mercados son cada vez mayores para las empresas. Los costes comerciales han aumentado fuertemente y los presupuestos de marketing, publicidad, promoción, apoyo a las ventas, etc. suponen unas cargas difíciles de asumir por las pequeñas y medianas empresas sin ayuda externa. Todo ello sin hablar, por otra parte, de la inversión que supone para estas compañías adquirir el conocimiento y la experiencia necesaria en materia de comercio exterior para acometer este gran reto.

La cooperación comercial se convierte así en la alternativa más viable para estudiar y conocer nuevos mercados y lanzarse a la gran aventura que supone el proceso de internacionalización.

En buena parte ce las economías nacionales, donde el tejido empresarial está formado por un gran número de empresas de reducida dimensión, tanto comercial como financieramente, y con una baja propensión exportadora la formación de consorcios es probablemente la forma más apropiada de abordar y desarrollar mercados de exportación, así como acceder a determinados recursos que permitan el sostenimiento de una adecuada infraestructura en el exterior.

Este modelo de asociación estratégica empresarial permite unir esfuerzos y compartir gastos, para crear un equipo capaz de salir al exterior con eficacia y continuidad, desarrollando economías de escala que les permitirá ser más competitivos y garantizar una presencia óptima en el extranjero.

Pese a las dificultades e inconvenientes que cualquier agrupación de empresas plantea son muchas las ventajas que aconsejan potenciar la asociatividad empresarial comercial y la formación de consorcios como estrategia de internacionalización de la empresa.

No obstante, hay que tener en cuenta que el consorcio es una inversión a medio y largo plazo, y que el éxito o fracaso de un consorcio no debe medirse solamente por los resultados económicos de las empresas a corto plazo.

Los consorcios de exportación.

En la exportación la dimensión de las empresas juega un papel crucial. Las grandes compañías que tienen un producto competitivo y que, además, cuentan o pueden contar con una infraestructura suficiente para dar a conocer sus productos en el exterior, podrán hacer frente a la exportación de una manera mucho más sencilla.

Sin embargo, aquellas PYMEs, carentes en su mayoría de los recursos necesarios para afrontar estas tareas, han de buscar la forma de compartir con otras compañías en su misma situación, los costes que supone construir una infraestructura comercial exportadora. Esta es la idea básica que encierra la figura del consorcio de exportación.

A grandes rasgos, los consorcios de exportación se puede definir como agrupaciones de empresas, cuyo objetivo común es la consolidación de sus productos en mercados exteriores. Para ello, las empresas integrantes establecen una forma de contrato mediante el cual formalizan una relación a largo plazo, que les permitirá, entre otras cosas, aumentar la competitividad de sus productos o servicios en mercados exteriores y reducir los elevados riesgos y costes que supone iniciar su proceso de internacionalización.

Mediante esta alianza, empresas domésticas competidoras buscan el modo de cooperar y actuar conjuntamente para acometer la ardua tarea que supone la expansión de su actividad al exterior o la venta de sus productos en mercados no domésticos. Un consorcio de exportación es, por tanto, un mecanismo de cooperación entre empresas, donde cada participante mantiene su individualidad o independencia jurídica y autonomía gerencial, para obtener beneficios individuales mediante la acción conjunta.

En lo que respecta a su estructura contractual, este tipo de acuerdos se corresponden, según López Navarro (2001), con un modelo de empresa conjunta. La afiliación a esta alianza estratégica empresarial es voluntaria y su razón de ser es la creación de compromisos de actuación de manera conjunta para intentar desarrollar los mercados exteriores tomando
acciones de manera asociativa.

A nivel individual, las pymwes, más débiles en términos de competitividad y poder de negociación, se topan con diversos obstáculos para iniciar su actividad exportadora, cuya superación es mucho más fácil si recurren a la asociación con otras empresas de objetivos comerciales similares. A través del consorcio la tarea de penetración en el exterior se convierte en una actividad mucho más viable y, sobre todo, menos costosa, si se tiene en cuenta que los gastos necesarios para ello son soportados por todos los miembros del consorcio.

Así, las dificultades económicas y de organización que suponen la creación de un departamento de comercialización de manera individual, no les llevarán a perderbuenas oportunidades por falta de presencia de sus productos o servicios en
mercados no locales. No obstante, el compartir los múltiples gastos que la actividad exportadora genera, no es la única ventaja que se obtiene de este sistema de exportación colectiva.

El hecho de disponer de personal especializado en materia de comercio exterior, el mayor poder de negociación, la mayor oferta que se presenta a los clientes potenciales, la posibilidad de acceder a ayudas de la Administración, son sólo algunas de las posibles ventajas que tiene formar parte de un consorcio de exportación. Por otra parte, el hecho de pertenecer a una organización con objetivos comunes, ofrece otra serie de factores positivos que se derivan de las interacciones generadas por los propios miembros del grupo.


Por ejemplo, la experiencia adquirida por una de las empresas que integren el consorcio en aspectos tales como la asistencia a ferias internacionales, la legislación en materia de homologaciones, o el conocimiento de un determinado
mercado, servirán para facilitar el camino al resto de los asociados; o el hecho de que una de estas firmas sea tradicional proveedora de un cliente en particularfacilitará en buena medida las gestiones que el gerente del consorcio deba llevar a cabo para vender también los productos de las demás sociedades consorciadas a ese mismo cliente.

Los objetivos de un consorcio pueden ser desde desarrollar un proyecto único e indivisible que, por su gran envergadura, rebasa las posibilidades individuales de las pymes, hasta la creación de centrales de venta y distribución en países extranjeros que faciliten las condiciones de suministro de las empresas.

En cualquier caso, el consorcio actúa como brazo exportador, presentando un frente común en mercados exteriores y obteniendo importantes economías de escala para sus miembros. En definitiva, el objetivo fundamental de este tipo de alianzas es acceder a nuevos mercados o conseguir un adecuado posicionamiento en los mimos y, para ello, el consorcio será el encargado de realizar las acciones necesarias para conseguirlo.

Modalidades de consorcios de exportación.

En función de los factores o variables que pueden ser objeto de pacto y acuerdo entre las empresas que forman el consorcio, pueden distinguirse una gran variedad de consorcios.

Por ámbito geográfico, se puede hablar de consorcios en origen y consorcios en destino; siendo los primeros aquellos que se constituyen en un paíscon objeto de abordar mercados internacionales, y los segundos, aquellos que se crean en el exterior por empresas nacionales.

El consorcio en origen tiene su sede efectiva de dirección de los negocios en territorio nacional, pudiendo tener o no filiales en el exterior, mientras que el consorcio en destino tiene su sede en el país o zona geográfica concreta a la que pretende exportar.

También es posible distinguir, según la finalidad que se persiga, entre consorcios de promoción y consorcios operacionales o consorcios de venta.Como su propio nombre indica, los primeros se crean con fines promocionales,
es decir, sus acciones principales serán la participación en ferias y muestras, la publicación de catálogos, la realización de estudios de mercado, la captación de clientes, representación en el extranjero, etc.

Son uniones específicas que engloban empresas pertenecientes a sectores muy concretos, cuyo fin es promover y posicionar en el exterior un producto particular, normalmente buscando la diferenciación a través de una contramarca de calidad común que identifica el consorcio y las empresas asociadas al mismo.

Antes de comenzar con las actividades de promoción en el exterior, en general, estos consorcios deben normalizar sus productos en una fase previa, atendiendo a unos parámetros de calidad preestablecidos. Aunque lo habitual es que estos
consorcios no aborden aspectos de la comercialización, en sus actividades de promoción internacional se puede incluir modificaciones en la oferta para hacerla más atractiva y exportable (como, por ejemplo, el desarrollo de esta
contramarca representativa del consorcio, la modificación de ciertas características del producto o, incluso, el diseño de formatos específicos de presentación y comercialización de los mismos).

En general, cada empresa miembro del Consorcio de Promoción mantiene su propia marca en el producto y vende este por su cuenta. No obstante, es habitual que, además de la marca propia de cada empresa, figure también en el producto la contramarca distintiva del consorcio.

Con respecto a la estrategia de marca de un consorcio de exportación en general, existen dos alternativas posibles:

a. Establecimiento de una marca propia del consorcio que deba ser utilizada forzosamente por todas y cada una de las empresas integrantes del acuerdo, renunciando en este caso a la utilización de sus marcas individuales.

b. Comercialización de todos los productos bajo la marca específica de la empresa a la que pertenecen, sin llevar
asociado ningún referente que haga relación al consorcio.

c. La opción de utilizar una contramarca específica del consorcio junto con las marcas exclusivas de las empresas socio, constituye un punto intermedio entre las dos alternativas extremas anteriores.

Por otra parte, los consorcios denominados operacionales se dedican fundamentalmente a la creación de planes de inversión y marketing estratégico, a la identificación de mercados y clientes potenciales, a la definición de las políticas comerciales, acciones destinadas a la realización y administración de las ventas, etc.

Dentro de éstos suele hacerse una distinción posterior entre consorcios que realizan la facturación directamente (consorcios trading), es decir, que compran los productos a las empresas-socio para su posterior reventa en los mercados internacionales, y aquéllos en los que esta labor se lleva a cabopor las propias empresas que lo forman (consorcios agente).

La práctica totalidad de los consorcios son, o han sido, consorcios de venta –entendiendo por tales, aquellos que realizan funciones comerciales–, aunque gran parte de ellos prevén también, en un segundo plano,labores de promoción en el exterior.

En relación a los miembros que lo integran, los consorcios se pueden categorizar en monosectoriales plurisectoriales o multisectoriales. Se denominan consorcios multisectoriales a aquellos que están formados por empresas pertenecientes a diversos sectores productivos, mientras que, por el contrario, se denominan consorcios monosectoriales a aquellos otros que se componen por empresas que operan en el mismo sector. Estos últimos pueden estar formados a su vez por empresas cuyos productos sean complementarios u homogéneos.

Los consorcios son también clasificables en función del ámbito geográfico de origen o zona de procedencia de las empresas y de la zona geográfica de destino o de preferente actuación comercial. Así, por ejemplo, dentro de los primeros diferenciamos aquellos que tienen como destino una zona geográfica definida de aquellos otros cuyo mercado puede ser cualquier lugar del mundo. Según su procedencia distinguiremos aquellos consorcios cuyas empresas pertenecen a una zona concreta de aquellos cuyos miembros tienen una procedencia dispersa en la geografía nacional.

Constitución del consorcio.

La cooperación comercial mediante la formación de un consorcio de exportación supone la creación de una nueva empresa por parte del grupo de pymes consorciadas que, desde un punto de vista jurídico, puede presentar diferentes alternativas que van desde una asociación sin personalidad jurídica hasta una sociedad anónima o limitada.

No obstante, los requisitos genéricos para la constitución del consorcio como beneficiario deayudas, es dotar a la institución de personalidad jurídica propia e independiente de las empresas que lo componen. Debe tratarse, además, de una estructura nueva, por lo que no se admite la toma de participación de sociedades o estructuras asociativas ya existentes. Por otra parte, los miembros del consorcio no podrán tener participaciones del capital de otra u otras empresas socio, ni dos o más empresas socio podrán tener un accionista común.

Se admite también la participación de un socio financiero nacional o extranjero (entidad financiera,
comercializadora, distribuidor, gerente del consorcio, etc.). El consorcio ha de presentar un plan de actuación en el
exterior, con objetivos cuantificables por mercados, y otro de viabilidad económico-financiero, ambos a tres años.

En el caso de España los consorcios podrán tener filiales o sucursales en el exterior, participadas por éstos en un
porcentaje superior al 50%, salvo imperativo legal del país. A su vez, los consorcios constituidos en el exterior podrán tener una oficina de apoyo en España (filial o sucursal del consorcio), participada por éstos en su totalidad. En
los estatutos del consorcio quedarándelimitadas las funciones y responsabilidades de cada una de las empresas que los forman.

Al igual que sucede con cualquier otra modalidad cooperativa, el proceso de creación y puesta en marcha de un consorcio de exportación, constituye unelemento fundamental en la determinación del éxito posterior de éste, habida
cuenta de que en la etapa inicial de constitución del mismo se definirán toda una serie de cuestiones cuya incidencia sobre el buen desarrollo de la relación es muy importante.

Para la constitución de un consorcio de exportación uno de los principales aspectos será la existencia de una finalidad común y el logro de un consenso en torno a los objetivos de cada las empresas.Según López Navarro: “Cuanto mayor sea el éxito de cada empresa en comunicar y consensuar junto con las demás los objetivos comunes e individuales, mayor será el potencial para que la relación interorganizativa emerja”.

Por otra parte, será necesario delimitar una serie de cuestiones, tanto en lo que atañe a la estrategia exportadora como en lo concerniente a las bases parala colaboración entre los socios. Una vez llegado a un acuerdo de intereses coincidentes, es importante realizar un plan previo en el que se determinará tanto el objetivo como los mercados de destino, análisis de la demanda, de estrategia a desarrollar, de viabilidad económica-financiera y todo tipo de consideraciones que se crean oportunas para el futuro funcionamiento de la organización.


La fijación de los mercados externos y los objetivos comunes entre las empresas que lo forman, son condiciones fundamentales para el éxito del consorcio y, como tales, deben ser consensuados y definidos en el proceso inicial
de negociación del acuerdo. Debe prevalecer, así mismo, una idea muy clara y concreta sobre cuáles van a ser los objetivos que se desean conseguir, lo que, a su vez, condicionará una serie de variables como el tipo de consorcio, su
estructura, organización, etc.

Además, es esencial contar con un poder de reacción ante el crecimiento del mercado, como consecuencia de la actuación del consorcio, y estar seguras de su capacidad para afrontar la nueva demanda. A la hora de seleccionar un país o un mercado objetivo han de tenerse en cuenta una serie de criterios como, por ejemplo, las características generales del país (situación macroeconómica, financiera y socioeconómica, etc.), su potencial como país comprador (situación demográfica, comportamiento el consumidor, imagen de país exportador, etc.) o la accesibilidad del mercado (idioma e
identidad cultural, distancia geográfica, infraestructuras de transportes y comunicación, etc.

El éxito o el fracaso de un consorcio de exportación depende de las dos estrategias comerciales que tiene que diseñar y poner en práctica. La primera, la creación del grupo, debe ser determinada antes de tomar en consideración la segunda estrategia que constituye la penetración del mercado exterior. Sólo una adecuada gestión de los dos ámbitos de actuación hará posible el éxito de la relación; hasta el punto de que en tanto en cuanto el grupo no tenga la suficiente estabilidad interna, no habrá llegado el momento de comenzar a operar en los mercados exteriores.

Lo más lógico es que ambas estrategias sean diseñadas y puestas en práctica al mismo tiempo, y que se hallen en relación recíproca, es decir, que el éxito o fracaso de una de ellas es un factor muy importante para alcanzar el éxito o fracaso de la otra.

La relación que existe entre las dos estrategias es muy dinámica y ambas han de ser rediseñadas y puestas en práctica simultáneamente a lo largo de toda la vida del consorcio.

Fuente: VV.AA / Gregorio Cristóbal

Vivir y trabajar en el exterior: Los siete hábitos del expatriado feliz.

“Una expatriación siempre representa un antes y un después en la vida de una persona.

Vivir y trabajar en el exterior: Los siete hábitos del expatriado feliz.

¿Alguna vez se ha preguntado qué hace que algunos expatriados sean felices y otros no tanto? The Global Coach Center Academy ha desarrollado un programa particularmente interesante sobre el concepto de los siete hábitos del expatriado feliz, incluyéndo ejercicios y herramientas para la adaptación de dichos esos hábitos durante el proceso de expatriación.

Analizamos su contenido:

1. Un expatriado feliz es intensamente curioso: Llegar a otros países es siempre fascinante. Puede aprender sobre su cultura, experimentar una manera totalmente diferente de vivir, probar nuevos platos exóticos y quizás, hasta se animes a practicar deportes y hobbies nuevos. Todo un nuevo mundo se abre a sus pies. Desarrollar la curiosidad alrededor de este nuevo mundo lleva a la felicidad.

2. Un expatriado feliz acepta a los otros como son, no los juzgan y no intenta cambiar a la gente conforme a sus gustos: No importa cuánto les molesta las cosas y no importa cuán en desacuerdo están. Una actitud sentenciosa y negativa no lleva a ningún lado. Aceptar que las cosas funcionan de la manera que lo hacen es la clave para la felicidad.

3. Un expatriado feliz ve todo como una experiencia de aprendizaje única: Alguien alguna vez dijo que “la vida siempre nos está ofreciendo nuevos comienzos, depende de nosotros si los tomamos o no”. Se trata de una forma muy poderosa de ver lo que hay disponible para nosotros en cada momento de cada día. Y especialmente para aquellos que tienen la inigualable oportunidad no solo de viajar sino también de vivir en diferentes lugares.

4. Un expatriado feliz encuentra oportunidades donde sea y no se lamenta de aquellas que ha dejado atrás: La vida de un expatriado consiste en una mudanza tras otra. Alguna veces sabemos cuando ese traslado está llegando y algunas veces no (en algunos días de crisis, la mudanza puede ser repentina). Las oportunidades que se abren en un lugar pueden no estar disponibles en otro. Pero recuerde, “la vida está siempre ofreciéndonos nuevos comienzos…” Siempre habrán nuevas oportunidades, entonces… ¿Realmente quiere pasar tiempo lamentándose por lo que ha dejado atrás o más bien prefiere invertirlo explorando las puertas que se están abriendo frente a Ud.?

5. Un expatriado feliz reconoce que sentirse triste en algunas ocasiones es parte del juego: Los episodios de tristeza por dejar amigos atrás, tener a la familia alejada, o por renunciar a un trabajo y cambiar una carrera es algo normal y pasajero . La diferencia entre un expatriado feliz y uno que no está es que el primero considera a la tristeza como algo natural, algo que no absorbe la vida ni le convierte en una víctima.

6. Un expatriado feliz, comparte: Compartir significa tantas cosas diferentes! Puede tratarse de compartir con sus amigos y su familia cuando se encuentras triste, ya que atravesar los momentos estresantes sólo no es una tarea fácil. Puede significar compartir con un mentor (coach), que sin duda hará que su experiencia de expatriado sea más enriquecedora. Puede también significar compartir su experiencia con otros, contribuir a que otros como Ud. encuentren las mejores perspectivas en sus experiencias de expatriados.

7. Un expatriado feliz se deshace de críticas, berrinches y caprichos: Es fácil culpar a alguien de sus desgracias y dificultades. Es fácil decir que todo alrededor es horrible, hundirse en su propia miseria cuando se convence a sí mismo que no depende de Ud. Es igualmente sencillo construir barreras entre Ud. y el lugar donde vive. Sin embargo, no habrá manera de ser feliz si constantemente se involucra en críticas, enfados y caprichos. Limpiar y desterrar esas actitudes negativas le ayudará a ser más feliz!.

Conclusión

¿Por qué los expatriados comparan todo con su país de origen? ¿Y por qué está mal comparar las cosas con el país de origen? De alguna manera, es un acto natural utilizar como referencia las reglas del juego del propio país, ya que es lo que uno conoce y maneja.

El problema surge cuando utilizamos estas comparaciones como una manera de demostrar que el país de uno es mejor. ¿Ha puesto en práctica alguno de los siete hábitos para ser feliz trabajando en el exterior? ¿Cuáles han sido los resultados?

Fuente: Marcelo Baudino/ Iceberg Consulting

La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?

"Depender de la exportación ya no es una elección, sino una obligación para muchas empresas porque la crisis va a ser previsiblemente larga. Sin embargo, ¿es de verdad solución para todas las empresas necesitadas de ventas?"

La internacionalización de las ventas: ¿Solución para todos?

Para una compañía que no se ha recuperado de la crisis, con tensiones frecuentes de tesorería y un modelo de negocio local debilitado, la internacionalización no debería de considerarse una opción para remontar el vuelo, por lo menos a corto plazo.

Ampliar mercados no suele ofrecer resultados en el corto plazo, requiere de tiempo para introducir y madurar una marca/producto en los canales de distribución de mercados extranjeros. Además se necesita invertir dinero si se quiere obtener resultados contrastados, por lo que no es aconsejable para las empresas con tensiones de tesorería, porque estas se van a agravar, si se debe también financiar las operaciones comerciales del exterior.

No se puede improvisar lo que no se ha hecho en tiempos de bonanza. Para estas empresas la prioridad debe ser volver a encontrar la senda de la rentabilidad en el mercado doméstico, gestionando excelentemente, adecuando los costes y fortaleciendo la tesorería.

Para aquellas compañías rentables, pero pequeñas, o bien se cuenta con una propuesta de valor muy diferenciada, o se necesita adquirir tamaño para ser competitivo en el exterior, además del peligro de poder ser “barrido” por competidores más globales y eficientes, se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala.

Sin un tamaño mínimo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y marketing, tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en mercados muy competidos.

Otro aspecto observado para triunfar en el exterior, es que no conviene plantearse una expansión internacional si no se tiene validado el modelo de negocio en el mercado doméstico. El principio de mancha de aceite en este tipo de procesos es clave para garantizar el éxito. Nos debemos de preguntar: “Si no vendemos a 200 kilómetros de nuestra central, ¿para qué nos vamos a ir a 2000 kilómetros?”.

Conclusión

Todos los expertos coinciden en lo mismo: Antes de adoptar una decisión sobre la internacionalización se debe hacer una reflexión y un análisis profundo para conocer si existe un mercado exterior rentable para la empresa. El posicionamiento lleva tiempo y requiere dedicación y esfuerzo. Si decide que quiere internacionalizarte, todo su equipo profesional debe estar implicado en el proyecto.

En contrapartida, podemos afirmar que diversos estudios han revelado, que la competitividad de las empresas internacionalizadas es superior a la media, al competir con empresas extranjeras en sus propios mercados, y esto explica los buenos resultados de muchas empresas españolas en la actualidad.

Fuente: David Gandia/ Improven

Posicionamiento estratégico y exportación: 13 errores comunes de la empresa en su salida a mercados exteriores

"Llevamos bastante tiempo escuchando que una de las soluciones de las empresas para salir de la crisis es la exportación. En más de un caso se ve como una medicina para evitar la muerte empresarial. Pero no es tan fácil. No basta con hacerse con un mapa, apuntar un mercado y cogerse un avión. Aterrizar y convencer a un mercado distinto del nuestro puede que no sea la pastilla que necesita nuestro negocio."


Posicionamiento estratégico y exportación: 13 errores comunes de la empresa en su salida a mercados exteriores>

De los errores más comunes de la exportación habló recientemente Néstor Salvador Boichenco, director de Proyectos de Ribate y Asociados, durante una jornada organizada por Promomadrid.

Evidentemente hay más, pero estas son 13 meteduras de pata habituales que hay que evitar desde la planificación y la estrategia:


1. Escoger bien los países

"Exportar es querer tener un pedacito rentable de un mercado y que dure", comenta Boichenco. Y para que eso ocurra hay que moverse. Ir, visitar y responder a los clientes, y eso requiere tiempo, recursos, organización, formación, infraestructura y dinero.

"Al principio puede atraer mucho la idea de viajar, pero los aeropuertos acaban cansando, a veces no se obtienen resultados...", añade. Y hay que analizar factores de ese mercado. El sistema político, el respeto a la propiedad privada, las costumbres e incluso la relación entre Iglesia y Estado pueden ser más importantes de lo que parece.

2. Interpretar el mercado

Para salir al exterior, la empresa tiene que cambiar algo de su cultura. "Al llegar están los clientes pero también los competidores, siempre dispuestos a ser los primeros, a intentar anticiparse, a aprender", comenta. Por eso es importante buscar un buen intermediario. "Un mercado es mucho más complejo que un cliente", añade.

3. Analizar el tamaño del mercado

Puede que China tenga 1.300 millones de habitantes, pero eso no significa que todos vayan a consumir nuestro producto. Hay que ajustar y ver a cuánta gente puede interesarle o el target de lo que producimos.

4. Valorar las normas

En todos los mercados convergen tres tipos de normas que pretenden asegurar "la fabricación, la prestación y la utilización". "Para conocer la verdadera vocación competitiva de un país no basta con un comercial, debe ir un técnico que tenga todos los conocimientos necesarios", . Y un matiz importante: las costumbres de nuestro país no siempre son exportables.

5. Buscar agentes y distribuidores

Seleccionarlos y elegirlos implica compatir una fuerza comercial, otra dinámica, concertar cambios. Pero es importante, para evitar sorpresas desagradables, no renunciar a controlar la estrategia, posicionar el producto, conocer el nivel de precios del mercado, obtener información de primera mano, asegurar la durabilidad de la cadena de distribución y establecer relaciones y políticas. Y no tenga prisa. No es necesario aterrizar y escoger intermediario. "A veces es necesario llegar, palpar ese país y si es preciso disfrazarse de cliente", comenta Boichenco.

6. La formalización legal

Resulta imprescindible precisar el compromiso y la relación comercial mediante un modelo de contrato adaptado al tipo de negocio. Se recomienda que sean lo más sencillos y breves posibles, y que recoja los puntos básicos que afectan específicamente al negocio, y como aclara Guillermo Amann, exdirector de exportación de Ormazábal, evitar las traducciones, ya que "en un contrato traducido, cada documento dice una cosa diferente y es mejor que esté redactado en la lengua propia o, en su defecto, en inglés".

7. Sobre la exclusividad comercial

La cautela a la hora de otorgar el privilegio exclusivo de un producto o servicio a algún distribuidor o intermediario es fundamental para exportar. "Hay que estar muy seguro para darle la exclusividad de la explotación comercial a alguien. Debe de plantearse más como un contrato matrimonial", expresó Amann.

8. Reunión de la información

Hay un principio anglosajón que reza: aquello que se mide, tiende a mejorar. Por eso, herramientas como la ficha de mercado, el RAM (Reporte de Actividad Mensual) o el ratio pueden añadir datos sobre el sector de la empresa que resulten fundamentales para el correcto desarrollo de la actividad empresarial.

9. Logística o Incoterms

El operador logístico puede tener diferentes niveles de responsabilidad. Como CIF (Cost, Insurance and Freight) es responsable del transporte de la mercancía hasta que llegue al puerto de destino, mientras como FOB (Free on board), la mercancía es responsabilidad del vendedor hasta sobrepasar la borda del barco, fórmula que se usa en transporte marítimo. Álvaro de Almagro recomienda manejar el FOB "por comodidad, salvo en productos en los que haya mucha competencia de mercado".

10. El soporte de marketing

El marketing es una gran herramienta que puede ayudar a potenciar la visibilidad de una empresa. No obstante, Guillermo Amann señala la ignorancia generaliza se tiene sobre este campo: "Tenemos una idea muy distorsionada de lo que es el marketing por cultura. Se identifica con las personas que hacen catálogos y ferias, cuando se trata de acciones que engloban desde la concepción del producto hasta la venta final", añade.

11. Autonomía y subsidiaridad

Una vez que el negocio adquiere fuerza comercial propia, muchas de las tareas se transfieren a nuevos equipos, y ante esta situación surge la problemática de dar autonomía al grupo, o someterlo a un control estricto. Cualquiera de las dos alternativas son equívocas. "No hay que dejar a alguien que se valga por sí mismo y tampoco controlarle cada 5 minutos. La clave está en mantener el control exacto", explica Amann.

12. Crédito documentario o cartas

Se trata de un compromiso escrito asumido por un banco o dos por el cual un importador da su conformidad para pagar al responsable de exportación. Cada entidad tiene su propio formulario, por eso, se recomienda ponerse en manos de especialistas externos que tengan conocimientos específicos.

13. Sobre el equipo de exportación

El empresario debe conocer por qué quiere internacionalizar su empresa, aunque independientemente de la causa, expandir un negocio amplía su posicionamiento y otorga mayor competitividad. No obstante, hay que estudiar las probabilidades de negocio en el país en cuestión, realizar misiones comerciales y evitar los gastos innecesarios.

Fuente: El Economista