Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?

"Escuche con empatía y ganará influencia".

Actitudes, cualidades e influencia en la gestión empresarial: ¿Comprenden los líderes el significado de escuchar? ...¿lo practican realmente?.

Fue mi abuela, y no Peter Drucker, Warren Bennis o Jim Collins, la persona que más influyó sobre mí. Evidentemente, los anteriormente mencionados han tenido también un importante impacto en mi vida profesional y personal pero, sin lugar a dudas, mi abuela ha sido mi modelo de liderazgo. Ella siempre supo escuchar muy atentamente.

De pequeña recuerdo la permanente intensidad y atención de su mirada. Mi abuela siempre nos miraba directamente a los ojos y nos escuchaba con muchísima concentración; como si escuchase la cosa más importante que pudiera oír en ese momento. De hecho, recuerdo que nunca nos interrumpía.

Su concentración al escucharnos se complementaba con respuestas calurosas que estimulaban la conversación. Gracias a ella, aprendimos a escuchar y a querer ser como ella, con su gran sensibilidad y capacidad de aprecio por los demás. Eran estas lecciones que pude aprender a su lado y practicar cada día.

A menudo pienso en algo que quiso que memorizase. Cuando ella era pequeña, su familia era propietaria de un aserradero en Pensilvania y hacían piezas de barriles. La familia construyó este aserradero a mediados de 1840. Cerca había una escuela (de una sola habitación), en la que tanto ella como su padre y su abuelo habían estudiado. En un recuadro sobre la pizarra, había una máxima que decía: “Para encontrar los caminos de la sabiduría hay cinco cosas que debes observar y cuidar: A quién hablas, de quién hablas, cómo hablas, cuándo hablas, y dónde hablas”.

Memoricé esta máxima cuando tenía solo ocho años; es más, las únicas veces en las que me he metido en problemas ha sido cuando he olvidado este sabio consejo de mi abuela.

Releyendo el artículo “El líder que escucha”, volví a pensar en todos estos temas y en la relevancia que tienen. Escuchar es un arte.

Cuando las personas hablan, requieren nuestra plena atención. Debemos focalizarnos en lo que dicen; no solo debemos escuchar atentamente, sino también prestar atención a los mensajes que hay detrás de sus palabras. Por ello es tan importante mirar directamente a los ojos de aquel a quien escuchamos. Hay que estar conectados visualmente y hay que focalizarse en esa persona. Esta actitud no es otra cosa que respeto, apreciación y anticipación, y conforma una cualidad esencial para el liderazgo.

Por eso, escuchar es una de las formas más efectivas de aprender lo que los demás valoran. Cuando escuchamos a nuestros clientes, colegas o accionistas, aprendemos a conocer lo que ellos valoran. Esta actitud es crítica, y además es una de las cualidades (o capacidades) que nos permite obtener una mayor comprensión de quienes nos rodean.

Cuando escuchamos de forma comprometida, comunicar no solo significa decir algo; comunicar es ser escuchado. Por eso el líder, de forma consciente, debe preguntar: “¿Me entendéis?, ¿se escucha mi mensaje?”. Cuántas veces hemos escuchado a un líder quejarse diciendo: “¡Os lo dije y os lo he repetido hasta la saciedad…, pero es que aquí nadie se entera de nada!”. En este caso es evidente que el líder, aunque hablase, no era escuchado y no conseguía comunicar.

Cuando es obvio que a uno no se le escucha, me parece que ha llegado el momento de que el “no escuchado” se ponga a escuchar. Ha llegado el momento de hacer llegar el mensaje de una forma diferente.

La escucha es un elemento esencial, quizás el más esencial, de un liderazgo eficiente y efectivo. Pero, ¿cómo estimulamos a los demás para que nos escuchen? Escuchar no es una acción realizada individual e independientemente; es una conexión. Cuanto más éxito tiene esta conexión, mejor escuchado es uno. Cuando esta relación es de ida y vuelta: yo escucho, tú respondes, tú escuchas, yo respondo, ponemos en marcha un círculo mágico de comunicación donde los mensajes se transmiten de forma eficiente. Una cara inexpresiva no es el método más conductivo para los buenos escuchadores y por eso se responde con expresividad.

Si creemos que la calidad y el carácter de un líder determina el rendimiento de los resultados, el éxito de nuestro liderazgo depende de cuán efectivos seamos a la hora de movilizar a nuestra gente alrededor de los valores, la visión y la misión que tenemos y cómo de efectiva sea nuestra gente a la hora de escuchar a los clientes. Siempre tendremos mucho más éxito cuando la comunicación sea circular.

Si estamos de acuerdo en que el feedback positivo es clave para hacer crecer la relaciones y transformarlas en productivas, os recomiendo que eliminéis el “pero” de vuestro vocabulario. Cuántas veces nos ha dicho alguien lo bien que hemos hecho algo, y cuando te estás sintiendo bien con ese comentario aparece el “pero”.

En ese instante, la energía positiva que te proporciona ese feedback positivo, esa enhorabuena, se pierde, permaneciendo el “pero” –valga la redundancia–, “pero” no es el enemigo de nadie, ni del escuchador ni del hablante.

En cambio, “además” o “y” nos abre el camino para una transición suave para tender un puente de aprecio mutuo y para estimular relaciones efectivas; así que, si reemplazamos el “pero” por el “y”, conseguiremos que los otros nos perciban con una mente más abierta y nos escuchen más atentamente.

Otra forma esencial de escucha es aquella que se centra en nosotros y explora nuestro interior. Si no somos capaces de escuchar tres susurros específicos de nuestro interior, perderemos muchos mensajes. En primer lugar, están los susurros de nuestro organismo, que tienen como misión hacernos conscientes de que hay algo en nosotros que no está funcionando correctamente.

Cuanto más intelectuales seamos, más ignoraremos esos susurros de nuestro organismo, lo cual es un error. No podemos ignorar a nuestro cuerpo cuando intenta comunicarnos un problema, pues llegará el día –y siempre llega– en que aparezca la enfermedad, la patología.

En segundo lugar, están los susurros del corazón, que abarcan a quienes queremos, a quienes nos quieren y a aquellos con quienes nos relacionamos. Por último, están los susurros de nuestro espíritu. Estos son suaves susurros que nos confortan, curan e inspiran.

Cuando ignoramos estos susurros, nuestras vidas se ven reducidas, empequeñecidas. La realidad es que nunca llegamos a los niveles que podríamos alcanzar en auto-comprensión o en fuerza y solidez en las relaciones con otros.

Esto hace que vuelva a pensar en mi abuela quien, al tiempo que escuchaba a sus nietos y bisnietos, nos contaba historias de nuestra familia en épocas como la guerra civil, donde las mujeres se quedaban al cargo de la casa y los hombres partían… Nos contaba historias de una forma tan irresistible que la escuchábamos anonadados y, aún hoy, muchos años después de su falta, todavía las recordamos con claridad meridiana.

Conclusión.

Un mundo en dificultad requiere nuevos niveles de liderazgo de todos nosotros, donde quiera que estemos y hagamos lo que hagamos. Cuando los tiempos se vuelven complejos, el arte, la disciplina de una comunicación efectiva y eficiente adquiere todavía más importancia, y escuchar es la llave para que los líderes sean oídos y escuchados.

Además, aquellos que practiquen el arte de la diplomacia, fracasarán si el arte de escuchar no forma parte de sus capacidades. Escuchar es parte del arte del liderazgo, y es incluso más importante como instrumento para que se produzcan cambios positivos.

Fuente: Frances Hesselbein- CEO de Leader to leader Institute/ Executive Excellence.

No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable

"No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia"


No me grite que no le escucho: Cuando la comunicación en las organizaciones se convierte en un reto casi inalcanzable.

No sabemos muy bien cómo, pero el hecho es que ahí estamos, metidos en un estilo de vida complejo: Excesivas tensiones, mucha presión, demasiados frentes abiertos, innumerables fuegos que apagar, constantes tomas de decisiones, falta de tiempo, prisas, sobrecarga de estímulos que nos distraen de lo importante…

No es extraño que en el estrépito de nuestra vida cotidiana, escuchar poco y mal se haya convertido en una epidemia. Una investigación del Departamento de Trabajo de EE.UU. indica que el 22% del tiempo que empleamos en el trabajo es para leer y escribir, el 23% para hablar pero solo el 5% lo empleamos en escuchar.

El trabajo y la habilidad de escuchar.

La escucha deficiente aparece en innumerables contextos profesionales, incluso en aquellos en los que, como el de la consulta médica, parece a todas luces imprescindible.

Según los estudios de Beckman y Frankel, cuando los pacientes acuden a la consulta clínica, piensan en un promedio de cuatro preguntas, pero solo acaban formulando una o dos de ellas porque en seguida el médico les interrumpe.

La primera interrupción tiene lugar, por término medio, ¡a los dieciocho segundos! Aún más: estos autores comprobaron que, en algunos casos, la primera interrupción del médico surgió a los cinco segundos y que solo el 20% de los pacientes pudo completar el relato de sus síntomas.

En las organizaciones, cuando los líderes no saben escuchar, la epidemia acaba afectando mortalmente a la motivación y a la eficiencia de todos los integrantes de un grupo o de una empresa. Veamos por qué.

Oír es un fenómeno físico que se limita a percibir vibraciones sonoras; Escuchar, sin embargo, es algo muy diferente: Cuando escuchamos, oímos con atención, comprendemos, damos sentido. Por eso la escucha tiene que ver con las palabras pero también con los gestos, con los silencios, e incluso con lo que no se dice.

Quien escucha no solo se limita a percibir lo que expone su interlocutor sino que interpreta lo que este dice, y para ello intenta ir al fondo, descifrar lo que le está queriendo decir y lo que pretende realmente significar. Por eso, si no nos esforzamos en escuchar es muy posible que malinterpretemos lo que la otra persona quiere decirnos. Esta disfunción comunicativa, esta confusión, puede resultar crítica en las relaciones profesionales.

Los cuatro pasos de la escucha activa.

¿Qué debemos hacer para escuchar activamente? Para empezar, hemos de partir de un convencimiento rotundo aunque en la práctica muy poco habitual: Lo que nuestro interlocutor nos dice es tan importante como lo que queremos decirle a él.

Dicho de otro modo, la información del otro es tan relevante y decisiva como la mía. Dado que ambas se condicionan, más vale que aprendamos a escuchar activamente. Y para ello hay cuatro pasos que hay que practicar:

1. Predisponerse psicológicamente: Hay que prepararse interiormente para escuchar. El acto de escuchar implica esfuerzo físico y mental. Debe realizarse como actividad exclusiva y principal, eliminando toda actividad paralela que pueda distraer la atención. Esto permitirá alcanzar un mayor nivel de concentración y, por tanto, de memorización y, además, será bien valorado por la otra persona.

2. Observar con toda atención al interlocutor: Qué nos dice, qué nos quiere decir, qué quiere dar a entender. Hay que identificar no solo el contenido de lo que dice sino también sus objetivos e intenciones, hacer todo lo posible por captar sus sentimientos y lo que verdaderamente le preocupa.

3. Hacer entender a la otra persona que se la está escuchando: Ya sea por medio de palabras (“entiendo”, “ya veo”, “es lógico”…), a través del paralenguaje (“umm”, “ajá”...) o mediante la comunicación no verbal (contacto visual, asentimientos, inclinación del cuerpo, etc.).

Verbalizar una breve síntesis que resuma los puntos principales de lo que hemos oído: “Creo que quieres decirme que…”, “por lo que dices…”, “si no te he entendido mal…”. Esto demuestra al interlocutor que le hemos escuchado de verdad y facilita que pueda corregirnos en el caso de que no hayamos interpretado bien.
Escucharnos a nosotros mismos.

Lo que hay que evitar cuando se escucha.

La ausencia de escucha activa genera serios problemas de comunicación, impidiendo que el mensaje llegue en las condiciones adecuadas para ser comprendido por el destinatario del mismo. Estos son algunos de los errores más habituales:

1. No se distraiga: La curva de la atención se inicia en un punto alto, disminuye a medida que el mensaje avanza y vuelve a ascender hacia el final. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial con objeto de que nuestra atención no decaiga en el transcurso de la entrevista.

2. No interrumpa al otro mientras intenta explicarse: “Eso no tiene sentido…”.

3. No juzgue: Evite sobre todo dejarse arrastrar por los prejuicios y juzgar sobre cuestiones que no tienen que ver estrictamente con lo que le están comentando.

4. No ofrezca consejos o soluciones prematuras.

5. No rechace lo que le dicen estar sintiendo: “Esa preocupación que dices que tienes no es nada”.

6. No cuente “su historia” si no le piden que lo haga.

7. No contraargumente: Por ejemplo: le dicen “me siento mal” y usted responde: “En estos tiempos todo el mundo se siente mal, hasta los médicos”.

8. Evite el “síndrome del experto”: Tener las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que le haya contado la mitad, o adoptar una actitud paternalista: “Quizá pienses eso pero recuerda que…”, “Hay que verlo del siguiente modo…”.

Cuándo no nos escuchamos ni a nosotros mismos.

Pese a lo que cabría pensar inicialmente, el problema no deriva tanto de que no escuchemos a los demás como de que ni siquiera somos capaces de escucharnos a nosotros mismos. Es duro reconocer que una de las competencias de las que los directivos carecen más frecuentemente es la que Daniel Goleman denomina “conciencia de uno mismo”.

Sin embargo, esta resulta indispensable para poder evaluar las propias fortalezas y debilidades, determinar objetivos realistas y rodearse de un equipo de personas con cualidades complementarias.

Una queja frecuente que los empleados enuncian en nuestros programas de entrenamiento de inteligencia emocional es que sus jefes no les escuchan. Cuando entrenamos a los ejecutivos para que mejoren sus habilidades directivas, lo que suelen responder a esta queja es: “yo sí les escucho”.

Por supuesto que sí; la cuestión es cómo y con qué frecuencia lo hacen. Porque el problema es que, a menos que la inteligencia social haya sido entrenada, la tendencia natural es fijar la atención en lo que uno considera importante para sí mismo y no tanto en la necesidad de ponerse en el lugar de nuestro interlocutor para poder comprender lo que verdaderamente pretende decirnos.

Desafortunadamente, una de las consecuencias del frenético flujo de distracciones al que nos aboca la precipitada vida moderna es, precisamente, la erosión de la capacidad de escucha en particular y de la empatía en general. La epidemia está servida.

La falta de empatía deshace los equipos.

La falta de empatía es un ingrediente altamente tóxico para las relaciones sociales y resulta una pócima letal para las empresas cuando a ella se suma –como sucede con demasiada frecuencia– un alto deseo de realización por parte del directivo o una orientación desmedida hacia los objetivos. En esos casos, según ha demostrado Vanessa Druskat, profesora de Comportamiento Organizacional y Management de la New Hampshire, el nivel de desempeño del equipo se desmorona.

McClellan ya constató en los años setenta que una vez que la persona ha logrado un trabajo, su eficiencia ya no depende tanto de los resultados académicos que obtuvo en su momento, sino de competencias específicas como la empatía, la capacidad de comunicación, el autocontrol, la conciencia de uno mismo o la motivación al logro, que resultan mucho más determinantes.

Los directivos sobresalientes en estas competencias suelen propiciar climas laborales altamente energéticos y logran un alto desempeño de los equipos. Pero en el estudio Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future, Georg Vielmetter e Yvonne Sell han comprobado que solo el 18% de los ejecutivos alcanza un alto grado en ocho o más competencias emocionales; tres de cada cuatro crean climas negativos en los que los seguidores se sienten indiferentes o desmotivados; es más, la mitad de los directivos –y este es un dato estremecedor– puede considerarse como dirigente de bajo impacto.

Por otra parte, las competencias emocionales son precisamente el fundamento que sustenta los diferentes estilos de liderazgo; estos determinan el clima laboral que, a su vez, según un estudio de Hay Group, es el responsable del 30% de la eficiencia del desempeño comercial.

Así que cuantas más competencias emocionales tiene un directivo, más estilos de liderazgo puede incorporar a su repertorio. Pero Goleman ha escrito en Focus que “menos del 10% es capaz de mostrar un elevado nivel de consciencia de sí mismo; en esos casos, los subordinados clasifican el clima como positivo en un 92% de los situaciones; sin embargo, cuando el nivel de competencias emocionales es bajo, el clima laboral solo es positivo en el 22% de los casos”.

Conclusión.

Es necesario que las empresas, y en especial sus directivos, adquieran la obligada conciencia para reorientar los pensamientos y las emociones de sus ejecutivos, conscientes de que resultan radicalmente decisivos para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz.

Así lo refleja estas reveladoras palabras de Gandhi: “Cuida tus pensamientos porque se volverán palabras. Cuida tus palabras porque se volverán actos. Cuida tus actos porque se volverán costumbres. Cuida tus costumbres porque se volverán carácter. Cuida tu carácter porque se volverá destino. Cuida tu destino porque se volverá vida”.

Nada de esto es sencillo pero es preciso remangarse con decisión y asumir la construcción de las habilidades emocionales del líder como una tarea irrenunciable que generará indiscutibles beneficios.

Fuente: Arturo Merayo/ Executive Excellence.