Liderazgo inclusivo y reputación corporativa de las organizaciones: Un instrumento ineludible para alcanzar la necesaria credibilidad y el reconocimiento social

"La reputación corporativa está fuertemente ligada al ejercicio efectivo, inclusivo y real del liderazgo. No es fácil concebir que una empresa destaque por su compromiso con la comunidad, con su capital humano o con sus inversores, si sus directivos, y muy especialmente la cabeza visible de dicha organización, no son percibidos como impulsores y defensores de las correspondientes conductas, aptitudes y actitudes. La figura del líder debe constituir y encarnar la personalización de los valores de la organización, de su coherencia y principios éticos, de sus buenas prácticas, de la capacidad para generar y gestionar estrategia y de la garantía en los resultados".

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias

"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.

Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.

Claves para implementar la estrategia.

1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.

2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.

3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.

Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.

Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.

Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.

Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.

¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.

Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.

Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.

El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.

Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.

Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.

Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.

Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.

Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.

Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.

Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.

Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.

Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…

Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.

¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.

Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.

Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.

Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.

Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.

Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.

Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.

Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.

Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.

La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.

En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.

Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!


Implementación de la estrategia y asignación de recursos.

Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.

Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.

En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.

Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.


Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.

Entrevista publicada en Executive Excellence

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones

"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.

A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.

Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.

Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.

La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.

Buenas Prácticas Empresariales.

“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:

a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.

Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.

b. Las mejores prácticas a través de las normas.

Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:

1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.

2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.

La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.

¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.

Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:

1. Ser más competitiva.

2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.

3. Reducir costos y ser más eficientes.

4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.

5. Mejorar las habilidades de su capital humano.

6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.

7. Mejorar la calidad.

8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.

Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.

Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:

1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.

2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.

3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.

4. Una gestión abierta y comunicativa.

5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.

Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.

Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:

1. La evaluación comparativa.

2. La previsión.

3. La planificación financiera.

4. La Planificación estratégica.

5. La supervisión del rendimiento.

6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.

7. Las políticas de premios y ascensos.

8. La formación continua del capital humano.

9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.

El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.


Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.

Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.

Las fuentes son muy diversas:

1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.

2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".

3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.

4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.

5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.

6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.

Conclusión.

Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.

Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.

Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.

Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se ​​dirige y entender su papel en el mercado.

Fuente: BIT Company y aportación propia.

Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías

"La necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no parece tan evidente cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando éstas operan en el mismo escenario en el que actúan las grandes corporaciones".

Escenario global y PyME: La diversidad cultural no es sólo para las grandes compañías.

Quizás sea más obvio que una multinacional preste más atención a los retos nacidos de la creciente diversidad de su fuerza laboral. Para estas empresas, gestionar efectivamente la diversidad es tan crítico que muchas han decidido establecerla como valor corporativo, lo que incluye el respeto por la diferencia o la integración de culturas( Deloitte, Chevron, Nestlé...).

Algunas han ido más allá, llegando a desarrollar programas de formación intercultural y asignaciones internacionales con el objetivo de asegurar que sus empleados dispongan de las herramientas interculturales que necesitan para no perder efectividad a la hora de trabajar en un contexto sumamente globalizado.

Sin embargo, la necesidad de invertir en el desarrollo de competencias interculturales no es tan obvia cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas (PyMES), aun cuando estas operan en el mismo escenario que las grandes compañías.

Las PyMES no se encuentran aisladas de la diversidad cultural, la globalización y los avances tecnológicos; por ende, tienen las mismas posibilidades de aprovechar sus potenciales beneficios como de lidiar con sus potenciales problemas y desafíos.

Soy una PyMe....¿Cómo actuar ante la diversidad cultural?.

Cosas tan simples como incorporar a personas con un perfil cultural diferente al de los empleados de la empresa, pueden brindar una perspectiva diferente a la de los fundadores y empresarios iniciales.

Estos empleados diversos podrían percibir qué está funcionando bien en el negocio, pero también lo que podría hacerse mejor, o hasta detectar algunas oportunidades desaprovechadas. También podrían estar en una mejor posición para comprender cómo abrir un nuevo mercado, que a su vez, exige nuevas habilidades, desde el idioma hasta entender las motivaciones de compra de los consumidores locales.

Incluso podrían facilitar la comunicación con nuevos nichos de mercados antes desatendidos. Las diferentes experiencias profesionales también pueden brindar nuevo conocimiento sobre cómo hacer las cosas de más efectiva y eficientemente. Ya sea una idea innovadora para un producto determinado o nuevas prácticas en la gestión financiera de distintos proyectos.

Los potenciales beneficios son incontables pero muchas veces pasados por alto cuando lo “urgente” y los “incendios” del día a día, impiden a las PyMES concentrarse en lo realmente importante.

Conclusión.

Las PyMES con potencial de crecimiento internacional que prioricen la diversidad cultural, podrían estar anticipándose positivamente al momento que dejen de ser tan pequeñas. Cuando llegue el momento de expandir sus mercados a nuevos horizontes culturales, tendrán su mentalidad corporativa lista para continuar desarrollando su talento humano.

Los empleados de las PyMES que sean culturalmente conscientes posiblemente ya hayan desarrollado las buenas prácticas necesarias para llevar a su negocio al próximo nivel; un mercado más global y más diverso.

¿Ha desarrollado su PyME la necesaria diversidad cultural para desenvolverse en escenarios globales? ¿Qué puede hacer hoy para prepararse para el mañana en materia de diferenciación cultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Los diez errores del management empresarial en entornos globales: Por qué fracasan los CEOs

"La gestión del fracaso se ha transformado en un talento requerido para el liderazgo. En vez de centrarnos en “cómo vamos”, ahora nos preguntamos: qué puede salir mal."

Los diez errores del management empresarial en entornos globales: Por qué fracasan los CEOs.

Evite estos 10 callejones sin salida. En lugar de los habituales informes de evolución, generamos métricas para detectar desviaciones y caídas.

En vez de observar qué es lo que hacen nuestros competidores, queremos conocer aquello desconocido que aparece en el mercado. En lugar de contratar exclusivamente MBAs locales, buscamos graduados que hablen mandarín, hindú o portugués...

Frente a esta situación aparecen dos pautas preocupantes. La primera esboza los fallos estructurales de compañías que han ido mal. La segunda identifica a líderes cuyas decisiones ejecutivas han conducido a situaciones problemáticas. Aunque interconectadas, y mutuamente definitorias, es el liderazgo el que genera atención.

¿Cuáles son, entonces, los 10 principales callejones en los que se meten los líderes que han fracasado? ¿Qué errores han cometido?.

1. Limitar el ámbito de la competencia a lo próximo y conocido.

Los CEOs se centran -y monitorizan- en el mundo que conocen. Su zona de confort es el “territorio conocido”. Raramente miran al otro lado de la orilla o descubren nuevos players. Habitan dentro de una línea Maginot mental. No dedican ni recursos ni tiempo a monitorizar nuevas incorporaciones en la competencia o seguir pistas a nuevas patentes.

En su búsqueda de lo nuevo y experimental, siempre leen las mismas revistas o asisten a las mismas conferencias. Son pocos los miembros de la Word Future Society o del grupo de estudios para el futuro de Copenhague. Su torre de marfil tiene pocas ventanas en la parte superior y carece de una visión de 360°.

2. Permitir que el miedo, la inseguridad, y los intimidadores reinen en su cultura empresarial.

Con la productividad al volante y los recortes como acelerador, la lealtad en la compañía prácticamente ha desaparecido. Intentar atraer y motivar el compromiso con paternalismo ya no genera reacción. La gente trabaja duro porque no hay alternativa. No quieren ser las víctimas de las estadísticas insensibles, y sin rostro, de la productividad. El desempleo continúa alto porque los gestores se han dado cuenta de que no necesitan a las personas; ni las van a necesitar.

Cuando un ambiente de trabajo tan deprimido es gestionado de forma brutal, regresamos al taller del mundo de Charles Dickens. Es poco el caso que se le hace a una de las más interesantes leyes de Deming: ahuyenta el miedo del lugar de trabajo.

3. Hablar sólo en un idioma.

Nos hemos resistido durante décadas a una cultura bilingüe y, sólo a regañadientes, la hemos aceptado tras descubrir que muchos de nuestros clientes son de otra cultura. Debido a nuestra insistencia en hablar y escribir sólo en inglés, le hemos arrancado al lenguaje, sin darnos cuenta, su función de transporte cultural, al tiempo que hemos perdido el acceso a fuentes multiculturales en el trabajo.

Rescatar la variedad lingüística como forma de abrazar la diversidad es esencial; no deben crearse obstáculos en la generación de lugares de trabajo multiculturales. Hay que rescatar ese mosaico tan norteamericano que es la diversidad. Se ha de apoyar el inglés como lenguaje internacional, al tiempo que ponemos en valor todas las lenguas de los trabajadores como parte de nuestras raíces globales. Los CEOs tienen que dar ejemplo aprendiendo nuevos idiomas y facilitando su enseñanza.

4. Aferrarse a las ya probadas best practices.

Frecuentemente, aquella forma de pensar y actuar que nos saca de una box se transforma en una nueva box. Sean cuales sean los valores que las mejores prácticas nos aportan como modelo, su emulación es contrarrestada al hacerlas servir prematuramente -y con frecuencia- como el techo hasta donde podemos llegar. En el mejor de los casos, sólo son un estado temporal de protección y necesitan seguimiento continuo.

Cada best practice debería tener fecha de creación y origen (fecha en la cual fue elevada a la “fama” así como el departamento o división que la creó). Así tendríamos una referencia para medir cuánto tiempo hemos ido dejándonos llevar, al tiempo que preguntamos a esas fuentes qué es lo que han hecho por nosotros desde entonces. El CEO ha de utilizar esas mejores prácticas como puntos de presión a los cuales hay que exceder y no sólo compararse.

5. Mantener siempre el mismo “sabor”.

Muchos claustros de universidades son conocidos por su elaborada señalización; llevan el nombre de una corporación que las ha dotado, o “comprado”, como forma de reconocimiento a los alumnos que las han contratado durante años. A menudo, este concepto de contribución se duplica, pues también hay un titular permanente para toda su vida académica. Una sociedad con admiración mutua tan acogedora incrementa el impacto que se genera al contratar -esas organizaciones- siempre en el mismo sitio, a menudo el alma mater del CEO.

Si los líderes dan importancia a la diversificación de sus equipos -y que éstos tengan perspectivas diferentes- no pueden continuar volviendo siempre al mismo abrevadero. Los MBAs no son los mismos en todas las universidades, por mucho que se acredite una estandarización. Por eso, la diversificación en la contratación permite a las compañías ofrecer diferentes “sabores”.

6. Planificar exclusivamente para futuros favorables y familiares.

Frecuentemente, una mala planificación es peor que la ausencia de planificación. Los CEOs no necesitan uno, sino dos equipos ejecutivos. El equipo “convencional” y el equipo de planificación estratégica. La acción cronológica de ambos es diferente, aunque exista alguna superposición. Los primeros ejercen a corto plazo: a un año, focalizando en resultados trimestrales (esencial para accionistas). Los segundos focalizan a medio y largo plazo: mínimo cinco años.

Los primeros gestionan la misión mientras que los segundos gestionan la visión. Ambas previsiones han de estar alineadas y requieren de la coordinación vigilante del CEO. Dado que planificar se ha transformado en algo tan resbaladizo y que requiere de tanta adivinación, toda planificación se ha transformado en una planificación de contingencia, por lo cual vivimos en un mundo de estimaciones y adivinaciones aproximadas.

La intuición ha ascendido de la misma forma que la predicción se ha transformado más en arte que en ciencia; el CEO ha sido reinvestido con la mayor falibilidad que acompaña al ser un visionario.

7. No hacer equipos.

Los equipos suelen casi siempre tener éxito y compensan lapsus de la cúspide. Líderes, compañías o individuos pueden fracasar pero los EQUIPOS raramente lo hacen. Son, de algún modo, capaces de sobreponerse, o reducir el impacto de conflictos generados por la diversidad. Identifican, y eliminan, deslizamientos improductivos entre divisiones. Los equipos incrementan el uso que la compañía hace de las herramientas de valoración del talento, creando un poco habitual, y positivo, entorno para que los trabajadores puedan aplicar esos talentos de forma que refuercen las diferencias de otros.

Los equipos también son incubadoras de liderazgo y, como consecuencia, frecuentemente forman a líderes mejor que los programas “oficiales” de desarrollo de liderazgo, pues la teoría está creada para funcionar en la realidad y los roles de liderazgo rotan.

8. El CEO como salvador.

El carisma imparte un aura de estar naturalmente dotado -como si se hubiese nacido por la tarea y el rol- que es aclamada como una vocación. Se les reserva a los líderes porque inspira un apoyo leal, sanciona una causa de salvación, y es desinteresada. Son los seguidores quienes certifican el poder de los líderes para mandar, dando credibilidad a que sus causas y sus misiones son nobles y únicas; los líderes devuelven el favor a sus leales seguidores permitiéndoles compartir un halo de ese carisma.

En el pasado, estos halos se reservaban a pioneros en negocios o gigantes de la industria, quienes aportaban “milagros”. Esto fue seguido por la adopción de una actitud paternalista -”el padre sabe lo que es mejor”- de un benevolente supervisor. Pero estos “grandes señores” tenían pies de barro y sus carismáticas alas estaban hechas de cera o latón.

A algunos les pillaron con la mano en la caja o traicionando la confianza y la causa; alienaron y perdieron seguidores... en otras palabras, cometieron errores; no eran infalibles y empañaron el lustre de su carisma, quizás para siempre, como símbolos infalibles de auténtico liderazgo. Los desilusionados seguidores, afortunadamente, consiguieron salvar la situación.

De hecho, desarrollaron un nuevo código de liderazgo con pautas y directrices que ponían condiciones a su rol de seguidores tales como saber aquello que sabía el CEO. Malas o estúpidas decisiones condujeron a que se retase el exclusivo monopolio que gozaban sobre la información, y como consecuencia a todo el proceso de la toma de decisiones. Se solicitó el acceso y la transparencia. El acceso equitativo a la información marcó el fin del liderazgo carismático sin críticas y aceleró los esfuerzos para eliminar las resacas causadas por quienes gobernaron en el pasado.

9. No experimentar con diferentes modelos de liderazgo.

Los egos de los CEOs y las alabanzas de héroes que estimulan -para recibirlas- a su alrededor les llevan a la conclusión de que sirven para cualquier tarea. La verdad es que ningún líder lo es en 360°. Creerlo es tener la máxima ceguera y arrogancia. Un obvio correctivo es el liderazgo rotacional de los CEOs y sus equipos. Una rotación de este tipo serviría no sólo como una cadena de mando de movimiento continuo sino también como un plan de sucesión en el caso de la salida del CEO.

Los cambios generales en los modelos de liderazgo son direccionales; de vertical a horizontal; del faraón que tiene todas las cartas en su mano al poder compartido; del monopolio en la cumbre a un liderazgo diferenciado distribuido y disperso. No hay uno sino muchos líderes, todos alineados con objetivos.

Todos primus inter pares, y portadores de la bandera de la empresa. El principio de los modelos experimentales de liderazgo es permitir a la compañía tomar tantas decisiones como sea posible. Los controles y equilibrios como correctivos se incluyen en el proceso.

10. Ser incapaces de comunicar, abrazar y gestionar el nuevo orden mundial.

Todos los líderes americanos se enfrentan a una difícil venta. Por un lado, su tarea básica de sobrevivir, siendo productivos y rentables, en un mercado global cada vez más competitivo. Por otro lado, se les requiere que sean “estadistas” alertando a sus empleados y clientes de la precaria condición de un planeta que, como su compañía, lucha por ser viable.

En muchos casos los CEOs ofrecen la sostenibilidad como un gesto simbólico. Para otros, se ha transformado en un objetivo más integrado. El liderazgo hoy requiere que se eleve la apuesta por la competición, adecuándose a una economía global y aceptando un mundo donde ya no son los número uno y su estatus no está asegurado, ni es respetado.

Pero la segunda tarea es aún más dura; requiere un nuevo modo: colaboración, junto con la aceptación de ser un miembro de un colectivo internacional que se confiesa responsable -aunque a veces inocente- del problema y al que, a la vez, se le ha encargado encontrar la solución.

El primer paso ejecutivo consiste en expandir (e introducir dentro de los parámetros de una compañía) la situación que aflige a nuestro planeta; elevar la consciencia moral, explicando lo que eso significa para el futuro de todos quienes aquí habitamos; inculcando una nueva ética del trabajo basada en la coopetition (cooperación-competición).

Si estos 10 puntos se utilizasen para evaluar los líderes actuales, muy pocos pasarían el corte.

Valora a tus líderes con esta lista y describe cómo los CEOs podrían ser obligados a dejar de jugar sobre seguro, siempre en un campo de juego justo. Sin tener que despedir a los malos jefes. Dando forma a una torre de Babel multilingüística. Cuestionando sus herramientas de solución de problemas “infalibles” y sus mejores prácticas. Contratando clones y seguidores sin personalidad. Practicando siempre predicciones sobre seguro. Tropezándose siempre con la tecnología. Dando alas al narcisismo y la arrogancia. Siendo incapaces de experimentar un liderazgo de rotación, incapaces de hacer un llamamiento por el compromiso con la nueva moral ecológica.

Conclusión.

Hacer limpieza puede no parecer tan drástico. La preocupación es permitir que la inercia del fracaso continúe al tiempo que se forma la nueva generación de líderes que se mete en callejones sin salida. Lo que necesitamos no sólo es una llamada de atención. Necesitamos una descarga histórica para que se den cuenta de que sus días de liderazgo business as usual están contados.

Tenemos que bajarnos del tiovivo, tenemos que dejar de subir y bajar en el ascensor y desarrollar unos planes de sucesión para que los profesionales pueden hacerse cargo. La deuda de los actuales CEOs sería básicamente negativa. Su legado sería consagrar sus callejones sin salida dentro de los 10 mandamientos del fracaso.

Fuente: Irving Buchen- Professor of Management at IMPAC University, Punta Gorda, FL, USA/ Executive Excellence

Gestión estratégica de mejores prácticas en la empresa: ¿Qué es Business Process Management (BPM)?

"El compromiso adquirido con el cliente, se basa en el respeto por su actual estructura, proporcionando una guía que llevará paso a paso a su organización a una mejora en sus procesos. Es importante saber lo que implica un cambio en los procesos de negocio, por lo que trazar un plan implica metas alcanzables para lograr el éxito del mismo."

Gestión estratégica de mejores prácticas en la empresa: ¿Qué es Business Process Management (BPM)?

El BPM, (Business Process Management o Gestión de Procesos), es un conjunto de acciones integrales, de circuito cerrado y procesos de gestión analítica, apoyada por la tecnología, que aborda todas las actividades de su empresa.

BPM es un facilitador para las empresas tanto en la definición de objetivos estratégicos como en la medición y gestión del cumplimiento de esos objetivos.

Los procesos básicos de BPM incluyen la planificación financiera y operativa, la consolidación y presentación de informes, el modelado, análisis y seguimiento de indicadores claves de rendimiento relacionados con la estrategia organizacional

Actualmente la función de crear una visión y definir un programa de BPM en su organización, se convierte en una necesidad, ya sea empezando o mejorando la infraestructura ya existente. El objetivo es proporcionar una hoja de ruta específica para orientar sus estrategias, planes y actividades.

El compromiso adquirido con el cliente, se basa en el respeto por su actual estructura, proporcionando una guía que llevará paso a paso a su organización a una mejora en sus procesos. Es importante saber lo que implica un cambio en los procesos de negocio, por lo que trazar un plan implica metas alcanzables para lograr el éxito del mismo.

Metodología del BPM

a. Mediante la aplicación de una metodología de BPM, su empresa logrará:

•Reducción de costes
•Control Interno
•Mayores utilidades
•Ventajas competitivas
•Aumento de la Satisfacción de sus Clientes

Otro valor añadido de BPM es que ofrece una solución completa, que abarca todas las etapas de un proceso de negocio: análisis, desarrollo, ejecución y monitoreo de los procesos.

b. La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:

•Estrategias
•Governance (Administración y Control)
•Estructura Organizacional (Organization)
•Cultura

Los casos en los cuales se ha utilizado BPM, han reportado beneficios que van desde la mejora en las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el desempeño de la empresa.

c. Los siguientes son otros beneficios identificados:

•Visibilidad de los procesos de la empresa.

•Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.

•Posibilidad de integrar la información dispersa del negocio en diferentes sistemas.

•Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.

•Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la participación de usuarios técnicos.

•Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.

•Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para abordar el cambio.

•Mejorar el conocimiento de las funciones y atribuciones de cada puesto de trabajo.

Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión, de la implementación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente seleccionadas.

d. La aplicación de tecnología dentro de BPM es llamada BPMS o Suites de BPM, a modo de ejemplo podemos mencionar:

•Oracle SOA Suite
•IBM BPM
•BEA AquaLogic BPMS
•BizAgi

¿Por qué es importante BPM en la empresa del siglo XXI?

Sin BPM, usted está en riesgo; la visibilidad de los resultados financieros históricos ya no es suficiente, la demanda interna por planificación estratégica, así como factores externos, requieren de un análisis a futuro. Sin una estrategia de BPM puede estar operando a ciegas en el mundo acelerado e implacable de hoy.

BPM es fundamental si se va a responder a los siguientes tipos de desafíos:

A) Mercado Competitivos

La normativa y las presiones competitivas se han intensificado, aumentado la necesidad de implementar una solución BPM eficaz. Estas soluciones son esenciales para la supervivencia y el éxito de su empresa.

B) Necesidad de procesos repetitivos y predecibles

La necesidad de procesos repetitivos y predecibles para la gestión del desempeño es una razón clave por la que muchos líderes de negocios han buscado con un vigor renovado las mejores soluciones de rendimiento de gestión en su clase. El BPM le ayudará a establecer estos procesos.

C) Consolidación de los datos

El BPM y BPMS ayuda a su empresa al consolidar la información en un repositorio, permitiendo a todos a trabajar desde el mismo conjunto de datos.

D) Necesidad de indicadores no financieros

Cada vez es más importante hacer un seguimiento a aspectos no financieros de los resultados corporativos. Las empresas han aumentado cada día más su interés por la importancia de las métricas no financieras, tales como: 1. La satisfacción del cliente 2. La calidad de productos y/o servicios 3. El rendimiento operativo.

Estas métricas son conductores críticos o importantes para el éxito y el BPM permite acumular y analizar estos datos.

E) Alineación de los empleados con los objetivos corporativos

Un sistema de BPM puede ayudar a su empresa fortalecer los vínculos entre sus objetivos estratégicos y los indicadores que le dan soporte.

Mejorar la comunicación entre sus departamentos y entre sus empleados, logra una mayor alienación de todos hacia los objetivos estratégicos de la organización.

BPM en la práctica

A través de un ejemplo básico de la Recepción de Documentos, queremos demostrar como BPM es la mejor forma de lograr el funcionamiento óptimo de una empresa, lo anterior mediante el análisis, documentación y optimización de los procesos existentes:

1. Situación Actual

2. Recomendación de mejoras en el proceso (buenas prácticas): Como segunda etapa se debe generar el mapa de proceso, pero, esta vez con las recomendaciones de mejora contenidas en las “mejores prácticas”.

La aplicación de las Buenas Prácticas:

•Producirá seguridad en el control de documentos
•Evitará pérdidas de tiempo
•Generará un proceso controlable y ágil
•Mejorará la relación con Proveedores
•Optimizará funciones

Conclusión

Las soluciones BPM facilitan que una compañía sea capaz de redefinir y automatizar sus procesos de negocio simplificándolos, acortando su duración y reduciendo el número de errores.

Para implantar un proyecto BPM, es necesario realizar una adecuada definición, modelización y automatización de los procesos organizativos, pero para garantizar el éxito de la aplicación, es preciso ir más lejos.

El éxito radica en la necesidad de fusionar la definición de los procesos (componente normativo y de organización) con la mecanización de los mismos (sistemas de información). En otras palabras, es necesario que el “proceso” y la “normativa” se integren y se soporten en el sistema de información.

Fuente: Value Add - www.value-add.cl./ Managers Magazine

Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

"Las intervenciones para implementar buenas prácticas operativas son programas a corto plazo diseñados especialmente para mejorar los resultados. Suelen verse como la solución a los procesos de transición hacia nuevas prácticas."

Aplicación del pensamiento estratégico al managment de la empresa: Tres buenas prácticas para implantar "mejores prácticas"

En el clima económico actual, la racionalización de las operaciones es vital para las empresas, más si cabe en el caso de las pymes. Muchas de estas compañías buscan mejorar sus resultados mediante la introducción de métodos como Seis Sigma o de Producción Ajustada (métodos Lean). Pero su implementación eficaz no es fácil.

El profesor del IESE Adrian Done, Chris Voss, de London Business School, y Niels Rytter, de la Universidad de Aalborg, advierten que estas intervenciones pueden tener un efecto muy limitado si se carece de una estrategia diseñada a conciencia.

Diferencias a corto y largo plazo

Los autores estudiaron los programas de intervención de diversas empresas y analizaron sus efectos en los resultados a corto y largo plazo.

Las intervenciones estudiadas presentaron mejoras a corto plazo en todos los casos, lo que indica que pueden ser catalizadoras del cambio. Sin embargo, su alcance varió considerablemente.

A más largo plazo, la variación de las mejoras fue aún mayor. Algunas empresas tuvieron importantes ganancias a corto y medio plazo y lograron extender las mejoras a toda la organización en el largo plazo.

Pero lo más habitual era un éxito de bajo a moderado en el corto plazo, con unas cuantas mejoras a largo.

Este tipo de intervenciones están pensadas para implementar cambios operativos en una organización de manera sostenible. Las que lo consiguen muestran puntos en común en su planificación y diseño. En este sentido, los autores identificaron tres factores clave que determinan su éxito o fracaso.

Contexto de la intervención

Este factor incluye la elaboración de una estrategia clara y su posterior comunicación a todos los miembros de la organización. Por ello, las empresas deben estar preparadas y comprometidas con el cambio, o al menos estar abiertas a esa posibilidad. También han de desarrollar una cultura basada en el rendimiento.

Para que la aplicación de las buenas prácticas sea un éxito resulta fundamental contar con un sistema, alineado con el programa de cambio, que analice el rendimiento y oriente el comportamiento y el compromiso. Es decir, un programa de retribución que premie los resultados a corto plazo y fomente el éxito a largo.

Diseño e implementación

Aquí, la clave del éxito del cambio organizacional está en estudiar detenidamente los objetivos y el alcance, junto con una planificación meticulosa del proceso.

Es necesario contar con todos los recursos necesarios, ya que la introducción de buenas prácticas normalmente compite con las operaciones diarias y otros proyectos a la hora de atraer la atención y los recursos de los grupos de interés. Por tanto, es vital hacer acopio de los recursos adecuados para la intervención.

El momento elegido, la secuencia y el ritmo del proceso también son cruciales, así como la gestión de los grupos de interés. Es decir, los directivos deben prestar atención a las necesidades de los grupos de interés y gestionar bien sus expectativas.

En cuanto a los líderes, el carisma e ímpetu son cualidades esenciales para aumentar la confianza y la motivación, elementos imprescindibles que apuntalan el éxito a corto y largo plazo.

Enfoque de los agentes del cambio

Las aptitudes, competencias y comportamiento de los agentes, consultores o facilitadores del cambio conforman la tercera clave del éxito de estas intervenciones.

Para que se produzca el cambio también es necesario un plan a largo plazo. El proceso de adopción de buenas prácticas es invariablemente largo, hasta el punto de que suele prolongarse más allá de la propia intervención. Por eso, es una buena idea planificar las actividades en curso y las futuras con el consultor de la intervención.

¿Condenadas al fracaso?

Los autores hallaron que solo una de cada ocho intervenciones estudiadas fue un verdadero éxito teniendo en cuenta estos criterios, y solo una minoría logró resultados satisfactorios a largo plazo.

Estos datos suscitan las siguientes dudas:

•¿Son las intervenciones de buenas prácticas intrínsecamente defectuosas?

•¿Tienen una baja probabilidad de éxito a largo plazo?

•¿Es realista esperar que las pymes, que suelen contar con presupuestos limitados, diseñen una intervención capaz de instalarlas en la senda de un cambio positivo y sostenible?

•¿Es posible que las pymes obtengan resultados convincentes a corto plazo capaces de demostrar la valía de las intervenciones y, al mismo tiempo, fomentar en la dirección un cambio organizacional sostenible a largo plazo?

En el fondo, las intervenciones para implantar buenas prácticas deberían verse como procesos de creación de capacidades y habría que medir sus progresos en términos de consecución, despliegue y sostenibilidad de dichas capacidades.

Este enfoque se aparta de los tradicionales, que ven estas intervenciones como meros procesos de implementación de una serie de prácticas.

Conclusión

A pesar del evidente déficit de recursos de algunas pymes a la hora de realizar intervenciones de buenas prácticas, quienes den al contexto y diseño de la intervención la importancia que merecen y se muestren capaces de gestionarla obtendrán los mejores resultados.

Fuente:Adrian A Done, Chris Voss, C.; Niels Gorm Rytter/ IESE Insight