Claves para crecer y alcanzar el éxito en la empresa del siglo XXI: Las personas como eje estratégico esencial de cualquier actividad humana.

Muchos son los factores que afectan e inciden en la actividad de la empresa del siglo XXI, y no siempre se pueden controlar, a pesar de que la organización plantee estratégicamente su posicionamiento en los mercados mediante la previsión, el manejo de información en tiempo real, el análisis constante y el pensamiento crítico aplicado a cada escenario.

En este sentido, y lo que si parece evidente, es que contar con un capital humano implicado en el proyecto, formado y capaz de trabajar en equipo, además de una visión organizativa centrada en los objetivos y el cliente, sus necesidades presentes y futuras, la evolución de sus hábitos de consumo, sus inquietudes y experiencias deben constituir prioridades ineludibles para alcanzar la diferenciación de la competencia, a lo que sin duda, hay que unir la búsqueda de la adaptación a las nuevas realidades, la transformación y la innovación constante.....porque algunas veces nos olvidamos de que la persona constituye el eje esencial de cualquier actividad humana y de que sin la perspectiva y el enfoque del cliente no es posible ni viable ningún negocio.

Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo

"Cuanto más divague, menos éxito tendrá. Es una regla de oro en cualquier forma de comunicación que tenga por objetivo la persuasión. Con frecuencia, los discursos no cosechan los frutos esperados porque no tienen un hilo conductor bien definido ni llaman a una acción concreta" .

Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo.

Al preparar una presentación, lo primero que debe tener claro es adónde quiere llevar al público y qué reacción espera de él. Conor Neill, colaborador científico del IESE, explica cómo planificar y desarrollar un discurso persuasivo que obtenga resultados.

Sepa lo que quiere.

Antes incluso de pensar en el contenido, es imprescindible saber qué quiere lograr con su presentación.

Una buena forma de empezar con la fase preparatoria consiste en escribir: "Cuando haya acabado de hablar, mis oyentes..." y concluir la frase con una acción concreta. La falta de precisión es el gran enemigo de un buen discurso, por lo que debe evitar vaguedades, como "el público entenderá mejor mi proyecto". La acción deseada debe ser tangible y contundente.

Una vez sentada esta base, ya puede decidir el contenido, que debe centrarse en lo que el público necesita saber, sentir y creer acerca de usted para hacer lo que les pide.

Cómo ganarse a la audiencia.

Recuerde que el objetivo no es someter al público, sino persuadirlo para que haga algo. Siempre debe presuponer que sus oyentes no tienen por qué estar familiarizadas con el tema de su discurso. Algunas personas se mostrarán escépticas, indecisas o no verán claras sus intenciones, por lo que es importante ser respetuoso con ellas.

Se trata de convencer al público de que su postura es la más acertada. Para ello, debe demostrar que comprende tanto los posibles argumentos a favor como en contra. Explique, si fuera necesario, los riesgos y dificultades de su postura y cómo se pueden mitigar o superar.

Su razonamiento debe estar avalado con apelaciones lógicas, éticas y emocionales, así como evidencias tangibles, ya sean testimonios de expertos, datos estadísticos, ejemplos reales o experiencias personales.

Más ventajas y menos obstáculos.

Plantéese qué ventajas estratégicas, personales o profesionales obtendrán sus oyentes si siguen sus directrices y qué obstáculos podrían impedírselo.

Una lluvia de ideas para responder detenidamente a estas dos cuestiones le ayudará a vislumbrar mejor cómo puede ganarse a la audiencia.

Una vez hecho esto, elija los tres temas más importantes para su público, ya sean ventajas u obstáculos. Después busque los datos y testimonios de expertos que apoyen su planteamiento en cada uno de ellos.

Articule su discurso.

Una retórica efectiva se basa en una estructura convincente y bien definida. Sus elementos clave son:

1. Reclamo: Capte la atención de los oyentes con una anécdota, una pregunta, un dato llamativo o una cita estimulante. No arranque con una broma o una fórmula aburrida como: "Hola, me llamo...".

2. Mensaje: A continuación, indique a la audiencia el tema de su presentación con una única frase corta. Resista la tentación de dar demasiada información. "He venido a pedirles su voto" y el famoso "Yes, we can" son dos buenos ejemplos de mensajes ganadores.

3. Señalización: Refuerce los mensajes clave de su discurso con una fórmula sencilla como: "las razones por las que ha de votarme son tres: conocimiento, capacidad y pasión".

4. Ventajas: Céntrese en las ventajas para sus oyentes por encima de la información más genérica. Ningún discurso, por largo que sea, debería tener más de tres puntos clave. Dedíqueles al menos un 75% de la presentación y respáldelos con una selección bien pensada de datos, demostraciones, ejemplos o experiencias personales.

5. Conclusión: Resuma los puntos clave en una frase y llame a la acción. Se trata de un punto crucial del discurso en el que puede elegir ser directo, como en "visite nuestra web", o indirecto, recordando a los oyentes, por ejemplo, los apuros que pasarán si no actúan.

Los discursos más efectivos concluyen retomando el principio de algún modo. Lo ideal sería encontrar un reclamo inicial que lo permita y, a su vez, le evite tener que anunciar a su audiencia que ya ha terminado.

Hablar como un profesional.

Usain Bolt es el hombre más rápido del mundo. Pero lo relevante es que lo sigue siendo cuando 80.000 personas están atentas a sus movimientos en un estadio y sabe que otros mil millones le están contemplando a través de la televisión. Hablar en público es como una actuación e, igual que Bolt, debe ser capaz de hacerlo bien bajo presión y no solo en condiciones favorables.

Para que le resulte más fácil, lo mejor es estructurar bien el discurso y practicar mucho. Las siguientes claves le pueden ayudar conseguir un buen resultado:

1. En lugar de memorizar todo el discurso, recréelo a partir de cinco elementos: las primeras diez palabras, el mensaje, las tres ventajas, la conclusión y las últimas diez palabras.

2. Use una webcam para practicar sus gestos y locución.

3. Gesticule solo para hacer hincapié en algo.

4. Mire a los ojos de sus oyentes.

5. Transmita sus sentimientos mediante expresiones faciales.

6. Vocalice y varíe el ritmo de su presentación.

7. No hable demasiado rápido: No es una carrera.

8. Vista apropiadamente para la ocasión.

Por último, si ve que se le acaba el tiempo, adelante delicadamente la conclusión que tenía preparada y cierre, pero no olvide lo más importante de todo: su llamada a la acción.

Fuente: Conor Neill/ IESE Insight.

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO

"Los nuevos CIO (o la nueva expectativa sobre el “role del CIO”) disponen de entre 90 y 120 días para demostrar su impacto en una organización. Este período de transición les ofrece una excelente oportunidad de adelantarse a lo que pueden ofrecer las tecnologías digitales, y cómo estas han de integrarse en el mundo legacy de forma eficiente para explotar las posibilidades de evolución al máximo. Pero no es tarea fácil".

Innovación, tecnología y gestión empresarial experta: La ruta hacia el éxito para los nuevos CIO.

Los nuevos CIO tienen que ser capaces de leer entre líneas (entre sectores, clientes y desarrolladores de productos) para adaptarse a su puesto lo antes posible y dejar huella en la organización. La velocidad es la clave, ya que la tecnología digital determina el grado de innovación y las expectativas de los líderes empresariales.

Por otra parte, los nuevos CIO no son los únicos responsables de la tecnología en sus empresas. Como indica en el informe “Accenture 2015 Technology Vision”, solo un 34% de los ejecutivos esperan que la organización de TI siga siendo el principal motor de la innovación en los próximos dos años, frente al 71% que expresaba esa misma opinión en 2013. Sin embargo, ¿es esta situación lógica a la hora de plantear una evolución armónica de los sistemas de información?.

Todo ello complica todavía más la situación de los CIO. No obstante, sigue habiendo excelentes oportunidades para aquellos que cumplan cuatro normas básicas:

1. Comprender los efectos de la tecnología digital en las distintas áreas de la empresa.

Los nuevos CIO tienen que hablar menos de tecnología y prestar más atención al impacto a negocio. Las estrategias tecnológica y comercial deben ir de la mano. Para ello es preciso que los CIO conozcan a la perfección la estrategia comercial y se familiaricen con los retos, los datos financieros y las tendencias de negocio.

Tienen que sumergirse en la dinámica del sector para entender el uso que socios y competidores dan a la tecnología, y ver cómo impacta esta en el negocio y en el comportamiento de los clientes finales. El plan debe definir indicadores para que la organización de TI pueda demostrar un avance real hacia el futuro digital de la empresa.

2. Ser el arquitecto de la innovación en la empresa.

Los CIO deben convertirse en arquitectos de innovación y de la integración entre mundos técnicos y culturales para situarse en el epicentro de la transformación digital. Para ello tendrán que proponer un plan sólido y atrevido, que aúne los objetivos tecnológicos de arquitectura y comerciales, y que sea potencialmente revolucionario. Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede incorporar nuevas funciones en una aplicación móvil para que sus clientes tengan acceso casi en tiempo real a la actividad financiera.

Más que nunca, este programa habrá de aunar una nueva visión y ejecutar sobre varios aspectos clave de evolución: talento, líneas drivers del cambio, adecuación organizativa de las organizaciones de IT. “Esponsorización” del C-Level, objetivos “faseados” y a corto, y cambio cultural.

Por otro lado, la estrategia comercial, los requisitos, los factores de generación de valor, los intereses de los principales clientes y los objetivos tecnológicos se integran en planes a corto plazo, como una estrategia de cloud con la que la organización de TI puede tomar la iniciativa y conseguir resultados positivos en poco tiempo.

3. Adoptar la “We Economy”.

A medida que las organizaciones líderes entran en la era de la “We Economy”, que combina empresas, clientes y redes digitales para explorar nuevas formas de crear experiencias y conseguir resultados, los CIO tendrán que hacer lo mismo al nivel de sus empresas.

Eso implica colaborar con otros departamentos, e incluso con otras industrias, identificando a ejecutivos de finanzas, marketing, ventas o investigación y desarrollo, que también tengan conocimientos de tecnología, con el fin de forjar alianzas que impulsen la transformación digital.

Aunque son conocidos por sus conocimientos de TI, el nuevo “role” del CIO exige una dote diferencial de capacidad de liderazgo, mentalidad transformadora y skills de comunicación. Tienen que saber escuchar y transmitir complejos conceptos digitales con pasión, para abrir un proceso de diálogo en toda la empresa y definir objetivos ambiciosos.

4. Conseguir el respaldo de toda la organización de TI a su programa.

Pasados un par de meses, un nuevo CIO se habrá formado ya una imagen clara de la capacidad y las carencias de su equipo. Deberá actuar con rapidez y decisión para hacer los cambios necesarios. Al igual que el CIO, el equipo debe estar tan familiarizado con el negocio como con la tecnología. Quizá sea necesario darles formación y ofrecerles incentivos para que asuman riesgos calculados, cambiando la cultura de la organización al tiempo que avanzan en su carrera profesional. El CIO debe mirar más allá de los límites de la empresa para crear una red de talento.

Conclusión.

Por difícil que pueda parecer, la contribución más significativa y duradera será la de los CIO que consigan superar estas dificultades, que hagan suyos los objetivos de la compañía y que actúen como arquitectos de innovación. Para ello tendrán que adoptar la “We Economy” y crear un equipo de auténticas locomotoras digitales que les abran camino en su ruta hacia el éxito.

Todos estos aspectos identifican el nuevo “role” del CIO (o nuevos CIOs), pero ¿cómo evolucionamos los “roles” o “CIOs legacy”?.

Fuente: Adán Plaza- Managing Director y Responsable de Accenture Technology/ Executive Excellence.

Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza

"Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio".

Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza.

Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad. Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente.

¿Qué entienden los mejores líderes?.

Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia. Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras.

Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos que conseguir.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debes usar el poder de tu propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender: Sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema...

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group / Executive Excellence.

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?

"A menudo definimos legado como aquello por lo que nos gustaría ser recordados, una vez hayamos dejado este mundo o, simplemente, pasado a la vida contemplativa del jubilado inactivo".

Gestión empresarial, excelencia y liderazgo responsable en el siglo XXI : ¿Qué legado queremos dejar a las generaciones venideras?.

En nombre de todos los que trabajamos por liderar con los valores de la excelencia, sería necesario formular un legado que contiene dos ideas.

1. Empresas, u organizaciones en general, que se forjan en la pasión por el trabajo bien hecho, la autoconfianza, los valores éticos y el desarrollo de sus capacidades. Dos. Organizaciones que generan un impacto positivo y duradero en la sociedad.

Las organizaciones son como los seres vivos: nacen, crecen, envejecen y finalmente mueren. La expectativa de vida de una organización hoy está entre 15 y 20 años. Solamente una de cada 20 perdura más de 50 años. Las causas del envejecimiento varían de unas a otras. Algunas se embriagan de éxito y comienzan a resistirse a los nuevos retos.

Las más se bloquean mentalmente y se dejan llevar por los hábitos. Algunas se burocratizan. Otras, en fin, podríamos continuar citando más y más señales de un proceso de envejecimiento que puede ser sutil y omnipresente. Sin embargo, en ocasiones nos encontramos con organizaciones que se resisten a envejecer, se reinventan y consiguen crear nuevo valor para sus grupos de interés. Entonces, ¿qué hacen los líderes de esas organizaciones para romper las rigideces mentales de aquellos en posiciones críticas para el cambio requerido?.

Ahora tres observaciones argumentales. Los líderes con excellence touch:

a. Proporcionan un marco contextual positivo para el cambio. El vuelco que Steve Jobs dio a Apple nos muestra el impacto de un mensaje sencillo, positivo y pasional: “Think Different”.

b. Crean mecanismos para que la gente contribuya resolviendo problemas, generando conocimiento desde dentro. El Kaizen en Toyota, con sus selfmanaged teams, ha demostrado ser un buen vehículo.

c. Fortalecen el benchmarking e intercambio de experiencias con otras organizaciones. Las organizaciones necesitan un entorno que permita a sus gentes intercambiar perspectivas y debatir preocupaciones con gente también de otras organizaciones, para así crecer y progresar. Aunque esto suena bien, muchas empresas aún están dotadas solamente para implantar y ejecutar estrategias y planes de negocio.

Cambiar esa cultura predominante es responsabilidad del CEO y de sus líderes, es decir, crear y gestionar la cultura corporativa. Las organizaciones raramente poseemos todas las capacidades que necesitamos para tener éxito en un nuevo contexto. Para subsanarlo utilizamos diferentes estrategias. Podemos forjar las capacidades internamente, obtenerlas prestadas a través de acuerdos y alianzas, adquirirlas contratando personas y tecnologías y hasta incluso podemos comprarlas invirtiendo en otras compañías.

Todo eso está muy bien, sin embargo si la organización no valora la exploración y experimentación de, o con, nuevos enfoques y la asunción de riesgo controlado, incluso cuando el resultado sea insatisfactorio, arriesgará perder gente valiosa, creativa e innovadora, a manos de otras organizaciones. Se pueden perder así las capacidades más necesarias para el cambio y la adaptación.

Hay instituciones familiares, académicas y religiosas que en la historia han perdurado y perduran aún, a lo largo de los siglos, influyendo en el desarrollo de la humanidad. Consideremos por un momento tres ejemplos muy claros.

1. La familia Medici, en la Toscana de los siglos XIV al XVII, que marcó la transición desde la Era Medieval a la Europa moderna.

2. La Universidad de Oxford es una de las más antiguas y permanece dentro del top 10 de las universidades de todo el mundo.

3. La Iglesia Católica, que es la institución más grande y antigua del mundo occidental y que, en su forma actual, existe desde el siglo IV, promoviendo un sólido sistema de valores. A pesar de sus muchos escándalos a lo largo de los tiempos, la Iglesia es una organización con gran éxito y de rápido crecimiento. Desde 1950 hasta la actualidad, ha pasado de tener algo más de 400 millones de miembros a cerca de 1.200 millones.

Conclusión.

Si familias, universidades o instituciones que moldean sociedades, e incluso cambian el mundo, son una posibilidad duradera, cabe preguntarse: ¿podemos forjar otras “grandes” instituciones en nuestra sociedad actual?, ¿podemos aplicar modelos de empresas que prosperan para crear más empresas que también lo hagan?.

La respuesta es obvia, por eso ahora yo te pregunto: ¿quieres tú también trabajar para dejar un legado así?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excellence

Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes. La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos: La perdurabilidad y la sostenibilidad"

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por mencionar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. la publicación hace referencia a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa): Esta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares baso mi propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. ¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

No se me oculta que tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, el más importante quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

Pero sin duda el esquema no funcionaría si la buena estrategia no culminase con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

Hacia la perdurabilidad y la sostenibilidad de las organizaciones: Herramientas de estrategia empresarial y neurociencia

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes...la estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivo: la perdurabilidad y la sostenibilidad"

Hacia la perdurabilidad y la sostenibilidad de las organizaciones: Herramientas de estrategia empresarial y neurociencia.

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. Cita la publicación a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia.

La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares baso mi propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Conclusión.

Aunque tenga una apariencia sencilla las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, entre los que destaca el quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio

"La conciencia cultural es el pilar de una comunicación intercultural efectiva e incluye la habilidad de dar un paso al costado sobre nosotros mismos y volvernos conscientes de nuestros valores, creencias y percepciones."

Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio.

¿Por qué hacemos las cosas de tal manera? ¿Cómo observamos al mundo? ¿Por qué reaccionamos de determinada forma?. La conciencia cultural se torna central cuando tenemos que interactuar con personas de otras culturas. Las personas ven, interpretan y evalúan cosas de maneras diferentes.

Lo que es considerado una conducta apropiada en una cultura, con frecuencia es inapropiada para otra. Los malos entendimientos surgen cuando se utiliza un significado que tiene sentido en tu realidad para explicar otra. Para un italiano es casi automático percibir a los estadounidenses como personas que siempre trabajan, hablan sobre negocios en el almuerzo y toman café corriendo en la calle en lugar de disfrutarlo en un bar. ¿Acaso esto significa que los italianos son vagos y los estadounidenses hiperactivos? No, se refiere a que el significado que las personas le dan a ciertas actividades como la comida o la cena puede ser diferente para ciertas culturas.

En Italia, donde las relaciones son altamente apreciadas, el almuerzo, la cena o una simple pausa para el café tienen una connotación social: La gente se reúne para hablar, comunicarse, relajarse y conocerse mejor. En los Estados Unidos, donde el tiempo es dinero, los almuerzos pueden ser parte del cierre de un negocio donde las personas discuten los resultados y firman contratos durante el café.

Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando nos falta conciencia sobre nuestras propias reglas de comportamiento y las proyectamos en otros. En la ausencia de un mayor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significa una conducta para la persona involucrada.

Volvernos conscientes de nuestra dinámica cultural es una tarea difícil ya que en la mayoría de los casos no nos percatamos de cómo es nuestra propia cultura: Desde que nacemos aprendemos a ver y hacer las cosas en un nivel inconsciente.

Nuestras experiencias, nuestros valores y nuestros antecedentes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada. Algunas veces necesitamos dar un paso al costado de nuestros límites culturales para percatarnos del impacto que nuestra cultura tiene en nuestro comportamiento. Es muy útil recibir feedback de nuestros colegas internacionales sobre nuestra conducta para obtener mayor claridad sobre nuestros rasgos culturales.

Proyectar similitudes también puede llevar a malas interpretaciones. Cuando asumimos que las personas son similares a nosotros, corremos el riesgo de que no lo sean. Si proyectamos similitudes que no son, podemos actuar inapropiadamente. Es más seguro asumir diferencias hasta que aquellas se puedan confirmar.

Conclusión.

El primer paso fundamental para gestionar la diversidad cultural es el de reconocerla y aprender a no temerla. Dado de que todos somos productos de nuestras propia cultura, necesitamos incrementar la conciencia cultural propia y la de otros.

Para lograrlo, hay ciertas actitudes que sin duda te ayudaran a reducir la brecha que separa a las culturas: La empatía, la humildad, la paciencia, la tolerancia por la ambigüedad, etc., sin duda contribuirán a que puedas evaluar los comportamientos extranjeros bajo una nueva perspectiva. Todas las interacciones interculturales son una oportunidad de aprendizaje.

¿Es Ud.consciente de la influencia que tiene su propia cultura en tu manera de ver las cosas y en sus comportamientos? ¿Cómo puede desarrollar una mayor conciencia cultural?.

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting

La necesidad de ser competitivo en el mundo global: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?

"Asumir una posición de liderazgo o concentar responsabilidades en un negocio puede impulsar el crecimiento del liderazgo sólo cuando se responde a estas circunstancias de una manera que estimule el auto-desarrollo."


La necesidad de ser competitivo en el mundo global: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.

Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como el hecho de que se mude a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a la India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma forma en la que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando la experiencia internacional.

Cuando se encuentra viviendo en otro país puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando de una manera profunda, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveele de perspectivas reales, ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo.

Las siguientes och preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de la experiencia internacional. Mientras más positivas sean sus respuestas más profundidad tendrá su inmersión en la cultural local:

1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.

2.¿Busca y acepta invitaciones para quedarte en las casas de gente nativa del país?.

3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.

4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.

5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con algunas personas del país que trascienden el tiempo?.

6. ¿Se esfuerza por conocer a personas que no tienen nada que ver con el ámbito laboral?.

7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y conversación?.

8. ¿Se interesa por vivir como lo hacen los locales, como por ejemplo comprando en tiendas foráneas?.

Romper con su u marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir este objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.

Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.

Conclusión.

El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente tu experiencia en el exterior, emergerá con una capacidad ampliada para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.

¿Ha logrado involucrarse a un nivel profundo con la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?

Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting