Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales

"La clave: Ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio".

Nuevo entorno y nuevos retos: Se buscan "aventureros" para liderar las empresas globales.

Ante la imparable internacionalización, cada vez se hace más imprescindible establecer políticas de atracción y selección del talento internacional, estrategias que permitan flexibilizar procesos y diseñar nuevas carreras profesionales que incluyan la asignación en el extranjero como clave para el desarrollo del talento directivo.

Así, las multinacionales están en un proceso de transición de un modelo de movilidad relativamente estandarizado y costoso a modelos más flexibles, que incorporan la motivación y la apertura de los más jóvenes a vivir experiencias en el extranjero como elemento clave en el paquete de incentivos.

Por ese motivo, los departamentos de RR. HH. tienen que centrarse en dos funciones globales prioritarias: la de empleador (global employer) y socio estratégico (global partner). Es decir, deben ser capaces de entender el modelo de negocio y su lógica de crecimiento internacional para proponer un modelo de internacionalización de los RR. HH. que sea flexible, adecuado y coherente con la estrategia de negocio.

El informe "La función de Recursos Humanos frente a la globalización", realizado por la investigadora del IRCO Pilar García-Lombardía bajo la coordinación de José Ramón Pin, Ángela Gallifa y los responsables de ERES Relocation Services José Antonio de Ros y Elena Casares, analiza cómo han evolucionado los principales retos de este departamento en el nuevo contexto global.

Cuatro grandes desafíos.

Ya en 2009, el Centro Internacional de Investigación de Organizaciones identificó cuatro retos importantes que se han consolidado y han ganado en definición.

1. Mejorar la formación intercultural: Los continuos movimientos entre las sedes hacen necesaria una gran capacidad para gestionar la diversidad. Por tanto, este reto ha adquirido una dimensión mucho mayor, ya que no solo afecta a los empleados expatriables, sino a todos los miembros de la empresa, especialmente a los responsables de la selección y gestión del talento.

2. Diseñar e implantar políticas de repatriación:: En la medida que las políticas de movilidad se flexibilizan y aumenta el número de asignaciones, las posibilidades de gestionar un retorno que cumpla las condiciones requeridas por el expatriado podrían aumentar.

3. Mejorar la relevancia de la experiencia internacional: Son necesarias políticas y acciones para asimilar este valor a la cultura de la empresa. A ello pueden ayudar los empleados más jóvenes.

4. Cuidar la proximidad emocional al expatriado: Seguirá siendo relevante en los casos de asignaciones permanentes o de larga duración.

Orientación global.

Los líderes en las multinacionales deben ser capaces de asumir e interiorizar que existen otras perspectivas, evitando así el etnocentrismo.

La apertura a la experiencia, la extraversión y un bajo nivel de neuroticismo son tres rasgos de temperamento y personalidad estrechamente ligados a este tipo de líderes. Pero, según el informe, además deben desarrollar la inteligencia cultural.

Así serán más receptivos a las señales del lenguaje verbal y no verbal, estarán más dispuestos a poner en duda sus propios supuestos, procurarán no juzgar, buscarán activamente información para comprender las diferencias e interactuar con éxito, podrán comprender y comparar diferentes entornos y serán capaces de hacer previsiones sobre las consecuencias de las diferentes actitudes.

Todas ellas son habilidades o competencias que se desarrollan de manera especial durante las estancias prolongadas en el extranjero, por lo que tiene sentido utilizar las asignaciones internacionales como parte de la estrategia de desarrollo del talento.

Las claves del éxito.

El informe concluye que, para afrontar la internacionalización, un departamento de RR.HH. debería:

1. Desarrollar herramientas que permitan conocer mejor los perfiles de las personas que integran la organización: Esto permitirá identificar a los individuos que reúnan los tres rasgos de temperamento y personalidad citados como básicos para el desarrollo posterior del liderazgo global.

2. Potenciar nuevas formas de hacer las cosas: Incluyendo la innovación en la atracción y selección de talento.

3. Impulsar el desarrollo de la orientación global y el liderazgo en toda la organización: A través de la formación y de diferentes formas de asignación internacional de corta duración.

4. Reforzar la identidad corporativa y el compromiso sobre valores de tolerancia y respeto a la diferencia.

Se trata de medidas que permitirán afrontar con éxito la internacionalización de la empresa sea cual sea el modelo utilizado (de permanencia, oportunidad, arrastre o necesidad).

Los departamentos de recursos humanos han desarrollado una importante variedad de alternativas a la tradicional expatriación de larga duración, que van desde la asignación virtual o de corta duración a la impatriación de las filiales a la sede central, una fórmula que permite enriquecer la cultura de la organización.

Conclusión.

La realidad del nuevo escenario global obliga a las organizaciones a iniciar y llevar a cabo un profundo proceso de reorganización, tratando de buscar la fórmula más adecuada para reinventarse, diferenciarse y ser competitivas. Estas opciones permiten introducir la flexibilidad en la estrategia de movilidad, algo fundamental para mantener los costes bajo control.

Fuente: Pilar García-Lombardía, José Ramón Pin, Ángela Gallifa ,José Antonio de Ros y Elena Casares/ IESE Insight.

Desafío multicultural y mercado global: El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados

"En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional".

Desafío multicultural y mercado global:El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados.

Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.

¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su compañía y pronto descubrirá que si no son extranjeros, han vivido y trabajado en más de un país. Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que llega a posiciones de liderazgo tenga que demostrar una capacidad real para trabajar con equipos multiculturales.

Incluso ahora requieren que, al menos, haya desarrollado su actividad en diferentes asignaciones internacionales antes de considerar su perfil profesional para un puesto de nivel ejecutivo.

Hoy el liderazgo es un desafío multicultural. Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado es incapaz de comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.

¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales acarrean el mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son algunos de los dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.

Conclusión.

Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, necesitará comenzar a desarrollar las habilidades interculturales para triunfar en un contexto global.

Actualmente...¿Qué grado de importancia tiene la experiencia internacional para el ejercicio efectivo del liderazgo empresarial en entornos globales?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?

"Asumir una posición de liderazgo o asumir la responsabilidad de un negocio puede impulsar el crecimiento sólo cuando se responde de manera que estimule el auto-desarrollo".

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.

Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como mudarse a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma manera en que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando su experiencia internacional.

Cuando se encuentra viviendo en otro país, puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando profundamente, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son muy foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveer perspectivas frescas ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo. Las siguientes ocho preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de su experiencia internacional. Cuanto más positivas sean sus respuestas mejor se habrá adaptado y más se habrá sumergido en la cultural local:

1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.

2. ¿Busca y acepta invitaciones para quedarse en casas de gente nativa del país?.

3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.

4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.

5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con personas foráneas, e intenta que trasciendan el tiempo ?.

6. ¿Se esfuerza para conocer a personas ajenas a su ámbito laboral?.

7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y la conversación?.

8. ¿Se interesa por adoptar las costumbres y los hábitos propios de las personas locales?.

Romper con su marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir ese objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.

Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.

Conclusión.

El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente su experiencia en el exterior, emergerá con capacidades ampliadas para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.

¿Ha logrado involucrarse en la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad

"Ya nadie niega que una correcta gestión de la diversidad cultural tiene una importancia crítica para las organizaciones de hoy en día. Las ventajas competitivas que puede ofrecer a un negocio son claras: mayor innovación, creatividad, productividad, nuevas oportunidades, soluciones estratégicas adecuadas a las circunstancias...".

Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad.

Existen diferentes prácticas que pueden ser implementadas para lograr un aprovechamiento estratégico la diversidad cultural, tales como programas de formación en habilidades interculturales, rotación internacional, asignaciones internacionales, mentoring intercultural, etc.

No obstante, a la hora de implementar estas iniciativas en diferentes empresas, se suelen encontrar algunas barreras que impiden el desarrollo de Inteligencia Cultural en los profesionales. Estas barreras son creencias erróneas, que de no ser atendidas, pueden frustrar la implementación y el éxito de este tipo de iniciativas:

1. Asumir que una experiencia internacional desarrolla competencias interculturales.

En muchos casos, una experiencia internacional puede llegar a ser limitada. Viajes de negocios, turismo, cursos en el extranjero, etc., son situaciones en las que sólo es posible percibir algunas diferencias obvias (forma de vestir, saludos, puntualidad, etc), y que no implican ningún desafío significativo para un profesional global.

Una experiencia internacional de largo plazo tampoco garantiza el desarrollo de habilidades interculturales, ya que muchos profesionales tienden a permanecer entre círculos de expatriados, limitando cualquier contacto significativo con la cultura local. Esta primera creencia puede traer muchos riesgos para la compañía, ya que se produce un exceso de confianza en las personas sobre el conocimiento de una determinada cultura, sobre todo cuando se tiene en cuenta que su interpretación de las diferencias, ha sido influenciada por su propia cultura.

2. Asumir que un rol global o multicultural previo ha desarrollado competencias interculturales.

En la creación de roles internacionales, algunos profesionales con aptitudes innatas han alcanzado el éxito, mientras que otros han fracasado. Es así como se tiende a creer que aquellos que han triunfado, son profesionales culturalmente inteligentes, cuando está comprobado que el éxito en una experiencia internacional no garantiza el éxito en otra.

Los desafíos culturales son diferentes atendiendo a las personas implicadas y los países involucrados. El riesgo de esta creencia es que si estas personas no tienen el desempeño esperado, se pueda poner en duda su competencia intercultural y se busquen otro tipo de razones. Igualmente se suelen llevar a cabo planes de sucesión bajo el precepto de que la persona tiene habilidades interculturales, cuando en realidad no las tiene.

3. Asumir que similitudes observadas indican similitudes culturales profundas.

Hoy en día es común encontrarse con lo que suele denominarse “ciudadanos del mundo”. Han viajado a diferentes lugares, conocen los mejores restaurantes y clubes internacionales, tienen un manejo fluido de idiomas, pero también un exceso de confianza en sí mismos a nivel intercultural.

La globalización ha hecho que cada vez sea más difícil percibir las diferencias cuando viajamos de un país a otro. De hecho, a nivel superficial, muchas culturas empiezan a parecerse; podemos encontrar McDonald’s o Coca-Cola en casi todas las ciudades, las formas de vestir y los saludos son cada vez más similares, y el uso de la tecnología es un común denominador.

Este hecho puede confundir gravemente a muchos profesionales, ya que, si profundizamos, las culturas siguen siendo muy diferentes. Un estudio realizado por Victoria DiSanto y Paula Caligiuri, demostró que muchos de los profesionales que viven en “contextos globalizados”, sobrestiman las similitudes culturales encontradas entre países y desestiman las diferencias, mientras que quienes han interactuado a un nivel profundo y significativo en diferentes culturas, tienen un mayor grado de consciencia de las diferencias y están más preparados para gestionarlas.

4. Asumir que la tecnología trasciende las diferencias culturales.

Muchas herramientas tecnológicas son implementadas con la esperanza de mejorar la efectividad y la colaboración entre grupos geográficamente dispersos, y de disolver las fronteras nacionales creando espacios de trabajo virtuales. Si bien esto es posible, creer que la tecnología puede lograrlo por sí sola, implica un alto riesgo para las empresas.

Cristina Gibson y Jennifer Gibbs, llevaron a cabo un estudio con 52 equipos de ingenieros de diferentes culturas y en diferentes ubicaciones geográficas. Su innovación era crítica para el desarrollo de la organización.

El estudio descubrió que a mayor grado de confianza en que la tecnología iba a resolver los desafíos propios del mundo virtual y las diferentes culturas, había menor tendencia innovación, mientras que los equipos que habían sido más innovadores confiaron menos en la tecnología, trabajando más en conocer sus diferencias culturales y en crear un ambiente en el que cada uno, pudiera exponer sus puntos de vista y comprender los de los demás.

¿Ha detectado alguna de estas barreras en su empresa?, ¿Cómo las ha manejado?.

Fuente. Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting