Gestión del proceso autocompositivo de mediación de conflictos: Relevancia del manejo estratégico de la comunicación humana.

Mediación y proceso comunicacional: Análisis de los cinco axiomas de Paul Watzlawick. Los cinco axiomas de la comunicación formulados por Paul Watzlawick e incorporados a la “teoría de la comunicación humana” están presentes en todos los intercambios de mensajes como elementos definidores de cualquier modalidad de comunicación. Dichos axiomas son considerados como verdades universales porque los axiomas se entienden como enunciados o proposiciones autoevidentes y, en consecuencia, no necesitan ser demostrados, además de darse siempre sin importar el tipo de contexto o las condiciones propias de la comunicación a. Axioma: Es imposible no comunicar. Una persona paseando desorientada en la búsqueda de una dirección concreta por la ciudad le pregunta a otra dónde se encuentra una calle y ésta pone cara de extrañeza y se da la vuelta sin contestar a su demanda. Explicación: Cualquier cosa que se haga o diga (lenguaje verbal y no verbal) comunica algo, pero el nivel de respuesta al mensaje puede adquirir formas muy distintas dependiendo de circunstancias diversas: el grado de relación entre “hablante y receptor”, el interés que despierta el mensaje, la interpretación del mismo, el grado de coincidencia entre la comunicación analógica y la de carácter digital, la influencia de posibles ruidos etc. En este supuesto, aunque la comunicación sea esporádica y no exista una relación sólida el receptor no solo descalifica dicha relación sino que además rechaza el mensaje. b. Axioma: Toda comunicación tiene un aspecto de contenido (referencial) y un aspecto conativo (relacional): El contenido del mensaje depende de la relación existente entre emisor y receptor. Si un orador comunica horas antes al organizador de un evento programado que no va a asistir al acto al que estaba invitado formalmente alegando que no se encuentra bien puede ser interpretado de distintas formas. Las personas cercanas entenderán que su alegato es cierto pero la que ha organizado la actividad, que sólo le conocen por su perfil profesional puede interpretar que su alegato es sólo una excusa para su no comparecencia. Explicación: Todos los mensajes tienen contenido, pero su interpretación dependerá no solo del mensaje sino también del tipo de relación que mantienen emisor y receptor, un criterio comunicacional relacionado directamente con el grado de confianza existente entre las partes. Por tanto la comunicación no sólo transmite información sino que tiene efectos y también afecta a las conductas. En el ejemplo se refleja una situación espontanea (no parece que exista un vínculo sólido entre las partes) en cuyo caso se pierde el trasfondo del aspecto vinculado con dicha relación. Se podría entender entonces que existe un desacuerdo entre el organizador y la persona invitada al evento relacionado con el contenido pero no con la relación. c. Axioma: La naturaleza de la comunicación depende de la puntuación de la secuencia de los hechos. Dos personas están discutiendo por una la deuda que mantiene una de ellas con la otra afectada. Cada respuesta dada a los distintos mensajes mutuos genera una nueva discrepancia que da continuidad a la comunicación. Explicación: En este caso es tan gráfico como evidente que no existe posibilidad de acuerdo entre las partes debido a la imposibilidad mutua de interpretar los mensajes. Se produce una situación caracterizada por un torbellino de datos e informaciones que determinan la visión dispar de la realidad y la incapacidad manifiesta de ambos para interpretar el conflicto. Posiblemente cuando alguna de ellas actúe en calidad de receptor ni siquiera escuche atentamente el mensaje que le intenta transmitir la otra. De esta forma no se organizan los grupos de mensajes en significados, adentrándose ambos en la dinámica de un circulo vicioso del que parece difícil salir. Lo único positivo de la situación es que se da continuidad a la comunicación por lo que puede llegar el momento en el que exista una escucha real e interesada en orden a resolver definitivamente las posiciones encontradas. d.Axioma: Los seres humanos se comunican tanto digitalmente como analógicamente. El jefe le dijo al empleado señalando el reloj, alzando la voz y haciendo gestos nerviosos con la mano: “Has llegado muy tarde, no quiero escuchar las razones, sólo te digo que hay muchas tareas pendientes y como sigas así esto va a tener consecuencias”. Explicación: En cualquier tipo de comunicación siempre se combinan elementos digitales y analógicos, lo que obliga tanto al emisor como al receptor del mensaje a estar especialmente atentos a las palabras y a los signos y señales emitidas por el otro. En este caso el emisor está recurriendo a un elemento analógico universalmente entendido como es el gesto de señalar el reloj cuando el receptor llega tarde a la oficina. Igualmente acompaña su reacción con movimiento de manos y subida del tono de voz. Como es lógico dicho gesto va acompañado de palabras que muestran el enfado del emisor del mensaje por la situación que ha provocado el receptor del mismo debido a su retraso (ni siquiera quiere escuchar si existe alguna justificación por parte del empleado). Sin duda existe un conflicto de metacomunicación. e. Axioma: Todos loa intercambios son simétricos o complementarios. El CEO de una empresa reúne urgentemente al equipo de marketing y comunica a su Director y al resto del staff que al final de la mañana tiene que estar terminado el informe- presentación del nuevo producto ya que se va a presentar a las 18:00 al cliente, para lo que éste asistirá a las oficinas de la compañía y deberán estar todos presentes. Explicación: Toda relación humana, y consecuentemente la comunicación que pueda llevarse a cabo entre los implicados están basada en la igualdad o en la diferencia entre los implicados. En el caso de que sea simétrica el trato se realiza entre iguales, no así en la complementaria donde las posiciones se caracterizan y definen por la desigualdad lo que va a definir el curso de dicha comunicación. En el caso que nos ocupa existe una evidente relación de desigualdad o complementaria, al tratarse de un mensaje emitido por el CEO de la compañía a todos los miembros de su equipo de marketing. Existe por tanto una posición de diferencia entre las partes que puede ser enmarcada en la figura de la cismogénesis secundaria. Conclusión. El ser humano convive en sociedad y, en consecuencia, está obligado (en cualquier situación) a desarrollar la comunicación con sus iguales ( ya sea ésta verbal o no verbal) como instrumento para transmitir, de la forma más adecuada conveniente y convincente, sus ideas, pensamientos, estados de ánimo, sensaciones, intereses o intenciones, todo ello con el objetivo de influir, en mayor o mayor medida, en la actitud adoptada por sus semejantes para que decidan, actuén, o en su caso omitan actuar. En este sentido la comunicación debe de ser entendida siempre como un elemento estratégico primordial, además de un pilar insustituíble de interactuación humana en cualquier escenario y circunstancias, lo que obliga a los actores, en el caso de un proceso de mediación, a desarrollar un proceso perfectamente premeditado y calculado, basado principalmente en la escucha activa y la previa legitimación de la contraparte. Se trata en definitiva en buscar los intereses comunes que puedan existir en la resolución del conflicto, lo que debe derivar en la consiguiente propuesta de alternativas para alcanzar el n buscado acuerdo definitivo... algo que sólo se logra desde planteamientos sinceros y colaborativos basados en la fluidez en la comunicación entre todos los implicados, incluído el mediador.

Métodos Alternativos de Solución de Conflictos (MASC): Breve análisis de algunos aspectos relacionados con la figura de la mediación.

Diferencias entre la labor de un mediador y un negociador. Introducción. Para poner en valor la cuestión planteada entiendo que es conveniente (más bien imprescindible) abordar una serie de aspectos que comenzarían por la definición de la figura de la negociación y de la mediación. Negociación: La negociación consiste en el acto de negociar y los efectos que produce en el ámbito de las partes afectadas, ya sea éste de carácter social, familiar, mercantil o de cualquier otra índole. El origen etimológico del término asienta sus raíces en el latín, (negotiato-negotiationis). En este sentido, y con carácter genérico, la negociación es entendida como la gestión de un proceso de diálogo entre dos o más partes que buscan resolver o atenuar los efectos producidos por posiciones enfrentadas sobre un determinado asunto que pueden tomar la forma de un conflicto, o cuando éste se ve agravado, de un litigio (siempre más difícil de resolver por abordar, habitualmente, posiciones más enconadas). El hecho de que el ser humano viva y conviva en sociedad le obliga a relacionarse, una realidad empírica que va unida a la necesidad de comunicarse (no existe sociedad sin comunicación)… lo que nos lleva a deducir que las negociaciones forman parte de la vida cotidiana de cualquier persona, organización o institución. Es en el ámbito de esas relaciones en el que pueden surgir (de hecho así sucede) posturas encontradas e intereses enfrentados (también comunes, sin duda) muy diversos, un escenario que en muchos casos termina por adquirir la forma de un conflicto que debe de ser abordado con la suficiente predisposición en aras de encontrar su solución definitiva. Así las cosas, es evidente que en sociedad todo se negocia, o cuando menos es negociable. En el ámbito familiar un hijo puede tratar de llegar a un acuerdo con sus progenitores para lograr que se amplíe su horario de salidas nocturnas, o en el marco de la actividad mercantil dos empresas negocian el calendario de pagos de la mercancía adquirida por una de ellas, o renegocia el establecimiento de un nuevo acuerdo cuando el pagador no ha cumplido con las obligaciones contractuales adquiridas. Por lo tanto parece evidente que todo se negocia, o cuando menos es negociable, dependiendo siempre de los intereses de las partes implicadas en encontrar un acuerdo que satisfaga sus necesidades y las expectativas puestas en el proceso de negociación. Las conversaciones llevadas a cabo con la finalidad de conseguir el arreglo definitivo a la controversia o controversias surgidas entre las partes, independientemente de que se alcance o no constituyen la esencia misma, además del sentido y significado de cualquier negociación. Igualmente el derecho entiende éste como alternativa posible y viable al uso irracional de la fuerza, inconcebible en una sociedad moderna. Especialmente relevante sería distinguir entre el concepto de negociación individual y la que toma la forma colectiva, propia del ámbito laboral en el que se desarrollan las relaciones profesionales entre trabajadores, empresas y las administraciones públicas en el papel de ente regulador. También adquieren una dimensión diferente las negociaciones diplomáticas llevadas a cabo entre los representantes de los Estados implicados en el proceso. Como es lógico todo proceso negociador se rige por unos principios y cuenta con unas técnicas determinadas que serán más complejas a medida que aumente el grado de dificultad para alcanzar el acuerdo definitivo. Requiere también de conocimientos, habilidades, capacidad de comunicación e interactuación, capacidad para realizar concesiones y experiencia como factores esenciales asociados al éxito del procedimiento. El concepto win-win que debe impregnar todas las fases de la negociación se refiere a la predisposición de las partes implicadas en el diálogo para que ambas salgan ganando, entendiendo que cualquier otra estrategia empleada para llegar a una solución va a suponer siempre un perjuicio para los afectados. Esta figura implica la disposición a hacer concesiones como estrategia para establecer puentes y estrechar lazos, de tal forma que si son combinadas de la forma correcta y adecuada permiten satisfacer de forma simultánea a los partícipes en el proceso. Para ello es necesario dejar las emociones fuera generando necesario trasvase de la información que de pistas tanto de las necesidades propias como de las soluciones que puedan dar por satisfecha a la contraparte. Mediación: La mediación abarca un espectro más reducido que el genérico de la negociación, aunque sea indudable que cualquier mediación se alimenta de la predisposición a negociar de las partes inmersas en el conflicto o litigio en curso. Dicha figura (la mediación) se enmarca en el ámbito de los MASC (métodos alternativos de resolución de conflictos), lo que implica la búsqueda de una solución definitiva al asunto que ha provocado las discrepancias, las posturas encontradas y el enfrentamiento entre las partes siempre fuera de la jurisdicción de los tribunales, siempre de forma confidencial. Se caracteriza y define básicamente por la intervención de un tercero (el mediador), al que se le atribuye la necesaria neutralidad e imparcialidad y que interviene y gestiona el procedimiento con la finalidad de facilitar el acuerdo definitivo mediante el recurso a técnicas de comunicación y escucha activa de las posiciones, necesidades e intereses de las partes. Elementos comunes a ambas figuras. a. Tanto la negociación en cualquiera de sus formas como la mediación constituyen figuras autocompositivas asociadas a la resolución extrajudicial de resolución de conflictos y litigios, lo que no impide que se pueda acudir a tribunales en caso de no obtener los resultados deseados y esperados. b. Son una herramienta más para reducir la carga de trabajo juzgador de los tribunales en todos los ámbitos. c. Ambas figuras se caracterizan por constituir un recurso basado en la voluntariedad de las partes, aunque la nueva reforma legislativa de la mediación impone su obligatoriedad antes de acudir a la jurisdicción de los tribunales. d. En cualquier caso las partes pueden abandonar el proceso de mediación o la negociación, acudiendo a otra vía alternativa para encontrar la solución definitiva al desacuerdo generado por las discrepancias surgidas en el asunto. e. Aunque existan distintas técnicas de gestión de la mediación y del procedimiento negociador muchas de ellas son comunes, principalmente la necesidad de escucha activa. Más concretamente aplican metodologías comunes como puede ser el caso del estilo Harvard o la aplicación de la inteligencia emocional en la búsqueda de una solución definitiva del conflicto. f. Tanto la mediación como la negociación pueden aplicarse en la fase anterior al juicio o en la etapa intrajudicial. g. En caso de llegar a un acuerdo definitivo que de por finalizado el conflicto, en el proceso mediador o en la negociación, éste debe ser plasmado y redactado por escrito, estableciendo tanto las conclusiones como los efectos legales y las obligaciones pactadas y generadas en cada parte. Igualmente será conveniente otorgar fuerza ejecutiva al convenio resultante. h.Ambas figuras permiten la participación, más o menos activa de abogados que intervienen como asesores y consejeros de las partes en la defensa de su postura e intereses. i.Tanto la negociación como la mediación exigen de conocimientos, formación, experiencia y preparación para abordar los distintos procesos. j. Ambas figuras y su gestión deben fundamentarse en el criterio win-win como medio para alcanzar el acuerdo definitivo que de por terminado el enfrentamiento y las discrepancias surgidas entre las partes. k. Ambos procesos, mediación y negociación, se caracterizan y definen por su flexibilidad, no siendo ninguno de ellos decisorio en el sentido de la obligatoriedad de encontrar una respuesta definitiva que satisfaga los intereses y expectativas de las partes implicadas en el asunto objeto de controversia. l. Ambas figuras permiten el recurso a la creatividad como instrumento para alcanzar el convenio que de por finalizada definitivamente la controversia. Diferencias entre mediación y negociación. Una vez definidas ambas figuras y establecidos los criterios comunes a y principios comunes que inspiran los correspondientes procedimientos paso a detallar las diferencias detectadas entre la mediación y la negociación como herramientas para encontrar una solución definitiva al conflicto y/ o litigio surgido entre las partes. a. Mientras la mediación requiere de la intervención, más o menos activa, de un tercero que facilita la búsqueda del acuerdo entre las partes enfrentadas por el asunto objeto de posible solución, la negociación se realiza de forma directa sin necesidad de buscar la participación de terceros en el proceso. b. La función principal del mediador consiste en facilitar, asistir y ayudar a las partes (son las que, en definitiva, deben buscar el acuerdo definitivo) mientras que en el caso de la negociación los negociadores seleccionados para gestionar el proceso son los que establecen las pautas y fijan la prelación y orden de los temas a abordar, teniendo la última palabra para llegar al acuerdo o desistir del mismo. c. En el caso de la mediación el mediador está obligado a desarrollar la correspondiente sesión informativa en la que transmite a las partes en qué consiste la figura y como se desarrolla el procedimiento, mientras que en la negociación las partes van directamente a la gestión del procedimiento, obviando las informaciones previas. d. En el proceso mediador es primordial generar la necesaria confianza entre las partes, tanto en las capacidades y experiencia del tercero mediador, como en la viabilidad y efectividad del procedimiento. En el caso de la negociación la confianza también es relevante, pero no tiene el peso, la trascendencia y la misma influencia e impacto en la gestión del procedimiento (sin duda siempre va a ser un factor positivo). e. El mediador, en ningún caso, puede o debe emitir juicios de valor sobre las posturas e intereses que defienden las partes porque, entre otras cosas, perdería toda su credibilidad, generando las lógicas dudas sobre la necesaria imparcialidad y neutralidad de su actividad intermediadora. Sin embargo un negociador siempre podrá exponer de forma directa sus opiniones y pareceres sobre el desarrollo del proceso, siempre pensando en las consecuencias que puedan derivar de sus respuestas. f.Aunque ambos procedimientos permiten la intervención de abogados como representantes de las partes implicadas en el conflicto o litigio sus funciones son muy diferentes. Mientras que en la mediación el profesional del derecho participa habitualmente como asesor de parte, en el caso de la negociación puede actuar como agente principal en la negociación, gestionando el procedimiento desde su inicio hasta su solución definitiva g. La mediación se caracteriza y define por la confidencialidad de la información aportada por las partes a lo largo del procedimiento, hasta el punto de que el mediador puede llegar a negarse a aportar datos al juez sobre el procedimiento que ha gestionado. Por el contrario, la negociación no siempre viene definida y cubierta por el principio de confidencialidad, pudiendo hacerse públicos sus resultados (sería el caso de la negociación laboral en la que intervienen tanto sindicatos como empresas y administraciones públicas). h. Otra diferencia a destacar es la habitualidad del recurso a la mediación en relación a la herramienta de la negociación en estado puro (un concepto mucho más generalista que aborda un espectro de casos mucho más amplio). En este sentido se puede afirmar que la mediación constituye una vía de resolución de conflictos y/o litigios poco utilizada frente a los datos estadísticos de uso de la negociación como figura autocompositiva seleccionada por las partes implicadas en el asunto objeto de divergencia. i. El proceso mediador es algo perfectamente estructurado en una serie de fases – demanda de mediación, sesión informativa, sesión constitutiva, sesiones de mediación etc) la negociación no es tan formal, quedando a criterio de las partes estructurar la sucesión de etapas que componen la actividad negociadora, habitualmente regida por un orden del día de asuntos a tratar pactado y establecido por las partes. j. En el caso de la mediación el tercero interviniente en el proceso en calidad de mediador debe estar homologado por la administración o reconocido e incluido en la lista de mediadores de una institución para el ejercicio de su actividad, un requisito que no es exigido al negociador (habitualmente seleccionado por sus conocimientos, experiencia, capacidades y habilidades de negociación). k. La gestión de la mediación implica la escucha activa y la búsqueda de alternativas para la solución definitiva de la controversia mientras la negociación se estructura en el marco y “juego” de la oferta-contraoferta emitidas por las partes. l. El mediador está obligado a suscribir un seguro de responsabilidad civil para poder actuar en cualquier proceso, un requisito que no es exigido al negociador. m. En el caso del mediador la neutralidad y la imparcialidad constituyen atributos y requisitos imprescindibles para llevar a cabo la gestión del proceso, mientras que en el caso de la negociación no siempre suceda así, ya que el negociador representa y defiende los intereses de la parte representada. ¿Cómo se debe valorar la neutralidad e imparcialidad del mediador? ¿ es siempre posible? ¿Cómo se puede conseguir?. Neutralidad: Hace referencia a la posición del mediador en relación a la gestión y resultado del proceso en el que interviene, implicando la obligación de facilitar el estado de cosas necesario para que sean las partes implicadas (y sólo ellas) las que busquen la solución definitiva al conflicto o litigio. Se trata entonces de evitar imposiciones, ya que además de carecer de esa capacidad, dicha aptitud desvirtuaría y contaminaría totalmente el resultado de la mediación. “Los mediadores suelen distanciarse de los compromisos con resultados determinados y fundamentales pero mantienen compromisos con normas de procedimiento, siendo defensores de un proceso equitativo y no de un resultado” (Wheeler). El hecho de no imponer una solución no debe implicar, en ningún caso, que el tercero mediador adopte una posición pasiva a lo largo del proceso, porque la finalidad de su intervención es facilitar el entendimiento entre las partes sin influir en ningún sentido en la decisión final adoptada por las partes, ya sea esta el acuerdo o el desestimiento de la mediación. Se trata de que las partes sean capaces de realizar propuestas y buscar alternativas que busquen la solución definitiva de la controversia, por lo que el mediador debe siempre respetar las decisiones adoptadas por los implicados en el asunto. Todo ello no solo implica el absoluto respeto a la decisión final adoptada sino que, además, conlleva e que los valores, sentimientos y prejuicios del mediador no constituyan un obstáculo o barrera al proceso como vía para respetar la libre voluntad de las partes desde el justo equilibrio de las mismas en la mediación.ç Respuesta: Evidentemente los principios que inspiran el proceso mediador, entre los que se encuentra la adopción de una posición neutral por parte del tercero intervienente, además de clarificadores cuentan con significado que busca, ante todo, no contaminar la decisión que han adoptado las partes en orden a obtener un resultado que pueda satisfacer sus expectativas e intereses en el asunto objeto de controversia. En este sentido el mediador no debe, en ningún caso, erigirse en juzgador y terminar constituyendo una barrera en la búsqueda de una solución definitiva al conflicto o litigio. Así las cosas no debemos de olvidar que ese mediador, como ser humano que es, tiene sentimientos y puede parecer relativamente fácil que incline la balanza de su interés hacia la parte más débil, sensible y afectada por el asunto objeto de mediación. Algo que, en principio, parece más lógico en mediaciones de carácter familiar, especialmente cuando existen hijos sobre los que hay que adoptar decisiones muchas veces dolorosas. Más difícil sería en otro tipo de mediaciones como las de carácter estrictamente mercantil (no así cuando se trata de una empresa familiar donde en el conflicto se conjugan tanto factores puramente sentimentales como dinerarios). Como es lógico uno de los atributos que deben definir al mediador es su capacidad de abstracción en el sentido de no buscar preferencias por la posición e intereses de una de las partes implicadas en el proceso. Sin duda que en determinados casos esa realidad se reviste de complejidad, pero la profesionalidad del mediador constituye el mejor argumento para hacer frente a ese tipo de debilidades. Y precisamente a esa profesionalidad, además de la necesaria honradez y buena fe que debe presidir cualquier actuación del mediador es a lo que hay que apelar en el caso de que no se sienta capaz de “no influir” en el resultado de la mediación, en cuyo caso deberá comunicar su postura a las partes con la finalidad de buscar una alternativa al problema surgido con la necesaria neutralidad del tercero. Entonces parece lógico pensar que sería el momento idóneo para retirarse de la gestión mediadora. Que en muchos casos no será fácil es del todo evidente, pero se trata de uno de los principios que inspiran cualquier proceso mediador, y en manos de ese mediador estaría el adoptar la decisión más realista y ajustada a las posturas e intereses de las partes en el asunto. Imparcialidad: Concepto y principio que hace referencia directamente al mediador y su posición como tercero en el proceso objeto de gestión. La imparcialidad busca el justo equilibrio entre las partes. En el caso de España así lo establece el artículo 7 de la Ley 5/2012, de 6 de Julio de mediación en asuntos civiles y mercantiles: “En el proceso de mediación se garantizará que las partes intervengan con plena igualdad de oportunidades, manteniendo el equilibrio entre sus posiciones y el respeto hacia los puntos de vista por ella expresados, sin que el mediador pueda actuar en perjuicio o interés de cualquiera de ellas” Respuesta: El principio de imparcialidad se fundamenta en el sagrado respeto a las posturas, los intereses y la adopción de decisiones de las partes a lo largo de la mediación, porque en ningún caso, la actitud adoptada por el tercero puede provocar un desequilibrio que acabaría produciendo nefastas consecuencias (cuando menos el abandono de los afectados por la postura del mediador). Se trata, por tanto, de un concepto plasmado en los códigos éticos de la mediación y que en la vía judicial se podría asimilar a la indefensión del afectado por la parcialidad del tercero, una realidad posible que cuando menos viola derechos fundamentales contemplados en la Constitución española, generando la inevitable inseguridad jurídica. Entender, practicar y expresar la imparcialidad resulta un aspecto esencial para poder alcanzar el resultado esperado en la mediación, ya que la convicción de las partes en la imparcialidad del tercero cimenta la confianza requerida por los implicados en el asunto. Así la imparcialidad debe de ser entendida como un medio y no como un fin, configurando uno de los elementos imprescindibles para favorecer que se den las circunstancias necesarias que faciliten el diálogo. El mediador ha de gestionar impulsando la acción de las partes de manera equitativa y equilibrada, conduciendo el proceso desde una actitud simétrica en la escucha y legitimación de los participantes. Como es lógico pueden darse asuntos de mediación en los que el tercero encuentre dificultades para ejercitar esa necesaria imparcialidad (sucede lo mismo con el atributo de la neutralidad), en cuyo caso, y siempre recurriendo a la profesionalidad del mediador, debería comunicarlo a las partes en orden a que se pueda optar por otra alternativa, retirándose entonces de la actividad mediadora. También, al igual que con el requisito de neutralidad, las posibles dificultades y barreras del mediador para actuar desde la imparcialidad, suelen asociarse a procesos de mediación en los que priman los sentimientos y se detecta la posición débil de una de las partes frente a la otra. De nuevo sería la capacidad de abstracción la fórmula para evitar el implicarse e identificarse más con la postura de una de las partes implicadas en el conflicto o litigio que se trata de resolver. Gregorio Cristóbal Carle.

En cuestión de relaciones comerciales internacionales, prevenir es aportar valor

El propio conflicto va a dar las pistas para encontrar las soluciones y los pasos a seguir para el acuerdo de ambas partes. Si buscamos una vía amistosa, la voluntad de conversación entre ambas puede llegar a tener más poder y valor real que lo escrito en un contrato. En este sentido buena parte de los litigios se podrían haber solucionado si los implicados hubiesen estado bien asesorados por profesionales en la materia, excluyendo los casos de los que sistemáticamente no pueden o no quieren cumplir sus compromisos.

¿Cómo reaccionar ante un incumplimiento de las obligaciones por parte del otro actor? Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica. «Antes de firmar un contrato, debemos armar una estructura lógica y lo suficientemente sólida para defender y proteger adecuadamente los intereses y expectativas de las partes en una relación comercial futura.

Contrato, estrategia, actitud y aptitud ante el posible litigio internacional en comercio exterior

"Prevención y previsión constituyen las claves básicas de la respuesta estratégica ante la incertidumbre derivada de la actuación de la contraparte en la relación obligacional contraída y en su caso, incumplida, según lo previsto en el contrato. Esa hoja de ruta se basa y desarrolla en un proceso previo y exhaustivo de pensamiento analítico que afecta tanto al ámbito meramente contractual – como se debe conceptuar y reflejar por escrito el acuerdo- como precontractual , a saber.....cómo se debe negociar el convenio, cuáles va a ser sus contenidos, concesiones y límites. ¿Cómo se traslada dicha afirmación a la práctica? Armando la correspondiente estructura legal, argumentada, equitativa, racional y lógica que otorgue la necesaria seguridad jurídica, y que, en consecuencia, sea lo suficientemente sólida para defender los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial futura".

Preparación, práctica, estrategias, empatía y habilidades de gestión: Cómo alcanzar los objetivos y metas propuestas en los procesos de negociación entre empresas

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

"El modelo de de Harvard es muy limitado cuando se trata de llevar a cabo procesos de negociación en escenarios multiculturales complejos, donde la diferenciación cobra especial relevancia."

Escenario global de negocios y multiculturalidad: El elemento olvidado en el "Modelo de Negociación de Harvard"

Imagine que está a punto de iniciar un proceso de negociación con personas de diferentes culturas. ¿Cuál sería la manera más efectiva para obtener los mejores resultados? Algunos teóricos y expertos en negociación internacional aplican el modelo de Negociación de Harvard.

No obstante, si bien este modelo ofrece un enfoque estratégico para llevar a cabo un buen proceso de negociación, su alcance es muy limitado en contextos multiculturales, pues no tiene en cuenta el impacto que tienen diferencias culturales.

Si está negociando a nivel intercultural ya sea con clientes, socios o colegas de otros países, es importante, en primer lugar, que tenga presente que cada uno de ellos tiene diferentes expectativas y supuestos culturales sobre los cuales se debería desarrollar una negociación y en segundo lugar, que encuentre la manera adecuada para gestionar dichas diferencias.

El "Modelo de Negociación Harvard" es una herramienta conceptual muy útil que le ayudará a ver los componentes de la negociación de manera más clara. Sin embargo, por sí sola le puede llevar al fracaso intercultural. Añadiendo un poco de inteligencia cultural a la receta de Harvard, puede construir una estrategia de negociación superior, a prueba de culturas.

Analicemos brevemente los cuatro principios en los que se basa el modelo y los factores interculturales que podrías integrar a cada uno:

1. Tener en cuenta los intereses o deseos de las partes: Este principio consiste conocer los deseos intrínsecos del otro y saber qué motiva sus requerimientos.

El modelo enfatiza la importancia de separar a las personas de su objetivo de negociación y comprender por qué dicho objetivo les es importante. Para recabar dicha información lo que sugiere el modelo es preguntarlo directamente. ¿Pero qué sucede en un encuentro intercultural?.

Es muy posible que algunos participantes no quieran revelar sus motivos explícitamente, se sientan ofendidos por la forma en que formulas tus preguntas o sientan que no han desarrollado la confianza necesaria como para compartir ciertos detalles y por consecuencia, pierdan el interés en la negociación.

2. Formular opciones que satisfagan a las partes: Este principio supone que si todos participan activamente en la negociación, se esfuerzan por ser creativos, ponen sobre la mesa sus intereses y opiniones opuestas, se pueden conseguir mejores resultados.

Desafortunadamente, durante un encuentro intercultural es muy difícil que todos participen de la misma manera y más aún, que todos pongan sobre la mesa sus opiniones contrapuestas. Muchas culturas prefieren evitar el conflicto, lo ven como algo malo que perjudica las relaciones y la armonía del grupo. Por esta razón, en la mayoría de los casos evitarán expresar su desacuerdo abiertamente.

3. Elegir criterios objetivos para la toma de decisiones: Este principio es el corazón del modelo y se basa en establecer criterios externos que faciliten la conciliación de posiciones opuestas y permitan lograr un acuerdo.

Lo que sucede a nivel intercultural es que algunas culturas en ciertos casos prefieren permanecer en la subjetividad. Muchas veces factores como la confianza, las relaciones y la experiencia, suelen tomar precedencia sobre otros criterios objetivos en un proceso de negociación.

4. El acuerdo detallado y definitivo: Una vez que se han establecido los criterios de decisión y estos se aplican a las opciones formuladas, se podrá llegar a un acuerdo óptimo para todos. Según este principio, se debería elaborar un acuerdo claro que evite ambigüedades y no requiera negociaciones adicionales.


Conclusión.

Para muchas culturas, los contratos siempre pueden ser renegociados y sólo representan una guía de acción que plasma los aspectos más importantes del acuerdo y que no debería ser demasiado minucioso y mucho menos rígido.

¿Cómo ajustaría su estilo de comunicación y su comportamiento en cada uno de estos principios, para llevar a cabo un proceso de negociación a prueba de culturas?.

Fuente: Iceberg Consulting.

Activismo accionarial: ¿Por qué, cuándo, y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas

"El diálogo puede ser un método eficaz para lograr el cambio social".


Activismo accionarial:¿Por qué, cuándo y para qué hablar?....A veces el diálogo hace maravillas.


Wal-Mart, que emplea a más de dos millones de personas en todo el mundo, ha atraído la atención de muchos activistas, incluidos algunos de sus accionistas. ¿Son demasiado bajos sus sueldos? ¿Son injustas sus políticas de contratación?.

Los activistas que actúan a pie de calle se han servido del daño a la reputación para tratar de cambiar las prácticas laborales de Wal-Mart y otras empresas. Los accionistas activistas, en particular aquellos comprometidos con entablar un diálogo duradero, han utilizado otros métodos que hasta ahora no habían captado la atención académica.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza, de la London School of Economics, centran su investigación en el poder transformador del diálogo. Para ello, han estudiado a un grupo de accionistas activistas desde la década de 1970.

El caso de Merck.

A principios de 2001, el VIH había infectado a unos 36 millones de personas y se había cobrado 22 millones de vidas. El África subsahariana era la zona más afectada y para sus economías emergentes resultaba muy difícil encontrar los recursos necesarios para luchar contra la enfermedad.

Merck, cuyos fármacos contra el VIH estaban protegidos por patentes, fue una de las empresas que en 2001 demandaron al Gobierno de Sudáfrica por permitir los retrovirales genéricos.

Las farmacéuticas argumentaron que el país africano socavaba la protección de patentes y su modelo de negocio. Pero, con tratamientos que costaban más de mil dólares al año por paciente, los activistas sociales tenían claro que para salvar vidas era necesario un cambio corporativo.

Las manifestaciones se extendieron por el mundo, desde Manhattan hasta Pretoria, con consignas contra Merck y otras grandes farmacéuticas.

En las mismas fechas, el Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR), que aglutina a 275 inversores institucionales que gestionan más de mil millones de dólares, inició un diálogo con Merck sobre el tema que se prolongó varios años.

El ICCR sugirió diversas maneras de lograr que sus medicamentos fueran más accesibles en África y replanteó el debate moral en términos de negocio, presentando el cambio como una forma de llegar a los mercados emergentes que antes eran inalcanzables.

Los resultados fueron positivos: Merck puso en marcha su "Declaración de Principios Orientativos para el Acceso a la Sanidad" en 2010, el mismo año en que alcanzó el segundo puesto en el Access to Medicine Index, una iniciativa financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates para mejorar el acceso a los medicamentos en los países en desarrollo.

El diálogo como herramienta.

Los esfuerzos del ICCR también llevaron a Wal-Mart a mejorar sus prácticas laborales a principios de la década de 2000 (aunque gran parte de los avances se perdieron después) y a Ford a dejar de financiar un think tank negacionista del cambio climático y abrazar la tecnología sostenible.

El arma secreta del ICCR fue el diálogo: Mientras que el activismo beligerante puede erradicar prácticas ilegales que amenazan la reputación de una empresa (al hacer pública la utilización de talleres clandestinos en los países en desarrollo, por ejemplo), el diálogo persigue el mismo objetivo, pero por una vía más discreta y colaborativa que puede aumentar la eficacia.

El diálogo hace que la empresa no solo se sienta avergonzada, sino que aprenda, pero son necesarios tres pasos para que funcione:

1. Inicie la conversación: Proceso de sensibilización.

El diálogo y el activismo funcionan bien juntos, especialmente cuando se trata de concienciar. La publicidad negativa y las amenazas a la reputación pueden alentar a las empresas a abrirse al diálogo y permitir que los activistas tengan acceso a los directivos para alertarlos sobre un problema social.

2. Reúna a la gente adecuada en torno a la mesa.

Una vez que las puertas están abiertas, es importante que le escuchen las personas adecuadas. Un grupo compuesto por directivos de diferentes niveles en la organización tiene más posibilidades de influir en la empresa. Los altos directivos tienen el poder, mientras que los de menor rango pueden estar más cerca de la realidad del problema.

Es importante considerar el diálogo como una herramienta que permita aflorar las preocupaciones internas. La unión de las partes afectadas aumenta la probabilidad de cambio. Los congresos sectoriales, por ejemplo, pueden servir de foro público para destacar a los reformadores y señalar a quienes se resisten al cambio.

3. Reformule el problema en términos de negocio.

Las connotaciones morales de cuestiones relativas a las prácticas laborales y al acceso a medicamentos que salvan vidas son obvias. Sin embargo, reformular estas cuestiones en términos de negocio puede alentar un diálogo más eficaz y permitir que ambas partes consideren la perspectiva del otro. El diálogo, después de todo, pretende ser una vía de doble sentido.

Como el diálogo es un proceso privado y en constante desarrollo, los accionistas deben involucrarse en el largo plazo. Además, el tiempo y los intercambios van generando confianza y permiten desarrollar relaciones clave.

¿Es mejor hablar que pelear?.

Los coautores completan su análisis identificando las condiciones en las que el activismo beligerante es más apropiado que el diálogo y viceversa. Así, desarrollan siete conclusiones que permiten planificar cuándo y cómo funcionan mejor estas herramientas del cambio social:

1. El activismo es más eficaz en temas maduros en los que se puedan airear prácticas ilegítimas, mientras que el diálogo es más efectivo para moldear las prácticas corporativas en los temas emergentes: El activismo beligerante es útil para acabar con prácticas mal vistas por la sociedad, como la discriminación o la violación de derechos humanos básicos, pero el diálogo es más efectivo para forzar el cambio a largo plazo.

2. El activismo abre puertas: Acusar y avergonzar puede ser útil como primer paso, ya que plantea una amenaza a la reputación de la empresa y crea concienciación sobre el tema.

3. El diálogo disipa temores y presenta las cuestiones de manera favorable al negocio: Una vez que se ha logrado el acceso a los directivos, el diálogo puede servir para calmar sus temores, mientras sugiere que hay un aliciente empresarial para abordar el problema.

4. El diálogo es eficaz en las empresas donde ya existe un debate interno sobre el tema: Puede servir para espolearlo.

5. El activismo es indirecto, el diálogo se basa en las relaciones: Mientras que el activismo requiere cobertura mediática para ser eficaz, el diálogo funciona cuando se genera confianza entre el activista y la empresa.

6. El diálogo es la herramienta de los fuertes: El activismo tiende a funcionar mejor con las empresas más vulnerables, mientras que el diálogo es adecuado para las más fuertes, aquellas que posiblemente tengan una mayor capacidad para cambiar.

7. El activismo provoca cambios aislados y se difunde más lentamente por el sector: En cambio, el diálogo puede conducir a cambios más sustanciales.

Conclusión.

Si bien el diálogo no garantiza la solución de los problemas sociales, supone una oportunidad para el verdadero aprendizaje y la transformación, además de acercar los intereses de la empresa y de los accionistas.


Fuente: Fabrizio Ferraro y Daniel Beunza/ IESE Insight.

Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.

"La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia".

Comunicación eficaz, percepciones y gestión adecuada: La resistencia al cambio en las organizaciones, no existe.

Suponga Usted que su jefe le llama a su oficina para informarle que debido a su excelente trayectoria va a recibir una subida de salario del 25% a partir de la fecha.

Supongamos además que Usted no esperaba algo así, que nadie le mencionó antes nada acerca de esto, ni le consultaron sobre esa decisión. Obviamente se trata de un cambio y más aún de un cambio inesperado. ¿Usted se resistiría a ese cambio?.

Le diría Usted a su jefe: Lo siento señor Gerente, pero no puedo aceptar ese cambio de condiciones de trabajo, pues no he sido consultado. ¡Usted está cambiando unilateralmente las reglas del juego y yo no estoy dispuesto a aceptarlo!.

Seguramente no se opondría a ese cambio, a pesar de ser una decisión de carácter unilateral sobre la que nadie le ha consultado previamente. Pero también podría haber supuestos en los que Usted se opusiese al alza ofrecida: Si estuviese esperando un subida mayor, o cuando sospechase que habría intenciones no muy claras y probablemente no muy honestas detrás de la decisión adoptada por la dirección.

En estos dos últimos casos usted se opondría no por al cambio ni por no haber sido consultado, sino por percibir que el impacto neto de ese cambio implicaría una probable pérdida, después de todo.

Seguramente habrá oído hablar con frecuencia de la “resistencia al cambio” y se dirá para sí mismo: -Si la resistencia al cambio no existe, entonces ¿porqué la gente se resiste al cambio? ¿Por qué cambiar las cosas será tan difícil? ¿Por qué los procesos de cambio fracasan? ¿Por qué será tan difícil lograr éxito en la gestión del cambio?.

La gente no se resiste al cambio en sí mismo. La gente se resiste a algo que con frecuencia está asociado con procesos de cambio, pero que no tiene que estarlo necesariamente. La confusión está en asignarle al cambio características que no son parte esencial del cambio, aunque parecen ser parte del cambio debido a que lo acompañan con mucha frecuencia.

¿A qué se resiste entonces el capital humano de la empresa cuando se tiene que enfrentar a un proceso de cambio? En primer lugar, las personas no siempre se resisten, a veces son relativamente indiferentes, y en otras ocasiones lo apoya y se implica en el proceso de cambio.

Lo anterior parece sugerir que la postura de la gente hacia un proceso de cambio depende de si percibe ese proceso de cambio como: 1.Desfavorable 2. Relativamente neutro 3.Favorable... pero....¿con respecto a qué?.

Respecto a los intereses que la persona percibe que estarían en juego en el proceso de cambio. Si la persona percibe que sus intereses (no solo los individuales o egoístas, sino también los de su grupo, organización, o sus intereses ideológicos que se desprenden de los principios fundamentales y valores que definen lo que las personas piensan que es correcto) están siendo afectados negativamente, o que a raíz del cambio existiría una probabilidad mayor de que fuesen afectados negativamente, entonces tenderán a oponerse al cambio. Si el impacto es positivo sobre sus intereses, tenderán a estar a favor del cambio. Si el impacto es neutro probablemente serán indiferentes hacia el cambio.

En síntesis, si la persona se percibe como un probable perdedor debido al cambio, tenderá a estar en contra del cambio. Si se percibe como un probable ganador, tenderá a estar a favor. En cambio si se percibe como poco afectado por el cambio tenderá a ser neutral.

Existen entonces tres factores que inciden en la postura de la persona hacia un cambio específico:

1. Sus percepciones sobre el contenido del cambio: Pueden ser diferentes al contenido del cambio. Esto es particularmente importante cuando la persona tiene un sesgo favorable o desfavorable hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable se incrementan las posibilidades de una percepción positiva del cambio. Si el sesgo es desfavorable, se incrementan las posibilidades de una percepción negativa. El sesgo estará relacionado con la credibilidad de la fuente del cambio.

2. Sus estimaciones de la probabilidad de que se den ciertas consecuencias derivadas del cambio: Estas estimaciones son subjetivas y pueden estar influenciadas por muchos factores, entre ellos el sesgo de la persona hacia la fuente del cambio. Si el sesgo es favorable, la persona tenderá a sobrestimar los resultados positivos y a subestimar los resultados negativos, y viceversa si el sesgo es desfavorable.

3. Su valoración de esas probables consecuencias, como favorables, neutras o desfavorables para sus intereses: Si favorece algunos intereses y desfavorece otros, entonces hará una estimación del efecto neto teniendo en cuenta la importancia de cada interés, y la probabilidad y el tamaño del impacto del cambio sobre cada interés.

Debe enfatizarse que la postura hacia el cambio depende de la evaluación individual que la persona haga de las probables consecuencias del cambio, y que esas consecuencias se basan en percepciones sobre los posibles efectos del cambio. Esas percepciones pueden estar alejadas de la realidad, lo mismo que su estimación de probabilidades y del efecto neto de impactos favorables y desfavorables.


Reacciones al proceso de cambio.

a. Resistencia debido a que no participó en la decisión sobre el cambio.

Con frecuencia se alega que la persona se opone al cambio cuando no ha sido tenida en cuenta en el momento de adoptar la decisión acerca del cambio. Es cierto que esto ocurre a menudo en las organizaciones, pero nuevamente la oposición no surge por la no participación en sí, sino por la estimación de que ha habido una pérdida para los intereses de la persona cuando no ha sido tenida en cuenta en la decisión sobre el cambio. La pérdida en este caso puede ser en términos de:

1. Menor influencia percibida.

2. Reducción de autoestima o de poder.

3. Futura marginación en decisiones de mayor importancia.

4. Menor acceso al proceso de toma de decisiones en el futuro.

5. Exposición a decisiones arbitrarias en el futuro.

6. Mayor riesgo a errores en decisiones futuras por no estar incluido en el proceso.

En cualquiera de estos casos la oposición surge de una estimación de pérdida probable desde el punto de vista de los intereses de la persona. En este caso también la oposición se debe esencialmente a la expectativa de pérdida neta futura a consecuencia del cambio.

b. Resistencia hacia mayor incertidumbre acerca del resultado final.

Suponga que su jefe le llama y le dice:

- Hemos detectado que la empresa tiene meses buenos y meses malos y quisiéramos ajustar los costos al resultado de cada mes. Además hemos notado que la mitad de los meses son buenos y la mitad de los meses son malos. Quiero proponerle lo siguiente: En los meses buenos usted recibirá un salario del doble de su salario actual más un 10%, y en los meses malos usted no recibirá nada, de manera que en promedio usted seguirá recibiendo una subida neta del 5% de su salario.

¿Estaría de acuerdo? Si es como la mayoría de las personas tendría aversión al riesgo en montos de dinero que fuesen del orden de su salario. Probablemente diría que no, pues aunque el valor esperado del salario futuro es 5% mayor al monto actual , el nivel de incertidumbre sobre el monto salarial es muy grande. ¿Qué tal que hubiese tres o cuatro meses seguidos malos? Por eso probablemente Usted no estaría dispuesto a jugarse cada mes su salario al “doble más 10% o nada”.

En este caso su percepción sobre las consecuencias del cambio le indica que habría un mayor nivel de incertidumbre sobre el resultado aunque el valor esperado (en el sentido estadístico, y no en lo que recibirá cada mes) fuese mayor en un 5%. Ese resultado representa para usted una expectativa de pérdida comparado con mantener un salario seguro. Al valorar usted la consecuencia como pérdida, su postura ante ese cambio sería de oposición.

c. Resistencia porque no cree en quienes proponen el cambio.

Este es un caso muy habitual, tanto en los procesos de cambio dentro de las organizaciones como en los procesos de cambio públicos: La poca credibilidad de la fuente que propone el cambio.

¿Postura hacia el cambio evaluada respecto al presente o respecto al futuro? Se afirma también que la persona se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que tiene en el presente. Esto no es cierto.

La gente se opondrá a todo aquello que implique pérdida en el futuro con relación a lo que espera lograr en el futuro y no con relación a lo que tiene en el presente.

El error en este caso surge de que se confunde lo que se espera en el futuro con la forma en que usualmente se fijan las expectativas de futuro: Partiendo del presente.

Conclusión.
No es lo mismo oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con el presente, que oponerse a un cambio que representa en el futuro una pérdida al compararlo con lo que espero lograr en el futuro. Si la expectativa hacia el futuro es de mejora, todo cambio que reduzca ese nivel esperado será percibido como una pérdida.

El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como una pérdida. Si la expectativa hacia el futuro es de deterioro, todo cambio que mejore ese nivel esperado se percibirá como ganancia. El mantenimiento del nivel actual se percibirá en ese caso como ganancia.

Si la resistencia al cambio no existe y si lo que existe es la resistencia generada por una expectativa de pérdida o de mayor incertidumbre... ¿qué implicaciones tiene en la gestión del cambio?.

Fuente: INCAE/ Managers Magazine.

Gestión empresarial en el siglo XXI: Liderazgo humanista, valores y fronteras

"El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio".

Gestión empresarial en el siglo XXI: Liderazgo humanista, valores y fronteras.

El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad.

A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.

Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira han escrito sobre el liderazgo humanista en el libro Humanistic Perspectives on International Business and Management. En él, reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.

Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.

Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.

¿Por qué un liderazgo humanista?.

El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.

En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.

El nexo entre lo global y lo local.

En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.

El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.

Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.

Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.

El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.

Puente entre culturas.

Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.

Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.

Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.

"Proponemos el humanismo en el liderazgo como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos", concluyen los autores.


Fuente: Carlos Rodríguez Lluesma; Anabella Dávila y Marta Rojo / IESE Insight.

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados

"Cuando se habla de trato laboral inhumano, a todo el mundo le vienen a la cabeza imágenes de talleres clandestinos u otros entornos similares. Sin embargo, no resulta tan evidente en qué consiste un trato humano".

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados.

El profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo.

Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos".

Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo.

El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento.

Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos".

Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.

Los cinco niveles.

Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados:

1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable.

2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable.

3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad.

4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas.

5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".

Conclusión.

Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma.

Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas.

Fuente: Domènec Melé Carné / IESE Insight.

Estrategia empresarial: Cómo establecer la misión y los objetivos corporativos de las organizaciones

"Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra".

El momento de determinar la misión y los objetivos en las organizaciones.

Después de analizar a fondo el entorno e internamente la unidad y de haber generado de forma creativa y abierta sugerencias de actuación estratégica; y después de haber considerado la situación del conjunto de las unidades en el análisis corporativo; es cuando podemos pensar en la misión de la compañía y en fijar los objetivos para la empresa y para cada unidad.

Puede parecer extraño no empezar por fijar los objetivos pero cuando lo hacemos así, fijándolos después del análisis y de haber pensado en opciones de actuación estratégica, somos, no sólo más realistas, pues antes hemos revisado sistemáticamente el entorno estratégico y las características internas de la unidad para basar en este doble análisis las ideas de actuación, sino más ambiciosos, pues hemos generado las opciones de actuación y propuestas para la mejora en los
factores críticos desde la plena libertad y desde la creatividad máxima para idearlas.

la secuencia del análisis es: 1. ¿Dónde estamos? 2. ¿Cómo somos? 3. ¿Qué podemos hacer?. El paso siguiente es definir los objetivos: ¿A dónde queremos llegar?

La misión: El propósito básico de la empresa.

A menudo, sino siempre, cuando empecemos a reflexionar sobre la misión, oiremos algo así: ¡Déjense de sofisticaciones y de pamplinas!, la misión de la empresa es tener beneficios; evidentemente las empresas necesitan beneficios, pero, preguntémonos ¿para qué queremos los beneficios?; e inmediatamente nos daremos cuenta que los beneficios son el medio para conseguir el propósito básico.

Los empresarios formulan permanentemente alternativas a la forma de emplear los recursos disponibles para satisfacer mejor las necesidades de individuos y organizaciones. El premio que obtienen cuando triunfan, cuando consiguen una
reasignación mejor de los recursos, es el beneficio; y es ese beneficio el que les va a permitir poder seguir formulando más propuestas alternativas de reasignación de los recursos.

Si el enfoque de los empresarios fuera sólo el de ganar dinero, difícilmente lo ganarían; para ganar dinero es necesario dar satisfacción a todos los grupos que la actividad empresarial involucra. La misión es la respuesta de la organización a los intereses de los individuos o grupos - externos e internos - cuyos objetivos dependen de los resultados
de la organización y de los que, a su vez, depende el resultado de la organización.

¿Cuál es el papel de la organización en la sociedad y cuál es la responsabilidad de la empresa frente a accionistas, trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, sindicatos, administración pública, etc.? Pensemos que los intereses de todos ellos serán casi siempre contrapuestos y de difícil conciliación: El interés del cliente por tener
el mejor producto al precio más bajo posible difícilmente se compadecerá con el del proveedor que espera recibir el mayor precio posible por sus suministros y con el del accionista que deseará los mayores márgenes y la máxima rentabilidad para su inversión; incluso el interés a corto plazo de los accionistas - la cotización - y a largo plazo - la rentabilidad de la acción - pueden ser contradictorios, o, al menos, difícilmente conciliables.

Estas obligaciones de la empresa con trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, autoridades, etc., serán mejor o peor atendidas, en cada caso, dependiendo de las decisiones que se tomen, de las estrategias que se sigan.

¿Cuál sería el papel de los Directivos y del Consejo de Administración?; hay estrategias mejores y peores para sus intereses, y ellos son los responsables de un equilibrio ético entre los intereses de todos los grupos; pensemos que influyen en las expectativas de todos los grupos y que tienen la información y el poder; ese poder y esa responsabilidad les obliga a ser íntegros y equilibrados; ¡y, miremos alrededor...: no resulta fácil!.

Para ayudar a los responsables a definir la misión de la empresa, para determinar cuáles son los grupos o personas que están involucrados y qué respuesta explícita concreta precisan cada uno de ellos, es mejor abordar la cuestión desde un punto de vista más pragmático.

Lo más adecuado sería mantener una conversación a fondo con aquellos que estén en la condición de definir la misión, que responda a las siguientes preguntas: ¿a qué se dedica la empresa, ¿cuándo y por qué lo decidió?; ¿qué tipo de organización tienen ustedes?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿qué tipo de personas ocupan los puestos clave en la estructura organizativa?, ¿quién lo decidió y por qué?; ¿quiénes son sus accionistas?; ¿cuál es su política de endeudamiento?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿cuál es su política de reparto de dividendos?, ¿quién la ha decidido y por qué?; ¿a qué plazo real operan ustedes?, ¿quién lo ha decidido y por qué?.

Las respuestas a estas cuestiones irán desvelando, indirectamente, quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa: Los grupos a los que habría que dar una respuesta. Que la respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que cada uno de estos grupos tenga y, en definitiva, de su poder e influencia en la empresa.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás; la misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales y su forma genérica de competir; y debe girar alrededor de los compromisos concretos de la mismas con clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, etc. que necesiten ser explicitados.

Hemos de preguntarnos: ¿quiénes somos?; ¿para qué queremos que la empresa funcione?; ¿a quiénes beneficia la empresa?; ¿cómo se mide el éxito de la empresa?; ¿cuál es el resultado que se pretende?. Las respuestas a estas cuestiones irán
desvelando quienes son los grupos de interés con verdadera influencia en la actividad de la empresa; los grupos a los que habría que dar respuesta.

Que esta respuesta sea implícita, o deba ser explicitada en la misión, dependerá de la necesidad de información que estos grupos tengan y, en definitiva, de su poder e influencia. La respuesta a los diferentes grupos de interés involucrados en la actividad empresarial debe ser la misión de la compañía; ¿para qué ha sido constituida?, ¿para servir a qué intereses?; ¿cómo se medirá su éxito o fracaso relativo?, ¿en relación a qué parámetros?.

Es evidente que la misión de la empresa debe ser visionaria, permanente, no coyuntural y válida a largo plazo. Tampoco puede ser tan genérica que sirva para cualquier empresa - lo que equivale a decir que no serviría para ninguna -; nada parecido a esto: “La misión de la empresa es desarrollar su actividad con la mayor excelencia posible, para llegar a ser el líder de los mercados en los que actúe, sirviendo honestamente a sus clientes, retribuyendo adecuadamente a sus trabajadores y logrando una rentabilidad superior para sus accionistas”; a veces se paga un buen dinero por un
asesoramiento externo para definir la misión y el resultado es algo así; ¡lamentable!.

La misión no es algo genérico sino algo que define a la empresa específicamente y la diferencia de las demás. La misión siempre ha de incluir la definición del campo de actividad de la empresa, la identificación de sus capacidades esenciales de la empresa y su forma genérica de competir en los mercados.

Los objetivos.

Una vez definida la misión podemos definir los objetivos corporativos; para definir los objetivos corporativos son básicos los términos financieros, los relacionados con la cuenta de resultados, con la estructura del balance: facturación a alcanzar, beneficios planeados, fondos propios, endeudamiento a largo y a corto, etc.; aunque no sólo
incluirán estos, los objetivos corporativos cada vez aluden más directa y explícitamente a la respuesta que las empresas deben dar a los grupos de interés y a la comunidad en general.

Desde esos objetivos corporativos se ha de descender a concretar objetivos para cada unidad de negocio, que, lógicamente, deben guardar coherencia con los objetivos corporativos. Pero ¿a qué plazo formular los objetivos?.

Decíamos que la misión debería formularse con ánimo no coyuntural, con vocación de permanencia, lo que no excluye que, si cambiasen radicalmente los intereses de los grupos de interés, podría, y debería, redefinirse. Los objetivos corporativos, en consecuencia, deberían también formularse a largo plazo - entendiendo por largo plazo, más de dos años - pero, en nuestro criterio, como máximo a cinco años.

Como decía Michael J. Kami, planificar más allá de donde se vislumbra es un ejercicio estéril, aunque - añadimos nosotros - sin un objetivo casi utópico en el horizonte lejano es muy difícil ser lo suficientemente ambicioso en el
medio y corto plazo. Pensemos, en primer lugar, en donde queremos estar en cinco años; visualicemos ese futuro que deseamos y concretemos los objetivos genéricos para la unidad a ese plazo para después fijar objetivos específicos a dos años y/o a un año para cada unidad de negocio.

Los objetivos han de ser difíciles pero posibles; deben ser claros, concisos, cuantificables y mensurables; han de estar explicitados formalmente, tendrían que estar bien definidos en el tiempo y en el espacio y con las responsabilidades fijadas claramente; y habrían de ser, como decíamos antes, coherentes con los objetivos globales y con los de las demás unidades.

Fuente: Gustavo Mata Balbuena/ Managers Magazine

¿Confía o no confía Ud. en su jefe?

"El Dr. Kim B. Clark, quien fuera decano de la Harvard Business School entre 1995 y 2005, dijo lo siguiente en una reunión de ex alumnos: “Vivimos en una época extraordinaria tanto por sus enormes desafíos como por sus enormes oportunidades. Si de algo me siento absolutamente seguro es que el mundo necesita líderes. Líderes competentes, con escalas de valores profundamente arraigadas, que inspiren confianza en los integrantes de toda clase de organización existente en la sociedad”. (Harvard Business School Bulletin. Boston: marzo de 2004)"

¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.

¿Qué se entiende por confianza?. La primera acepción en el Diccionario de la Real Academia Española dice así: “Esperanza firme que se tiene de alguien o algo”. Luego, en «de confianza»: “dicho de una persona: en quien se puede confiar”. Con respecto a «confiar»: “depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa”.

Los estudiosos del tema describen la confianza en el seno de las organizaciones de manera variada. Por ejemplo:

1. Es la seguridad mutua que ninguna de las partes en una transacción se aprovechará de las vulnerabilidades de la otra.

2. Es un entendimiento mutuo por medio del cual las personas en una relación harán lo que dicen que harán.

3. Es el apoyarse en una persona cuando se está en una posición vulnerable.

Un autor señala que el afecto y el respeto se confunden a veces con la confianza; no obstante lo cual su presencia es necesaria para la existencia de esta última.

La preocupación con respecto a la existencia (o no) de confianza en el seno de las organizaciones es de vieja data y experiencias tales como outsourcing, reingeniería, downsizing, fusiones y adquisiciones y crisis y escándalos en Wall Street no han hecho mucho por favorecerla.

El escepticismo no tarda en aparecer en las discusiones referidas al tema. R. F.Hurley señaló que “la mitad de los gerentes no confían en quienes los lideran. Me encontré con este resultado cuando hice una encuesta entre 450 ejecutivos de 30 empresas alrededor del mundo”. (Harvard Business Review. The Decision to Trust. Boston: septiembre de 2006.)

¿Por qué es importante la existencia de confianza en el seno de las organizaciones? “Es evidente que la confianza entre sus integrantes permite la coordinación y terminación del trabajo a realizar. No sólo los empleados necesitan confiar en sus pares, en sus gerentes y en la organización sino también los gerentes deben confiar en sus subordinados”. (K. M. Leonard, Trust and the Manager-Subordinate Dyad. Journal of Behavioral and Applied Management. Glendale: mayo de 2007.)

Algunas de las razones que se citan para explicar la falta de confianza en el jefe son las siguientes:

1. Se cuál es su posición con respecto a diversos asuntos.

2. Busca pretextos o le echa la culpa a los demás cuando algo no sale bien.

3. Evita asumir responsabilidades.

4. Llega a determinadas conclusiones sin verificar antes los hechos.

5. Esconde u omite información.

6. Miente o dice verdades a medias.

7. Muestra inconsistencias entre lo que dice y lo que hace.

8. No cumple con sus promesas.

Estas razones no son del todo novedosas. Quienes hayan atravesado situaciones de trabajo bajo las órdenes de alguien en quien no confiaban seguramente estarán familiarizados con varias de éstas.

El caso opuesto, las razones por las cuales los subalternos depositan su confianza en un jefe, son más difíciles de identificar. R.F. Hurley, en el artículo citado, describió los factores que explican la decisión de confiar, a saber:

1. La tolerancia al riesgo: Sea quien fuere el jefe, algunos acostumbran a arriesgarse mientras que otros son cautelosos.

2. Nivel de adaptación de las personas: Las bien adaptadas no son desconfiadas mientras que las mal adaptadas creen ver amenazas y son más ansiosas.

3. Relación de poder entre las personas. Quien tiene menos poder es más vulnerable y en consecuencia no deposita su confianza en un superior en forma automática. Antes debe considerar sus intenciones y su integridad.

Otros factores, sobre los cuales el jefe puede influir, se relacionan con la situación en sí.

4. La seguridad: A mayores riesgos, menores son las posibilidades de confiar.

5. Las similitudes y diferencias entre las personas. Cuantas más características tengamos en común con el jefe, más fácil será otorgarle nuestra confianza.

6. El alineamiento de intereses: El empleado depositará su confianza en el jefe si identifica intereses comunes (política salarial, por ejemplo).Los intereses divergentes alimentan sus sospechas.

7. La preocupación por el subalterno: Si el jefe se preocupa por los intereses de sus subalternos, estos depositarán en él no sólo su confianza sino también su lealtad y compromiso.

8. la integridad del jefe y el nivel de comunicación existente entre empleado y jefe.

En la época en que los Beatles eran jóvenes se decía “no confiar en nadie mayor de 30”; años después, “ahora que tenemos más de 30 no confiamos en nadie”.

Lo anterior es algo más duro que lo que surge (¿eran tiempos mejores?) de los versos de José Hernández (1834-1886) en La vuelta de Martín Fierro:

Su esperanza no la cifren / nunca en corazón alguno; / en el mayor infortunio / pongan su confianza en Dios / de los hombres, sólo en uno, / con gran precaución en dos.

¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.

Guillermo Edelberg- INCAE Business School

Enfrentándose a la difícil tarea de la negociación: ¿ Qué hacer si la contraparte se comporta de forma perversa?

¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? Para obtener los resultados esperados será necesario conocer, analizar y saber manejar los intereses subyancentes que le impulsan a sentarse en la mesa de negociación.

Enfrentándose a la difícil tarea de la negociación: ¿ Qué hacer si la contraparte se comporta de forma perversa?.

Para negociar con alguien perverso es esencial que usted primero examine cada uno de los siguientes puntos:

1. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

2. Sus intereses en juego: Usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros.

3. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿Qué otros intereses pueden existir además del hecho de tratar de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: En primer lugar las demandas del otro, y en segundo el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del pacto que usted ha hecho con el malo, además de la conducta posterior de ellos.

4. Las demandas del Diablo: Es lo que la contraparte le ha solicitado y está esperando de Usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

5. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, Usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que la contraparte tiene en el asunto. Se trata de un aspecto vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

6. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer Usted si no llega a un acuerdo con el Diablo? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de dicha situación para sus intereses en juego en el proceso negociador?.

7. La mejor alternativa externa del Diablo: ¿Qué puede hacer la contraparte si no llega a un acuerdo con Usted? ¿Cuáles serían las consecuencias para los intereses del otro?.

8. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

9. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento depende del grado en que los intereses de la contraparte en el asunto se defiendan mejor para él, en el caso de que opte por cumplir. De lo contrario no lo hará... no olvide que es el Diablo.

Conclusión.

No todos los esfuerzos para establecer una estrategia colaboradora durante la negociación culminan con los resultados esperados, y esta circunstancia puede ser imputada a la aptitud y aptitud adoptada, durante el proceso, por la contraparte que puede convertir las conversaciones en algo totalmente improductivo. En cualquier caso siempre podrá contar con la opción de la retirada a tiempo.

Fuente: Dr. Julio Sergio Ramírez- INCAE/ Managers Magazine.

¿Se puede llegar al deseado acuerdo?: Consejos para negociar con el Diablo

"¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? Nunca negociemos por miedo, pero nunca tengamos miedo a negociar"

¿Se puede llegar al deseado acuerdo?: Consejos para negociar con el Diablo.

Para negociar con alguien perverso es esencial que examine previamente cada uno de los siguientes puntos:

a. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el Malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a Ud. o a quienes usted representa o defiende, y/o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

b. Sus intereses en juego: En toda negociación, Ud. va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que cree podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros...

c. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser otros intereses además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el Malo y la conducta posterior de ellos.

d. Las demandas del Diablo: Es lo que el otro está demandando de Ud. –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

e. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, Ud. debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

f. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer Ud. si no llega a un acuerdo con el Diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?.

g. La mejor alternativa externa del Diablo. ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con Ud. ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?.

h. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Ud. no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

i. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, no olvide que es el Diablo.

Conclusión.

Negociar es el proceso mediante el cual las personas solucionansus diferencias, por lo que siempre es necesari partir de la voluntad inequívoca de llegar al acuerdo a través de la cooperación con el otro.

Incluso cuando la contraparte aparenta ser inflexible (Negociador- Diablo) existen muchos puntos en común, aspectos y cuestiones que pueden facilitar y allanar el camino hacia un convenio que otorgue y conceda el máximo valor posible para los implicados... se puede!!!

Dr. Julio Sergio Ramírez / INCAE- Managers Magazine

Proceso negociador en entornos globales: El regateo como ritual y elemento cultural

"El precio de un producto parece estar relacionado con todo menos con la cultura de un país. A simple vista no es más que un número, un valor que se determina sólo por factores económicos. Sin embargo, el precio tiene un elemento mucho más subjetivo, ya que transmite significados y por lo tanto, es percibido de maneras muy diferentes por las culturas y los individuos."

Proceso negociador en entornos globales: El regateo como ritual y elemento cultural.

El proceso de negociación es esa relación clásica, primitiva y en algunos casos, extensa, que existe entre el vendedor y el comprador. El precio, es un componente importante de la comunicación entre estos dos agentes, y es importante prestar atención a los significados que atribuye cada parte para poder llevar a cabo con éxito la transacción. Los precios tienen una connotación más relacional en las culturas que justamente son más orientadas a las relaciones, como las culturas latinoamericanas y algunas asiáticas.

En una cultura en la que la negociación de precios es una práctica común, casi todas las interacciones inician con signos estandarizados de respeto, afecto, intereses comunes y confianza. A medida que el potencial comprador muestra interés por un producto, el vendedor deja claro que “el precio no importa”, lo que importa que ambos estén satisfechos con la transacción.

Este “encanto inicial” con muestras de confianza e intereses mutuos crea una impresión de amabilidad, simpatía y fraternidad que es indispensable para crear una relación de largo plazo con el cliente. Luego de crear dicho contexto, el comprador sugiere un precio, el vendedor duda, pero ofrece otro precio sólo después de resaltar las bondades de su producto, y así hasta que llegan a un acuerdo. Bajo este escenario, las transacciones económicas tienen inevitablemente un alto componente humano basado en la relación que se da entre comprador y vendedor.

En el lado opuesto, en las culturas donde los mercados son altamente despersonalizados, la interacción entre el vendedor y el comprador se reduce a la transacción en sí. Los vendedores son prácticamente anónimos y el proceso de compra toma la forma de “lo tomas o lo dejas”.

La importancia de esta práctica, que siempre tiene un componente humano y a veces hasta divertido, frecuentemente es subestimada. Las personas de culturas más transaccionales pueden sentirse incómodas y ansiosas ante una actitud de regateo, incluso pueden comportarse con cierta hostilidad hacia el comprador al sentir que este les está tomando del pelo. Por otro lado, un comprador que proviene de una cultura orientada a las relaciones, puede sentirse frustrado cuando el vendedor le presenta un precio final o cerca del precio final, ya que su objetivo es obtener el mayor descuento posible. Su objetivo se centra más en negociar el precio que en el precio en sí.

La importancia que le dan los individuos al regateo está basada en condiciones propias de cada cultura. La necesidad de crear una relación de confianza con la contraparte generalmente está acompañada de otras variables, como por ejemplo el hecho de valorar el tiempo que se invierte en la creación de dichas relaciones.

Conclusión.

Independientemente de su estilo cultural de negociación, es importante que sea consciente del estilo cultural de su contraparte. Sólo así podrá prepararsee y actuar tomando como referencia una estrategia que satisfaga las expectativas de su cliente y contribuya a cumplir sus objetivos.

¿Es común regatear en su país?, ¿En qué países ha percibido que esta practica es muy común?, ¿Se siente cómodo regateando?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Cuando la estrategia es lo importante: Negociando con el Diablo.

"Tener un punto de negociante…. ya lo decía Baltasar Gracián. Se puede ser de todo en la vida, pero si quiere triunfar, tendrá que dominar el arte de la negociación. Aun que crea que no va con Ud, la negociación no se despega de la mente ni de la realidad de todos los individuos."

Cuando la estrategia es lo importante: Negociando con el Diablo.

¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? En este artículo se recurre a los conceptos de Robert Mnookin, de Harvard.

Algunas pautas para negociar con el Diablo

Para negociar con alguien perverso es esencial que usted examine primero cada uno de los siguientes puntos.

1. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el Malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo.

Esto sucede cuando la otra parte le está haciendo un daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o existe la posibildad cierta de que le haga daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.

2. Sus intereses en juego: En toda negociación, usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte.

En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero debe pensar en que también pueden existir otros no tan perceptibles.

3. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿cuáles pueden ser los otros intereses, además de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: primero, las demandas del otro. Segundo, el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del acuerdo que usted ha hecho con el Malo y la conducta posterior de ellos.

4. Las demandas del Diablo: Es lo que el otro está demandando de usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.

5. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que el otro tiene en el asunto. Esta parte es vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.

6. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer usted si no llega a un acuerdo con el Diablo en este caso? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de ello para sus intereses en juego en esta negociación?.

7. La mejor alternativa externa del Diablo: ¿Qué puede hacer el otro si no llega a un acuerdo con usted? ¿Cuáles serían las consecuencias de ello para los intereses del otro?

8. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los de la contraparte? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes.

Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que suponga una situación peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.

9. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento del acuerdo depende del grado en que los intereses del otro en el asunto se defenderán mejor para él si cumple el acuerdo. De lo contrario no lo hará, pues es el Diablo.

Fuente: Dr. Julio Sergio Ramírez- INCAE/ Managers Magazine.