Competitividad y competencia internacional: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para ganar poder en los mercados

El nuevo escenario global, complejo, incierto y cambiante en el que se desenvuelven los negocios internacionales ha conducido a las empresas hacia formas de competencia más globales, lo que exige de éstas mayor flexibilidad, y una adaptación continua a la realidad de cada mercado.

Lograr el mayor y mejor aprovechamiento de las oportunidades requiere, en la mayoría de los casos, de un nivel inversor del que muchas organizaciones carecen, especialmente si se trata de pequeñas o medianas empresas.

En este ámbito de los intercambios comerciales los acuerdos de cooperación y/o colaboración constituyen una de las alternativas y recursos estratégicos más recurrentes.

No se trata tan solo de minimizar riesgos, sino básicamente de acelerar procesos sabiendo aprovechar las sinergias . Así, las alianzas permiten especializarse en lo que mejor se sabe hacer y transmitir una tecnología que más pronto o más tarde va a repercutir en beneficio de todos los implicados en el proyecto.

Igualmente las formas agrupadas de exportación constituyen un instrumento esencial para poder actuar en mercados caracterizados por sus altos niveles del competitividad y competencia.

Las reglas del juego están cambiando: O se adapta, o su modelo de negocio deja de funcionar.

"Los tiempos cambian... ¿Qué puede hacer como directivo para que el cambio juegue a su favor?".

Las reglas del juego están cambiando: O se adapta,o su modelo de negocio deja de funcionar.

Los contantes cambios del entorno en el que se desenvuelven las empresas obligan a cualquier organización a reinventarse, adaptarse, repensar, imaginar, probar, soñar y aplicar nuevas formas de hacer y funcionar.

1. Tome el mando de su sector: El modelo de negocio, motor del cambio sectorial.

La aparición y transformación de sectores tiene que ver con cambios tecnológicos, demográficos, de la regulación... Sin embargo, el cambio sectorial sólo se produce cuando empresas o emprendedores descubren nuevos modelos capaces de aprovechar esos cambios y de convertirlos en negocio.

La evolución del sector de los videojuegos domésticos ilustra perfectamente cómo la interacción entre los diversos participantes da vida a una industria y condiciona su trayectoria. Desde su nacimiento, empresas como Atari o Nintendo tomaron decisiones estratégicas, modelos de negocio, que dieron forma a lo que hoy es el sector. A través de esta historia, el autor repasa los elementos que conforman un modelo de negocio, los distintos tipos de cambio sectorial y las palancas estratégicas que las empresas pueden activar para conseguir que los cambios sectoriales jueguen a su favor.

2. El reto de competir con el bajo coste: Cuando lo aceptable es dos veces bueno. R

Las empresas de bajo coste, en plena ofensiva en sectores como las líneas aéreas o los bienes de equipo, le están comiendo el terreno a las compañías del segmento alto. Para afrontar esta competencia primero tenemos que ser conscientes del cambio radical que ha experimentado el modelo de negocio: Ya no se trata de hacerlo todo sino de especializarse en el desarrollo de producto, la distribución o las relaciones con los clientes.

Una estrategia de negocio más focalizada puede ayudar, pero las empresas del segmento alto deben entender que la interacción con sus competidores de bajo coste sólo agrava la amenaza.

Las empresas tradicionales han de aprender a competir con el bajo coste en el segmento aceptable; desarrollar productos líderes con prestaciones difíciles de copiar, y crear relaciones profundas y duraderas con sus clientes. Una estrategia doble -desafiar al bajo coste en los segmentos aceptables a la vez que se compite en el segmento alto siendo líder en prestaciones u opciones de valor relacional-, puede servir para ganar al bajo coste con sus propias armas.

3. Cómo redefinir un sector en beneficio propio: Lecciones de un magnate de Hollywood.

En 1939, a los 26 años, Lew Wasserman llegó a Los Ángeles con la agencia de artistas MCA. Durante los siguientes treinta años convirtió esta firma periférica en el estudio más importante de Hollywood. ¿Cómo se las apañó un intruso como él para cambiar totalmente el panorama competitivo de la industria cinematográfica? El análisis de su fascinante trayectoria revela el proceso por el que una empresa puede alcanzar la llamada "ventaja arquitectónica".

Es sabido que las "sacudidas" causadas por los cambios tecnológicos y normativos pueden impulsar la aparición de estructuras sectoriales nuevas. La historia de Wasserman demuestra que ese proceso es mucho más complejo. Un modelo de negocio innovador, por sí solo, no basta. La (in)acción de las empresas dominantes y la adquisición de recursos minusvalorados por parte de los nuevos actores también son cruciales para que éstos entren con éxito en un sector, redefinan sus límites y ganen ventaja arquitectónica.

¿Tiene su empresa alguna posibilidad de introducirse en segmentos que la auparían a una posición dominante? El caso de Wasserman en la industria del cine y la televisión, así como otros en los sectores discográfico y editorial, proporcionan experiencias muy útiles para aquellas empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas; los emprendedores que buscan posicionarse en sectores emergentes, y el capital riesgo que busca oportunidades de inversión.

4. Descentralizar es lo central: Nuevas formas de organización.

Las nuevas tecnologías y formas de comunicación dan cada vez más poder a los empleados y, con ello, flexibilizan las estructuras de las jerarquías corporativas. Con el telón de fondo de la crisis económica mundial, el profesor Thomas W. Malone explica que esta tendencia llevará a un nuevo modelo de gestión bautizado como "coordinar y fomentar". Consiste en coordinar las actividades desarrolladas en el seno de la empresa y las relaciones entre ellas, al tiempo que se fomenta el desarrollo de las personas que las realizan estudiando sus aspiraciones, sus habilidades y cómo pueden alcanzar todo su potencial.

Aunque el control jerárquico es necesario en ciertos momentos, en la actual economía del conocimiento será cada vez más importante ayudar a las personas a encontrar y desarrollar sus propias cualidades. Un análisis comparativo de la historia de las sociedades y de las empresas señala que el mundo de los negocios podría tener similitudes con la etapa de los cazadores-recolectores, cuando el ser humano se organizaba en grupos más pequeños y de forma más flexible. Esta evolución abre una serie de oportunidades de negocio que las empresas harían bien en aprovechar si no quieren convertirse en los dinosaurios de la nueva era.

Fuente: Joan Enric Ricart Costa, Adrian Ryans, Fabrizio Ferraro y Thomas W.Malone / IESE Insight.

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos

"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos.

El mundo, y en consecuencia las empresas están sometidas a constantes cambios en las variables del entorno que finalmente afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo... es más pobre.

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. Conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, pueden permitir eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.

1. Transformación disruptiva:Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

Conclusión.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.


Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insight.

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos".

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%. Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable.

Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence.

Futuro y tendencias en las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial

"Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará radicalmente en muchos sectores".

Futuro y tendencias de las redes de venta: Hacia un nuevo horizonte comercial.

Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.

Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.

350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.

Grandes tendencias consensuadas.

Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.

El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el informe advierte que el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.

Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.

Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:

1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.

2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.

3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.

4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.

¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.

Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.

Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.

Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.

De acuerdo en el desacuerdo.

Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.

Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.

Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.

Errores que se repiten.

Más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.

Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.

Fuente: Julián Villanueva y Cosimo Chiesa/ IESE Insight.

Facilitando e impulsando la diferenciación en las organizaciones: ¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?

"¿Quiere innovar? Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso".

Facilitando e impulsando la diferenciación en las organizaciones: ¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?.

El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.

El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.

Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.

Redes abiertas y cerradas.

Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.

Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.

Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.

Cómo facilitar la innovación.

Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero, como señalan los autores, más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".

A pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.

En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador.

Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.

Algunos consejos prácticos.

Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.

Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.

Fuente:Marco Tortoriello, Bill McEvily y David Krackhar/ IESE Insight.

¿Qué hacer cuando surge un litigio internacional entre empresas? : El arbitraje comercial, un recurso más rápido y barato que la justicia ordinaria

“El arbitraje es voluntario por su origen pero obligatorio por su resultado”

¿Qué hacer cuando surge un litigio internacional entre empresas? : El arbitraje comercial, un recurso más rápido y barato que la justicia ordinaria.

En 2007, la compañía argelina Sonatrach y la española Gas Natural Fenosa discreparon por la interpretación del contrato suscrito unos años antes respecto al precio de revisión del suministro de gas. En 2011, los fabricantes de automóviles Suzuki y Volkswagen (VW) se acusaron mutuamente de no respetar el acuerdo que habían firmado, por lo que la empresa japonesa se consideraba con derecho a recomprar a la alemana el 20% de sus acciones, adquiridas en su día por VW.

En vez de acudir a los tribunales ordinarios, en los dos casos las partes implicadas llevaron sus diferencias a la Corte Internacional de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional (ICC), el organismo de arbitraje internacional "más solvente". Según Carlos Sancho y Javier Santomá las empresas acertaron plenamente en su decisión.

El arbitraje es más rápido, menos costoso y garantiza mejor la confidencialidad que un pleito judicial. Por otra parte, evita el forum shopping, es decir, el intento de cada parte escoger el tribunal que más le conviene dependiendo de los procedimientos y la legislación del Estado en que se encuentre.

Seis ventajas del arbitraje.

El arbitraje tiene una serie de virtudes que lo hacen recomendable frente a mecanismos de resolución amistosos o los tribunales de justicia.

1. Decisión vinculante: El laudo arbitral no es apelable y por ello tiene más posibilidades de ser definitivo que las decisiones de los tribunales de primera instancia. Puede ser recurrido, pero los motivos para poder hacerlo están estrictamente limitados.

En el conflicto por el gas argelino, el laudo fue muy negativo para Gas Natural Fenosa, que recurrió a la justicia suiza para congelar su aplicación mientras negociaba un acuerdo global con Sonatrach que satisfizo a ambas partes.

2. Reconocimiento internacional: Más de 140 Estados se han adherido a la Convención sobre el Reconocimiento y la Ejecución de las Sentencias Arbitrales Extranjeras de las Naciones Unidas, que facilita la ejecución de los laudos arbitrales en todos los Estados contratantes. Así, un laudo arbitral goza de mejor seguridad que una sentencia judicial nacional.

3. Neutralidad: Las partes son libres de pactar en condiciones de igualdad cinco ámbitos esenciales: el idioma, las reglas de procedimiento y el derecho aplicable, la nacionalidad de los árbitros, la representación jurídica y la sede, que no tiene por qué ser el lugar donde están las oficinas centrales del organismo de arbitraje.

Aunque acudieran a la misma Cámara de Comercio Internacional, Gas Natural Fenosa y Sonatrach eligieron como sede Ginebra, mientras que Suzuki y Volkswagen optaron por Londres.

4. Especialización de los árbitros: El arbitraje ofrece a las partes la posibilidad de designar árbitros a las personas que deseen. Por el contrario, en los sistemas judiciales nacionales no está permitido que las partes puedan elegir a los jueces.

De esta manera, las controversias pueden ser resueltas por especialistas en la materia: petróleo o gas, valoración de activos, construcción, automoción, etc. El único requisito que se exige al árbitro es que sea independiente respecto a cualquiera de las partes.

5. Rapidez y economía: El arbitraje es más rápido y menos oneroso que un procedimiento judicial. Aunque la resolución de una controversia compleja exija a veces mucho tiempo y dinero, las limitaciones para recurrir los laudos arbitrales les proporcionan una ventaja innegable frente a los procedimientos judiciales ordinarios, en los que las partes pueden eternizarse en recursos de apelaciones sucesivas.

La ICC ha dictado en dos meses un arbitraje en el que estaban en juego varios millones de dólares.

6. Confidencialidad: Las audiencias de las cortes arbitrales no son públicas. Solamente las partes reciben la comunicación del laudo.

Cláusulas arbitrales tipo.

Para solucionar mediante arbitraje los conflictos que puedan presentarse, los autores recomiendan introducir una cláusula tanto en los contratos de distribución como en los de compraventa internacional y facilitan un texto tipo para cada uno de estos dos tipos de contrato.

a. Cámara de Comercio Internacional de París (CCI) :“Todas las desavenencias que deriven de este contrato serán resueltas que la cláusula de sometimiento a arbitraje es la misma".

b. CNUDMI/UNCITRAL: “Cualquier litigio, controversia o reclamación derivado de, o relacionado con el presente contrato, o con el incumplimiento, terminación o nulidad del mismo, será resuelto de conformidad con las Reglas de Arbitraje CNUDMI/UNCITRAL vigentes en la actualidad".

Conclusión.

En los últimos años ha existido un empeño generalizado, por parte de las instituciones del Estado, el estamento judicial y las organizaciones arbitrales en facilitar el acceso de los operadores comerciales internacionales a la vía jurisdiccional voluntaria como alternativa a la lenta y compleja resolución de litigios en sede de tribunales ordinarios.

Dicho empeño se ha reflejado en dos vertientes, la primera de ellas hace referencia a la difusión y puesta en conocimiento del tejido empresarial de las grandes ventajas que puede aportar esta fórmula de finalizar con las diferencias derivadas de la interpretación y/o ejecución del acuerdo comercial suscrito entre las partes.

La segunda, que duda cabe, se refiere a la necesidad de agilizar tanto sus normas como su estructura procedimental al objeto de que se convierta en una vía que suscite el interés y cuente con la credibilidad suficiente para convertirse en una verdadera alternativa a la resolución de litigios internacionales nacidos en el ámbito de los negocios.

En materia de búsqueda de soluciones a las diferencias nacidas de un contrato comercial nos encontramos ante un cambio de mentalidad evidente que debe derivar en el uso habitual del arbitraje como verdadera alternativa a la vía judicial, por su seguridad, rapidez y mayor especialización…. es cuestión de tiempo

Fuente: Carlos Sancho Gargallo y Javier Santomá Juncadella/ IESE Insight

Construyendo imagen en el mundo de los negocios: ¿La clave está en crear o en tener una marca personal?

"Hace años que las teorías económicas hablan de la especialización como la forma de optimizar los recursos e incrementar la productividad, tanto de empresas como de países. Que cada empresa emplee sus esfuerzos en aquello que hacen mejor y luego comercien con ello."

Construyendo imagen en el mundo de los negocios: ¿La clave está en crear o en tener una marca personal?.

El ámbito personal no dista mucho de esa especialización. Cada uno tiene unas capacidades, unos conocimientos, unas experiencias que, si las ponemos al servicio de la productividad permitirán optimizar todos nuestros recursos. Si se obvian las características propiamente profesionales y nos fijamos en las personales se observa una cierta especialización de igual modo.

Algunas personas son capaces de establecer relaciones sociales más fácilmente, otras son capaces de liderar equipos de trabajo por el mero hecho de poseer un carisma que a otros les falta, otras poseen una capacidad de concentración mayor que les permite desarrollar proyectos que la requieren, etc…

La forma en la que los demás nos ven, las percepciones que se tienen de una persona, incluso la manera en la que se ve uno mismo, son las bases que forman tu marca personal. Las diferencias que tenemos con los demás y, sobre todo, la manera en que mostramos esa diferenciación será la clave para la creación de una marca personal.

Como concepto, la marca personal o en inglés personal branding, es un proceso mediante el cual las personas aplican las técnicas de promoción y comunicación de marca a sí mismas.

En la consultoría de reputación online es fácil encontrarse con casos en los que, al realizar un análisis de e-reputación de una empresa, se habla tanto o más de uno o varios de sus directivos que de la propia empresa. En aquellos supuestos en los que el directivo principal es tanto, o más, relevante que la propia empresa, existen dos aspectos que deben controlarse de forma minuciosa: la reputación (online y offline) que tiene dicho directivo, y la imagen que proyecta al resto de personas. Estos conceptos afectarán, de manera directa e indirecta, a la empresa.

Creación de la marca personal.

De la misma manera que una marca comercial forma parte de los activos intangibles de una empresa, la marca personal puede ser creada a través de la percepción que los demás tienen de una persona.

Según Andrés Pérez, experto en el desarrollo de marca personal, existen varias características que se deben cumplir para tener una marca personal: Autenticidad; honestidad; utilidad y visibles. Los profesionales que quieren desarrollar su marca personal deben trabajar intensamente para promocionar, comunicar, y proteger dicha marca ya que un error puede perjudicar todo el trabajo realizado.

El concepto de marca personal no es una novedad fruto de los cambios en las maneras de comunicarse. La forma en la que se crea la marca personal es la que ha cambiado con la aparición de Internet. Según Andrés Pérez, a la hora de establecer la marca personal, se pasa por diferentes fases:

1. Un contacto uno a uno: Es la forma más tradicional de establecer contactos entre personas. Son las conversaciones personales cara a cara.

2. Un contacto uno a varios: Conferencias, grupos de trabajo, mesas redondas, clases en una universidad, etc… es la manera en la que un profesional puede mostrar a un grupo reducido de gente su marca personal.

3. Un contacto de uno a todos: Aquí es donde hace su aparición Internet. Las nuevas tecnologías, las redes sociales (profesionales o no) han modificado radicalmente la forma en la que nos relacionamos y, por tanto, la forma en la que se puede crear y comunicar nuestra marca personal.

En el lado opuesto está Enrique Dans que es de la opinión que “la marca personal se consigue trabajando, trabajando y trabajando”. Es decir, que de los esfuerzos y del trabajo se proyecta la imagen con la que un profesional será percibido, esto es, su marca personal.

Dentro del campo de la inteligencia en social media, los análisis de e-reputación ponen de manifiesto las carencias de muchas de personas en esta materia, especialmente cuando se trata de altos cargos de empresas o instituciones.

Toda acción, actitud, comportamiento es susceptible de ser conocida a través de Internet. En la actualidad este comportamiento está cambiando y los profesionales que crean las marcas personales de altos directivos se han multiplicado de forma exponencial.

Conclusión.

Cualquier internauta, con conocimiento de causa o sin él, es capaz de emitir una valoración sobre una persona, es capaz de expresar una percepción. Del nivel de influencia de esa persona y del volumen de información que genere ese internauta, dependerá que su percepción se convierta en general o pase desapercibida.

Salvando las distancias que existen entre la reputación de una persona y la marca personal de esa persona el control de la información en Internet permite conocer -y por lo tanto, actuar en consecuencia- la manera en la que se percibe una marca personal.

¿Cómo cree que su marca personal puede ayudarle a cambiar o mejorar su posición? Y si ya la tiene, ¿cómo cree que puede afectarle desconocer la percepción que se tiene de usted?.

Fuente: Juan Pérez de los Cobos /id Inteligencia

Argumentos y estrategias en el nuevo escenario de los negocios: La internacionalización es el camino

"La internacionalización comporta grandes oportunidades y también riesgos. Pero probablemente sea más arriesgado no internacionalizarse que hacerlo."

Argumentos y estrategias en el nuevo escenario de los negocios: La internacionalización es el camino.

A pesar de los avances en la internacionalización de la economía española durante las últimas décadas y de la notoriedad mundial que han alcanzado un buen número de firmas, la internacionalización sigue siendo la gran asignatura pendiente de las pymes.

En España, y según datos del Instituto de Comercio Exterior (ICEX), menos del 4% de las empresas exportan. Y el porcentaje de exportadoras "regulares", aquellas que han exportado productos durante al menos cuatro ejercicios consecutivos, se reduce a un testimonial 1%. Unas cifras preocupantes. Más si tenemos en cuenta que el sector exterior es prácticamente el único motor que está tirando de la economía española.

Por qué internacionalizarse.

Compensar la parálisis del consumo doméstico es, a día de hoy, un argumento suficiente para no posponer más la internacionalización de la empresa.

Pero, más allá de la internacionalización "oportunista", basada en argumentos reactivos (recuperar las ventas, diversificar riesgos, dar salida a excesos de producción, reaccionar a la entrada de competidores extranjeros), existen otro tipo de razones, de carácter más proactivo, para incorporar el vector de la internacionalización a la estrategia competitiva de la empresa.

Algunas de estas razones son buscar mercados menos maduros y con mayor potencial de crecimiento, aprovechar economías de escala o de alcance, trasladar actividades o procesos a ubicaciones más competitivas o adquirir nuevos recursos y capacidades.

La internacionalización como estrategia de creación de valor global va mucho más allá de tomar medidas puntuales (y hasta cierto punto desesperadas) para contrarrestar los efectos de una coyuntura desfavorable. Y está demostrado que, además de hacer a las empresas más resistentes a los ciclos adversos, las ayuda a crecer, ser más productivas y generar más y mejor ocupación.

Por dónde empezar.

Antes de iniciar un proceso de internacionalización conviene tener clara la respuesta a tres preguntas esenciales: en qué mercados entrar, con qué estrategia de entrada y con qué tipo de estructura.

Tres preguntas que pueden resumirse en una sola, cuya respuesta lo condiciona todo: ¿qué ventaja competitiva pretendemos explotar? Ese es el eje sobre el que debe pivotar toda la estrategia de internacionalización.

los procesos de internacionalización de empresas de sectores y tamaños diversos, pueden ser muy distintos. No todas buscan lo mismo con su expansión internacional, pero el objetivo siempre es común :Llevar a una escala global su valor diferencial.

Todas estas compañías están vendiendo ahora a más clientes de más países, pero más que un objetivo eso parece ser el resultado de la aplicación de una o varias de las estrategias de creación de valor global que resume el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, experto en globalización, en su triángulo de la "triple A":

1. Adaptación de sus productos y modelos de negocio a las particularidades de distintos mercados (Borges, Gallina Blanca, Cascajares...).

2. Agregación de operaciones a nivel regional o global para la explotación de economías de escala (Metalquimia, Grupo Ivi...).

3. Un arbitraje que les ha permitido explotar las diferencias entre mercados para optimizar sus recursos y beneficiarse de la especialización productiva a escala global.

Un traje a medida.

En la internacionalización de la empresa no hay patrones establecidos, sino trajes a medida.

Cada empresa debe trazarse su propio camino, en función de sus recursos y capacidades, y seguirlo. Pero se puede aprender de la propia experiencia y de la de aquellas empresas que lo han iniciado antes.

En el trayecto habrá barreras que superar: las propias de operar en un país distinto al nuestro (idioma, mentalidad, barreras administrativas y arancelarias, diferencias culturales y religiosas...); las sectoriales o de mercado (hábitos de consumo, competencia, logística y distribución...); y las organizativas internas (falta de recursos, de conocimientos o de un compromiso firme por parte de toda la organización con el proceso de internacionalización), que quizás son las más importantes.

Conclusión.

Ya nadie lo duda: En el actual escenario global de los negocios, caracterizado por las incertidumbres, los continuos cambios, la crisis y la creciente complejidad, la empresa está obligada a abordar porcesos de venta y/o implantación en mercados exteriores.

La internacionalización comporta grandes oportunidades, pero también comporta grandes riesgos...probablemente sea más arriesgado no internacionalizarse que hacerlo...se trata de garantizar, desde el pensamiento estratégico, los niveles de competitividad y productividad necesarios para asegurar su supervivencia en el tiempo

Fuente:Ricart Costa, Enric Joan, Jaume; Llopis Casellas; Amaia Garrido; Gema Tonijuan / IESE Insight

El futuro está en la empresa global integrada

El alto grado de especialización y, sobre todo, la disponibilidad de una tecnología adecuada permiten que empresas de todos los tamaños y características se beneficien de este modo de trabajar.

En los últimos años, hemos asistido al nacimiento de un nuevo modelo de organización más allá de las multinacionales tradicionales, basado en la integración global y horizontal de todas las actividades empresariales. Es lo que llamamos Empresa Global Integrada.

En el pasado, las multinacionales accedieron a mercados globales a través de la redundancia en los costes, ya que tenían que invertir en un departamento comercial, un departamento de marketing, de recursos humanos, financiero o incluso de I+D en cada uno de los mercados donde operaban. Sin embargo, el nuevo modelo de empresa global integrada piensa y actúa de forma diferente. Las barreras comerciales internacionales se minimizan y las empresas pueden realizar una planificación basada en sus puntos más fuertes y no sólo en cuestiones particulares de cada mercado o país.

Este tipo de empresas son de naturaleza muy diferente a las multinacionales, ya que establecen sus operaciones y funciones en cualquier parte del mundo basándose en el adecuado equilibrio entre costes, talento disponible y entorno adecuado para los negocios. El alto grado de especialización y, sobre todo, la disponibilidad de una tecnología adecuada permiten que empresas de todos los tamaños y características se beneficien de este modo de trabajar.

Este flujo de trabajo depende, en mayor o menor medida, de tres fuerzas esenciales: los costes, el conocimiento y el entorno

La teoría de la integración global afirma que cuando todo está interconectado, el trabajo se desplaza. Este flujo de trabajo depende, en mayor o menor medida, de tres fuerzas esenciales: los costes, el conocimiento y el entorno. Si tomáramos el factor coste de forma aislada, observaríamos que el trabajo se desplazaría sólo hacia los países con bajos costes de mano de obra.

Pero esto no sucede así, porque también intervienen los otros dos factores: el talento o conocimiento, que es el único medio que tiene una empresa para distinguirse de las demás de forma sostenible, y la existencia de un entorno para los negocios de carácter abierto, tanto en estándares tecnológicos como en comercio y actividad empresarial. Los sistemas abiertos, basados en estándares que todos conocen y pueden compartir, favorecen la colaboración a la hora de generar innovación.

Las empresas que quieran beneficiarse de las oportunidades de la integración global deben decidir cuáles de esos tres factores juegan a su favor. En IBM, hemos optado por convertirnos en una organización global integrada bajo las premisas del talento, la capacidad para ofrecer y desarrollar soluciones y servicios, y la apertura, es decir, los estándares tecnológicos reconocidos. Somos conscientes de que las eficiencias inherentes a la integración global facilitan tener una organización efectiva en costes y posibilitan ampliar las oportunidades de mercado.

Para aprovechar estas oportunidades en el futuro es imprescindible hacer una apuesta decidida por el desarrollo del talento, la formación y la innovación. Sólo así será factible hacer frente, con éxito, a los retos que nuestras empresas y nuestra sociedad tienen por delante.

Fuente: Jaime Arrazola Vacas, director de los Servicios de Tecnología IBM España, Portugal, Grecia, Israel y Turquía