"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
La cruda realidad empresarial: En cuestión de startups no es oro todo lo que reluce.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizado precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador:Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: Del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando: Startups caníbales, casos en los que el crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes..
Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu
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sábado, 22 de octubre de 2016
sábado, 25 de junio de 2016
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones
"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizan precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador: Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil.
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando. •Startups caníbales. El crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes. Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu/ IESE Insight.
Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones.
Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.
La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.
La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.
Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.
El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizan precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.
Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.
Cinco años.
"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".
La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.
Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador: Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.
No es fácil.
Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.
Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando. •Startups caníbales. El crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes. Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.
1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.
2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".
3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.
4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.
"Aférrate a ti mismo".
Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.
En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".
Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu/ IESE Insight.
miércoles, 1 de junio de 2016
Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas: ¿Realmente lo mío es lo mejor?
"Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan"
Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas:¿Realmente lo mío es lo mejor?.
Durante los años ochenta del siglo XX, en España era práctica habitual cuando se presentaba una demanda en un juzgado, abonar bajo mano lo que se conocía entre los abogados como “las costas”, esto es, un importe fijo y no excesivamente elevado que garantizaba que la demanda sería tramitada de acuerdo con el procedimiento establecido.
Se trataba de una práctica ilegal y coercitiva (pues de no abonarse el expediente afectado dejaría de tramitarse), pero que por otro lado no suponía diferencia alguna en el modo en que se resolvería el proceso. A efectos prácticos, funcionaba como una tasa, pero no había sido establecida legalmente, y con ella se remediaban algunas inequidades del sistema de retribución de los funcionarios que trabajaban para la Administración de Justicia.
El conjunto de los abogados y funcionarios judiciales entendía que esta situación no era ideal, pero tampoco hacía de ello un gran problema. La cosa cambiaba de puertas afuera. Recuerdo la indignación de un abogado francés no familiarizado con el sistema la primera vez que le tocó pagar las costas, ante lo que le parecía una manifestación inaceptable de corrupción del sistema de justicia.
Visto desde dentro, la cosa realmente no era para tanto. Estamos muy acostumbrados a que las cosas se vean de distinta manera desde dentro y desde fuera de un determinado sistema. Una práctica como la de las costas, que no era excesivamente extraña en el sistema español de la época, habría resultado impropia en el seno del sistema judicial francés. Con el tiempo, este tipo de prácticas han tendido a desaparecer y ambos sistemas a converger, lo que sin duda tiene un efecto positivo.
Sesgos en la evaluación de conflictos.
Para las personas y las empresas, cruzar los límites nacionales constituye uno de los cambios de sistema más extremos que cabe imaginar. Y enseguida surgen las preguntas de cómo distinguir los comportamientos que, simplemente, son diferentes en distintas culturas (tal vez incluso atractivos e interesantes en su exotismo) de los que empiezan a ser ilegítimos e inmorales (y particularmente irritantes).
Este problema se complicará enseguida por el hecho de que uno tiende a creer, de modo casi inconsciente, que, en caso de duda, lo correcto es lo que uno hace y lo incorrecto es lo que hace el vecino. Sin que medie malicia alguna, por ejemplo, muchos solemos pensar que la tortilla de nuestra madre es mejor que la del resto de las madres. Y es que analizar con objetividad un sistema desde dentro, es especialmente difícil, por falta de perspectiva. Nuestras madres han ido acostumbrándonos, tortilla a tortilla, a lo que es una tortilla.
Y muy malas tienen que ser las suyas para que, al probar una diferente, concluyamos que la diferente es la auténtica tortilla, la que en adelante debe servir como modelo para evaluar las demás. Los estándares de la buena tortilla nacen, inevitablemente, sesgados, y no será fácil modificarlos. Los problemas se complicarán cuando, en un restaurante, la carta indique “tortilla” para referirse a lo que juraríamos que, en realidad, son huevos revueltos.
Lo mío...¿lo mejor?.
Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan.
Estos son, en resumidas cuentas, los tres obstáculos específicos de la pluralidad cultural con que nos encontraremos cada vez que tengamos que evaluar problemas de actuación ética en distintas culturas (otros problemas, los de discernimiento ético y prudencial, son en buena medida independientes del entorno cultural). En primer lugar, la tendencia a pensar que, como con la tortilla de nuestra madre, nuestra cultura es la mejor.
En segundo lugar, la dificultad de evaluar los rasgos de una cultura desde dentro de esa misma cultura (“la tortilla de mi madre determina el estándar de la buena tortilla”). Finalmente, los retos comunicativos y lingüísticos en las relaciones con otras culturas (“¿son tortillas o huevos revueltos?”).
Muchos directivos occidentales, por ejemplo, critican que los chinos sean menos fiables que los occidentales en lo que se refiere al cumplimiento de los plazos de entrega de un producto. Ya se ve, incluso antes de entrar en materia, que una manifestación de este tipo es tan genérica en sí misma que es difícil que sea estrictamente correcta.
Pero en cuanto profundicemos un poco en los modos característicos de comunicación de los chinos veremos una marcada tendencia a manifestarse de forma que se minimice el potencial de conflicto con la otra parte (como respuesta a la pregunta “¿podréis entregarme el producto terminado a fin de mes?” en lugar de decir “no, eso será imposible”, se dirá, posiblemente, algo como “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos”).
Evidentemente, tomadas estas palabras en su literalidad (y así es como, por lo general, los occidentales estamos acostumbrados a interpretar las manifestaciones de los demás en Occidente), alguien podría concluir que decir “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos” cuando realmente se piensa “no, eso será imposible” es, sencillamente, mentir.
Y esa sería una conclusión acertada “de puertas adentro” si la conversación hubiera tenido lugar entre occidentales. Pero “de puertas afuera” el manejo de los códigos comunicativos es más complejo. Prueba de ello es que, si esa conversación hubiera tenido lugar entre dos chinos, no habría habido confusión alguna, y el que preguntaba habría entendido que el producto no iba a poder entregarse a fin de mes.
No caigamos en la trampa de decir que un modo comunicativo es, simplemente, mejor que el otro; ambos son igual de buenos cuando se comprende cómo deben utilizarse. Al fin y al cabo, será normalmente una imprudencia tratar con personas de otra cultura sin preocuparse de entender previamente qué diferencias cabe esperar en el modo de comunicarse.
Valores comunes, manifestaciones diversas.
Más allá de las dificultades comunicativas, que pueden dar lugar a malentendidos que se lean, erróneamente, en clave de comportamiento más o menos ético, es necesario clarificar algunas ideas básicas. "UNO TIENDE A CREER QUE LO CORRECTO ES LO QUE UNO HACE Y LO INCORRECTO ES LO QUE HACE EL VECINO".
¿Podemos, pese a las diferencias culturales, apoyarnos en principios o valores de carácter universal, de validez transcultural? Lo primero que tenemos que aclarar es qué está en juego cuando hablamos de conflictos culturales. Es muy común oír que la causa de estos conflictos es el choque que se produce por la confrontación de unos valores propios de una cultura con los de otra.
Según este planteamiento, la solución parece muy difícil. Si se trata de valores opuestos, la negociación y el compromiso resultan inviables, pues los valores son, precisamente, aquello en lo que podría fundarse un hipotético acuerdo. Sin embargo, la realidad es que, tras muchos de estos conflictos, no encontramos realmente valores incompatibles, sino distintas concreciones y realizaciones de un valor determinado. En el pasado, por ejemplo, los ritos funerarios han sido motivo de choque y conflicto entre pueblos que veían como afrentosas las costumbres de otros pueblos relacionadas con el tratamiento de los difuntos y de su preparación para el viaje final.
Sin embargo, numerosos estudios antropológicos explican que, si se observa detenidamente, lo que a un nivel superficial son conflictos entre prácticas mortuorias opuestas (el enterramiento frente a la cremación, por ejemplo), a un nivel más profundo muestran una coincidencia en valores de fondo, como el común y compartido respeto debido a los difuntos y las obligaciones de piedad filial. Una cuestión distinta, y sobre la que suele insistirse poco, es que los valores no se descubren y definen de una sola vez de modo completo y perfecto.
Pensemos, por ejemplo, en un valor compartido por todos, como el de la dignidad de la persona. A lo largo de la historia vemos cómo la comprensión de este valor ha ido evolucionando y enriqueciéndose. En un primer momento, por ejemplo, esto se concretó en la lucha contra la esclavitud. Éste es un avance considerable, y hoy vemos que todas las culturas han evolucionado en este aspecto.
Otra concreción del valor de la dignidad humana se refleja en la lucha por la igualdad entre las personas y, concretamente, por la igual dignidad del hombre y la mujer. Distintas culturas están hoy en distintos estadios de avance en la consecución de este valor, y por mucho que se prospere, nadie es tan ingenuo como para concluir que este valor está plenamente conseguido.
Hay, pues, valores comunes y universales, pero su desarrollo pleno se va produciendo a lo largo del tiempo y del espacio, a velocidades diversas, con avances y, a veces, retrocesos. El signo del progreso, al final, consiste en comprobar que, pese a las dificultades efectivamente se produce un avance y una convergencia en la definición y el respeto de esos valores.
Un test muy sencillo para descubrir si este avance se está produciendo realmente consistiría en preguntar a las personas de una época determinada si preferirían vivir con los valores y prácticas de una época pasada o si, por el contrario, preferirían los de una época futura.
Conclusión.
La realidad es que, pese a nostalgias diversas, tendemos a proyectarnos hacia el futuro, no hacia el pasado. Lo cual no impide que, en distintos tiempos y lugares, unas prácticas concretas y no otras materialicen ese progreso, de diferentes modos.
Al final, siempre que, el valor de fondo quede salvaguardado, el problema es, más bien, si se respetan o no sus distintas manifestaciones culturales e históricas. Lo que no tiene sentido es hacer de esto un motivo de conflicto y confrontación.
Más bien al contrario, comprobar que los valores pueden concretarse de distintos modos culturales puede facilitar una profundización de su contenido y posibilitar, por tanto, una mayor comprensión de la naturaleza y alcance de los conflictos interculturales.
"COMPROBAR QUE LOS VALORES PUEDEN CONCRETARSE DE DISTINTOS MODOS CULTURALES PUEDE FACILITAR UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA Y ALCANCE DE LOS CONFLICTOS INTERCULTURALES".
Fuente: Carlos Sánchez Runde- Profesor Ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones IESE/ IESE Insight.
Escenario global de los negocios y conflictos éticos en las distintas culturas:¿Realmente lo mío es lo mejor?.
Durante los años ochenta del siglo XX, en España era práctica habitual cuando se presentaba una demanda en un juzgado, abonar bajo mano lo que se conocía entre los abogados como “las costas”, esto es, un importe fijo y no excesivamente elevado que garantizaba que la demanda sería tramitada de acuerdo con el procedimiento establecido.
Se trataba de una práctica ilegal y coercitiva (pues de no abonarse el expediente afectado dejaría de tramitarse), pero que por otro lado no suponía diferencia alguna en el modo en que se resolvería el proceso. A efectos prácticos, funcionaba como una tasa, pero no había sido establecida legalmente, y con ella se remediaban algunas inequidades del sistema de retribución de los funcionarios que trabajaban para la Administración de Justicia.
El conjunto de los abogados y funcionarios judiciales entendía que esta situación no era ideal, pero tampoco hacía de ello un gran problema. La cosa cambiaba de puertas afuera. Recuerdo la indignación de un abogado francés no familiarizado con el sistema la primera vez que le tocó pagar las costas, ante lo que le parecía una manifestación inaceptable de corrupción del sistema de justicia.
Visto desde dentro, la cosa realmente no era para tanto. Estamos muy acostumbrados a que las cosas se vean de distinta manera desde dentro y desde fuera de un determinado sistema. Una práctica como la de las costas, que no era excesivamente extraña en el sistema español de la época, habría resultado impropia en el seno del sistema judicial francés. Con el tiempo, este tipo de prácticas han tendido a desaparecer y ambos sistemas a converger, lo que sin duda tiene un efecto positivo.
Sesgos en la evaluación de conflictos.
Para las personas y las empresas, cruzar los límites nacionales constituye uno de los cambios de sistema más extremos que cabe imaginar. Y enseguida surgen las preguntas de cómo distinguir los comportamientos que, simplemente, son diferentes en distintas culturas (tal vez incluso atractivos e interesantes en su exotismo) de los que empiezan a ser ilegítimos e inmorales (y particularmente irritantes).
Este problema se complicará enseguida por el hecho de que uno tiende a creer, de modo casi inconsciente, que, en caso de duda, lo correcto es lo que uno hace y lo incorrecto es lo que hace el vecino. Sin que medie malicia alguna, por ejemplo, muchos solemos pensar que la tortilla de nuestra madre es mejor que la del resto de las madres. Y es que analizar con objetividad un sistema desde dentro, es especialmente difícil, por falta de perspectiva. Nuestras madres han ido acostumbrándonos, tortilla a tortilla, a lo que es una tortilla.
Y muy malas tienen que ser las suyas para que, al probar una diferente, concluyamos que la diferente es la auténtica tortilla, la que en adelante debe servir como modelo para evaluar las demás. Los estándares de la buena tortilla nacen, inevitablemente, sesgados, y no será fácil modificarlos. Los problemas se complicarán cuando, en un restaurante, la carta indique “tortilla” para referirse a lo que juraríamos que, en realidad, son huevos revueltos.
Lo mío...¿lo mejor?.
Al cambiar de país, pueden surgir conflictos por una distinta interpretación de lo que se considera ético. De hecho, no es nada fácil valorar objetivamente los comportamientos que nos generan malestar. La autocomplacencia, la falta de perspectiva y los problemas de comunicación son barreras que deben derribarse. Al fin y al cabo, deberíamos fijarnos más en el fondo de los valores, que en cómo se concretan.
Estos son, en resumidas cuentas, los tres obstáculos específicos de la pluralidad cultural con que nos encontraremos cada vez que tengamos que evaluar problemas de actuación ética en distintas culturas (otros problemas, los de discernimiento ético y prudencial, son en buena medida independientes del entorno cultural). En primer lugar, la tendencia a pensar que, como con la tortilla de nuestra madre, nuestra cultura es la mejor.
En segundo lugar, la dificultad de evaluar los rasgos de una cultura desde dentro de esa misma cultura (“la tortilla de mi madre determina el estándar de la buena tortilla”). Finalmente, los retos comunicativos y lingüísticos en las relaciones con otras culturas (“¿son tortillas o huevos revueltos?”).
Muchos directivos occidentales, por ejemplo, critican que los chinos sean menos fiables que los occidentales en lo que se refiere al cumplimiento de los plazos de entrega de un producto. Ya se ve, incluso antes de entrar en materia, que una manifestación de este tipo es tan genérica en sí misma que es difícil que sea estrictamente correcta.
Pero en cuanto profundicemos un poco en los modos característicos de comunicación de los chinos veremos una marcada tendencia a manifestarse de forma que se minimice el potencial de conflicto con la otra parte (como respuesta a la pregunta “¿podréis entregarme el producto terminado a fin de mes?” en lugar de decir “no, eso será imposible”, se dirá, posiblemente, algo como “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos”).
Evidentemente, tomadas estas palabras en su literalidad (y así es como, por lo general, los occidentales estamos acostumbrados a interpretar las manifestaciones de los demás en Occidente), alguien podría concluir que decir “será difícil, pero vamos a intentarlo con todas nuestras fuerzas y creo que lo lograremos” cuando realmente se piensa “no, eso será imposible” es, sencillamente, mentir.
Y esa sería una conclusión acertada “de puertas adentro” si la conversación hubiera tenido lugar entre occidentales. Pero “de puertas afuera” el manejo de los códigos comunicativos es más complejo. Prueba de ello es que, si esa conversación hubiera tenido lugar entre dos chinos, no habría habido confusión alguna, y el que preguntaba habría entendido que el producto no iba a poder entregarse a fin de mes.
No caigamos en la trampa de decir que un modo comunicativo es, simplemente, mejor que el otro; ambos son igual de buenos cuando se comprende cómo deben utilizarse. Al fin y al cabo, será normalmente una imprudencia tratar con personas de otra cultura sin preocuparse de entender previamente qué diferencias cabe esperar en el modo de comunicarse.
Valores comunes, manifestaciones diversas.
Más allá de las dificultades comunicativas, que pueden dar lugar a malentendidos que se lean, erróneamente, en clave de comportamiento más o menos ético, es necesario clarificar algunas ideas básicas. "UNO TIENDE A CREER QUE LO CORRECTO ES LO QUE UNO HACE Y LO INCORRECTO ES LO QUE HACE EL VECINO".
¿Podemos, pese a las diferencias culturales, apoyarnos en principios o valores de carácter universal, de validez transcultural? Lo primero que tenemos que aclarar es qué está en juego cuando hablamos de conflictos culturales. Es muy común oír que la causa de estos conflictos es el choque que se produce por la confrontación de unos valores propios de una cultura con los de otra.
Según este planteamiento, la solución parece muy difícil. Si se trata de valores opuestos, la negociación y el compromiso resultan inviables, pues los valores son, precisamente, aquello en lo que podría fundarse un hipotético acuerdo. Sin embargo, la realidad es que, tras muchos de estos conflictos, no encontramos realmente valores incompatibles, sino distintas concreciones y realizaciones de un valor determinado. En el pasado, por ejemplo, los ritos funerarios han sido motivo de choque y conflicto entre pueblos que veían como afrentosas las costumbres de otros pueblos relacionadas con el tratamiento de los difuntos y de su preparación para el viaje final.
Sin embargo, numerosos estudios antropológicos explican que, si se observa detenidamente, lo que a un nivel superficial son conflictos entre prácticas mortuorias opuestas (el enterramiento frente a la cremación, por ejemplo), a un nivel más profundo muestran una coincidencia en valores de fondo, como el común y compartido respeto debido a los difuntos y las obligaciones de piedad filial. Una cuestión distinta, y sobre la que suele insistirse poco, es que los valores no se descubren y definen de una sola vez de modo completo y perfecto.
Pensemos, por ejemplo, en un valor compartido por todos, como el de la dignidad de la persona. A lo largo de la historia vemos cómo la comprensión de este valor ha ido evolucionando y enriqueciéndose. En un primer momento, por ejemplo, esto se concretó en la lucha contra la esclavitud. Éste es un avance considerable, y hoy vemos que todas las culturas han evolucionado en este aspecto.
Otra concreción del valor de la dignidad humana se refleja en la lucha por la igualdad entre las personas y, concretamente, por la igual dignidad del hombre y la mujer. Distintas culturas están hoy en distintos estadios de avance en la consecución de este valor, y por mucho que se prospere, nadie es tan ingenuo como para concluir que este valor está plenamente conseguido.
Hay, pues, valores comunes y universales, pero su desarrollo pleno se va produciendo a lo largo del tiempo y del espacio, a velocidades diversas, con avances y, a veces, retrocesos. El signo del progreso, al final, consiste en comprobar que, pese a las dificultades efectivamente se produce un avance y una convergencia en la definición y el respeto de esos valores.
Un test muy sencillo para descubrir si este avance se está produciendo realmente consistiría en preguntar a las personas de una época determinada si preferirían vivir con los valores y prácticas de una época pasada o si, por el contrario, preferirían los de una época futura.
Conclusión.
La realidad es que, pese a nostalgias diversas, tendemos a proyectarnos hacia el futuro, no hacia el pasado. Lo cual no impide que, en distintos tiempos y lugares, unas prácticas concretas y no otras materialicen ese progreso, de diferentes modos.
Al final, siempre que, el valor de fondo quede salvaguardado, el problema es, más bien, si se respetan o no sus distintas manifestaciones culturales e históricas. Lo que no tiene sentido es hacer de esto un motivo de conflicto y confrontación.
Más bien al contrario, comprobar que los valores pueden concretarse de distintos modos culturales puede facilitar una profundización de su contenido y posibilitar, por tanto, una mayor comprensión de la naturaleza y alcance de los conflictos interculturales.
"COMPROBAR QUE LOS VALORES PUEDEN CONCRETARSE DE DISTINTOS MODOS CULTURALES PUEDE FACILITAR UNA MAYOR COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA Y ALCANCE DE LOS CONFLICTOS INTERCULTURALES".
Fuente: Carlos Sánchez Runde- Profesor Ordinario de Dirección de Personas en las Organizaciones IESE/ IESE Insight.
jueves, 19 de noviembre de 2015
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional
"Difícilmente se pueden gobernar personas y organizaciones si uno es incapaz de gobernarse a sí mismo". Cosimo Chiesa.
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional.
El liderazgo de una organización empieza siempre con el liderazgo personal de cada uno de los miembros que la integran.
El liderazgo del siglo XXI contempla aspectos como la focalización en lo que da sentido a nuestras vidas (nuestra misión y nuestros valores, lo que nos hace felices), la siempre complicada gestión del tiempo ("no puede haber éxito, ni felicidad duradera, si tu agenda diaria no se ajusta a tus valores principales"), el cuidado de las relaciones con los demás (las personales, las profesionales y las familiares) y, por supuesto, el cuidado de uno mismo (tiempo para pensar, para escuchar y gestionar nuestras emociones, para leer y estudiar, para realizar alguna actividad física...).
Los ocho tesoros del bienestar.
El relato se articula a partir de la relación entre un directivo de gran éxito profesional que acaba de sufrir un grave accidente de coche y un antiguo profesor. Este le ayuda a superar su naufragio personal, guiándole en el proceso de redescubrir sus creencias y valores, reordenar sus prioridades y comprometerse con unos objetivos que respondan a lo que verdaderamente ambiciona.
Este proceso de coaching pivota sobre lo que el autor define como "los ocho tesoros del bienestar", es decir, los ocho ingredientes que contribuyen a la realización personal: tesoro personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual. Y que nos invita a reflexionar sobre las diferentes parcelas de nuestra vida, para conocer y ser conscientes de cuál es nuestro punto de partida.
Con este diagnóstico empieza el trabajo duro: Tratar de reducir la distancia entre la persona que somos (o en la que nos hemos convertido) y la que querríamos ser. Porque la clave de la serenidad y del equilibrio personal (y de la felicidad, en última instancia), sostiene Cosimo Chiesa, pasa por "ser coherente con lo que sientes, piensas, haces y dices".
Define tu misión.
El primer paso, por tanto, es encontrar y verbalizar una misión que guíe nuestras acciones, un "para qué" que nos ayude a priorizar y a distinguir lo importante de lo urgente.
Esa misión debe sintetizar nuestras aspiraciones más íntimas: qué nos inspira y nos mueve a actuar, cuáles son nuestras metas, qué precio estamos dispuestos a pagar para alcanzarlas o qué huella queremos dejar. Y debe estar sólidamente apoyada en nuestros valores: "tus valores son tu ADN, la brújula que te indica el rumbo a seguir".
La definición de esa misión es un ejercicio personal e intransferible, aunque el libro propone una serie de ejercicios prácticos para avanzar en el camino del autoconocimiento, la definición de nuestras metas y la identificación de nuestros miedos y pensamientos limitantes.
La importancia de marcarse objetivos.
" Cuando no tenemos un plan de acción al que ceñirnos, las buenas intenciones desaparecen enseguida". De ahí la necesidad de marcarse unos objetivos, que permitan definir un rumbo, alinear nuestras prioridades, medir nuestros avances, desarrollar nuestra creatividad, trabajar la concentración, fomentar la proactividad, avanzar en el crecimiento personal y motivarnos con un desafío constante.
Sin embargo no siempre es fácil conseguir lo que uno se propone y sabe perfectamente que a menudo los buenos propósitos acaban perdidos en el "valle de las excusas".
¿Por qué no conseguimos lo que nos proponemos? Eso ocurre por razones como la falta de un buen autodiagnóstico; el miedo a salir de nuestra zona de confort; el miedo al rechazo o al fracaso; porque olvidamos las recomendaciones recibidas, o por falta de constancia o convencimiento, de fe en nuestras propias posibilidades.
La fórmula ganadora.
Aunque en el camino pueden surgir estos y otros tantos obstáculos existe una fórmula ganadora para vencerlos: Decisión (qué es lo que queremos), compromiso (para lograrlo), dedicación (trabajo diario), mejora diaria (hacer algo cada día, por pequeño que sea, que nos acerque a nuestros objetivos) y tiempo (la suma de pequeñas acciones diarias desemboca en grandes resultados).
Conclusión.
Todo el proceso se concreta en el conocimiento de las verdaderas claves del liderazgo, que abarcan ámbitos de actuación críticos, incluido el cuidado de uno mismo. Y es que el camino hacia el liderazgo empieza en uno mismo".
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight.
Liderándome para liderar: Claves para tomar las riendas de la carrera profesional.
El liderazgo de una organización empieza siempre con el liderazgo personal de cada uno de los miembros que la integran.
El liderazgo del siglo XXI contempla aspectos como la focalización en lo que da sentido a nuestras vidas (nuestra misión y nuestros valores, lo que nos hace felices), la siempre complicada gestión del tiempo ("no puede haber éxito, ni felicidad duradera, si tu agenda diaria no se ajusta a tus valores principales"), el cuidado de las relaciones con los demás (las personales, las profesionales y las familiares) y, por supuesto, el cuidado de uno mismo (tiempo para pensar, para escuchar y gestionar nuestras emociones, para leer y estudiar, para realizar alguna actividad física...).
Los ocho tesoros del bienestar.
El relato se articula a partir de la relación entre un directivo de gran éxito profesional que acaba de sufrir un grave accidente de coche y un antiguo profesor. Este le ayuda a superar su naufragio personal, guiándole en el proceso de redescubrir sus creencias y valores, reordenar sus prioridades y comprometerse con unos objetivos que respondan a lo que verdaderamente ambiciona.
Este proceso de coaching pivota sobre lo que el autor define como "los ocho tesoros del bienestar", es decir, los ocho ingredientes que contribuyen a la realización personal: tesoro personal, profesional, sentimental, físico, económico, social, comunitario y espiritual. Y que nos invita a reflexionar sobre las diferentes parcelas de nuestra vida, para conocer y ser conscientes de cuál es nuestro punto de partida.
Con este diagnóstico empieza el trabajo duro: Tratar de reducir la distancia entre la persona que somos (o en la que nos hemos convertido) y la que querríamos ser. Porque la clave de la serenidad y del equilibrio personal (y de la felicidad, en última instancia), sostiene Cosimo Chiesa, pasa por "ser coherente con lo que sientes, piensas, haces y dices".
Define tu misión.
El primer paso, por tanto, es encontrar y verbalizar una misión que guíe nuestras acciones, un "para qué" que nos ayude a priorizar y a distinguir lo importante de lo urgente.
Esa misión debe sintetizar nuestras aspiraciones más íntimas: qué nos inspira y nos mueve a actuar, cuáles son nuestras metas, qué precio estamos dispuestos a pagar para alcanzarlas o qué huella queremos dejar. Y debe estar sólidamente apoyada en nuestros valores: "tus valores son tu ADN, la brújula que te indica el rumbo a seguir".
La definición de esa misión es un ejercicio personal e intransferible, aunque el libro propone una serie de ejercicios prácticos para avanzar en el camino del autoconocimiento, la definición de nuestras metas y la identificación de nuestros miedos y pensamientos limitantes.
La importancia de marcarse objetivos.
" Cuando no tenemos un plan de acción al que ceñirnos, las buenas intenciones desaparecen enseguida". De ahí la necesidad de marcarse unos objetivos, que permitan definir un rumbo, alinear nuestras prioridades, medir nuestros avances, desarrollar nuestra creatividad, trabajar la concentración, fomentar la proactividad, avanzar en el crecimiento personal y motivarnos con un desafío constante.
Sin embargo no siempre es fácil conseguir lo que uno se propone y sabe perfectamente que a menudo los buenos propósitos acaban perdidos en el "valle de las excusas".
¿Por qué no conseguimos lo que nos proponemos? Eso ocurre por razones como la falta de un buen autodiagnóstico; el miedo a salir de nuestra zona de confort; el miedo al rechazo o al fracaso; porque olvidamos las recomendaciones recibidas, o por falta de constancia o convencimiento, de fe en nuestras propias posibilidades.
La fórmula ganadora.
Aunque en el camino pueden surgir estos y otros tantos obstáculos existe una fórmula ganadora para vencerlos: Decisión (qué es lo que queremos), compromiso (para lograrlo), dedicación (trabajo diario), mejora diaria (hacer algo cada día, por pequeño que sea, que nos acerque a nuestros objetivos) y tiempo (la suma de pequeñas acciones diarias desemboca en grandes resultados).
Conclusión.
Todo el proceso se concreta en el conocimiento de las verdaderas claves del liderazgo, que abarcan ámbitos de actuación críticos, incluido el cuidado de uno mismo. Y es que el camino hacia el liderazgo empieza en uno mismo".
Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight.
miércoles, 4 de noviembre de 2015
Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales
"Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado".
Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales.
Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales.
Los autores r se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.
Las tres caras de los grandes retos.
En primer lugar existen tres atributos principales de los grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Los autores recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:
1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales. Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres. A partir de este ejemplo, los autores recalcan que las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.
2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.
3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.
Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.
Un repaso al pragmatismo estadounidense.
Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.
Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).
En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.
Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.
¿Ha llegado la hora de una acción firme?.
Ferraro, Etzion y Gehman argumentan que el concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.
El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.
A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:
1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.
2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.
Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).
En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.
3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.
Cooperación y pragmatismo.
Existe un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.
Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista.
Los autores lo resumen así: "Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".
Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado.
Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.
Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales.
Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.
El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales.
Los autores r se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.
Las tres caras de los grandes retos.
En primer lugar existen tres atributos principales de los grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Los autores recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:
1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales. Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres. A partir de este ejemplo, los autores recalcan que las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.
2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.
3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.
Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.
Un repaso al pragmatismo estadounidense.
Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.
Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).
En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.
Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.
¿Ha llegado la hora de una acción firme?.
Ferraro, Etzion y Gehman argumentan que el concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.
El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.
A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:
1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.
2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.
Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).
En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.
3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.
Cooperación y pragmatismo.
Existe un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.
Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista.
Los autores lo resumen así: "Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".
Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado.
Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.
viernes, 30 de octubre de 2015
Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo
"Cuanto más divague, menos éxito tendrá. Es una regla de oro en cualquier forma de comunicación que tenga por objetivo la persuasión. Con frecuencia, los discursos no cosechan los frutos esperados porque no tienen un hilo conductor bien definido ni llaman a una acción concreta" .
Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo.
Al preparar una presentación, lo primero que debe tener claro es adónde quiere llevar al público y qué reacción espera de él. Conor Neill, colaborador científico del IESE, explica cómo planificar y desarrollar un discurso persuasivo que obtenga resultados.
Sepa lo que quiere.
Antes incluso de pensar en el contenido, es imprescindible saber qué quiere lograr con su presentación.
Una buena forma de empezar con la fase preparatoria consiste en escribir: "Cuando haya acabado de hablar, mis oyentes..." y concluir la frase con una acción concreta. La falta de precisión es el gran enemigo de un buen discurso, por lo que debe evitar vaguedades, como "el público entenderá mejor mi proyecto". La acción deseada debe ser tangible y contundente.
Una vez sentada esta base, ya puede decidir el contenido, que debe centrarse en lo que el público necesita saber, sentir y creer acerca de usted para hacer lo que les pide.
Cómo ganarse a la audiencia.
Recuerde que el objetivo no es someter al público, sino persuadirlo para que haga algo. Siempre debe presuponer que sus oyentes no tienen por qué estar familiarizadas con el tema de su discurso. Algunas personas se mostrarán escépticas, indecisas o no verán claras sus intenciones, por lo que es importante ser respetuoso con ellas.
Se trata de convencer al público de que su postura es la más acertada. Para ello, debe demostrar que comprende tanto los posibles argumentos a favor como en contra. Explique, si fuera necesario, los riesgos y dificultades de su postura y cómo se pueden mitigar o superar.
Su razonamiento debe estar avalado con apelaciones lógicas, éticas y emocionales, así como evidencias tangibles, ya sean testimonios de expertos, datos estadísticos, ejemplos reales o experiencias personales.
Más ventajas y menos obstáculos.
Plantéese qué ventajas estratégicas, personales o profesionales obtendrán sus oyentes si siguen sus directrices y qué obstáculos podrían impedírselo.
Una lluvia de ideas para responder detenidamente a estas dos cuestiones le ayudará a vislumbrar mejor cómo puede ganarse a la audiencia.
Una vez hecho esto, elija los tres temas más importantes para su público, ya sean ventajas u obstáculos. Después busque los datos y testimonios de expertos que apoyen su planteamiento en cada uno de ellos.
Articule su discurso.
Una retórica efectiva se basa en una estructura convincente y bien definida. Sus elementos clave son:
1. Reclamo: Capte la atención de los oyentes con una anécdota, una pregunta, un dato llamativo o una cita estimulante. No arranque con una broma o una fórmula aburrida como: "Hola, me llamo...".
2. Mensaje: A continuación, indique a la audiencia el tema de su presentación con una única frase corta. Resista la tentación de dar demasiada información. "He venido a pedirles su voto" y el famoso "Yes, we can" son dos buenos ejemplos de mensajes ganadores.
3. Señalización: Refuerce los mensajes clave de su discurso con una fórmula sencilla como: "las razones por las que ha de votarme son tres: conocimiento, capacidad y pasión".
4. Ventajas: Céntrese en las ventajas para sus oyentes por encima de la información más genérica. Ningún discurso, por largo que sea, debería tener más de tres puntos clave. Dedíqueles al menos un 75% de la presentación y respáldelos con una selección bien pensada de datos, demostraciones, ejemplos o experiencias personales.
5. Conclusión: Resuma los puntos clave en una frase y llame a la acción. Se trata de un punto crucial del discurso en el que puede elegir ser directo, como en "visite nuestra web", o indirecto, recordando a los oyentes, por ejemplo, los apuros que pasarán si no actúan.
Los discursos más efectivos concluyen retomando el principio de algún modo. Lo ideal sería encontrar un reclamo inicial que lo permita y, a su vez, le evite tener que anunciar a su audiencia que ya ha terminado.
Hablar como un profesional.
Usain Bolt es el hombre más rápido del mundo. Pero lo relevante es que lo sigue siendo cuando 80.000 personas están atentas a sus movimientos en un estadio y sabe que otros mil millones le están contemplando a través de la televisión. Hablar en público es como una actuación e, igual que Bolt, debe ser capaz de hacerlo bien bajo presión y no solo en condiciones favorables.
Para que le resulte más fácil, lo mejor es estructurar bien el discurso y practicar mucho. Las siguientes claves le pueden ayudar conseguir un buen resultado:
1. En lugar de memorizar todo el discurso, recréelo a partir de cinco elementos: las primeras diez palabras, el mensaje, las tres ventajas, la conclusión y las últimas diez palabras.
2. Use una webcam para practicar sus gestos y locución.
3. Gesticule solo para hacer hincapié en algo.
4. Mire a los ojos de sus oyentes.
5. Transmita sus sentimientos mediante expresiones faciales.
6. Vocalice y varíe el ritmo de su presentación.
7. No hable demasiado rápido: No es una carrera.
8. Vista apropiadamente para la ocasión.
Por último, si ve que se le acaba el tiempo, adelante delicadamente la conclusión que tenía preparada y cierre, pero no olvide lo más importante de todo: su llamada a la acción.
Fuente: Conor Neill/ IESE Insight.
Estrategias de comunicación y presentaciones eficaces: Secretos e importancia del discurso persuasivo.
Al preparar una presentación, lo primero que debe tener claro es adónde quiere llevar al público y qué reacción espera de él. Conor Neill, colaborador científico del IESE, explica cómo planificar y desarrollar un discurso persuasivo que obtenga resultados.
Sepa lo que quiere.
Antes incluso de pensar en el contenido, es imprescindible saber qué quiere lograr con su presentación.
Una buena forma de empezar con la fase preparatoria consiste en escribir: "Cuando haya acabado de hablar, mis oyentes..." y concluir la frase con una acción concreta. La falta de precisión es el gran enemigo de un buen discurso, por lo que debe evitar vaguedades, como "el público entenderá mejor mi proyecto". La acción deseada debe ser tangible y contundente.
Una vez sentada esta base, ya puede decidir el contenido, que debe centrarse en lo que el público necesita saber, sentir y creer acerca de usted para hacer lo que les pide.
Cómo ganarse a la audiencia.
Recuerde que el objetivo no es someter al público, sino persuadirlo para que haga algo. Siempre debe presuponer que sus oyentes no tienen por qué estar familiarizadas con el tema de su discurso. Algunas personas se mostrarán escépticas, indecisas o no verán claras sus intenciones, por lo que es importante ser respetuoso con ellas.
Se trata de convencer al público de que su postura es la más acertada. Para ello, debe demostrar que comprende tanto los posibles argumentos a favor como en contra. Explique, si fuera necesario, los riesgos y dificultades de su postura y cómo se pueden mitigar o superar.
Su razonamiento debe estar avalado con apelaciones lógicas, éticas y emocionales, así como evidencias tangibles, ya sean testimonios de expertos, datos estadísticos, ejemplos reales o experiencias personales.
Más ventajas y menos obstáculos.
Plantéese qué ventajas estratégicas, personales o profesionales obtendrán sus oyentes si siguen sus directrices y qué obstáculos podrían impedírselo.
Una lluvia de ideas para responder detenidamente a estas dos cuestiones le ayudará a vislumbrar mejor cómo puede ganarse a la audiencia.
Una vez hecho esto, elija los tres temas más importantes para su público, ya sean ventajas u obstáculos. Después busque los datos y testimonios de expertos que apoyen su planteamiento en cada uno de ellos.
Articule su discurso.
Una retórica efectiva se basa en una estructura convincente y bien definida. Sus elementos clave son:
1. Reclamo: Capte la atención de los oyentes con una anécdota, una pregunta, un dato llamativo o una cita estimulante. No arranque con una broma o una fórmula aburrida como: "Hola, me llamo...".
2. Mensaje: A continuación, indique a la audiencia el tema de su presentación con una única frase corta. Resista la tentación de dar demasiada información. "He venido a pedirles su voto" y el famoso "Yes, we can" son dos buenos ejemplos de mensajes ganadores.
3. Señalización: Refuerce los mensajes clave de su discurso con una fórmula sencilla como: "las razones por las que ha de votarme son tres: conocimiento, capacidad y pasión".
4. Ventajas: Céntrese en las ventajas para sus oyentes por encima de la información más genérica. Ningún discurso, por largo que sea, debería tener más de tres puntos clave. Dedíqueles al menos un 75% de la presentación y respáldelos con una selección bien pensada de datos, demostraciones, ejemplos o experiencias personales.
5. Conclusión: Resuma los puntos clave en una frase y llame a la acción. Se trata de un punto crucial del discurso en el que puede elegir ser directo, como en "visite nuestra web", o indirecto, recordando a los oyentes, por ejemplo, los apuros que pasarán si no actúan.
Los discursos más efectivos concluyen retomando el principio de algún modo. Lo ideal sería encontrar un reclamo inicial que lo permita y, a su vez, le evite tener que anunciar a su audiencia que ya ha terminado.
Hablar como un profesional.
Usain Bolt es el hombre más rápido del mundo. Pero lo relevante es que lo sigue siendo cuando 80.000 personas están atentas a sus movimientos en un estadio y sabe que otros mil millones le están contemplando a través de la televisión. Hablar en público es como una actuación e, igual que Bolt, debe ser capaz de hacerlo bien bajo presión y no solo en condiciones favorables.
Para que le resulte más fácil, lo mejor es estructurar bien el discurso y practicar mucho. Las siguientes claves le pueden ayudar conseguir un buen resultado:
1. En lugar de memorizar todo el discurso, recréelo a partir de cinco elementos: las primeras diez palabras, el mensaje, las tres ventajas, la conclusión y las últimas diez palabras.
2. Use una webcam para practicar sus gestos y locución.
3. Gesticule solo para hacer hincapié en algo.
4. Mire a los ojos de sus oyentes.
5. Transmita sus sentimientos mediante expresiones faciales.
6. Vocalice y varíe el ritmo de su presentación.
7. No hable demasiado rápido: No es una carrera.
8. Vista apropiadamente para la ocasión.
Por último, si ve que se le acaba el tiempo, adelante delicadamente la conclusión que tenía preparada y cierre, pero no olvide lo más importante de todo: su llamada a la acción.
Fuente: Conor Neill/ IESE Insight.
lunes, 27 de julio de 2015
Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones
"Somos nuestras decisiones, esto es, nuestras acciones, porque si uno decide algo y no actúa, no ha decidido nada. Cada decisión –y no decidir también es una decisión– crea nuestro futuro".
Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones.
El futuro es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos –y no hacemos– todos los días. Analizamos diez claves para alcanzar el éxito personal y laboral:
1. Si quiere lograr algo grande, no piense en términos racionales.
Razonar no es malo, pero tiene un problema, y es que todo razonamiento parte de unas creencias, y muchas veces esas creencias son falsas y limitantes. La principal lacra del ser humano es que está demasiado familiarizado con la palabra imposible.
Si quiere lograr algo grande de verdad, tiene que estar dispuesto a ensanchar su mente y expandir su realidad. Lo grande es algo que está más allá del pensamiento común, el de la mayoría y la multitud. Como dice Robert Fritz en El camino de menor resistencia: «Si limita sus alternativas a lo que parece posible o razonable, se estará desconectando de lo que realmente desea y tendrá que conformarse con mucho menos».
2. Puede triunfar en cualquier cosa que se proponga.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso. Nadie sale del útero materno siendo un genio de nada. En esta vida, todo se decide y todo se aprende. Primero, uno decide lo que quiere, y luego aprende todo lo necesario para llegar a donde quiere llegar a través del estudio y la práctica. Nadie nace siendo un genio de nada, y todo el mundo antes que maestro fue aprendiz. Ya lo decía Zig Ziglar: «Naciste para ganar, pero para ser un ganador tienes que planificar cómo ganar, prepararte para ganar y esperar ganar».
3. No puede ganar un juego que no ha definido.
Para lograr algo, lo primer es saber qué quieres lograr. La mayoría de la gente no lo sabe. Lo más importante de todo es tener un sentido claro de dirección, una estrategia de salida, porque si eso lo tiene claro, cada paso que da, por pequeño que sea, le acerca a su objetivo. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar. La causa número uno por la que una persona no consigue lo que quiere es que no sabe lo que quiere.
4. Haga una cosa mejor que el resto.
Para triunfar hay que ser un referente en una disciplina, es la única alternativa rentable de verdad. A la gente brillante le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal, oportunidades normales; y a la gente mala, ninguna oportunidad.
Si quiere ser un referente tiene que estudiar más que el resto y practicar más que el resto. Tiene que tener una cierta obsesión, y saberlo todo sobre su campo de actividad y estar en la rueda. Decida una máxima prioridad en su vida, y organice todas las actividades en torno a esa máxima prioridad.
La excelencia exige foco. Tony Robbins lo dice así: «Coge una actividad cualquiera, cualquier arte, disciplina o actividad. Cógela y llévala al límite, llévala más allá de lo que haya ido nunca, exprímela al máximo, entonces la introducirás en el reino de la magia».
5. Cada cosa que haga, hágala con excelencia.
Su trabajo es la expresión de su propia persona, así que, cada vez que hace algo con calidad, o no, se está retratando. No haga las cosas para cumplir, es ponerse en evidencia.
Si quiere triunfar, aparque para siempre la mediocridad de su vida. Haga las cosas siempre pensando en su cliente, para aportar valor, y su público le retribuirá. Si quiere tener éxito, es imprescindible contar con vocación de servicio. Ser excelente es una diferenciación en sí misma, porque poca gente está dispuesta a pagar el precio de la disciplina, el desgaste emocional y la paciencia que exige ser excelentes. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
6. Tiene que verlo todo como una oportunidad.
Y si no, no lo haga. Si dice sí a algo, entonces tiene que ver cómo capitalizar esa situación, porque si no está perdiendo el tiempo. Si le invitan a participar en la mesa de la presentación de un libro, o a un programa de radio, o a un evento, o a lo que sea, y decide ir, no lo vea como una pérdida de tiempo y un fastidio, sino como una oportunidad de aprender, de tener visibilidad, de impactar. Lo mismo con todo. De las pequeñas oportunidades nacen muchas veces las grandes. Hacer lo mejor en cada momento es sembrar siempre, y quien siembra, recoge.
7. No mire a los lados a cada paso.
La gente ganadora no está comparándose continuamente con los demás, sino que está centrada en sí misma y en su perfeccionamiento personal. El universo es abundancia en todos los sentidos, hay mucho de todo para todos, pero eso solo lo ven las mentes grandes y los espíritus fuertes.
La gente ganadora, cuando mira a los demás, es para aprender y ver qué pueden incorporar a su negocio y a su vida. Si mira a los lados y se comparas continuamente, caerá en la envidia, en la crítica y otros sucedáneos, y todo eso le quitará energía para invertir en lo realmente importante: Su negocio y su vida.
8. Comprométase con lo que quiera, pero comprométase.
Y comprometerse no es decir: “me comprometo con mis metas”; comprometerse es hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Si quiere tener éxito, comprométase con un sueño, el suyo, y dedíquele el tiempo que sea necesaria para conseguirlo, entre otras cosas, porque el tiempo pasará igual, así que mejor invertirlo en sueños propios y no prestados.
Ante todo, confíe. El Universo siempre apoya a quienes se comprometen con sus sueños. La sincronicidad existe, y aparecerán las personas, recursos y situaciones necesarios para que pueda ver materializadas sus metas. Cambie la duda y el escepticismo por la Fe. Si tiene Fe, el Universo siempre provee.
9. No tenga prisa, todo lleva su tiempo.
Con independencia de su talento y de su esfuerzo, las cosas duraderas no suceden apresuradamente. Lo bueno exige echar raíces, y cuanto más alto se apunta, más fuertes deben ser esas raíces para levantar algo más sólido.
Con gran agudeza lo expresaba Osho: «Para crecer, simplemente mira un árbol. A medida que el árbol crece hacia arriba, sus raíces crecen más profundamente hacia abajo. Hay un equilibrio: cuanto más se eleva el árbol, más profundas son sus raíces. No puede existir un árbol de 50 metros de altura que tenga raíces pequeñas; no podrían sostener un árbol tan grande. En la vida, crecer significa profundizar en ti mismo: es ahí donde están tus raíces».
10. Ante todo, resistencia.
Cualquier meta grande está plagada de obstáculos. Los obstáculos son la forma que tiene la vida de distinguir dos tipos de personas, las que dicen que quieren algo de las que realmente lo quieren. Las primeras desisten; las segundas, insisten.
Cada vez que aparece un obstáculo, la vida nos está poniendo a prueba y hablándonos; y nos está diciendo: ¿Quieres esto que dices que quieres? Demuéstramelo. ¿Cómo? Luchando por ello. La mayoría abandona a mitad de camino. Quien resiste, vence.
Un ejemplo: El ciclista Miguel Induráin. Su éxito no fue un camino de rosas, más bien todo lo contrario, pero venció. Aquí los datos de su participación en el Tour de Francia: 1985 Abandona en la 4ª etapa / 1986 Abandona en la 12ª etapa / 1987 Llega al final en el puesto 97º / 1988 Llega al final en el puesto 48º / 1989 Lega al final en el puesto 17º / 1990 Llega al final en el puesto 10º / 1991 Gana el Tour / 1992 Gana el Tour / 1993 Gana el Tour / 1994 Gana el Tour / 1995 Gana el Tour.
Conclusión.
Diferenciación, búsqueda continua de la excelencia, prudencia, paciencia, perseverancia, aprendizaje continuo y resistencia... con estos valores como pilares de su hoja de ruta, alcanzará el éxito buscado y esperado.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence
Diferenciación y búsqueda continua de la excelencia personal: Diez factores clave para alcanzar el éxito en el seno de las organizaciones.
El futuro es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos –y no hacemos– todos los días. Analizamos diez claves para alcanzar el éxito personal y laboral:
1. Si quiere lograr algo grande, no piense en términos racionales.
Razonar no es malo, pero tiene un problema, y es que todo razonamiento parte de unas creencias, y muchas veces esas creencias son falsas y limitantes. La principal lacra del ser humano es que está demasiado familiarizado con la palabra imposible.
Si quiere lograr algo grande de verdad, tiene que estar dispuesto a ensanchar su mente y expandir su realidad. Lo grande es algo que está más allá del pensamiento común, el de la mayoría y la multitud. Como dice Robert Fritz en El camino de menor resistencia: «Si limita sus alternativas a lo que parece posible o razonable, se estará desconectando de lo que realmente desea y tendrá que conformarse con mucho menos».
2. Puede triunfar en cualquier cosa que se proponga.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso. Nadie sale del útero materno siendo un genio de nada. En esta vida, todo se decide y todo se aprende. Primero, uno decide lo que quiere, y luego aprende todo lo necesario para llegar a donde quiere llegar a través del estudio y la práctica. Nadie nace siendo un genio de nada, y todo el mundo antes que maestro fue aprendiz. Ya lo decía Zig Ziglar: «Naciste para ganar, pero para ser un ganador tienes que planificar cómo ganar, prepararte para ganar y esperar ganar».
3. No puede ganar un juego que no ha definido.
Para lograr algo, lo primer es saber qué quieres lograr. La mayoría de la gente no lo sabe. Lo más importante de todo es tener un sentido claro de dirección, una estrategia de salida, porque si eso lo tiene claro, cada paso que da, por pequeño que sea, le acerca a su objetivo. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar. La causa número uno por la que una persona no consigue lo que quiere es que no sabe lo que quiere.
4. Haga una cosa mejor que el resto.
Para triunfar hay que ser un referente en una disciplina, es la única alternativa rentable de verdad. A la gente brillante le ofrecen oportunidades brillantes; a la gente normal, oportunidades normales; y a la gente mala, ninguna oportunidad.
Si quiere ser un referente tiene que estudiar más que el resto y practicar más que el resto. Tiene que tener una cierta obsesión, y saberlo todo sobre su campo de actividad y estar en la rueda. Decida una máxima prioridad en su vida, y organice todas las actividades en torno a esa máxima prioridad.
La excelencia exige foco. Tony Robbins lo dice así: «Coge una actividad cualquiera, cualquier arte, disciplina o actividad. Cógela y llévala al límite, llévala más allá de lo que haya ido nunca, exprímela al máximo, entonces la introducirás en el reino de la magia».
5. Cada cosa que haga, hágala con excelencia.
Su trabajo es la expresión de su propia persona, así que, cada vez que hace algo con calidad, o no, se está retratando. No haga las cosas para cumplir, es ponerse en evidencia.
Si quiere triunfar, aparque para siempre la mediocridad de su vida. Haga las cosas siempre pensando en su cliente, para aportar valor, y su público le retribuirá. Si quiere tener éxito, es imprescindible contar con vocación de servicio. Ser excelente es una diferenciación en sí misma, porque poca gente está dispuesta a pagar el precio de la disciplina, el desgaste emocional y la paciencia que exige ser excelentes. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
6. Tiene que verlo todo como una oportunidad.
Y si no, no lo haga. Si dice sí a algo, entonces tiene que ver cómo capitalizar esa situación, porque si no está perdiendo el tiempo. Si le invitan a participar en la mesa de la presentación de un libro, o a un programa de radio, o a un evento, o a lo que sea, y decide ir, no lo vea como una pérdida de tiempo y un fastidio, sino como una oportunidad de aprender, de tener visibilidad, de impactar. Lo mismo con todo. De las pequeñas oportunidades nacen muchas veces las grandes. Hacer lo mejor en cada momento es sembrar siempre, y quien siembra, recoge.
7. No mire a los lados a cada paso.
La gente ganadora no está comparándose continuamente con los demás, sino que está centrada en sí misma y en su perfeccionamiento personal. El universo es abundancia en todos los sentidos, hay mucho de todo para todos, pero eso solo lo ven las mentes grandes y los espíritus fuertes.
La gente ganadora, cuando mira a los demás, es para aprender y ver qué pueden incorporar a su negocio y a su vida. Si mira a los lados y se comparas continuamente, caerá en la envidia, en la crítica y otros sucedáneos, y todo eso le quitará energía para invertir en lo realmente importante: Su negocio y su vida.
8. Comprométase con lo que quiera, pero comprométase.
Y comprometerse no es decir: “me comprometo con mis metas”; comprometerse es hacer lo que haga falta el tiempo que haga falta. Si quiere tener éxito, comprométase con un sueño, el suyo, y dedíquele el tiempo que sea necesaria para conseguirlo, entre otras cosas, porque el tiempo pasará igual, así que mejor invertirlo en sueños propios y no prestados.
Ante todo, confíe. El Universo siempre apoya a quienes se comprometen con sus sueños. La sincronicidad existe, y aparecerán las personas, recursos y situaciones necesarios para que pueda ver materializadas sus metas. Cambie la duda y el escepticismo por la Fe. Si tiene Fe, el Universo siempre provee.
9. No tenga prisa, todo lleva su tiempo.
Con independencia de su talento y de su esfuerzo, las cosas duraderas no suceden apresuradamente. Lo bueno exige echar raíces, y cuanto más alto se apunta, más fuertes deben ser esas raíces para levantar algo más sólido.
Con gran agudeza lo expresaba Osho: «Para crecer, simplemente mira un árbol. A medida que el árbol crece hacia arriba, sus raíces crecen más profundamente hacia abajo. Hay un equilibrio: cuanto más se eleva el árbol, más profundas son sus raíces. No puede existir un árbol de 50 metros de altura que tenga raíces pequeñas; no podrían sostener un árbol tan grande. En la vida, crecer significa profundizar en ti mismo: es ahí donde están tus raíces».
10. Ante todo, resistencia.
Cualquier meta grande está plagada de obstáculos. Los obstáculos son la forma que tiene la vida de distinguir dos tipos de personas, las que dicen que quieren algo de las que realmente lo quieren. Las primeras desisten; las segundas, insisten.
Cada vez que aparece un obstáculo, la vida nos está poniendo a prueba y hablándonos; y nos está diciendo: ¿Quieres esto que dices que quieres? Demuéstramelo. ¿Cómo? Luchando por ello. La mayoría abandona a mitad de camino. Quien resiste, vence.
Un ejemplo: El ciclista Miguel Induráin. Su éxito no fue un camino de rosas, más bien todo lo contrario, pero venció. Aquí los datos de su participación en el Tour de Francia: 1985 Abandona en la 4ª etapa / 1986 Abandona en la 12ª etapa / 1987 Llega al final en el puesto 97º / 1988 Llega al final en el puesto 48º / 1989 Lega al final en el puesto 17º / 1990 Llega al final en el puesto 10º / 1991 Gana el Tour / 1992 Gana el Tour / 1993 Gana el Tour / 1994 Gana el Tour / 1995 Gana el Tour.
Conclusión.
Diferenciación, búsqueda continua de la excelencia, prudencia, paciencia, perseverancia, aprendizaje continuo y resistencia... con estos valores como pilares de su hoja de ruta, alcanzará el éxito buscado y esperado.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence
domingo, 21 de junio de 2015
Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial:Cinco preguntas para poner a prueba su organización
"Actualmente muchas compañías están gastando en iniciativas de (re)organización y adaptación a la nueva realidad de los negocios. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión será justificada".
Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. La experiencia con clientes respalda esta afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Cinco preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector.
Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación.
El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones.
La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.
4.Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?.
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes.
UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las realizadas ayudan a las compañías a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones. haciendo que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. Hágase todas las preguntas... cuantas más responda más seguro estará de que ha adoptado la estrategia más adecuada para alcanzar los objetivos.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. La experiencia con clientes respalda esta afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Cinco preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector.
Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación.
El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones.
La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.
4.Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?.
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes.
UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las realizadas ayudan a las compañías a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones. haciendo que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. Hágase todas las preguntas... cuantas más responda más seguro estará de que ha adoptado la estrategia más adecuada para alcanzar los objetivos.
Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.
lunes, 6 de abril de 2015
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta
"Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo".
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
Iniciativa emprendedora global y estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial: Factores a tener en cuenta.
Los emprendedores son actores esenciales en el progreso socioeconómico. En sus primeros diez años de vida, muchas empresas lanzan productos e ideas que transforman la forma en que vivimos, trabajamos y nos divertimos. Y lo que es mejor, estas empresas están proliferando en todos los rincones del planeta.
En el informe “Global Entrepreneurship and the Successful Growth Strategies of Early-Stage Companies” (Iniciativa emprendedora global y las estrategias de éxito de las empresas en su etapa inicial), George Foster, de la Universidad de Stanford, y Antonio Dávila, del IESE, estudian junto con otros investigadores las estrategias adoptadas por una amplia variedad de empresas. Para su investigación, han escuchado la experiencia de altos ejecutivos sobre los buenos y malos momentos que han vivido.
Los autores destacan ocho estrategias de crecimiento para nuevas empresas, que clasifican del siguiente modo: ola; nuevo producto en una categoría nueva; nuevo producto en una categoría existente; rediseño de la cadena de valor del negocio; investigación o descubrimiento de conocimiento; rollup (fusión) de actores existentes; cambio gubernamental, regulatorio o político, y transferencia de ideas.
En tu propia ola.
En lo referente a las olas, pocas empresas logran lo que los autores denominan “el triple juego”: ayudar a crear una nueva ola de negocio, desempeñar un papel fundamental en su crecimiento y mantenerse en la cresta.
Una de esas compañías es Microsoft. Su fundador, Bill Gates, explica que una de sus prioridades iniciales era “ayudar a levantar toda una industria en torno a la informática personal”, a lo que añade que trabajaron “con muchas empresas de software y ordenadores personales para ayudarles a despegar”. Ni que decir tiene que pocas empresas se han subido a la ola de los PC durante tanto tiempo ni han llegado tan lejos como Microsoft.
Otras start-up tecnológicas han tenido menos suerte. Por ejemplo, la pionera de las redes sociales SixDegrees.com, que no vivió para subirse a la ola que ayudó a crear.
Las empresas que piensen desarrollar un nuevo producto en una categoría también novedosa deberían tener presentes los riesgos regulatorios y las posibles restricciones en la aprobación, una lección que Betfair, el gigante británico del juego online, sufrió en carne propia cuando las autoridades de Estados Unidos le prohibieron operar en el país. Allí los juegos online en los que se simula la gestión de un equipo se consideran juegos de azar.
Los nuevos productos también pueden aprovechar las carencias de mercados existentes, como hizo el fabricante de bebidas británico Innocent, que aprovechó las dudas de los consumidores respecto a la calidad de los zumos para comercializar bebidas hechas cien por cien con fruta y sin aditivos.
Oportunidades en la cadena de valor.
El rediseño de la cadena de valor puede realizarse de muchas maneras, basándose en la externalización de los procesos o la investigación, los conocimientos de TI o la restructuración para reducir las actividades que no añaden valor.
La fundadora de Net-a-Porter, Natalie Massenet, vio una oportunidad en Internet para vender ropa de alta calidad directamente a los clientes. “Mi intención no era transformar la tienda, sino la revista. Pensé que sería genial poder recomendar a las lectoras qué comprar y, al mismo tiempo, ofrecérselo con un solo clic”, explica Massenet. En diez años, la facturación de Net-a-Porter ha crecido hasta superar los cien millones de dólares.
Las ciencias de la vida y las industrias extractivas son los campos donde las empresas de investigación y conocimiento se muestran más activas. Las nuevas compañías que inician procesos de investigación deben prever un buen periodo de tiempo antes de empezar a tener ingresos.
Por otra parte, los autores subrayan que los riesgos más importantes para las empresas en un proceso de rollup (fusión de empresas pequeñas) son pagar en exceso por la empresa y los activos adquiridos, así como un fuerte endeudamiento.
Incentivos gubernamentales.
Muchas start-up del sector de las telecomunicaciones se han beneficiado en todo el mundo de incentivos gubernamentales o cambios en los regímenes regulatorios. Por ejemplo, Suntech Power, fabricante de células fotovoltaicas, se aprovechó de los incentivos gubernamentales en España y Alemania para crecer, aunque el cambio de la política de subvenciones del Gobierno español en 2008 hizo mella en su rentabilidad.
Las buenas ideas pueden surgir en cualquier parte y a menudo lo hacen en simultáneamente en más de un lugar, pero los emprendedores avispados que apuestan por la transferencia de ideas pueden anticiparse y aplicar rápidamente ideas de eficacia probada en otras partes del mundo.
Por ejemplo, Robin Li observó el éxito de Google en sus inicios y copió la idea en China con Baidu. “Vimos que el mercado de las búsquedas en Internet en chino estaba poco explotado”, explica Li. “Durante mi estancia en Wall Street y Silicon Valley pensé en lo mucho que podrían mejorarse las búsquedas en China”.
Los autores afirman que un nuevo negocio experimentará pérdidas con casi toda seguridad en al menos uno de sus primeros cinco años de existencia. Y son estos baches los que ponen a prueba la estrategia de la empresa.
Conclusión.
El auténtico y verdadero emprendedor debe ser una persona dotada de espíritu crítico e inquieta por saber y por conocer profundamente las oportunidades y obstáculos que afrontan las nuevas empresas. Solo así podrá crear y argumentar el marco teórico más adecuado para el desarrollo de su negocio y transitar con éxito por las distintas sendas del crecimiento.
Fuente: George Foster, Antonio Dávila Parra, M. Haemmig y otros Autores/ IESE Insight
miércoles, 12 de noviembre de 2014
El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.
"Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa".
El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria.
Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito. Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter.
Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable. En este sentido hay que abogar por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
Bases y preceptos para construir el modelo de liderazgo por carácter.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas:
1. El liderazgo va de dentro a fuera: El carácter enfatiza el liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
2. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad.
Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence
El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria.
Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito. Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter.
Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable. En este sentido hay que abogar por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
Bases y preceptos para construir el modelo de liderazgo por carácter.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas:
1. El liderazgo va de dentro a fuera: El carácter enfatiza el liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
2. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad.
Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence
lunes, 7 de abril de 2014
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización
"Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas".
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
lunes, 18 de noviembre de 2013
De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova
En 1998 Kodak, una firma centenaria, patentó una cámara híbrida que, al recombinar o agrupar componentes tecnológicos digitales y analógicos, dio paso a un formato totalmente nuevo, el Advanced Photo System. Kodak vendió a Fujifilm, Nikon y Canon el sistema, que recibió un premio a la mejor innovación digital en 2002.
De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova.
Apenas diez años después, Kodak presentó concurso de acreedores pese a ser reconocida en todo el mundo como una empresa líder, pionera en su campo. ¿Qué había pasado?.
Con el fin de entender la complejidad de los factores que condicionan la capacidad innovadora de alto impacto, el profesor del IESE Anindya Ghosh, Xavier Martin (Universidad de Tilburgo), Johannes Pennings (Wharton) y Filippo Carlo Wezel (Universidad de Lugano y EM Lyon Business School) han examinado las patentes registradas por la industria fotográfica entre 1977 y 2002.
El sector es un buen objeto de estudio porque evolucionó rápidamente durante esos años al combinar distintas tecnologías electrónicas y ópticas. De ese proceso nació la fotografía digital, aunque en el camino también quedaron víctimas, como Kodak.
Cuando la experiencia es un lastre.
Para las empresas que trabajan con productos emergentes o en evolución es muy importante aprender cómo superar las limitaciones de su tecnología. Pero se enfrentan a importantes obstáculos a la hora de crear inventos de alto impacto que les permitan moldear sus mercados o abrir otros nuevos.
En el marco de los proyectos complejos y de gran envergadura, la capacidad de una empresa para generar innovación de alto impacto depende en general de dos factores clave. En primer lugar, de la experiencia que su departamento de I+D+i tenga combinando distintas tecnologías, lo que se conoce como recombinación.
Por ejemplo, Panasonic aprovechó su experiencia en el campo del vídeo para fabricar cámaras digitales y Hewlett-Packard hizo otro tanto con su bagaje en la impresión para desarrollar escáneres electrónicos.
Se da por hecho que la experiencia mejora el rendimiento. Pero cuando el programa de I+D de una empresa abarca demasiados proyectos complejos o de una envergadura excesiva, la experiencia deja de ser tan efectiva. El resultado es un menor impacto de las innovaciones.
Cuando se amplía el alcance de un invento, también aumenta el número de componentes tecnológicos que se recombinan, haciendo que la interacción entre ellos se vuelva impredecible. Como consecuencia, se tiende a cometer errores.
Algo parecido ocurre con las adquisiciones de empresas. Tal y como muestran los estudios, con cada compra y la correspondiente transferencia de conocimiento se puede producir una merma del rendimiento. Es decir, la transferencia de conocimiento puede ser tan negativa como positiva.
La importancia de priorizar.
El segundo factor, y tal vez el más importante, que condiciona la capacidad para generar innovación de alto impacto es el enfoque, o sea, la reducción de la diversidad de los proyectos que acomete simultáneamente la empresa. El título del presente artículo ("Ambition Is Nothing Without Focus") resume muy bien la conclusión de los autores: la ambición no es nada si no concentramos nuestros esfuerzos.
Por ello, los equipos directivos deben aprender a discriminar entre una amplia variedad de conocimientos y reprimir el impulso que lleva a establecer conexiones fáciles entre una experiencia y otra.
Cuanto mayor sea la complejidad y la ambigüedad causal de un invento basado en la recombinación, más selectivos deberán ser a la hora de utilizar los conocimientos previos de la empresa.
Para evitar los peligros de la transferencia negativa de conocimiento y aumentar las posibilidades de éxito de la innovación, los autores recomiendan:
1. Reducir la carga cognitiva: limitar la diversidad temporal de los proyectos.
2. Huir de la toma rutinaria de decisiones.
3. Identificar las similitudes estructurales de fondo.
También apuntan que los proyectos anteriores de la empresa solo serán útiles para los nuevos cuando estos sean similares en cuanto a personal, composición, hitos y objetivos, además de la tecnología.
Así, hallaron que las empresas con un mayor rendimiento en innovación siguen recurriendo a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero se concentran en unas pocas combinaciones. Es decir, tienen un mayor impacto las que equilibran ambición y enfoque al sacar partido de su experiencia.
Aunque el concentrar esfuerzos posibilita el aprendizaje, admiten que es un arma de doble filo, pues también puede limitar las opciones de la empresa cuando se produce una convulsión en su sector. Es el caso de la industria fotográfica, que afronta una disrupción estructural muy fuerte.
A pesar de la amenaza de obsolescencia, las empresas que enfocaron bien sus ámbitos de innovación también registraron más patentes. Esto demuestra que incluso en etapas de turbulencias es posible emprender este tipo de proyectos basados en la recombinación.
Fuente: Anindya Ghosh; Xavier Martin; Pennings, Johannes Pennings y Filippo Wezel / IESE Insight
domingo, 3 de marzo de 2013
En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.
"Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar."
En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.
Todo el mundo tiene metas que aspira a conseguir y que tienen que ver con lo que a una persona le gustaría Ser, Hacer y Tener. Sin embargo, son pocas las personas que ven materializados sus sueños.
Probablemente a Ud. le ocurra lo mismo en alguna parcela de su vida: trabajo, dinero, relaciones o salud. A continuación presentamos y exponemos diez causas explicativas que le pueden ayudar a descubrir por qué:
1. No sabe lo que quiere.
Se levantas, va al trabajo, cumple y vuelve a casa. Realiza su labor pero sin una dirección clara. Se mueves por inercia, dejándose llevar, como un autómata. Así un día tras otro. Existe una clara y fuerte relación entre claridad de metas y lo que se consigue. Cuanto más concretas, detalladas y específicas son nuestras metas, más fáciles de conseguir, ya que entonces se pueden alinear todos los recursos, concentrar todas las energías y diseñar todas las acciones hacia ese fin.
La mayoría de las personas no ha definido por anticipado, detallado por escrito lo que les gustaría Ser, Hacer y Tener. Una persona que tiene claro hacia dónde va, consigue avanzar incluso en las circunstancias más difíciles. Una persona que no sabe hacia dónde se dirige no consigue avanzar ni siquiera en las condiciones más favorables. Un futuro borroso es poco motivador, causa insatisfacción y nos deja a merced del viento que sopla en cada momento. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar.
2. No pasa a la acción.
Tiene claro lo que desea pero no da el paso. Quiere tenerlo atado, ver todo el camino por delante, pero el exceso de planificación paraliza. La acción es la perfección de la decisión. Decisión sin acción es alucinación. Somos lo que hacemos, no lo que pensamos, ni decimos, ni planeamos.
La acción más pequeña vale más que la intención más grande. Lo peor es el inmovilismo, quedarse quieto, parado esperando a que venga la inspiración divina o aparezcan las circunstancias idóneas. Nunca ocurre y encima el tiempo corre. Y ya no vuelve. Lo advertía Karen Lamb: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy». Casi cualquier decisión es mejor que no hacer nada porque al ponerse en movimiento se provoca que ocurran cosas. Theodore Rooselvet lo tenía claro: «Haz lo que puedes, con lo que tienes y donde estés». Inicia tu marcha y las soluciones irán apareciendo por el camino. El secreto de avanzar es siempre comenzar.
3. No es disciplinado.
Se has comprometido a ir ‘sin falta’ a correr después del trabajo. Empezó bien, con ilusión y ganas. Hasta se compró zapatillas nuevas. Pero llega un día en que está cansando, hace frío , chispea en la calle y encima… juega el Real Madrid partido de Champions League. Y falta. Y por supuesto, utiliza la gran especialidad del ser humano que es el autoengaño: ‘Por un día no pasa nada’.
Pero sí, sí pasa. El día que dejas de practicar un buen hábito empiezas a instalarte en otro malo. Lo de correr es aplicable a hacer dieta, aprender inglés (o chino), ir al gimnasio, bailes latinos... y todas esas cosas que Ud. y yo sabemos. Todas las personas son disciplinadas los primeros de días de cualquier actividad, lo difícil es ser disciplinado a largo plazo. Ahí reside el éxito. Ya lo apuntaba Víctor Hugo: «A nadie le faltan fuerzas, lo que a mucha gente le falta es voluntad».
4. No tiene un compromiso del 100%.
Si no lo entrega todo, lo que entrega es nada. El compromiso no se negocia: se tiene o no se tiene. No existen los ‘medios compromisos’. Compromiso es darlo todo por una meta. A la gente nunca hay que preguntarle qué metas quiere conseguir sino qué está dispuesta a perder para conseguirlas, porque eso es indicativo de su grado de compromiso con la causa. Mucha gente dice que quiere conseguir cosas que luego su compromiso demuestra que no es tal. Nada grande se ha logrado sin un compromiso incondicional. Como decía William Wallace en la película Braveheart (1995): «Todos acabamos muertos, la cuestión es cómo y por qué».
5. No afronta sus miedos.
Cada vez que aparece una situación nueva en su vida le entra el canguelo y buscas una excusa para no reconocerlo y así esquivarla. No tenga miedo al miedo, sí a la cobardía. Miedo tenemos todos. La diferencia entre el cobarde y el valiente no es el miedo –ambos lo tienen– sino que uno se deja dominar por él y otro le planta cara; uno se queda amarrado en puerto seguro y otro suelta amarras y navega mar adentro.
Si tiene miedo, está de enhorabuena, es una ocasión de crecer. Todo lo que quiere conseguir está a partir del límite de tu zona de confort. Ahí empieza el auténtico crecimiento. Si su vida es demasiado cómoda, probablemente está estancado. La consigna es clara: sienta miedo, pero hágalo de todas maneras.
6. No cultiva su mente.
«Toda batalla ha de ser ganada antes de ser librada», dice Sun Tzu en El arte de la guerra. El éxito –en cualquier parcela: dinero, trabajo, relaciones– es en primer lugar mental. La riqueza es un estado de la mente. En lo que cree, se convierte, le guste o no. Viva a la altura de sus creencias no de sus posibilidades reales. Su mente dirige tu vida. Es un termostato que cuando alcanza un determinado nivel se apaga.
Ganar es una decisión consciente; perder una decisión inconsciente. El ser humano está programado para la supervivencia, así que si quiere conseguir algo más grande tiene que trabajar el aspecto mental. A menudo preferimos la infelicidad a la incertidumbre. La costumbre puede más que el deseo de reto. Las personas de éxito son personas con diálogos internos positivos. El primer reto de la voluntad es cultivar hábitos mentales sanos.
7. No cuida el entorno de gente.
Está rodeado de personas cuyas conversaciones son derrotistas, limitantes, pesimistas, perdedoras. Y si los inputs que recibe su cerebro son de ese tipo los outputs que generas son del mismo calado. Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que sacan lo mejor de uno y entornos que reprimen el potencial que todos tenernos; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo.
El entorno es la tierra en la que se cultiva, y si la semilla es buena pero la tierra no es fértil, no saldrá nada. Como apunta Robin S. Sharma: «El gran peligro de estar alrededor de gente no–excelente es que empiezas a volverte como ellos sin ni siquiera darte cuenta». Un buen entorno actúa como factor apalancamiento. Su vida es una media de las cinco personas con las que más se relacionas.
8. No se enfoca.
Aprendiz de todo, maestro de nada. Invierte más tiempo en empezar cosas nuevas que en terminar las ya empezadas. Es el factor más importante de todos: FOCO (o en inglés FOCUS: Following One Course of action Until Successful). Si quiere tener éxito, tiene que aprender a enfocarse. La excelencia exige FOCO.
Toma años dominar una actividad o profesión, alrededor de diez mil horas dedicadas exclusivamente a eso. La diferencia entre un aspirante y un ganador es el FOCO. O como decía James D. Watson: «Si tienes dos obsesiones, te sobra una». Decida en qué quiere ser un referente y un luego concentre todas sus energías ahí. Séa Ud. tan bueno que los demás no puedan ignorarle.
9. No persevera lo suficiente.
La mayor parte de la gente quiere llegar demasiado rápido a destino, y al no ver resultados inmediatos, desiste. Y ahí radica el asunto: no lograron sus objetivos porque no invirtieron las suficientes horas hasta dar con la tecla adecuada. Todo el mundo quiere coger atajos, pero las reglas del juego no funcionan así. En esta vida nadie fracasa, solo hay gente que abandona.
El trabajo más duro en la persecución de nuestras metas consiste en no claudicar cuando las cosas se ponen feas. El camino está plagado de obstáculos: fracasos, rechazos, dudas, bajones y miedos. En esos momentos es cuando se pone a prueba la resistencia emocional. Hay que ser mentalmente fuerte. El escritor Robert Frost decía: «Todo lo que he aprendido en mi vida se resume en dos palabras: sigue adelante».
10. No asume la responsabilidad de su vida.
Culpa de su vida a la economía, a los políticos, a su jefe o a su familia. Se ha convertido en un experto en culpa–habilidad. Erica Jong afirmaba: «Toma tu vida en tus manos, ¿y qué es lo que pasa? Algo terrible: nadie a quien culpar».
Cuando uno asume la responsabilidad de su vida, deja de buscar culpables y empieza a centrarse en hallar soluciones. O es víctima o es protagonista. O ve la vida como algo que sucede o como algo que hace que ocurra. No hay nada peor que la ‘esperanza pasiva’, esperar a que las cosas mejoren sin hacer algo.
La gente que consigue resultados pone la responsabilidad de su vida sobre sus espaldas. Sabe que todo funciona en términos de causas y efectos. Dicho de otra manera: si hace las mismas cosas que otras personas de éxito han realizado, sin ninguna duda tendrá el mismo éxito que ellos. No son especiales, no tienen talentos innatos, no son los elegidos por la naturaleza. Aplican los principios del éxito.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excelence
viernes, 18 de mayo de 2012
Liderazgo y habilidades directivas: Superando obstáculos para alcanzar el éxito y la excelencia
"Hay que saber convertir el fracaso en energía para volver de nuevo. Solo superando los obstáculos se alcanza el objetivo"
Liderazgo y habilidades directivas: Superando obstáculos para alcanzar el éxito y la excelencia.
Quiero ser el mejor, pero me aproximo a este deseo paso a paso, con objetivos a corto plazo. Cuando alcanzo uno de ellos, me pongo otro que sea razonable y pueda lograr si trabajo duro. Cada éxito está cerca del siguiente. Cada vez intento visualizar dónde quiero estar y qué tipo de persona o de jugador quiero ser. Tengo siempre un fin en mente, intento saber con exactitud a dónde quiero llegar, y para ello me focalizo en alcanzar esa meta. Se trata de algo mental: únicamente me concentro en el siguiente paso.
No me da miedo preguntar nada a nadie, ¿por qué habría de tenerlo? Todos los pasos son como piezas de un puzle que, cuando están juntas, forman una imagen. Si está completa, alcanzas el objetivo; pero si no lo está, no te deprimas.
No pienses en el fracaso
Nunca me centro en las consecuencias del fracaso. Cuando haces algo así, estás visualizando un resultado negativo. Si me enfrento a una situación, siempre pienso que puedo tener éxito e intento borrar de mi mente cualquier desenlace perjudicial. Son muchas las personas que se paralizan por el miedo al fracaso, pues piensan en los efectos de un resultado negativo, incluso a veces en la vergüenza o en la imagen negativa que proyectarían.
De joven me di cuenta de que, si quería alcanzar algo en esta vida, tenía que ser agresivo, tenía que enfrentarme a las situaciones y sobreponerme a ellas. Nunca alcanzarás nada siendo pasivo. Soy consciente de que para muchas personas el miedo es un fracaso, para mí solo es una ilusión. Cualquier miedo es una ilusión.
Muchas veces piensas que algo bloquea tu camino, pero en realidad no hay nada salvo una oportunidad para hacer las cosas lo mejor que puedas y triunfar. Si, aun habiendo dado lo máximo, esto no es suficiente, siempre me queda el saber que no tuve miedo a intentarlo. Quizás no tuviese la capacidad para hacerlo o no fuese lo bastante bueno, pero no hay nada malo en no obtener el resultado deseado, si lo has intentado con todas tus fuerzas. En mi caso, el fracaso siempre me ha hecho volver con más fuerza.
Por eso, mi consejo es ser siempre positivo y convertir el fracaso en energía para probar de nuevo. El fracaso te hace avanzar y aproximarte más a aquello que quieres obtener. Todos conocemos ese dicho de que “las grandes invenciones tuvieron cientos de fracasos antes de encontrar las respuestas”.
Frecuentemente el miedo nace de la falta de concentración. Si sabes que estás haciendo lo correcto, relájate y actúa. Olvídate del resultado, pues no siempre puedes controlarlo todo. Cuando haces una presentación profesional, has de centrarte en todo lo que sea necesario y objetivo para la misma, pero después de ella el resultado final está fuera de tu control, depende del cliente o de un comprador, así que no te preocupes más.
Puedes aceptar el fracaso –de hecho, todos fracasamos alguna vez–, pero lo que no debes aceptar es dejar de intentarlo. No importa que no ganes siempre que hayas puesto toda la carne en el asador. Si estabas al 110% de ti mismo y pusiste el corazón en lo que hacías, puedes quedarte tranquilo y contento. Además, cuando dedicas toda tu capacidad y esfuerzo a algo, los resultados terminan por llegar.
Por eso, no puedo hacer las cosas a medias ni dedicarles solo una parte de mi atención. Sé que si solo hiciese los esfuerzos a la mitad, solo podría esperar la mitad de resultados. De ahí que afronte los entrenamientos de la misma forma que me enfrento a los partidos. No puedo esconderme durante los entrenamientos y esperar tener ese extra de potencia y concentración al final de un partido. Lo cierto es que hay muchas personas que actúan así, y por ello fracasan.
Sobreponte a los obstáculos
En todos los entornos empresariales vemos lo mismo: un millón de excusas para no pagar el precio. “Si me hubiesen dado una oportunidad” o “si mi jefe me apreciase un poquito más y confiase en mí, podría haber obtenido tal resultado”; esto son solo excusas. Es cierto que existen obstáculos y distracciones en el camino, pues siempre que intentas algo aparecen dificultades, pero no puedes permitir que te frenen. Si te enfrentas a un muro, no te rindas. Descubre cómo saltarlo, rodearlo o incluso atravesarlo.
Muchos son los que quieren reducir su propio nivel, al ver que no alcanzarán un determinado resultado, y sin duda muy pocos quienes lo consiguen utilizando atajos. Hay que buscar el éxito de una forma honesta, planteándose objetivos y comprometiéndose con ellos.
Nuestra sociedad tiende a dar mucho glamour a la consecución del éxito, sin tener en consideración el proceso para obtenerlo. ¿Qué ocurre cuando tienes un consejero delegado con una gran idea pero sin personas para ponerla en práctica? Si no tienes todas las piezas en su sitio, especialmente en las primeras líneas, esa gran idea no tiene ningún significado. Puedes tener a los mejores vendedores del mundo, pero si quienes fabrican el producto no son buenos, este tampoco lo será y nadie lo comprará.
Los gestores, igual que los entrenadores, han de encontrar la manera de utilizar los talentos individuales de modo que rindan lo mejor posible y sirvan a los intereses de la compañía. Todo este proceso conlleva generosidad. En nuestra sociedad, es frecuente hablar de lo difícil que resulta realizar una actividad en equipo y generosamente, en vez de ser una superestrella. Tendemos a ignorar o a no respetar todas esas partes que hacen que el éxito sea posible. El talento puede ganar partidos, pero el trabajo en grupo, con inteligencia, es lo que hace a un equipo ganar campeonatos.
Todo lo que he alcanzado a lo largo de mi carrera tiene su origen en la aplicación de unos fundamentos básicos. No importa lo que hagas ni la posición en la que estés, no puedes olvidar tus principios si quieres ser el mejor. La realidad es que muchas personas no quieren enfrentarse a esto y buscan una satisfacción inmediata, saltándose incluso los pasos más esenciales.
Están tan centradas en crear una obra de arte que no le dan importancia a las escalas ni a las medidas. Puede que así lideres las primeras etapas, pero al final esa falta de atención al entorno y al equipo te acabará alcanzando y te hará fracasar. En el instante en el que te apartes de los fundamentos, ya sea una técnica adecuada, una ética del trabajo o una preparación mental, terminará desapareciendo el suelo en el que te apoyas y perderás el partido, el proyecto o tu puesto de trabajo. Solo cuando seas capaz de entender cuáles son los cimientos en los que se sustenta tu objetivo o tu trabajo, serás capaz de tener la visión global necesaria para alcanzar el éxito.
El conocimiento de los temas más básicos permite operar con más inteligencia. Esta idea puede parecer sencilla, pero no lo es. Has de monitorizar esos fundamentos de forma continua, pues lo único que cambia en ellos es la atención que les prestes. Los principios son inmutables: hay una forma correcta y otra incorrecta de realizar las cosas. Si eres capaz de tener tus fundamentos, tus ideales, tus ideas y tu ética claros y respetarlos, todo lo que está a tu alrededor crecerá, incluido tú.
Lidera dando ejemplo
Siempre he intentado dar ejemplo cuando he liderado. Nunca he tratado de motivar hablando, ya que los hechos son más importantes. Una imagen vale más que mil de palabras, por eso me he esforzado en dar una imagen de trabajo duro y disciplina. Si quien está liderando no trabaja duro, ¿por qué habrían de hacerlo quienes le siguen?
Un líder se tiene que ganar ese título. No se es un líder por ser el mejor jugador del equipo o la persona más inteligente o popular de la empresa. Además, nadie te puede dar ese título, sino que has de ganar el respeto de los demás a través de tus acciones. Tienes que ser consistente en tu actitud hacia el trabajo, ya sea entrenar al baloncesto, ser un vendedor o relacionarte con tu familia. Es esencial que quienes están a tu alrededor sepan qué esperar de ti y confíen en que tu rendimiento será constante y consistente, partido tras partido, especialmente en momentos como este, en momento de crisis.
Al final, tanto los jugadores como los entrenadores pueden decir aquello que se les pase por la cabeza, pero si no lo respaldan con rendimiento y trabajo duro, lo que digan no significará nada. La calidad debe existir en todo lo que haga, en la pista o fuera de ella, en el despacho o fuera de él.
Un líder no puede dar excusas y ha de saber transferir sus habilidades y motivación a cualquier entorno, siendo capaz de sacrificar los objetivos personales por el bien del equipo. Un líder ya ha conseguido éxitos en el pasado, no tiene miedo de arriesgarse y dirigir a otros en ese camino, y está dispuesto a defender aquello en lo que cree y mantener sus convicciones. Cada casa, cada empresa, cada entorno necesita de alguien que lo lidere.
Fuente: Michael Jordan/ Executive Excellence
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