Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones

"Deje de enfocarse en el “yo” y crea en el “nosotros”. Descubra cómo hacer para que sus empleados colaboren y persigan una meta en común".

Porque los objetivos y las metas son comunes a todos: Seis ventajas del trabajo en equipo en el seno de las organizaciones.

Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma.

A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común. A lo largo de este artículo vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la organización.

1. Resultados de una mayor calidad.

Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en el cumplimiento de los objetivos marcados con unos resultados mejores.

2. Mejora las relaciones entre los trabajadores.

El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubiese cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podrán llegar a conocerse más a fondo.

Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente agradable en el que todos se encuentran a gusto.
3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor.

Al dividir una tarea amplia entre varios la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se
encargará de desarrollar una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de objetivos en el mismo periodo de tiempo.

4. Los beneficios de poder compartir ideas.

Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.

5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien.

El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.

6. Surge un sentimiento de unidad.

Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.

¿Cuándo se trabaja en equipo?.

Se trabaja en equipo si…

1. Se adoptan decisiones grupales: Aunque en un principio no todos estén de acuerdo, tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al barco.

2. Se sostienen reuniones productivas: Después de cada junta, los asistentes saben bien qué pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.

3. Se fomenta la creatividad y la innovación: Cuando todos los miembros saben qué hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e innovaciones que permiten el crecimiento.

4. Se escuchan: Todos están en la misma página y cuando surge un problema están dispuestos a apoyar. Además, escuchan activamente las opiniones de los demás y ayudan a ofrecer soluciones.

No se trabaja en equipo cuando…

1. Ud. toma todas las decisiones sin considerar las aportaciones del resto.

2. Cada área se preocupa por sus propias metas y culpan a los demás de no alcanzarlas.

3. No se conocen o comunican continuamente entre ellos.

4. Existe una competencia (no “sana”) entre áreas o individuos.

5. No confían en los demás miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.

6. Hablan como “yo” y no como “nosotros”.


Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Ha llegado el momento de establecer los objetivos de la organización: Ocho áreas vitales de la empresa según Drucker

"Establecer los objetivos de la empresa constituye un factor esencial para el éxito de la organización. No solamente son útiles para determinar el curso de la organización ,sino que además sirven como fuerte motivación de todo el capital humano que integra la compañía".

Ha llegado el momento de establecer los objetivos de la organización: Ocho áreas vitales de la empresa según Drucker.

Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las 8 áreas vitales de una organización:

1.Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.

2.Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y/o servicios.

3.Productividad: Aumentar la productividad.

4.Recursos físicos y financieros.

5.Beneficio: La existencia de un excedente.

6.Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben actualizarse de forma constante.

7.Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.

8.Responsabilidad social corporativa.

Planificación de objetivos.

Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto en la organización.

Podemos trabajar con un único grupo en una Wiki que aborde la organización de forma global o con varios, donde cada uno de ellos se centre en un área de la empresa.

Los grupos deben tratar de imaginar como sería nuestra organización a medio/largo plazo en cada una de las áreas para cumplir adecuadamente la misión y la visión. No debemos limitar el deseo, se trata de soñar, proyectar lo que nos gustaría que fuera nuestra organización si se dieran las condiciones óptimas, sin valorar si es posible o no lograrlo, ni las dificultades que podemos tener para conseguirlo, ni quién puede ser el responsable de lograrlo.

En este momento las dificultades están prohibidas, pero debemos tratar de definir lo mejor posible esos deseos, evitando la ambigüedad. Es muy importante que el moderador induzca bien al grupo para que pueda soñar esa realidad que les gustaría tener (Cembranos y Medina, 2003).

Cada miembro del grupo piensa un deseo que pondrá en el Wiki. Una vez todos los miembros del grupo han puesto su deseo, se comienza un debate para tratar de agrupar, ordenar, consensuar los deseos del grupo. Con esto tendremos una “fotografía” de la organización ideal.

Si hemos trabajado con diferentes grupos por área, los “deseos” de cada uno de los grupos son compartidos y se abre nuevamente un periodo de aportaciones y aclaraciones entre todos los grupos tratando de llegar a una única propuesta de “organización ideal”.

Se descartan los objetivos no deseables, ya cumplidos, no convenientes. Todavía no valoramos si son realizables o no, si son deseables o no. Es necesario para la expresión de esos deseos situarse en el futuro como si fuera hoy, formular muy claramente ese deseo y formularlo todo en presente, como si ya estuviera ocurriendo.

Posteriormente podemos utilizar encuestas online para delimitar su prioridad para la organización (muy baja, baja, media, alta, muy alta). De esta forma lograremos los objetivos de la organización por áreas con su correspondiente priorización.

Fuente: Managers Magazine

Estrategia empresarial en entornos globales: Los entresijos de los contratos de alianza, al descubierto

"Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno."

Estrategia empresarial en entornos globales: Los entresijos de los contratos de alianza, al descubierto.

Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.

África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.

"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra", señalan los autores. Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.

Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.

Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.

En este sentido es necesario analizar profundamente los siete tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas:

1. Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes.

2. Derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo.

3. Derechos de auditoría.

4. Provisiones de confidencialidad.

5. Restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva.

6. Provisiones de terminación del acuerdo.

7. Cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.

La economía de los contratos puede ser analizada desde dos enfoques. Uno de ellos investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.

El otro enfoque a tomar en consideración es el estudio de las provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros.

Es necesario casar ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional, señalando los factores clave que influyen en esas múltiples dimensiones.

Cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.

Existen dos tipos de provisiones contractuales básicas en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.

Inversiones específicas.

Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.

Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas.

Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.

Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.

Relaciones anteriores.

Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.

Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.

Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.

Duración del acuerdo.

¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.

Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza.

Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.

Conclusión.

Para las empresas participantes en la alianza es primordial conocer y analizar de forma ezhaustiva, y con carácter previo, los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones del de contratos Entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.

Fuente: Jeffrey J. Reuer; Africa Ariño Martín / IESE Insight

¿Cómo asociarse con un grande?: Las alianzas como estrategia de gestión y mejora de la pequeña y mediana empresa

"A causa de la débil economía actual las ventajas de aliarse ,como herramienta de gestión, resultan cada vez más tentadoras para las pequeñas y medianas empresas"

¿Cómo asociarse con un grande?: Las alianzas como estrategia de gestión y mejora de la pequeña y mediana empresa

La profesora del IESE África Ariño, junto con Jeffrey J. Reuer, de la Universidad de Purdue, y Paul Olk, de la Universidad de Denver, demuestran que las alianzas pueden ser una buena fórmula para facilitar la iniciativa emprendedora. A pesar de ello, alertan a los emprendedores para que sean conscientes de los riesgos potenciales, desde la creación de alianzas de bajo rendimiento hasta, lo que es peor, acuerdos que conducen a la desaparición de la empresa.

Xerox y Fuji, IBM y Mayo Clinic, Starbucks y Pepsi... Ejemplos como éstos ponen de relieve los beneficios que se pueden obtener mediante una asociación: creación de nuevos negocios y espacios en el mercado, aceleración del crecimiento y una posible expansión geográfica.

Para las pequeñas empresas, los potenciales beneficios de ir de la mano de un socio más grande son mucho más significativos si cabe. Por ejemplo, los emprendedores pueden hacer frente a los problemas que supone ser novato en un mercado y aumentar sus probabilidades de supervivencia, obtener recursos esenciales y aprovecharse del capital financiero de su socio.

Para ello es necesario clarificar el proceso de formación de alianzas. Los autores ofrecen a los emprendedores diversos consejos útiles para aumentar sus opciones de alcanzar estos atractivos beneficios.

No se precipite

Para que una relación funcione a largo plazo, el primer paso consiste en conseguir el socio adecuado. El proceso incluye buscar, seleccionar y atraer al candidato ideal. Todas estas etapas pueden llegar a ser intimidatorias e incómodas para una empresa emprendedora que no disponga de la infraestructura y recursos necesarios.

Además, como las empresas emprendedoras suelen necesitar más al socio consolidado que a la inversa, pueden pasar por alto potenciales problemas de encaje a nivel estratégico, organizacional, operativo o de personal, y en consecuencia, tomar decisiones precipitadas.

Existen mecanismos institucionales (mercados organizados, cámaras de comercio, Internet) y sociales (por ejemplo, la red de contactos de los directivos) que pueden ayudar en la búsqueda. Lo más importante es evitar caer en lo que los autores denominan “trampa de la búsqueda limitada”, es decir, limitar excesivamente las alternativas a aquellas más evidentes.

Tú vales mucho, pequeño

Tras identificar al socio ideal, llega el momento de mostrar lo que uno puede aportar. Según los autores, esto no resulta fácil si tenemos en cuenta que empresas como Novo Nordisk reciben al año unas 236 propuestas para formar nuevas alianzas.

Para destacar, es posible que se tenga que echar mano de la creatividad. Por ejemplo, en un intento de llamar la atención de Kraft, Filled Bagels Industry envió una caja de bagels rellenos de queso cremoso junto con una propuesta empresarial. Hay que tener en cuenta que, en general, corresponde al emprendedor la tarea de defender su idea frente a un socio más grande.

Innovador

Un obstáculo común de esta etapa con el que se topan las empresas innovadoras tiene que ver con la paradoja de la información. El emprendedor puede verse tentado a atraer a una gran empresa mediante una gran idea concreta. Sin embargo, si revela demasiados datos, puede que el socio más grande se apropie rápidamente de dicha idea, dejando atrás al pequeño.

Por este motivo, las empresas emprendedoras deben evitar la falta de previsión a la hora de presentar sus aportaciones. Por ejemplo, las compañías tecnológicas tienen que ser capaces de ver más allá de la tecnología concreta que ofrecen en el momento de la negociación. Resulta mucho más atractivo abordar la capacidad innovadora y mostrar que se pueden desarrollar una serie de productos tecnológicos en el futuro. Este enfoque refuerza la posición del emprendedor dentro del proceso de negociación.

Mantenga buenas relaciones

Los estudios muestran que la mayoría de alianzas se disuelven durante los primeros dos años, hecho que perjudica más a la empresa emprendedora que a la gran corporación. Aunque se haya realizado un gran trabajo durante el proceso de búsqueda y negociación, al poner en marcha el proyecto pueden surgir muchos imprevistos.

Los emprendedores deben cuidar la calidad de las relaciones: un aspecto relacionado con la confianza que resulta crucial para mantener una dinámica positiva entre los socios de una alianza. En este sentido, un emprendedor afirma que “en una alianza, tienes que ser capaz de comprender y perdonar a tu socio, responsabilizarte de tus propios errores y seguir adelante”.

La parte homóloga es más proclive a corresponder con esta actitud cuando existen unas relaciones de calidad. En este caso, es más probable que los mecanismos para solucionar conflictos sean efectivos.

Cuándo tirar la toalla

Las alianzas emprendedoras son dinámicas. En la fase de ejecución, pueden surgir muchos problemas que obliguen a modificar el contrato. Por ejemplo, puede haber una evolución estratégica de las empresas asociadas o cambios en el entorno en el que opera la alianza. Además, un contrato demasiado estructurado también puede originar dificultades.

Renegociar los términos de la alianza no tiene por qué ser negativo para los socios si el nuevo contrato sigue respondiendo a sus objetivos e intereses y si los beneficios superan a los costes derivados de la relación. Sin embargo, si alguna de estas condiciones no se cumple, los autores afirman que es el momento de poner fin a la relación.

Conclusión

Aunque las alianzas pueden parecer atractivas por los beneficios que generan, los emprendedores tienen que ser conscientes de su complejidad en todas sus etapas.

Las claves para las pequeñas empresas durante el proceso son actuar con meticulosidad a la hora de buscar un socio, ser hábiles y realistas sobre su potencial durante la negociación de la alianza y contribuir a mantener unas buenas relaciones una vez iniciada la relación. Además, los socios inteligentes saben reconocer cuándo una relación no puede dar más y hay que tirar la toalla para evitar pérdidas.

Fuente: África Ariño, Jeffrey J. Reuer, Paul Olk / IESE Insight