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jueves, 16 de marzo de 2017
lunes, 18 de julio de 2016
Aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad empresarial con una buena gestión del conocimiento
"Las empresas que más saben no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas".
Aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad empresarial con una buena gestión del conocimiento.
la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de la empresa eléctrica Unión Fenosa, cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva un modelo de gestión del conocimiento implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento: Implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico: Está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas: Más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Conclusión.
Se trata de aportar una nueva y enriquecedora visión de la gestión del conocimiento con conceptos, modelos y pautas para ponerlas en práctica en consonancia con los objetivos de negocio.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
Aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad empresarial con una buena gestión del conocimiento.
la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de la empresa eléctrica Unión Fenosa, cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva un modelo de gestión del conocimiento implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento: Implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico: Está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas: Más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Conclusión.
Se trata de aportar una nueva y enriquecedora visión de la gestión del conocimiento con conceptos, modelos y pautas para ponerlas en práctica en consonancia con los objetivos de negocio.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
jueves, 28 de abril de 2016
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo
"Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas".
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo.
Lo que a día de hoy es indudable es que es del todo preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción"
Se trata de una nueva ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el no especializado.
Centrada en las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo.
Lo que a día de hoy es indudable es que es del todo preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción"
Se trata de una nueva ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el no especializado.
Centrada en las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
domingo, 18 de enero de 2015
El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales
"Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad".
El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las Tics y los resultados obtenidos por la empresa.
Antonino Vaccaro del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de Antonino las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight.
El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las Tics y los resultados obtenidos por la empresa.
Antonino Vaccaro del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de Antonino las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight.
lunes, 8 de diciembre de 2014
Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?
"Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad".
Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa.
Antonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
Estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market)...pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente.
Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D+i en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Conclusión.
Quienes lideren los proyectos e I+D+i harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso / IESE Insight
Herramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?.
Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa.
Antonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
Estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market)...pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:
1. Cultura del cambio.
2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).
3. Experiencia previa de colaboración.
4. Confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente.
Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D+i en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Conclusión.
Quienes lideren los proyectos e I+D+i harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso / IESE Insight
miércoles, 18 de septiembre de 2013
Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones
"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes. La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos: La perdurabilidad y la sostenibilidad"
Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.
Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.
Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por mencionar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. la publicación hace referencia a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.
Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.
El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.
Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.
Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.
La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.
Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.
Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.
Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones.
Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.
Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa): Esta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.
En estos dos pilares baso mi propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.
Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:
a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.
b. ¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.
No se me oculta que tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, el más importante quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.
Pero sin duda el esquema no funcionaría si la buena estrategia no culminase con la acción. Sin ella no hay estrategia.
Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine
domingo, 1 de septiembre de 2013
Inteligencia económica aplicada a la búsqueda del talento y la gestión de los recursos humanos en la empresa
"La aparición de metodologías específicas de Inteligencia Económica aplicadas a Recursos Humanos ofrecen un nuevo horizonte de posibilidades en la gestión del conocimiento y la protección del capital humano clave como estrategia de desarrollo de la empresa".
Inteligencia económica aplicada a la búsqueda del talento y la gestión de los recursos humanos en la empresa.
Mediante la aplicación de técnicas de Inteligencia Económica se pueden gestionar algunas áreas de interés para Recursos Humanos. Dos de ellas de gran importancia como son:
a. Gestión interna del conocimiento.
b. Selección y protección del talento.
Se trata de técnicas legales, ya que como siempre nos basamos en fuentes abiertas.
Gestión interna del Conocimiento.
Los procesos de Inteligencia Económica persiguen varias fases que van desde 1) La obtención de datos, 2) El tratamiento de estos datos para generar información, 3) La puesta en perspectiva con la situación del entorno y de los propios intereses de la empresa para generar conocimiento que finalmente se traduce en 4) Inteligencia al ponerse en práctica y tomar decisiones.
En última instancia consiste en suministrar la información justa, a la persona adecuada en el momento preciso para que tome sus decisiones correctamente. Por tanto debe controlar perfectamente dos factores: INFORMACIÓN y PERSONAS.
Numerosas empresas presumen de saber mucho de sus mercados, sectores, clientes, proveedores… sin embargo esta información está dispersa en la organización. Muchas veces se subestima esta información “en el aire” incluso se desprecia, cuando además de ser de elevado interés controlarla y sacarle el máximo provecho interno puede incluso volverse peligrosa para la organización, sobre todo, si cae en manos ajenas.
Mediante los procesos de irrigación de los informes de Inteligencia Económica se llegan a desarrollar proyectos de Gestión del Conocimiento de diferentes áreas. Además los procesos de retroalimentación y feedback permite mantener actualizada la red interna de conocimiento en todo momento.
Una vez determinada esta red de gestión del conocimiento según áreas de interés pueden desarrollarse plataformas específicas para irrigar y compartir la información relevante ya sea por áreas de negocio, países, delegaciones, diferentes niveles de seguridad…
Por información relevante, nosotros en Inteligencia Económica, nos referimos siempre a la información justa. No son 200 hojas, son 2. No son 75 inputs, son 4.
Selección y protección del talento.
Ha dejado de ser una novedad, pero aún así son muchas las empresas y headhunters que todavía no hacen Análisis de E-Reputación o incluso sociales de sus candidatos.
La obtención de información desde la red (insistimos, fuentes abiertas) ofrecen mucha información sobre un posible candidato. Como mínimo sirve, como tantos test, para descartar directamente un candidato ante alguna “falta grave”.
Nos referimos a candidatos de puestos de un determinado nivel. No todos los profesionales tienen una vertiente “social/profesional/personal” en la red, pero si son muchísimos los que están presentes y puede ser una falta grave no conocer al candidato en estos aspectos.
De hecho, podríamos hablar de un sistema de captación del talento al revés. Imaginen que yo soy una mayorista del sector de perfumería y estoy buscando un Director de Compras/Comercial, podría preguntarme: ¿Quién es el máximo experto y más influyente internauta que hable de colonias y fragancias en los foros y blogs de Internet?.
Podemos conocer el grado de expertise de un profesional mediante la monitorización de sus charlas, conferencias, clases, artículos y participaciones en espacios profesionales y apariciones varias. Ojo! Que estas apariciones tampoco pasan desapercibidas por nuestra competencia!.
Y no sólo eso, ¿cuántas empresas monitorizan la imagen de sus principales directivos una vez dentro?, os habéis preguntado alguna vez ¿cuánto puede influir la imagen de un primer directivo en la imagen de la marca a la que representa.
Por otro lado a través de la monitorización de perfiles críticos se puede trazar planes de desarrollo en conjunción con la información obtenida de los procesos de Gestión del Conocimiento. De esta forma incentivamos a estos perfiles críticos motivándolos con nuevos retos en función de su valía y cualificación.
No olvidemos, que muchas de las salidas de perfiles de alto valor para las organizaciones son debidas a la aparición de proyectos más ilusionantes, ambiciosos, arriesgados, motivantes…
Conclusión.
La aparición de metodologías específicas de Inteligencia Económica aplicadas a Recursos Humanos ofrecen un nuevo horizonte de posibilidades en la gestión del conocimiento y la protección del capital humano clave como estrategia de desarrollo de la empresa.
Más información en los siguientes links:
http://wp.me/p1rjej-p0
http://wp.me/P1rjej-9I
Fuente: Bértol Gorospe -Director idInteligencia y profesor ESIC Business School/ Executive Excellence
domingo, 18 de agosto de 2013
Tecnologías de la información y empresa: ¿Salen a cuenta las herramientas de gestión del conocimiento?
"Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC)....sus ventajas son incuestionables".
Tecnologías de la información y empresa: ¿Salen a cuenta las herramientas de gestión del conocimiento?.
Se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa. En el artículo, Antonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.
Un papel fundamental.
Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.
En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.
La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.
Cuatro variables a prueba.
Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio: cultura del cambio, familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara), experiencia previa de colaboración y confianza mutua.
Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.
Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.
Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.
Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.
La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.
Lecciones a recordar.
Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.
El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.
Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.
En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.
Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.
Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.
Conclusión.
Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.
Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.
Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight
sábado, 17 de agosto de 2013
Hacia la perdurabilidad y la sostenibilidad de las organizaciones: Herramientas de estrategia empresarial y neurociencia
"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes...la estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivo: la perdurabilidad y la sostenibilidad"
Hacia la perdurabilidad y la sostenibilidad de las organizaciones: Herramientas de estrategia empresarial y neurociencia.
Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.
Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.
Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. Cita la publicación a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.
Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.
El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.
Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.
Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.
La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.
Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.
Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.
Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.
Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia.
La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.
En estos dos pilares baso mi propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.
Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:
a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.
b. Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.
Conclusión.
Aunque tenga una apariencia sencilla las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, entre los que destaca el quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.
La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.
Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine
martes, 11 de junio de 2013
La empresa del siglo XXI: La inteligencia económica como herramienta de gestión del capital humano
"La inteligencia económica, por sus procesos permite gestionar algunas áreas de interés para los Recursos Humanos. Es una disciplina que intenta reducir la incertidumbre al máximo mediante la sistematización de la colecta de información para la toma de decisiones".
La empresa del siglo XXI: La inteligencia económica como herramienta de gestión del capital humano.
Es en base a la información, cotejada y verificada, donde los RRHH encuentran toda la utilidad. Porque hoy ya no es posible contratar, despedir, o simplemente entrevistar (por el riesgo de fuga de información) a ciegas.
En este ámbito de actividad y de toma de decisiones dos de las áreas de mayor importancia son la gestión interna del conocimiento y la selección y protección del talento.
a. Gestión interna del conocimiento.
Los procesos de Inteligencia Económica persiguen varias fases que van desde 1) la obtención de datos, 2) el tratamiento de estos datos para generar información, 3) la puesta en perspectiva con la situación del entorno y de los propios intereses de la empresa para generar conocimiento que finalmente se traduce en 5) inteligencia al ponerse en práctica y tomar decisiones cuyos resultados deben monitorizarse desde los mismos procesos y metodologías que los generaron.
En última instancia consiste en suministrar la información justa, a la persona adecuada en el momento preciso para que tome sus decisiones correctamente. Por tanto debe controlar perfectamente dos factores: INFORMACIÓN y PERSONAS.
Numerosas empresas presumen de saber mucho de sus mercados, sectores, clientes, proveedores… sin embargo esta información está dispersa en la organización. Muchas veces se subestima esta información “en el aire” incluso se desprecia, cuando además de ser de elevado interés controlarla y sacarle el máximo provecho interno puede incluso volverse peligrosa para la organización, sobre todo, si cae en manos ajenas. No gestionar esta información que “está ahí y es gratis”, es una pérdida del valor de un intangible cuya gestión ni es difícil, ni onerosa; aparte de que la empresa paga, ya, por tenerla con cada salario.
Mediante los procesos de irrigación de los informes de Inteligencia Económica se llegan a desarrollar proyectos de Gestión del Conocimiento de diferentes áreas. Además los procesos de retroalimentación y feedback permite mantener actualizada la red interna de conocimiento en todo momento. Y que ésta mejore por sí sola a coste cero.
No gestionar esta información que “está ahí y es gratis”, es una pérdida del valor de un intangible cuya gestión ni es difícil, ni onerosa.
Una vez determinada esta red de gestión del conocimiento según áreas de interés pueden desarrollarse plataformas específicas para irrigar y compartir la información relevante ya sea por áreas de negocio, países, delegaciones, diferentes niveles de seguridad…
b. Selección y protección del talento.
Ha dejado de ser una novedad, pero aún así son muchas las empresas y headhunters que todavía no hacen Análisis de E-Reputación o incluso sociales de sus candidatos; es decir, no verifican su “Personal Branding”.
La obtención de información desde la red (insistimos, fuentes abiertas) ofrece mucha información sobre un posible candidato. Como mínimo sirve, como tantos test, para descartar directamente un candidato ante alguna “falta grave”.
Aquí es necesario indicar que nos referimos a candidatos de puestos de un determinado nivel. No todos los profesionales tienen una vertiente “social/profesional/personal” en la red, pero si son muchísimos los que están presentes y puede ser una falta grave no conocer al candidato en estos aspectos.
De hecho, podríamos hablar de un sistema de captación del talento al revés. Imaginen que yo soy una mayorista del sector de perfumería y estoy buscando un Director de Compras/Comercial, podría preguntarme: ¿Quién es el máximo experto y más influyente internauta que hable de colonias y fragancias en los foros y blogs de Internet?.
Monitorización del "Personal Branding": Una ventaja competitiva.
Podemos conocer el grado de expertise de un profesional mediante la monitorización de sus charlas, conferencias, clases, artículos y participaciones en espacios profesionales y apariciones varias. ¡Ojo! ¡Que estas apariciones tampoco pasan desapercibidas para nuestra competencia!.....la cantidad de incógnitas que resolvemos al hacernos las preguntas correctas es innumerable. Solo se requiere algo de lucidez y autocrítica.
En este sentido cabe preguntarse y dar respuesta a lo siguiente:
◾¿Cuántas empresas monitorizan la imagen de sus principales directivos una vez dentro?.
◾¿Se han preguntado alguna vez cuánto puede influir la imagen de un primer directivo en la imagen de la marca a la que representa?.
◾¿No le parece importante?.
A través de la monitorización de perfiles críticos se puede trazar planes de desarrollo en conjunción con la información obtenida de los procesos de Gestión del Conocimiento. De esta forma incentivamos a estos perfiles críticos motivándolos con nuevos retos en función de su valía y cualificación.
No olvidemos, que muchas de las salidas de perfiles de alto valor para las organizaciones son debidas a la aparición de proyectos más ilusionantes, ambiciosos, arriesgados, motivadores…
Conclusión.
La aparición de metodologías específicas de Inteligencia Económica aplicadas a Recursos Humanos ofrecen un nuevo horizonte de posibilidades en la gestión del conocimiento y la protección del capital humano clave como estrategia de desarrollo de la empresa.
Fuente: Hugo Zunzarren -Director Técnico id Inteligencia/ Executive Excellence
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