"Tu trabajo es descubrir tu trabajo y luego entregarte a él de manera incondicional". Rabindranath Tagore.
Búsqueda de la mejora continua y la excelencia personal: Ocho claves para ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida.
Busca aquello que te apasiona y hazlo tu modo vida. No es una opción, es una obligación si quieres bienestar emocional y material en tu vida. Sácale provecho a lo que te apasiona, ahí está la riqueza.
Pero de manera más concreta, ¿por qué es tan importante ponerle pasión a tu trabajo y a tu vida?. Analicémoslo:
1. La pasión es energía: El talento siempre ha necesitado de energía –los retos ambiciosos cuestan mucho– y no hay mejor estimulante que la pasión. Un conocido empresario afirmaba: "Sin pasión no tienes energía y sin energía no tienes nada".
En el mundo no hay nada grande que se logre sin pasión». En cualquier ecuación cuyo resultado final aspire al éxito, no puede faltar su principal motor: La pasión. Cualquier persona que sea halagada por ser un referente en su sector, profesión o actividad, está enamorada de su trabajo.
2. La pasión derrota a la pereza: El ser humano tiene una tendencia natural a hacer lo más cómodo, la alternativa que le genera menos problemas, pero claro, ese camino no produce jugosos réditos.
Como decía Jim Rohn, referente del desarrollo personal: "El éxito no es otra cosa que la aplicación diaria de la disciplina. La gente no consigue resultados porque prefiere hacer lo cómodo a lo necesario". La pasión consigue vencer esos inconvenientes y convierte en agradables los sacrificios a realizar por una buena causa. La pasión no es otra cosa que el amor a la tarea.
3. La paciencia es ambiciosa: Y la ambición es lo que mueve el mundo, lo que hace avanzar a las sociedades y a la humanidad. Si no fuese por la ambición, todavía estaríamos en la Prehistoria. Pues bien, cuando uno siente pasión por algo, siempre quiere más, porque la finalidad de la vida siempre es el crecimiento. Una persona que deja de crecer empieza a decrecer. No hay término medio. El espíritu de superación es el primer requisito de los ganadores, y para ello debemos ser personas apasionadas.
4. La pasión es resistente: Cuando uno se fija metas, mucho más si son ambiciosas, el camino está plagado de obstáculos... crisis, errores, fracasos, dudas, bajones, deslealtades, injusticias o envidias, entre otros. En esos momentos, lo que pide el cuerpo es abandonar, y de hecho es lo que hace la mayoría de la gente. Ahí es donde hay que demostrar fortaleza emocional y seguir pedaleando.
El trabajo más duro siempre es no rendirse, y cuando uno siente pasión por lo que hace siempre es más fácil continuar remando a pesar de los nubarrones. La pasión siempre es insistente.
5. La pasión permite enfocarse: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que es experta en algo, y para ser experto en algo hay que aprender a enfocarse. Cuando uno tiene mucha pasión por algo, no tiende a dispersarse, a ir dando palos de ciego por aquí y por allá.
La gente ganadora hace una cosa muy bien; la gente normal, hace muchas cosas a un nivel mediocre. Esa es la diferencia. La pasión te permite poner todas tus energías en una sola cosa para así poder hacerla de manera impecable. Cuando estás enfocado, lo difícil es no tener éxito.
6. La pasión busca la excelencia: Si disfrutas con lo que haces, siempre lo harás mejor y darás más de ti. Es de sentido común. Steve Pavlina apuntaba: "Es condenadamente difícil competir contra alguien que disfruta con lo que hace".
Ponerle emoción a las cosas que hacemos es ponerle vida, y eso redunda inevitablemente en la calidad del resultado. Y esa es la mejor garantía de defensa contra la competencia, porque la competencia nunca está en los niveles de excelencia; la competencia está en los niveles de mediocridad. Ser excelente te quita de en medio a muchos competidores.
7. La pasión es creativa e inteligente: Está demostrado científicamente que la pasión aumenta la creatividad y la inteligencia. Así lo revela la ciencia. En el cerebro se ponen en marcha ciertos mecanismos –el Sistema de Activación Reticular (SAR)– que nos permiten ambas cosas, y las dos cosas –creatividad e inteligencia– son cuestiones esenciales para avanzar en la vida, porque crecer es, sobre todo, ir encontrando alternativas a los múltiples obstáculos, inconvenientes y problemas que surgen por el camino.
Si tienes pasión siempre acabarás hallando lo que necesitas para llegar al destino añorado. Lo que el corazón quiere, la mente se lo muestra.
8. La pasión es contagiosa: Es una de sus principales virtudes. Las personas apasionadas siempre generan colaboradores apasionados. No es fácil resistirse a esos proyectos liderados por personas que descorchan ilusión y pasión por todos sus poros. Y esto es importante porque para lograr cualquier reto grande se necesita un equipo.
Solo no se puede llegar a ningún sitio interesante. Warren Bennis, autoridad mundial en temas de liderazgo, manifestaba cierta vez: "Nunca he conocido un gran líder que no fuese apasionado. Cuando digo apasionado no me estoy refiriendo a que tenga que gritar y ser carismático. Muchos líderes son más bien tranquilos, pero cuando les oyes hablar, puedes sentir pasión".
Conclusión.
En definitiva, cuando lo que ‘sientes’ (internamente) y lo que ‘haces’ (externamente) están alineados, hay una posibilidad de hacer algo grande.
El compositor y director de orquesta argentino Ángel Mahler se refería a esta cuestión así: «El talento tiene que ver con el placer y el verdadero placer es hacer lo que te gusta».
También Janet Bray Attwood, autora de El test de la pasión, es de la misma opinión: «Cuando te enfrentes a una decisión, oportunidad o elección, siempre escoge a favor de tu pasión, de esas cosas que te infunden vitalidad cuando las haces o piensas en ellas. Cuando sigas tus pasiones, amarás tu vida».
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.
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sábado, 26 de noviembre de 2016
martes, 12 de julio de 2016
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito
"Un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos".
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.
Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.
A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.
En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.
El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».
La filosofía.
La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.
Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».
¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:
1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.
2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.
No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:
a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).
b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.
Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».
Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.
Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.
Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.
¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».
Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.
Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.
No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.
Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».
A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.
Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.
El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.
Conclusión.
¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.
Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.
A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.
En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.
El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».
La filosofía.
La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.
Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».
¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:
1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.
2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.
No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:
a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).
b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.
Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».
Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.
Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.
Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.
¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».
Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.
Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.
No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.
Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».
A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.
Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.
El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.
Conclusión.
¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.
viernes, 17 de junio de 2016
Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial
"Pese a que la estrategia cuenta con no pocas definiciones, existe una brecha entre la teoría y la práctica. Mientras que la teoría trata de explicar por qué las empresas triunfan o fracasan, la práctica busca cursos de acción que resuelvan problemas concretos y aprovechar las oportunidades en el terreno".
Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial.
"Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo". Esta máxima, una de las muchas que se atribuyen a Einstein, le viene como anillo al dedo a la estrategia, que a menudo se explica en términos demasiado sencillos o demasiado complejos.
Carlos Rey, de la Universidad Internacional de Cataluña, y Joan Enric Ricart, titular de la Cátedra Carl Schroeder de Dirección Estratégica del IESE, se han propuesto acortar esa brecha presentando un modelo que contribuye a armonizar la innovación del modelo de negocio con los principios corporativos para satisfacer las demandas del mercado.
Tres grandes lógicas.
La estrategia viene determinada por la lógica con que se toman las decisiones. Aunque parezca que esta es inherente a la persona, suele tener su origen en áreas muy diferentes, lo cual puede causar fricciones en la estrategia de la empresa. Los autores han identificado tres tipos de lógica estratégica: analítica, institucional y sistémica.
1. La analítica aborda las relaciones causa efecto: Por ejemplo, "un aumento del 10% de la satisfacción del cliente conduce a un aumento del 6% de la cuota de mercado".
2. La institucional aplica los valores de la empresa a cada circunstancia a la hora de tomar una decisión: Podría pensarse que la analítica juega un papel mucho mayor en la estrategia, pero en la práctica la pertenencia y la identidad organizacional también son muy importantes.
3. La sistémica combina la experiencia y la intuición: Aunque puede entrar en contradicción con los datos objetivos, tienden a emplearla los profesionales con muchos años de experiencia en el sector.
Estas tres lógicas permiten explicar que, partiendo de los mismos hechos y cifras, tres expertos de una empresa lleguen a conclusiones completamente diferentes sobre la estrategia a seguir.
Lógica y perspectiva.
Tres empresas de la talla de Google, Johnson and Johnson e Ikea han tomado caminos muy distintos para alcanzar el éxito. El de Google puede considerarse fruto de la lógica analítica, el de Johnson and Johnson de sus valores (institucional) y el de Ikea un ejemplo del papel central de la sistémica.
Las tres lógicas se inscriben en sendas perspectivas estratégicas más amplias, que indican cómo se desarrolla la práctica de la estrategia.
1. La analítica, basada en datos objetivos, tendencias económicas y fuerzas del mercado, se desarrolla a través del razonamiento. Las estrategias que derivan de ella son sencillas, específicas y preceptivas. En líneas generales, presenta dos dimensiones: externa (entorno de negocio, sector, mercado, amenazas) e interna (recursos y capacidades).
2. La institucional suele expresarse mediante instrumentos como la misión de la empresa, aunque no sea más que una representación simbólica. Se trata de una perspectiva en gran medida subconsciente que está vigente por defecto cuando la empresa no define explícitamente su estrategia. Es la que lleva a sus miembros a anteponer los intereses de la compañía a los suyos propios. También fomenta una visión a largo plazo.
3. La sistémica se desarrolla a través de un profundo conocimiento de la realidad de un negocio determinado, aunque normalmente lo hace de manera incontrolada o no planificada, al ritmo de los acontecimientos, e influye en la estrategia relativa al modelo de negocio.
Por sí solas, las tres perspectivas no bastan para alcanzar el éxito, ni siquiera para Google, Johnson and Johnson o Ikea. Aunque puede decirse que estas tres empresas sobresalen en una perspectiva determinada, en realidad es la integración de los tres tipos lo que proporciona solidez a su negocio. Los autores explican dicha integración con su modelo SIA (siglas de sistémico, institucional, analítico).
Pongamos por caso Ikea. Su innovador modelo de negocio se ha acompañado de un plan ambicioso y unos valores institucionales muy fuertes. La principal ventaja competitiva de la compañía es la alineación y la excelencia conjunta de los tres tipos de lógica estratégica.
La coherencia entre las tres lógicas también es importante, pues una empresa que rinda bien en una pero se contradiga en otra difícilmente verá el éxito. Una incoherencia sería, por ejemplo, una estrategia de precios bajos en una empresa con un modelo de negocio premium, despidos sucesivos en otra cuyos valores incidan en la confianza o una firma de bajo coste cuya misión abogue por "exceder las expectativas del cliente".
De la teoría a la práctica.
Con objeto de aplicar su modelo SIA y hacerlo servir de medio para reflexionar sobre la estrategia, los autores trabajaron con el equipo directivo de una multinacional energética. Tras definir el modelo de negocio de la compañía y de sus principales competidores, revisaron su misión y valores, así como sus objetivos y presupuestos. Al finalizar del proceso, era palpable el deseo de cambio entre los miembros del equipo directivo.
La agilidad con la que se implementaron los cambios previstos sorprendió tanto a los autores como a los directivos. La clave fue el método: En lugar de limitarse a definir la estrategia y comunicarla al equipo, los autores tuvieron en cuenta las distintas habilidades y lógicas estratégicas existentes en la empresa.
Se trata, en definitiva, de demostrar en la práctica que es posible acortar la brecha entre el pensamiento estratégico y la acción.
Fuente: Carlos Rey y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
Google, Ikea y J&J: Tres enfoques estratégicos para alcanzar el éxito empresarial.
"Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo". Esta máxima, una de las muchas que se atribuyen a Einstein, le viene como anillo al dedo a la estrategia, que a menudo se explica en términos demasiado sencillos o demasiado complejos.
Carlos Rey, de la Universidad Internacional de Cataluña, y Joan Enric Ricart, titular de la Cátedra Carl Schroeder de Dirección Estratégica del IESE, se han propuesto acortar esa brecha presentando un modelo que contribuye a armonizar la innovación del modelo de negocio con los principios corporativos para satisfacer las demandas del mercado.
Tres grandes lógicas.
La estrategia viene determinada por la lógica con que se toman las decisiones. Aunque parezca que esta es inherente a la persona, suele tener su origen en áreas muy diferentes, lo cual puede causar fricciones en la estrategia de la empresa. Los autores han identificado tres tipos de lógica estratégica: analítica, institucional y sistémica.
1. La analítica aborda las relaciones causa efecto: Por ejemplo, "un aumento del 10% de la satisfacción del cliente conduce a un aumento del 6% de la cuota de mercado".
2. La institucional aplica los valores de la empresa a cada circunstancia a la hora de tomar una decisión: Podría pensarse que la analítica juega un papel mucho mayor en la estrategia, pero en la práctica la pertenencia y la identidad organizacional también son muy importantes.
3. La sistémica combina la experiencia y la intuición: Aunque puede entrar en contradicción con los datos objetivos, tienden a emplearla los profesionales con muchos años de experiencia en el sector.
Estas tres lógicas permiten explicar que, partiendo de los mismos hechos y cifras, tres expertos de una empresa lleguen a conclusiones completamente diferentes sobre la estrategia a seguir.
Lógica y perspectiva.
Tres empresas de la talla de Google, Johnson and Johnson e Ikea han tomado caminos muy distintos para alcanzar el éxito. El de Google puede considerarse fruto de la lógica analítica, el de Johnson and Johnson de sus valores (institucional) y el de Ikea un ejemplo del papel central de la sistémica.
Las tres lógicas se inscriben en sendas perspectivas estratégicas más amplias, que indican cómo se desarrolla la práctica de la estrategia.
1. La analítica, basada en datos objetivos, tendencias económicas y fuerzas del mercado, se desarrolla a través del razonamiento. Las estrategias que derivan de ella son sencillas, específicas y preceptivas. En líneas generales, presenta dos dimensiones: externa (entorno de negocio, sector, mercado, amenazas) e interna (recursos y capacidades).
2. La institucional suele expresarse mediante instrumentos como la misión de la empresa, aunque no sea más que una representación simbólica. Se trata de una perspectiva en gran medida subconsciente que está vigente por defecto cuando la empresa no define explícitamente su estrategia. Es la que lleva a sus miembros a anteponer los intereses de la compañía a los suyos propios. También fomenta una visión a largo plazo.
3. La sistémica se desarrolla a través de un profundo conocimiento de la realidad de un negocio determinado, aunque normalmente lo hace de manera incontrolada o no planificada, al ritmo de los acontecimientos, e influye en la estrategia relativa al modelo de negocio.
Por sí solas, las tres perspectivas no bastan para alcanzar el éxito, ni siquiera para Google, Johnson and Johnson o Ikea. Aunque puede decirse que estas tres empresas sobresalen en una perspectiva determinada, en realidad es la integración de los tres tipos lo que proporciona solidez a su negocio. Los autores explican dicha integración con su modelo SIA (siglas de sistémico, institucional, analítico).
Pongamos por caso Ikea. Su innovador modelo de negocio se ha acompañado de un plan ambicioso y unos valores institucionales muy fuertes. La principal ventaja competitiva de la compañía es la alineación y la excelencia conjunta de los tres tipos de lógica estratégica.
La coherencia entre las tres lógicas también es importante, pues una empresa que rinda bien en una pero se contradiga en otra difícilmente verá el éxito. Una incoherencia sería, por ejemplo, una estrategia de precios bajos en una empresa con un modelo de negocio premium, despidos sucesivos en otra cuyos valores incidan en la confianza o una firma de bajo coste cuya misión abogue por "exceder las expectativas del cliente".
De la teoría a la práctica.
Con objeto de aplicar su modelo SIA y hacerlo servir de medio para reflexionar sobre la estrategia, los autores trabajaron con el equipo directivo de una multinacional energética. Tras definir el modelo de negocio de la compañía y de sus principales competidores, revisaron su misión y valores, así como sus objetivos y presupuestos. Al finalizar del proceso, era palpable el deseo de cambio entre los miembros del equipo directivo.
La agilidad con la que se implementaron los cambios previstos sorprendió tanto a los autores como a los directivos. La clave fue el método: En lugar de limitarse a definir la estrategia y comunicarla al equipo, los autores tuvieron en cuenta las distintas habilidades y lógicas estratégicas existentes en la empresa.
Se trata, en definitiva, de demostrar en la práctica que es posible acortar la brecha entre el pensamiento estratégico y la acción.
Fuente: Carlos Rey y Joan Enric Ricart/ IESE Insight.
domingo, 6 de septiembre de 2015
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo
"Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar".
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.
Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.
Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.
En busca de la excelencia empresarial: El carácter del liderazgo.
Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa.
Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.
Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.
En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito.
Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.
De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.
La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.
Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.
Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter. Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.
La brutal realidad es esta: Políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.
Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.
Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.
El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carácter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.
Yo no creé el modelo de carácter para el liderazgo; lo descubrí. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.
La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.
El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:
1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.
2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.
3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.
4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.
5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.
6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.
7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.
Conclusión.
El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.
Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence.
miércoles, 6 de mayo de 2015
Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales: Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales
"Los negocios internaciones virtuales trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal etc...en este sentido es necesario superar las dificultades de comunicación desde el conocimiento de las particularidades del entorno en el que se desenvuelven los equipos y la profesionalidad en la gestión".
Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales:Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito corporativo se ha percatado de ello y siempre se encuentra a la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24hrs.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone 5 pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en una prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos antecedentes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con distintas perspectivas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica. Por esto, es fundamental perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso, de manera de enfocarse en cómo esas diferencias pueden llevar a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Particularmente importante en los inicios de un proyecto global, donde hay muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos. Las personas deben contar con la posibilidad de hacer preguntas...cuantas más, mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que las personas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se vaya creando la necesaria cultura de equipo.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es particularmente para convertirse en una herramienta de doble filo, pudiendo generar negatividad y crear malos entendidos. Es fácil entender el porqué: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto. El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique utilizar algunos emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo.
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si esto ocurriera a nivel presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, a miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, cuando hay algo que sí le gusta de la propuesta, asegúrese de expresarlo en el momento. Si es algo negativo, dese el tiempo necesario para reflexionar y busque el momento más apropiado para transmitirlo.
Tomando como referencia sus experiencias.. ¿qué otros consejos de comunicación le daría a los integrantes de un equipo global virtual.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Eficacia y eficiencia en la gestión de negocios internacionales:Cinco consejos de comunicación para equipos virtuales globales.
La tecnología nos brinda todo tipo de beneficios en distintos aspectos de nuestras vidas. El ámbito corporativo se ha percatado de ello y siempre se encuentra a la vanguardia tecnológica, buscando maneras de optimizar procesos, maximizar la eficiencia y aumentar la productividad. De esta manera han surgido los equipos virtuales globales que, por decirlo de alguna manera, “atienden” las 24hrs.
Pero todos sabemos que la virtualidad también trae consigo muchos retos y desafíos: La despersonalización de las relaciones, la ausencia de momentos informales de socialización, la pérdida de la comunicación no verbal, etc.
Sin una correcta gestión de estas dificultades, la dispersión geográfica de un equipo global, puede terminar erosionando las tan esperadas ventajas del progreso tecnológico. Por esto, the Harvard Business Review propone 5 pautas de comunicación para que los equipos virtuales se sientan como si estuviesen en un mismo lugar:
1. Convierta los emails en una prioridad.
La distancia impide que nos acerquemos al escritorio de un colega para hacerle alguna consulta puntual. La mensajería instantánea (Ej: WhatsApp) requiere que todos estén conectados al mismo tiempo. Sin embargo, los emails son asincrónicos y encajan con las diferencias horarias que enfrentan este tipo de equipos. Por lo tanto, mantener los Inbox abiertos y revisarlos inmediatamente, es fundamental.
2. El beneficio de la duda es en beneficio de todos.
Los equipos globales se caracterizan por estar integrados por personas con diversos antecedentes culturales y lingüísticos. Muy posiblemente hayan sido formados con distintas perspectivas sobre la gestión adecuada de un proyecto, la forma correcta de manejar un conflicto; o la valorización de la crítica. Por esto, es fundamental perdonar de antemano las raras estructuras gramaticales y el comportamiento confuso, de manera de enfocarse en cómo esas diferencias pueden llevar a crear algo único y superior.
3. Comuníquese más de la cuenta.
Particularmente importante en los inicios de un proyecto global, donde hay muchas dudas sobre objetivos, misión y procesos. Las personas deben contar con la posibilidad de hacer preguntas...cuantas más, mejor. Y ya que probablemente existan distintos estilos de comunicación en el equipo, habrá que proveer varios canales de comunicación para que las personas puedan expresarse cómodamente, al menos hasta que se vaya creando la necesaria cultura de equipo.
4. Sea intencionalmente positivo.
El email es particularmente para convertirse en una herramienta de doble filo, pudiendo generar negatividad y crear malos entendidos. Es fácil entender el porqué: La ausencia de tono, lenguaje corporal y contexto. El sarcasmo o el humor, no siempre se traducen adecuadamente y puede terminar hiriendo sentimientos. Comunicarse de manera amigable y accesible (incluso cuando implique utilizar algunos emoticons), siempre será bien recibido, por más que se pierda cierta formalidad en el clima de trabajo.
5. Ofrezca sugerencias, no críticas.
Si no le gusta la idea/propuesta de alguien, es mejor sugerir una alternativa en lugar de simplemente decir “no me gusta”. Si esto ocurriera a nivel presencial, sería más simple sentarse a debatirlo hasta llegar a un acuerdo. Sin embargo, a miles de kilómetros de distancia, las cosas se tornan un poco más complicadas. Ahora bien, cuando hay algo que sí le gusta de la propuesta, asegúrese de expresarlo en el momento. Si es algo negativo, dese el tiempo necesario para reflexionar y busque el momento más apropiado para transmitirlo.
Tomando como referencia sus experiencias.. ¿qué otros consejos de comunicación le daría a los integrantes de un equipo global virtual.
Fuente: ICEBERG Consulting.
lunes, 7 de abril de 2014
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización
"Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas".
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
domingo, 2 de febrero de 2014
Management y dirección estratégica empresarial : Identificando las decisiones críticas de la organización
"Las compañías que toman mejores decisiones, más rápido, y las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. ¿Cómo hacerlo?"
Management y dirección estratégica empresarial: Identificando las decisiones críticas de la organización.
Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).
Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.
Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo. A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.
Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.
Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?
El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.
Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.
Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.
Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.
Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.
En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.
En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.
La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.
La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.
Conclusión.
Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente. Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.
Fuente:José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
Management y dirección estratégica empresarial: Identificando las decisiones críticas de la organización.
Pocas marcas pueden presumir del reconocimiento mundial como el famoso swoosh de Nike. Lo que pocos consumidores conocen es la estructura organizativa y los procesos detrás de este icono mundial. Nike siempre estuvo estructurada como una organización matricial: calzado, ropa y equipo deportivo en una dimensión; áreas geográficas en la otra. Sin embargo, en el 2007, los ejecutivos decidieron añadir un enfoque holístico en seis categorías base: atletismo, baloncesto, fútbol, entrenamiento para hombres y mujeres y ropa deportiva (Nike recientemente agregó una séptima categoría para “deportes de acción”).
Con su actitud Just Do It, los empleados de Nike aceptaron con gusto este cambio porque creyeron que esto los acercaría más a sus clientes. Pero, por otro lado, comenzaron a preguntarse si estas líneas adicionales de reporte indirecto podrían entorpecer la organización y hacer más difícil el mantenerse al día con las últimas tendencias. ¿Quién iba a tomar las decisiones clave? ¿Quién sería el responsable de implementarlas?.
Una investigación de Bain & Company muestra que las compañías que toman mejores decisiones más rápido y además las ejecutan correctamente tienden a superar a sus competidores. Esta relación entre decisiones y valor es obvia si pensamos en las grandes decisiones que transforman a las empresas: el lanzamiento del café instantáneo para Starbucks o el traslado de todas las fábricas a Asia para Applied Materials, decisiones que persiguen grandes creaciones de valor e involucraron una gran cantidad de recursos y riesgo. A una escala menor, también parece claro que el desempeño dependerá de las decisiones clave que las unidades del negocio toman por sí mismas: una actualización significativa de los sistemas es claramente una decisión crítica para el departamento de TI.
Sin embargo, igual de importantes son las decisiones que se toman con frecuencia, día a día y semana a semana. Por ejemplo, el departamento de TI mencionado anteriormente debe tomar constantemente decisiones esenciales sobre las actualizaciones menores de software y la cantidad de personas en su equipo de apoyo. Otro caso es el de Amazon.com, cuyo éxito depende en gran parte de tomar decisiones inteligentes sobre marketing en cientos de miles de productos, por ejemplo las decisiones sobre precios, descuentos de envío y correos publicitarios. Si bien en lo individual cada decisión tiene un impacto pequeño, en su conjunto estas pequeñas decisiones estimulan millones de dólares en ventas.
Pero si una compañía depende de tantas decisiones, grandes y pequeñas, ¿cómo sabrán los gerentes y los empleados en cuáles enfocarse? Y una vez que las identifiquen, ¿cómo las analizarán para saber qué está funcionando y qué no?
El identificar las decisiones críticas se comienza creando una arquitectura de decisiones – una lista ordenada de las decisiones para todo proceso del negocio. El siguiente paso es reducir la lista, un filtro importante es el valor en juego. Sin embargo al identificar las decisiones de alto valor no hay que perder de vista las decisiones cotidianas que van sumando con el tiempo: valor multiplicado por frecuencia es una fórmula útil para este caso.
Un buen ejemplo de ello es una compañía europea de coches de alquiler que se dio cuenta de que su crecimiento provendría de los turistas internacionales. En el pasado había hecho un mal trabajo atendiendo a esos clientes, por lo que decidió dar la mayor prioridad a asegurarse de que las decisiones operativas del día a día en ciertas regiones – como determinar el precio, el servicio al cliente y la gestión de flotas- fueran cambiadas para que el cliente internacional tuviera una experiencia sin contratiempos.
Otro filtro para reducir la lista de decisiones es el nivel de involucración de los directivos. Algunas decisiones requieren mucha más atención que otras para que el resultado tenga éxito. Naturalmente, cada compañía puede usar una metodología diferente para identificar las decisiones críticas, pero al final el resultado debería ser muy similar, una lista de 20-30 decisiones críticas.
Nike, por ejemplo, identificó 10 áreas de decisión de alta importancia que incluían la elaboración de presupuestos, la selección de categorías, la selección de clientes, el objetivo y la estrategia de canales y ventas. Luego, dentro de esas 10 áreas, la compañía eligió algunas decisiones para un total de 33 decisiones críticas.
Una vez armado con la lista de decisiones críticas, es natural querer intervenir de inmediato y corregir las que más mejoras necesiten. Pero es una buena idea analizar un poco antes de actuar. ¿Dónde están los fallos exactamente?.
En nuestra compañía usamos un método de “radiografía de decisiones” para ayudar a responder a esta pregunta. Consiste en pedir a todos los involucrados que califiquen las decisiones en términos de calidad, velocidad, ejecución (resultados) y esfuerzo requerido. Además de responder a las siguientes cuatro preguntas: ¿Quién juega qué papel a lo largo del proceso de decisión? ¿Estos roles son claros para todos? ¿Cómo de bien funciona el proceso? ¿Qué comportamientos alientan o dificultan el proceso?.
En Nike se utilizaron encuestas para obtener la opinión sobre las 33 decisiones críticas, seguidas de entrevistas específicas para obtener más detalle en algunas de las decisiones. Por ejemplo, históricamente las unidades de negocio (como ropa o calzado) decidían cuánto invertir en el desarrollo de nuevos productos. Pero, ¿quién debía tomar esta decisión en el nuevo sistema?.
La “radiografía de decisiones” también suele revelar algunas soluciones potenciales. Durante los talleres, los directivos de Nike clarificaron cómo se deberían tomar las decisiones dentro de la nueva matriz. También propusieron cambios prácticos, como reubicar a todos los equipos de proyectos especiales, tradicionalmente dispersos por todo el edificio, en un mismo lugar. Esto hizo que los equipos colaboraran conjuntamente de una manera más fácil, y creó la posibilidad para Nike de ubicar más rápidamente equipos para las mejores oportunidades, ya fuera baloncesto en Polonia o trajes de baño en Alemania.
La metodología de dos pasos para identificar las decisiones críticas y luego el uso de la “radiografía de decisiones” para encontrar las posibles soluciones ayudó a Nike a realizar el cambio a la nueva organización matricial sin perder ritmo en su desempeño.
Conclusión.
Inevitablemente muchos intentos de reorganización tienen resultados mediocres y los equipos encargados pocas veces saben si los cambios tendrán efectos reales. Pero mirar a la organización teniendo en mente las decisiones críticas transforma el proceso radicalmente. Ahora uno se encuentra concentrado en lo que importa – y sabe que mejorar estas decisiones va a generar un mejor desempeño.
Fuente:José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine
jueves, 2 de mayo de 2013
Cuando la diferenciación se convierte en una prioridad : Simplificar el modelo de negocio para ganar competitividad
"Aunque las empresas cuenten con diferentes problemáticas, una parte importante de estas tienen algo en común: Se basan en modelos de negocio complejos que merman las posibilidades de rentabilizar su actividad. Y eso se puede corregir."
Cuando la diferenciación se convierte en una prioridad: Simplificar el modelo de negocio para ganar competitividad-
En muchos sectores, las caídas de ventas de los últimos años han sido superiores a un 20 % (en ocasiones han superado el50 %) lo que ha provocado que las empresas hayan buscado conseguir ventas en nuevos segmentos de mercado con nuevos productos, rediseñando parte de su portfolio actual, incrementando la complejidad de sus negocios para alcanzar los presupuestos marcados, aceptando todas las propuestas de los clientes… En definitiva, añadiendo complejidad a su negocio y además sin conseguir los objetivos de venta fijados.
Todo esto nha llevado a muchas de ellas a iniciar un proceso de simplificación, cuyo primer paso consiste en realizar una primera reflexión sobre hacia dónde orientar el modelo de negocio de la empresa y con esto facilitar la decisión de en qué grado de profundidad debo hacer esta simplificación. A modo de resumen, se tratará de ver qué unidades de negocio son más competitivas y rentables y focalizar nuestros esfuerzos en ellas, dirigiendo los recursos y los esfuerzos y haciéndolas más rentables y sostenibles.
Tras la ‘simplificación estratégica’ se deberá pasar a simplificar la parte más operativa del negocio, destacando algunas ideas de trabajo que se pueden clasificar en tres grandes áreas de actuación:
1. Centrar los esfuerzos en los mercados y clientes más rentables.
2. Optimizar el portfolio de productos, estandarizando las referencias tanto de producto terminado como semielaborado y materia prima.
3. focalizar los esfuerzos en simplificar los procesos lo que facilitará la organización y control de la empresa.
No es fácil tomar este tipo de decisiones y más cuando la rentabilidad de la empresa está en peligro, pero es fundamental para asegurar los resultados futuros de la compañía.
¿Cómo se puede hacer?.
Lo más importante es apoyarse en una metodología clara que facilite la toma de decisiones y fijar unos objetivos cuantificables de lo que se quiere conseguir de este proceso de simplificación del modelo de negocio (por ejemplo, 850 referencias vivas, 32 % de NOF sobre ventas, 51 % de margen bruto, 3,5 millones de euros de stock).
Fase 1: Análisis de mercados/clientes. Se debe realizar un análisis de los mercados/clientes actuales que tiene la empresa y que son el motor del negocio en este momento para centrar las estructuras en los clientes y mercados más rentables. Una herramienta de trabajo útil se basa en calcular la matriz rentabilidad-volumen y clasificar a cada uno de los clientes en oro, plata, bronce y plomo.
Esta primera clasificación ayuda a tener un primer filtro de aquellos clientes que aportan un mayor valor para la empresa (oro) y aquellos que, por el contrario, apenas aportan valor a la empresa (plomo).
Fase 2: Análisis de productos: Estandarizar las referencias (desde producto terminado hasta materia prima) y optimizar su número o amplitud de gama es otra de las palancas a utilizar para simplificar los modelos de negocio.
Una herramienta de trabajo útil sería calcular la matriz rentabilidad-volumen y clasificar a cada una de las familias de productos en oro, plata, bronce y plomo y posteriormente, calcular la misma matriz pero por referencia, ampliando la información con las necesidades financieras que exige cada una de las referencias y familias.
Fase 3: Cruzando los análisis por cliente y producto. Se facilita la toma de decisiones para simplificar nuestros modelos de negocio.
Se puede construir una nueva matriz que relacionando ambos análisis, permita establecer un plan de trabajo claro y concreto con objetividad tendente a simplificar con rentabilidad el modelo de negocio.
Esta matriz ofrece tres planes de trabajo para los distintos cuadrantes:
1. Potenciar: Requiere trazar un plan de trabajo concreto que ayude a potenciar los clientes y referencias en estos cuadrantes.
2. Eliminar: Supone fijar un plan de comunicación sobre cómo se van a eliminar las referencias seleccionadas e intentar fijar referencias sustitutivas de las mismas y salvar de este listado a aquellos clientes que se considere que tienen un potencial de crecimiento importante. Los clientes plomo no se podrán eliminar probablemente, pero sí que se podrá reducir la gestión de los mismos, disminuyendo el número de alternativas a las que se puedan acoger e intentar concentrar su compra en productos muy definidos (proceso de ‘educación’ a los clientes).
3. Estudiar.
Fase 4: Supone entrar en detalle en aquellas referencias y clientes presentes en estos cuadrantes. Para tomar una decisión final sobre estas referencias es necesario conocer el potencial de cada uno de los clientes, los clientes afectados, las características propias de los mismos, su modelo de negocio, el aspecto diferencial que ofrece nuestra empresa, cuantificar el riesgo de fuga,…
También habría que analizar en detalle las referencias a estudiar y definir un plan de acción para cada una de ellas con el objetivo claro de reducir un porcentaje de las referencias vivas en el portfolio. Una de las alternativas más fáciles es reducir el número de alternativas que ofrecemos de un mismo producto a nuestros clientes como, por ejemplo, diferente color de acabado o distintos tiradores.
Adicionalmente, habrá que diseñar una estrategia clara de comunicación a los clientes para mostrarles los beneficios que tendrán para todos la estandarización de los productos.
Fase 5: Análisis de los procesos. La simplificación de los procesos debe ser una constante en nuestros negocios y por eso, una vez definida claramente la estrategia y, por lo tanto, los mercados, clientes y productos a comercializar, deben estar en continua revisión. Cuando hablamos de procesos, estamos hablando de todos los procesos de la empresa sin excepción, desde el de fijación de precios, apertura de clientes nuevos, riesgos…, hasta procesos de planificación, fabriles o de diseño de nuevos productos. Hacemos hincapié en esto porque muchas veces orientamos nuestros esfuerzos en la simplificación de los procesos de operaciones y nos olvidamos de la importancia de los procesos de marketing, ventas y finanzas.
Para afrontar correctamente la simplificación de los procesos de la empresa es fundamental clasificarlos en tres grupos y afrontar las acciones necesarias en función de esta clasificación. Los grupos son:
a. Procesos estratégicos: En estos procesos debemos orientar la simplificación a reducir burocracias y a orientarlos hacia el cliente pero sin perder nada de nuestra diferenciación ni de nuestro control de los mismos.
b. Procesos clave: El enfoque en estos procesos es similar al de los procesos estratégicos pero con una orientación mucho más Lean.
c. Procesos soporte: La metodología Lean es fundamental en estos procesos y debemos focalizar los esfuerzos en disminuir radicalmente toda la grasa que tenga la empresa (pasos intermedios innecesarios, burocracia, retrabajos, sobrecalidades, sobrestocks, movimientos innecesarios, largas esperas, errores…). En estos procesos debemos buscar, al mismo tiempo, oportunidades de externalización que faciliten a la empresa la simplificación del negocio, lo cual proporciona una mayor flexibilidad para el crecimiento del negocio en el futuro.
Todo este proceso de reducción de nuestra actividad debe llevar asociado una simplificación de las organizaciones. Esta simplificación debe ir orientada a rediseñar organizaciones mucho más planas, con menos mandos intermedios y menos burocratizadas, orientadas a objetivos y agilizando la toma de decisiones.
Conclusión.
Sabemos que simplificar las empresas no es una decisión fácil y que siempre nos atacan dudas sobre el impacto que pueden tener estas acciones en los negocios pero estamos en una situación en la que ya no tenemos tiempo para dudar.
Debemos orientar los negocios para poder sobrevivir a los difíciles años que aún nos pueden quedar por delante y poder aprovechar las oportunidades de crecimiento que tengamos en el futuro y que, a día de hoy, no podemos afrontar por las tensiones financieras y económicas que tienen las empresas y las dificultades de, acceso a la financiación que existen en el mercado.
Fuente: Carlos Manglano- Director de Proyectos/ IMPROVEM
domingo, 3 de marzo de 2013
En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.
"Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar."
En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.
Todo el mundo tiene metas que aspira a conseguir y que tienen que ver con lo que a una persona le gustaría Ser, Hacer y Tener. Sin embargo, son pocas las personas que ven materializados sus sueños.
Probablemente a Ud. le ocurra lo mismo en alguna parcela de su vida: trabajo, dinero, relaciones o salud. A continuación presentamos y exponemos diez causas explicativas que le pueden ayudar a descubrir por qué:
1. No sabe lo que quiere.
Se levantas, va al trabajo, cumple y vuelve a casa. Realiza su labor pero sin una dirección clara. Se mueves por inercia, dejándose llevar, como un autómata. Así un día tras otro. Existe una clara y fuerte relación entre claridad de metas y lo que se consigue. Cuanto más concretas, detalladas y específicas son nuestras metas, más fáciles de conseguir, ya que entonces se pueden alinear todos los recursos, concentrar todas las energías y diseñar todas las acciones hacia ese fin.
La mayoría de las personas no ha definido por anticipado, detallado por escrito lo que les gustaría Ser, Hacer y Tener. Una persona que tiene claro hacia dónde va, consigue avanzar incluso en las circunstancias más difíciles. Una persona que no sabe hacia dónde se dirige no consigue avanzar ni siquiera en las condiciones más favorables. Un futuro borroso es poco motivador, causa insatisfacción y nos deja a merced del viento que sopla en cada momento. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar.
2. No pasa a la acción.
Tiene claro lo que desea pero no da el paso. Quiere tenerlo atado, ver todo el camino por delante, pero el exceso de planificación paraliza. La acción es la perfección de la decisión. Decisión sin acción es alucinación. Somos lo que hacemos, no lo que pensamos, ni decimos, ni planeamos.
La acción más pequeña vale más que la intención más grande. Lo peor es el inmovilismo, quedarse quieto, parado esperando a que venga la inspiración divina o aparezcan las circunstancias idóneas. Nunca ocurre y encima el tiempo corre. Y ya no vuelve. Lo advertía Karen Lamb: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy». Casi cualquier decisión es mejor que no hacer nada porque al ponerse en movimiento se provoca que ocurran cosas. Theodore Rooselvet lo tenía claro: «Haz lo que puedes, con lo que tienes y donde estés». Inicia tu marcha y las soluciones irán apareciendo por el camino. El secreto de avanzar es siempre comenzar.
3. No es disciplinado.
Se has comprometido a ir ‘sin falta’ a correr después del trabajo. Empezó bien, con ilusión y ganas. Hasta se compró zapatillas nuevas. Pero llega un día en que está cansando, hace frío , chispea en la calle y encima… juega el Real Madrid partido de Champions League. Y falta. Y por supuesto, utiliza la gran especialidad del ser humano que es el autoengaño: ‘Por un día no pasa nada’.
Pero sí, sí pasa. El día que dejas de practicar un buen hábito empiezas a instalarte en otro malo. Lo de correr es aplicable a hacer dieta, aprender inglés (o chino), ir al gimnasio, bailes latinos... y todas esas cosas que Ud. y yo sabemos. Todas las personas son disciplinadas los primeros de días de cualquier actividad, lo difícil es ser disciplinado a largo plazo. Ahí reside el éxito. Ya lo apuntaba Víctor Hugo: «A nadie le faltan fuerzas, lo que a mucha gente le falta es voluntad».
4. No tiene un compromiso del 100%.
Si no lo entrega todo, lo que entrega es nada. El compromiso no se negocia: se tiene o no se tiene. No existen los ‘medios compromisos’. Compromiso es darlo todo por una meta. A la gente nunca hay que preguntarle qué metas quiere conseguir sino qué está dispuesta a perder para conseguirlas, porque eso es indicativo de su grado de compromiso con la causa. Mucha gente dice que quiere conseguir cosas que luego su compromiso demuestra que no es tal. Nada grande se ha logrado sin un compromiso incondicional. Como decía William Wallace en la película Braveheart (1995): «Todos acabamos muertos, la cuestión es cómo y por qué».
5. No afronta sus miedos.
Cada vez que aparece una situación nueva en su vida le entra el canguelo y buscas una excusa para no reconocerlo y así esquivarla. No tenga miedo al miedo, sí a la cobardía. Miedo tenemos todos. La diferencia entre el cobarde y el valiente no es el miedo –ambos lo tienen– sino que uno se deja dominar por él y otro le planta cara; uno se queda amarrado en puerto seguro y otro suelta amarras y navega mar adentro.
Si tiene miedo, está de enhorabuena, es una ocasión de crecer. Todo lo que quiere conseguir está a partir del límite de tu zona de confort. Ahí empieza el auténtico crecimiento. Si su vida es demasiado cómoda, probablemente está estancado. La consigna es clara: sienta miedo, pero hágalo de todas maneras.
6. No cultiva su mente.
«Toda batalla ha de ser ganada antes de ser librada», dice Sun Tzu en El arte de la guerra. El éxito –en cualquier parcela: dinero, trabajo, relaciones– es en primer lugar mental. La riqueza es un estado de la mente. En lo que cree, se convierte, le guste o no. Viva a la altura de sus creencias no de sus posibilidades reales. Su mente dirige tu vida. Es un termostato que cuando alcanza un determinado nivel se apaga.
Ganar es una decisión consciente; perder una decisión inconsciente. El ser humano está programado para la supervivencia, así que si quiere conseguir algo más grande tiene que trabajar el aspecto mental. A menudo preferimos la infelicidad a la incertidumbre. La costumbre puede más que el deseo de reto. Las personas de éxito son personas con diálogos internos positivos. El primer reto de la voluntad es cultivar hábitos mentales sanos.
7. No cuida el entorno de gente.
Está rodeado de personas cuyas conversaciones son derrotistas, limitantes, pesimistas, perdedoras. Y si los inputs que recibe su cerebro son de ese tipo los outputs que generas son del mismo calado. Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que sacan lo mejor de uno y entornos que reprimen el potencial que todos tenernos; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo.
El entorno es la tierra en la que se cultiva, y si la semilla es buena pero la tierra no es fértil, no saldrá nada. Como apunta Robin S. Sharma: «El gran peligro de estar alrededor de gente no–excelente es que empiezas a volverte como ellos sin ni siquiera darte cuenta». Un buen entorno actúa como factor apalancamiento. Su vida es una media de las cinco personas con las que más se relacionas.
8. No se enfoca.
Aprendiz de todo, maestro de nada. Invierte más tiempo en empezar cosas nuevas que en terminar las ya empezadas. Es el factor más importante de todos: FOCO (o en inglés FOCUS: Following One Course of action Until Successful). Si quiere tener éxito, tiene que aprender a enfocarse. La excelencia exige FOCO.
Toma años dominar una actividad o profesión, alrededor de diez mil horas dedicadas exclusivamente a eso. La diferencia entre un aspirante y un ganador es el FOCO. O como decía James D. Watson: «Si tienes dos obsesiones, te sobra una». Decida en qué quiere ser un referente y un luego concentre todas sus energías ahí. Séa Ud. tan bueno que los demás no puedan ignorarle.
9. No persevera lo suficiente.
La mayor parte de la gente quiere llegar demasiado rápido a destino, y al no ver resultados inmediatos, desiste. Y ahí radica el asunto: no lograron sus objetivos porque no invirtieron las suficientes horas hasta dar con la tecla adecuada. Todo el mundo quiere coger atajos, pero las reglas del juego no funcionan así. En esta vida nadie fracasa, solo hay gente que abandona.
El trabajo más duro en la persecución de nuestras metas consiste en no claudicar cuando las cosas se ponen feas. El camino está plagado de obstáculos: fracasos, rechazos, dudas, bajones y miedos. En esos momentos es cuando se pone a prueba la resistencia emocional. Hay que ser mentalmente fuerte. El escritor Robert Frost decía: «Todo lo que he aprendido en mi vida se resume en dos palabras: sigue adelante».
10. No asume la responsabilidad de su vida.
Culpa de su vida a la economía, a los políticos, a su jefe o a su familia. Se ha convertido en un experto en culpa–habilidad. Erica Jong afirmaba: «Toma tu vida en tus manos, ¿y qué es lo que pasa? Algo terrible: nadie a quien culpar».
Cuando uno asume la responsabilidad de su vida, deja de buscar culpables y empieza a centrarse en hallar soluciones. O es víctima o es protagonista. O ve la vida como algo que sucede o como algo que hace que ocurra. No hay nada peor que la ‘esperanza pasiva’, esperar a que las cosas mejoren sin hacer algo.
La gente que consigue resultados pone la responsabilidad de su vida sobre sus espaldas. Sabe que todo funciona en términos de causas y efectos. Dicho de otra manera: si hace las mismas cosas que otras personas de éxito han realizado, sin ninguna duda tendrá el mismo éxito que ellos. No son especiales, no tienen talentos innatos, no son los elegidos por la naturaleza. Aplican los principios del éxito.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excelence
martes, 10 de abril de 2012
Innovación y cambio en la gestión: El enfoque importa
"Vivimos en una sociedad compleja, interdependiente y cambiante, caracterizada por la rapidez en la creación y difusión del conocimientoya son muchas las organizaciones que han entendido que su capital intelectual, el conocimiento y la experiencia acumulados durante años por el trabajo de sus empleados, es un activo más."
Innovación y cambio en la gestión: El enfoque importa
Hace ya algunos años, Procter & Gamble revolucionó el mundo del marketing al crear The Cave (La caverna), una instalación que permite recrear un centro comercial en 3D para estudiar el comportamiento de los consumidores. Los visitantes pasean por los pasillos, examinan los productos que más les llaman la atención e incluso pueden leer sus etiquetas antes de pasar por caja.
Los resultados, tan válidos como los que se obtienen a través de estudios de mercado en el mundo real, ayudaron al equipo de marketing de la multinacional de bienes de consumo a rediseñar tanto la distribución y el muestrario de las tiendas como el diseño y el embalaje de sus productos.
Se trata de una iniciativa que genera niveles de valor sin precedentes. Pero, ¿cómo catalogar este tipo de innovación? Como ponen de manifiesto el profesor del IESE Joaquim Vilà y el investigador de esta institución Steven MacGregor, es mucho más que una simple innovación tecnológica o de producto, conceptos que han dominado los planes de innovación de directivos y académicos durante los últimos años.
Fuente de ventaja competitiva
La naturaleza de la innovación está cambiando. Con frecuencia se ha pensado que este concepto solo se refiere al desarrollo tecnológico. Pero, ¿qué puede aportar entonces la innovación a las empresas de servicios y a las que no pertenecen a sectores punteros tecnológicamente? Parece claro que el enfoque sobre la innovación basado exclusivamente en tecnologías y productos resulta limitado a la hora de identificar las oportunidades de negocio que ofrecen los mercados.
Muestra de todo ello son algunas de las innovaciones de mayor éxito en los últimos años, como la experiencia que ofrecen los establecimientos de la cadena Starbucks, el modelo de Amazon, el concepto del Cirque du Soleil, los vuelos de bajo coste o las soluciones totales para el cliente. Detrás de casos como el del iPod de Apple, cuyo valor global va mucho más allá de la tecnología mp3 o el buen diseño del producto, hay mucho más que innovación tecnológica.
Claves del éxito en la innovación
Para que los directivos puedan implantar iniciativas innovadoras en cualquier área empresarial, primero tienen que ir transformando los valores, principios y prácticas de la propia empresa, según Joaquim Vilà y Steven MacGregor.
La innovación de gestión es hoy un nuevo paradigma de la excelencia empresarial. Para que sea efectiva, la innovación debe ser amplia, continua y sistemática.
• Amplia: Si se exploran oportunidades dentro de distintos enfoques de innovación sin un propósito compartido, la gestión será dura y el beneficio neto será mucho menor. Por tanto, la estrategia es fundamental para alinear y reforzar los esfuerzos de los distintos grupos de trabajo de la empresa.
• Continua: Las compañías deben aplicar una serie de iniciativas para generar un flujo continuo de proyectos que aporten a la fortaleza del negocio a corto, medio y largo plazo.
• Sistemática: La mejor forma de reducir la incertidumbre inherente en la innovación es sistematizar. La innovación ordenada, con un enfoque que impulsa de arriba abajo y genera de abajo a arriba, da resultados superiores a cualquier enfoque alternativo.
Pilares básicos
Para implantar la innovación de gestión hay que contar con una serie de requisitos fundamentales:
• Visión holística de los factores que condicionan la capacidad de impulsar este enfoque amplio de innovación.
• Cultura innovadora, a la que uno se aproxima continuamente mediante cambios evolutivos en los valores, principios y prácticas de dirección.
• Proceso sistemático de innovación, que traduce las inquietudes de la dirección en ideas, las ideas en iniciativas estratégicas, y las iniciativas estratégicas en resultados.
• Actuaciones para superar obstáculos ante el cambio, como inercias, frenos mentales, prejuicios y otras resistencias.
• Enfoque basado en liderar un cambio en las personas, en un esfuerzo que tenga sentido para todos los involucrados.
• Implicación de la alta dirección, pero contando por una aportación más amplia dentro de la organización, y llegando en casos avanzados a actores externos dentro de la comunidad del sistema innovador.
Conclusión
Para los autores, inculcar la innovación en la gestión entraña dificultades, pero la prosperidad de muchas empresas está ligada en buena medida a este logro.
Fuente: Joaquim Vilà -Steven MacGregor / IESE Insight
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