Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones

"Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos".

Estrategia, organización y gestión empresarial eficiente: La necesidad de alinear funciones.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización. Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes. Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%. Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable.

Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea. Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posicionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Conclusión.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence.

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial:Cinco preguntas para poner a prueba su organización

"Actualmente muchas compañías están gastando en iniciativas de (re)organización y adaptación a la nueva realidad de los negocios. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión será justificada".

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. La experiencia con clientes respalda esta afirmación.

2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.

Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Cinco preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.

1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector.

Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación.

El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones.

La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.

4.Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?.

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes.

UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.

5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.

Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Conclusión.

Preguntas como las realizadas ayudan a las compañías a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones. haciendo que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. Hágase todas las preguntas... cuantas más responda más seguro estará de que ha adoptado la estrategia más adecuada para alcanzar los objetivos.

Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio

"Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio".

Gestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.

Tanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.

Unas veces se requiere incrementar la capacidad de respuesta y otras reducir los costes y mejorar la eficiencia. La mayoría de los esfuerzos focalizados en funciones de soporte tienen efectos negativos no intencionados.

Por ejemplo, cuando desde Recursos Humanos se realizan cambios que estos perciben como positivos, los responsables de la línea frecuentemente tienen una visión negativa sobre ellos. Aun valorando la aportación de Recursos Humanos, no aprecian la contribución de su función.

¿Por qué? Pues porque la mayoría de los cambios que realiza Recursos Humanos para mejorar la función no ayudan a mejorar los resultados del negocio. Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio.

Cinco tipos de mala alineación.

1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.

Las funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.

2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.

Cuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.

3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.

Al igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.

4. Soluciones buscando problemas: Demasiados esfuerzos en las mejoras son soluciones que buscan problemas. Muchas funciones, al ser proactivas con buenas intenciones, identifican un concepto que encuentran atractivo y consiguen el apoyo de los gestores, implementando este concepto sin entender la relevancia o aplicabilidad en el día a día.

Crear trabajo para otros tiende a generar un mayor distanciamiento de credibilidad entre las funciones a las cuales sirven. Por eso, es importante siempre identificar qué necesidad de negocio se está cubriendo. Si no es así, los líderes pueden ver el trabajo como un peso añadido o una distracción del trabajo real.

5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.

Es muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.

Las soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.

Las soluciones que perduran derivan de la comprensión del propósito del negocio y de su estrategia, y de la alineación de todas las funciones hacia un mismo objetivo. Son muchos los líderes que ven la necesidad de alineación, pero no dedican atención a lo que está siendo alineado.

Conclusión.

Alineación implica dirección o un punto de referencia hacia el que se ha de organizar el resto. Las funciones de apoyo que están alineadas con el negocio tienen claras las prioridades y aquellos trabajando en esas funciones pueden ver el rol que juega su trabajo.

Fuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence

El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización

"Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas".

El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.

2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.


Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.

1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.

4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.

No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..

5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.

Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Conclusión.

Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.

Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine

Management, liderazgo y estrategia empresarial: Alineando las organizaciones con sus valores, tareas y objetivos

"Los ejecutivos pierden demasiado tiempo diseñando, redactando y editando declaraciones sobre la visión, sobre los objetivos, declaraciones de intención, sobre los valores, sobre los propósitos, las aspiraciones, etcétera. Al mismo tiempo están lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes."

Management, liderazgo y estrategia empresarial: Alineando las organizaciones con sus valores,tareas y objetivos.

Estudiando y trabajando estrechamente con las empresas más visionarias del mundo, he observado que se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visión ya existentes, y no lo pierden en la creación de la “declaración” perfecta.

No es que sea una pérdida de tiempo el pensar en cuestiones fundamentales como: ¿cuáles son nuestros valores esenciales? ¿cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como empresa? ¿qué aspiramos lograr y qué queremos llegar a ser?.

Ciertamente, estas son preguntas muy importantes—preguntas que forman parte la “visión” de la organización; mas la visión es uno de esos términos menos comprendidos—y más erróneamente usados en el lenguaje de la gestión.

La visión es, sencillamente, la combinación de tres elementos básicos:

1. La razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de ganar dinero (lo que se conoce como misión o propósitos).

2. Los valores esenciales e inmutables.

3. Los objetivos, a veces inmensos y audaces —pero factibles— que conforman sus aspiraciones para el futuro.

De éstos elementos, el más importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los “core values”, o valores que conforman su esencia. Está bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre hacer declaraciones sobre la visión o las intenciones, y ser una organización realmente visionaria.

La diferencia radica en la creación de la alineación/alineación para preservar los valores centrales de una organización, para reforzar su propósito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineación, un visitante de otro planeta podría dejarse caer en su organización y conocería los valores esenciales de la visión de la compañía sin haberlos leído antes.

La alineación es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo “mecanismos con dientes”.

Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es básicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propósitos y objetivos.

Corrigiendo desalineamientos.

Identificar aquello que esté desalineado consiste en preguntarnos: Si estos valores son nuestra razón para existir, ¿cuáles son los obstáculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificación la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organización. Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmación realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineación ocurre no por la falta de creencia en la misión y los valores sino porque, a través del tiempo, se han institucionalizado prácticas y políticas ad hoc. Estas prácticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa.

Digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca. Esta política permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo después que los empleados olviden la causa original de su implementación. Llega un momento en que los miembros de la organización comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la noción de respeto y confianza al individuo.

La primera tarea del líder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organización. Preguntar a individuos que identifiquen una desalineación en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creación de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organización. Digamos que has seleccionado a 24 personas y creas 4 grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones respecto de los core values. ¿Qué es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organización identificar rápidamente —y sin señalar a nadie— los cuatro o cinco desajustes más significativos.

Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo.

Creando alineaciones nuevas.

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberían existir, y otra muy distinta crear algo que todavía no existe pero debería existir. Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial.

Consideremos, por ejemplo, la Compañía Piedra de Granito; una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio de Baldrige en 1992. La compañía está implicada en la mejora orientada hacia la satisfacción del cliente, a los que les dicen: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto“. Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes.

Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difícil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora de la satisfacción de clientes.

¿Incumpliría Granito su shortpay? No, pero diciéndoles a los clientes: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto”, va más allá de lo que otras organizaciones hacen normalmente.

De la misma manera, 3M podría decir simplemente, “nosotros no estorbamos a los innovadores”. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creación de mecanismos —como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos— que realmente estimulen la innovación. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida.

Es fácil decir, “debíamos dar más formación a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores“. Pero decirlo no crea alineación. La alineación sería institucionalizar un proceso en el que “dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarán un proceso de ocho horas de orientación para aprender cómo es esta organización. Estudiarán su historia y su filosofía. Se reunirán con un alto directivo…“. Esto es concreto y específico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineación.

Esto también tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participación del empleado y el estímulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organización. Para ello se crea un buzón de sugerencias. ¿Es esto alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto más allá.

En vez de poner un único buzón de sugerencias en algún pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedor—dondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiración. Y no nos paremos aquí. Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, anónima o firmada, será respondida públicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaración que especifique lo que será hecho y quién será el responsable de ponerla en marcha.

Ir más allá aún, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena práctica. A esto es a lo que se llama ALINEACIÓN

Fuente: Jim Collins/ Executive Excellence

Visión estratégica: Importancia de la alineación en las organizaciones

" Los ejecutivos pierden demasiado tiempo diseñando, redactando y editando declaraciones sobre la visión, sobre los objetivos, declaraciones de intención, sobre los valores, sobre los propósitos, las aspiraciones, etcétera. Al mismo tiempo están lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes."

Visión estratégica: Importancia de la alineación en las organizaciones-

Las empresas se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visión ya existentes, y no lo pierden en la creación de la “declaración” perfecta.

No es que sea una pérdida de tiempo el pensar en cuestiones fundamentales como: ¿cuáles son nuestros valores esenciales? ¿cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como empresa? ¿qué aspiramos lograr y qué queremos llegar a ser?-

Ciertamente, estas son preguntas muy importantes, cuestiones que forman parte la “visión” de la organización; la visión es uno de esos términos menos comprendidos y más erróneamente usados en el lenguaje de la gestión.

La visión es, sencillamente, la combinación de tres elementos básicos:

a. La razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de ganar dinero (lo que se conoce como misión o propósitos).

b. Los valores esenciales e inmutables.

c. Los objetivos, a veces inmensos y audaces —pero factibles— que conforman sus aspiraciones para el futuro.

De éstos elementos, el más importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los “core values”, o valores que conforman su esencia. Está bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre hacer declaraciones sobre la visión o las intenciones, y ser una organización realmente visionaria.

La diferencia radica en la creación de la alineación/alineación para preservar los valores centrales de una organización, para reforzar su propósito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineación, un visitante de otro planeta podría dejarse caer en su organización y conocería los valores esenciales de la visión de la compañía sin haberlos leído antes.

La alineación es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo “mecanismos con dientes”.

Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es básicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propósitos y objetivos.

Corrigiendo desalineamientos.

Identificar aquello que esté desalineado consiste en preguntarnos: Si estos valores son nuestra razón para existir, ¿cuáles son los obstáculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificación la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organización.

Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmación realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineación ocurre no por la falta de creencia en la misión y los valores sino porque, a través del tiempo, se han institucionalizado prácticas y políticas ad hoc. Estas prácticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa.

Digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca.

Esta política permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo después que los empleados olviden la causa original de su implementación. Llega un momento en que los miembros de la organización comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la noción de respeto y confianza al individuo.

La primera tarea del líder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organización. Preguntar a individuos que identifiquen una desalineación en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creación de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organización.

Digamos que has seleccionado a 24 personas y creas 4 grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones respecto de los core values. ¿Qué es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organización identificar rápidamente —y sin señalar a nadie— los cuatro o cinco desajustes más significativos. Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo.

Creando alineaciones nuevas.

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberían existir, y otra muy distinta crear algo que todavía no existe pero debería existir. Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial.

Consideremos, por ejemplo, la Compañía Piedra de Granito; una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio de Baldrige en 1992. La compañía está implicada en la mejora orientada hacia la satisfacción del cliente, a los que les dicen: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto“.

Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes. Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difícil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora de la satisfacción de clientes.

¿Incumpliría Granito su shortpay? No, pero diciéndoles a los clientes: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto”, va más allá de lo que otras organizaciones hacen normalmente.

De la misma manera, 3M podría decir simplemente, “nosotros no estorbamos a los innovadores”. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creación de mecanismos —como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos— que realmente estimulen la innovación. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida.

Es fácil decir, “debíamos dar más formación a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores“. Pero decirlo no crea alineación. La alineación sería institucionalizar un proceso en el que “dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarán un proceso de ocho horas de orientación para aprender cómo es esta organización. Estudiarán su historia y su filosofía. Se reunirán con un alto directivo…“. Esto es concreto y específico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineación.

Esto también tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participación del empleado y el estímulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organización. Para ello se crea un buzón de sugerencias. ¿Es esto alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto más allá.

En vez de poner un único buzón de sugerencias en algún pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedor—dondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiración. Y no nos paremos aquí. Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, anónima o firmada, será respondida públicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaración que especifique lo que será hecho y quién será el responsable de ponerla en marcha.

Ir más allá aún, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena práctica. A esto es a lo que yo llamo ALINEACIÓN.

Fuente: Jim Collins/ Executive Excellence

Managment estratégico: ¿Se gestiona correctamente la alineación con los valores esenciales de la empresa ?

"Los ejecutivos pierden demasiado tiempo diseñando, redactando y editando declaraciones sobre la visión, sobre los objetivos, declaraciones de intención, sobre los valores, sobre los propósitos, las aspiraciones, etcétera. Al mismo tiempo están lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes"

Managment estratégico: ¿Se gestiona correctamente la alineación

Estudiando y trabajando estrechamente con las empresas más visionarias del mundo, he observado que se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visión ya existentes, y no lo pierden en la creación de la “declaración” perfecta.

No es que sea una pérdida de tiempo el pensar en cuestiones fundamentales como: ¿cuáles son nuestros valores esenciales? ¿cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como empresa? ¿qué aspiramos lograr y qué queremos llegar a ser?

Ciertamente, estas son preguntas muy importantes—preguntas que forman parte la “visión” de la organización; mas la visión es uno de esos términos menos comprendidos—y más erróneamente usados en el lenguaje de la gestión.

La visión es, sencillamente, la combinación de tres elementos básicos: (1) la razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de ganar dinero (lo que se conoce como misión o propósitos); (2) sus valores esenciales e inmutables y (3) objetivos, a veces inmensos y audaces —pero factibles— que conforman sus aspiraciones para el futuro.

De éstos elementos, el más importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los “core values”, o valores que conforman su esencia. Está bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre hacer declaraciones sobre la visión o las intenciones, y ser una organización realmente visionaria.

La diferencia radica en la creación de la alineación/alineación para preservar los valores centrales de una organización, para reforzar su propósito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineación, un visitante de otro planeta podría dejarse caer en su organización y conocería los valores esenciales de la visión de la compañía sin haberlos leído antes.

La alineación es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo “mecanismos con dientes”.

Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es básicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propósitos y objetivos.

a. Corrigiendo desalineamientos

Identificar aquello que esté desalineado consiste en preguntarnos: Si estos valores son nuestra razón para existir, ¿cuáles son los obstáculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificación la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organización.

Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmación realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineación ocurre no por la falta de creencia en la misión y los valores sino porque, a través del tiempo, se han institucionalizado prácticas y políticas ad hoc. Estas prácticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa.

Digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse de que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca.

Esta política permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo después que los empleados olviden la causa original de su implementación. Llega un momento en que los miembros de la organización comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la noción de respeto y confianza al individuo.

La primera tarea del líder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organización.

Preguntar a individuos que identifiquen una desalineación en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creación de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organización.

Digamos que ha seleccionado a 24 personas y crea 4 grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones respecto de los core values. ¿Qué es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organización identificar rápidamente —y sin señalar a nadie— los cuatro o cinco desajustes más significativos.

Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo.

b. Creando alineaciones nuevas

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberían existir, y otra muy distinta crear algo que todavía no existe pero debería existir. Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial.

Consideremos, por ejemplo, la Compañía Piedra de Granito; una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio de Baldrige en 1992. La compañía está implicada en la mejora orientada hacia la satisfacción del cliente, a los que les dicen: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto“.

Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes. Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difícil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora de la satisfacción de clientes.

¿Incumpliría Granito su shortpay? No, pero diciéndoles a los clientes: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto”, va más allá de lo que otras organizaciones hacen normalmente.

De la misma manera, 3M podría decir simplemente, “nosotros no estorbamos a los innovadores”. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creación de mecanismos —como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos— que realmente estimulen la innovación. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida.

Es fácil decir, “debíamos dar más formación a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores“. Pero decirlo no crea alineación. La alineación sería institucionalizar un proceso en el que “dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarán un proceso de ocho horas de orientación para aprender cómo es esta organización. Estudiarán su historia y su filosofía.

Se reunirán con un alto directivo…“. Esto es concreto y específico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineación.Esto también tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participación del empleado y el estímulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organización. Para ello se crea un buzón de sugerencias.

¿Es esto alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto más allá. En vez de poner un único buzón de sugerencias en algún pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedor—dondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiración. Y no nos paremos aquí.

Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, anónima o firmada, será respondida públicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaración que especifique lo que será hecho y quién será el responsable de ponerla en marcha.

E ir más allá aún, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena práctica.

A esto es a lo que yo llamo ALINEACIÓN

Fuente: Jim Collins/ Executive Excellence