Marketing global: En esta situación global tan compleja e incierta la empresa no está para cometer errores estratégicos. Comprender que los mercados del siglo XXI son transculturales, mostrando la debida y obligada sensibilidad a a las diferencias culturales y la huella autóctona , constituye uno de los cimientos esenciales sobre los que se construyen las políticas y acciones de marketing global. Las características culturales de un mercado, definidas por su ubicación geográfica, su idioma, historia, costumbres, sus grupos étnicos o su religión, ponen en valor y además a prueba las prácticas comerciales de las empresas condenando a aquellas que con desconocimiento o desprecio a esos valores, creen que una estrategia global estandarizada les va a garantizar el éxito en cualquier mercado. Sin duda alguna los comportamientos culturales se asocian a las necesidades, los productos y hábitos de compra del consumidor local, por lo que, para construir una estrategia de marketing interculturalmente ganadora, se debe conocer y comprender profundamente los valores culturales del mercado en el que se posiciona la empresa. Un gran número de prestigiosas marcas a nivel mundial, han sido castigadas por su cultura anfitriona luego de haber ignorado las preferencias y valores culturales de sus habitantes. Algunos casos de fracasos por desconocimiento cultural del mercado en el que actúa la empresa que pueden servir de ejemplo serían: 1. Maggi en India: Los noodles constituyen una cena típica en muchos países, pero en la India prefieren cenar diferente y Maggi subestimó por completo esta costumbre, No fue hasta creó una nueva estrategia de marketing en la que los noodles se vendían como un snack, cuando el producto tuvo el éxito esperado. Además incorporaron sabores picantes y salsas de curry para adaptarse a los gustos locales. Respuesta. Después de cometer el error innicial debido a la falta del conocimiento y un exhaustivo análisis del mercado meta la empresa termina definiendo el producto mediante su adaptación real a las costumbres de consumo locales, e incluso añadiendo valor al mismo mediante la incorporación de una serie de complementos alimenticios - las salsas- al gusto de los hábitos de consumo de ese mercado. 2. McDonald’s en Sri Lanka: McDonald’s percibió aumentos significativos en sus ventas desde que comprendió que era necesario ajustar su estrategia de precios en Sri Lanka. En este país el precio es una caractéristica que prevalece sobre la calidad, por lo que decidió ajustarlos variando la forma de presentarlos - se exhibía explícitamente el precio de cada producto-. Respuesta. La empresa termina por percatarse de la importancia del precio de los productos por encima de cualquier otro atributos y corrige su política inicial adaptándolo a la mentalidad de compra del consumidor local. 3. La empresa de ropa y calzado deportivo PUMA en Emiratos Árabes Unidos: En noviembre de 2011 PUMA lanzó un nuevo diseño deportivo con los colores de la bandera de los Emiratos Árabes Unidos, en conmemoración del día nacional de este país . Sin embargo, contrario a lo que la empresa esperaba, los ciudadanos mostraron su indignación por haber colocado un símbolo de máximo respeto en los EAU, en unos zapatos, un elemento considerado como “sucio” en la cultura árabe. PUMA tuvo que retirar toda la producción y pedir disculpas a todo el país. Respuesta. Es evidente que en el momento de introducir el producto en el mercado de destino la compañía PUMA desconoce totalmente los valores tradicionales y religioso de la cultura autóctona, y aunque intenta atraer al consumidor creando un producto específico para conmemorar un aniversario nacional, termina por herir los aentimientos patrios. En este caso la solución fue la retirada de ese producto y las pertienentes disculpas por la ofensa.. en cualquier caso una respuesta relativa que terminaría conllevando un coste adicional - la pérdida de potenciales consumidores- Para abordar cualquier mercado el exhaustivo conocimiento de los condicionantes cultirales locales y autóctonos se constituyen en uno de los funmdamentos de la entrada y posterior posicionalmient de cualquier empresa exportadora.

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad-

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad “Las mejores empresas se crean en época de crisis. Una gestión realista, previsora, prudente eficiente y adecuada de la organización en entornos complejos siempre termina por genera valor, diferenciación, crecimiento y mayor reconocimiento reputacional” Las compañías no pueden ni deben seguir haciendo lo mismo, porque la percepción del consumidor y de la sociedad en general en relación a la actividad de la empresa y su imagen hacia los mercados se entendería y traduciría en que no ha sido capaz de comprender la nueva realidad, ni tampoco asumir y dar cumplida respuesta a los retos y nuevos paradigmas a los que debe hacer frente. Una labor ardua y compleja que nace del obligado y preceptivo análisis de todas las variables que afectan a la organización, desde la misma cultura organizacional hasta la gestión de las distintas políticas – marketing, ventas, producto, marca, mercados, clientes, etc- que componen la estructura estratégica y de toma de decisiones en el seno de la empresa, lo que debe de implicar el trabajo en equipo de la totalidad del capital humano que integra la organización – desde la Dirección General, hasta las distintas direcciones departamentales-. Los 10 paradigmas de la acción empresarial en entornos complejos afectados por la crisis. a. Trabajar el presente cuanto antes desde el conocimiento y la capacidad perseverante de predicibilidad a corto y medio plazo – correcta visión de futuro-. Enfoque realista hacia las nuevas necesidades y requerimientos del entorno, la sociedad, los accionistas, proveedores y, ante todo, el consumidor actual y potencial porque, sin duda, el conocimiento profundo de sus comportamientos constituye uno de los principios y pilares básicos para alcanzar resultados positivos. Todo ello se puede enmarcar en la respuesta a cuestiones del tipo: ¿actualmente se necesita provocar algún cambio relevante en las relaciones comerciales que mantiene la compañía con los proveedores? – acción presente/futuro inmediato-. Consecuentemente, todo ello va a implicar una nueva visión y mentalidad- que sugiere -más bien exige- de un análisis, una revisión y una profunda readaptación de la planificación estratégica llevada a cabo hasta el momento actual, de las decisiones adoptadas y las consiguientes acciones. Así las cosas, el tipo de relaciones comerciales y consiguientes vínculos contractuales que lleva manteniendo hasta el presente la compañía - en especial, proveedores- pueden requerir de nuevas formas de gestión, lo que implicaría nuevos planteamientos y reestructuraciones de condiciones y acuerdos. b. Análisis y orientación hacia los errores -lo que no se conoce no se pueden corregir-. Decisiones ágiles, realistas y ajustadas a la realidad de cada entorno, capacidad permanente de corrección, adaptación y respuesta con el refuerzo y la base del manejo de datos e información veraz, actualizada y constante para poder subsanar o enmendar posibles desviaciones en materia de determinación y establecimiento de objetivos, estrategias, iniciativas y toma de decisiones equivocadas que responden a lo esperado. c. Pensamiento estratégico y crítico enfocado a la supervivencia – obviamente buscando el crecimiento y la mejora continua- de la organización y la exploración de alternativas y nuevas oportunidades de negocio. Redefinición y readaptación de procesos que tienen como meta alcanzar constantemente la diferenciación y la aportación de valor, todo ello gestionado desde la resiliencia y la entereza – prudencia, paciencia y perseverancia- ante las posibles adversidades que surjan em el camino – pensamiento positivo- teniendo siempre como referencia la búsqueda constante de la maximización de todos los recursos a disposición de la compañía. d. Minimización costes -eliminación de lo superfluo y redundante- y maximización de resultados -enfoque reforzado y dimensionado hacia el cliente, al que hay que oír, seguir, despertar su atención y su interés y adelantarse a sus inquietudes y necesidades-, cuestión que requerirá de un proceso estratégico que seguramente implicará la reestructuración una organización que en este contexto global tan volátil e incierto debe centrarse en lo que de verdad aporte valor y diferenciación de la competencia. e. Enfoque hacia un trabajo productivo capaz de provocar retención del talento y captación de nuevos valores como instrumentos para reforzar las capacidades y habilidades del capital humano – formación y actualización constantes, recurso a la inteligencia emocional enfocada al sentimiento de valoración, el clima y la integración real del individuo en la compañía, el trabajo en equipo y una mentalidad constructiva basada en la relevancia y necesidad del esfuerzo y perseverancia tanto en lo relativo al logro de metas como en el desarrollo de tareas concretas. f. Redefinición y ajuste de las políticas de comunicación externa e interna desde el ejercicio de un verdadero, valiente y positivo liderazgo – un escenario complejo en el que se van a conocer los verdaderos líderes, esos que proyectan fuerza y estabilidad- . Capacidad real y periódica de transmisión tanto de nuevas estrategias como de los cambios operados en los objetivos a seguir, buscando siempre la simplicidad, la claridad, la nitidez y la sencillez en la ejecución de tareas concretas y, en especial, en materia de trabajo colaborativo. g. Impulso y facilitación del sistema de innovación -abierta y cerrada- y de la creatividad en todas las áreas y departamentos que integran la organización de la empresa como un elemento de refuerzo de los valores y la cultura organizacional de la compañía, considerando que va a exigir la consiguiente labor de reeducación, concienciación y transformación de cara al inicio de una nueva etapa de adaptación y asimilación de conceptos, herramientas y escenarios inciertos o escasamente conocidos. En definitiva se trata del establecimiento y profundización en los nuevos valores – sin modificar lo que funciona adecuadamente y sigue dando resultados- que van a inspirar la gestión de cultura innovadora de la empresa. h. Revisión de las políticas de producto y/o prestación de servicios - incluyendo tiempos de entrega y gestión post-venta- para su readaptación a la nueva realidad del entorno y necesidades de la sociedad y el cliente actual o potencial, tomando como referente la mejora continua de los procesos en los que se integran las distintas actividades vinculadas. i. Capacidad y predisposición a la asunción de nuevos y crecientes riesgos, lo que va a exigir un prudente reajuste de los recursos financieros y quizás de búsqueda de nuevas variantes en materia de respaldo económico a la actividad de la empresa – subvenciones públicas a la actividad del negocio- Fiscalización y seguimiento permanente y continuo de gestión y costes asociados. j. Reevaluación, transformación eficiente y eficaz, cambio de mentalidad, refuerzo, inversión, formación constante, implantación y monitorización en materia de tecnología digital en todos las áreas de la organización, incluyendo una adecuada planificación estratégica que establezca, defina y determine entornos de trabajo aprovechables y objetivos concretos . – las empresas tecnológicas son las más rentables y tienen clientes, proveedores, y accionistas más satisfechos-Los clientes no sólo usan la tecnología para adquirir productos, también lo hacen para valorar la empresa, aclarar dudas o plantear sus necesidades presentes y futuras de forma proactiva. En este ámbito es igualmente imprescindible reforzar el posicionamiento y la visibilidad en redes sociales como herramienta para despertar el interés, conocer y dar a conocerse ante la sociedad en general, además de servir como instrumento para prestar atención inmediata requerida por los interesados - Whatsapp, Facebook, Linkedin, Messenger, Twitter…- En este ámbito, conectado con la política empresarial enfocada al consumidor -actual o potencial- es más necesario que conveniente crear canales de comunicación inmediata desde la base de una plataforma tecnológica que permita la interactuación en tiempo real entre los interesados. Igualmente, dicha plataforma debe servir de herramienta estratégica para aumentar las ventas y localizar nuevas oportunidades. La maximización de recursos y la mejora de procesos internos a nivel organizativo y de gestión redundarán en la mejora, la evolución y la diferenciación de la empresa de la competencia acrecentando así el beneficio. Así las cosas, y en materia de estrategia es fundamental fomentar, desarrollar y promocionar, entre otros tantos recursos y estructuras operativas a disposición de la organización, la herramienta de negocios B2B en su formato híbrido y disruptivo , que permite entre sus distintas opciones realizar pedidos y presupuestos, consultar información de clientes modificar condiciones de precios y realizar seguimientos de ventas en tiempo real. En lo que al propio cliente se refiere dicha herramienta facilita la compra rápida de productos o su almacenaje en una lista para su posterior adquisición. Además, en lo que a procesos internos se refiere d la vía B2B simplifica enormemente tanto la gestión de almacenes como el control de stocks y existencias. Además, otra de las cuestiones a considerar, analizar, revisar, enfocar y adaptar a la nueva realidad del entorno y las necesidades del consumidor es la relativa a la gestión del marketing digital – internet, móvil, redes sociales y marketing de contenidos, fundamentalmente- como herramienta imprescindible para el crecimiento y la consolidación y el refuerzo de la marca y la reputación de la empresa en los mercados, permitiendo el análisis de los resultados en tiempo real. Se trata, en definitiva, de lograr que el consumidor desarrolle un rol más activo y presente en sus relaciones con la organización. Conclusión. Hacer, hacer y hacer… construir, abandonar la zona de confort, inventar, errar, deconstruir, arriesgar, corregir, realizar, ser resiliente, no pararse, no darse por vencido ni retrasar la toma decisiones estratégicas… porque la concepción de toda empresa debe estar siempre asociada a la previsión, el movimiento y la acción, siendo uno de los fundamentos de su éxito y diferenciación la capacidad para prever escenarios adelantándose a la competencia.

Empresa, adaptación y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del consumidor y usuario en época post-covid.

El mundo ha cambiado: ¿Dónde estamos tras la expansión gblobal de la Covid-19 en forma de inesperada pandemia? “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes” Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, escenario el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas del PIB y de la inversión extranjera en la mayoría de las naciones, aumentos generalizados de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Covid-19, empresa y respuestas al nuevo consumidor. Llegados a este punto nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. Así las cosas y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier empresa. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo humano, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por el Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una organización y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes". Gregorio Cristóbal Carle

Procesos de mediación ene el ámbitos de los contratos de adhesión: Difícil equilibrio jurídico

Introducción: Métodos alternativos de solución de conflictos. Los MASC (Métodos Alternativos de Solución de Conflictos) en sus distintas formas y vertientes (en especial la que atiende a criterios de autocomposición) constituyen un elemento trascendental para la adecuada gestión y resolución definitiva de conflictos y litigios en todos los ámbitos de las relaciones y actividades humanas, ya sean estas de carácter mercantil, civil, familiar, escolar o de cualquier otra índole. En este sentido es más que evidente que tanto sus ventajas como su efectividad práctica son indiscutibles, a pesar de que sigan mostrando un preocupante y generalizado desconocimiento asociado a un uso muy relativo y escaso, algo aparentemente incomprensible por tratarse de un conjunto de herramientas legales y configuradas “ad hoc” que tienen por finalidad última liberar y descongestionar la actividad juzgadora a los tribunales ordinarios . Una realidad que no es del todo homogénea, ya que en el mundo anglosajón (de donde surgieron como vía para dar por resuelta definitivamente las disyuntivas y el consiguiente desencuentro y enfrentamiento entre las partes) sí que es habitual recurrir a las distintas figuras que constituyen el sistema alternativo de solución de conflictos. Así las cosas las figuras alternativas a la vía judicial para la resolución de conflictos no son ajenas a los principios generales y atemporales inspiradores del derecho que regula las relaciones y las actividades propias del ser humano, pues cualquier otra visión o interpretación solo podría concluir en la nulidad de pleno derecho de cualesquiera actuaciones realizadas que tomen como referencia elementos inspiradores distintos de los que regulan cualquier sistema jurídico. (una de las funciones primordiales e inexcusables del derecho es reconocer dichos principios, además de incorporarlos a las distintas regulaciones y velar por su correcta aplicación y ajustado funcionamiento en todo momento). Los principios generales del derecho: Sentido, aplicabilidad y efectos. Los principios generales del derecho constituyen el origen y fundamento de la norma, participando de la idea de principalidad, que es la razón legal que les otorga una categoría especial que define su primacía. Crean, interpretan, informan, integran y son fuente e instrumento de aplicación de la ley, dando el debido y obligado sentido y significado a la norma. De todo ello se derivan elementos tan trascendentales como la obligación de cumplir lo pactado o el enunciado expresado por el principio de conmutatividad, que viene a reflejar la necesidad de que exista (y se mantenga mientras el acuerdo se mantenga en vigor) un justo equilibrio entre las partes en la relación jurídica surgida del negocio establecido entre las mismas. Llegados a este punto, y estableciendo como requisito legal para otorgar validez a lo pactado, la existencia de dicho equilibrio en el vínculo relacional entre las partes habría que conectar dicha aseveración con las circunstancias propias de los contratos de adhesión. ¿Por qué el análisis? Porque en realidad se trata de una anomalía histórica del derecho que es aceptada universalmente, por la totalidad de sistemas jurídicos existentes en el mundo, una cuestión que, sin duda, también afecta a la mediación como figura autocompositiva de resolución de conflictos y litigios. Los contratos de adhesión. Se entiende por contrato de adhesión aquel que es redactado exclusivamente por una de las partes, que predefine su contenido, de tal forma que la otra lo acepta como un acto voluntario y se adhiere, o se abstiene de firmarlo. De manera excepcional la parte que se adhiere puede entrar en negociaciones o discusión sobre el clausulado del acuerdo. La necesaria seguridad jurídica que debe revestir cualquier pacto exige que los contratos de adhesión queden limitados por la propia ley en materia de derechos irrenunciables así como por la legitimidad de los derechos de terceros, rigiendo siempre el principio de buena fe contractual que debe inspirar cualquier convenio (de otra forma sería anulable). ¿Por qué el derecho permite la excepcionalidad de que sólo una de las partes participe en la redacción del clausulado del acuerdo, mientras que la otra se adhiere a un contenido ya establecido previamente?. En primer lugar hay que entender el ámbito en el que se desarrollan este tipo de contratos y es en materia de consumo en todas sus vertientes (generalmente masivo,) así como en prestación de servicios gestionados por grandes compañías (gas, teléfono, luz, banca, seguros etc) donde hay que situar esta modalidad de convenios. Igualmente, en cuestiones de aprovisionamiento cuando la compañía proveedora sirve grandes cantidades de mercancías (habitualmente multinacionales). En este sentido parece cabal pensar que al tratarse de servicios prestados de forma masiva sería del todo imposible negociar los contratos de forma individual con cada uno de los clientes /consumidores, siendo éste el argumento legal que permite el desarrollo de dicha modalidad de convenios. Se trataría entonces de facilitar y flexibilizar un tráfico mercantil que, de otra forma se podría ver irremisiblemente frenado por unas exigencias y requisitos legales que finalmente terminarían por suponer una verdadera barrera para el normal funcionamiento de la economía. Así las cosas, cuando se trata de contratos desarrollados en materia de consumo y en aras de la necesaria seguridad jurídica que debe inspirar cualquier convenio, el derecho activa mecanismos de protección del cliente, pues el principal problema de esta modalidad de pactos no es otro que la posibilidad cierta de que la parte que redacta su contenido introduzca cláusulas abusivas que terminen por perjudicar los intereses de la otra parte firmante, siempre situada en una posición más débil. De acuerdo con lo expresado, y en el derecho español la Ley 4/2022 de 25 de Febrero sobre Protección del Consumidor, entiende por abusivas: 1. Aquellas cláusulas que invierten la carga de la prueba en perjuicio del consumidor 2. Aquellas que contengan limitaciones absolutas de responsabilidad frente al consumidor, que puedan privar a éste de su derecho a resarcimiento frente a deficiencias que afecten a la utilidad o finalidad esencial del producto o servicio 3. Aquellas que pongan a cargo del consumidor los efectos de las deficiencias, omisiones o errores administrativos cuando a ellos no les sean imputables 4. No producirán efecto alguno las cláusulas sobre estipulaciones que infrinjan sus prohibiciones 5. El contrato debe ser redactado de forma legible, en castellano, salvo palabras de otros idiomas que se hayan incorporado y que el consumidor acepte explícitamente. El hecho de que en esta modalidad contractual se rompa el principio de conmutatividad ( el justo y equitativo equilibro entre las partes) otorgando a una de ellas la exclusiva redacción de su contenido deriva siempre en el privilegio de constituir una posición dominante del que desarrolla su clausulado, una realidad que puede terminar produciendo abusos, incluso aumentando ese desequilibrio ya existente. Es por este motivo por el que el legislador insiste en activar los mecanismos necesarios para una efectiva defensa de la parte más débil, entendiendo que las cláusulas abusivas causan los lógicos efectos jurídicos de nulidad total y, por lo tanto serán interpretadas siempre como no puestas, a lo que hay que añadir que la parte que solicita la nulidad deberá probar el tanto el abuso como los efectos perjudiciales causados por su incorporación al cuerpo principal del convenio. Mediación y contratos de adhesión. Hemos visto como los contratos de adhesión se conforman como una figura excepcional reconocida por los distintos sistemas jurídicos como instrumento para fomentar la fluidez del tráfico mercantil, tanto en el ámbito de la venta de mercancías como en el de la prestación de determinados servicios, siempre enfocados a un gran número de consumidores que se ven obligados a aceptar el mismo condicionado contractual (contratación masiva). De todo ello se infiere que la gestión de la actividad mediadora en este tipo de casos debe de responder a las misma pautas, principios e efectos que postula la forma contractual de la adhesión, es decir, que debe tomar como referente el desequilibrio generado entre las partes desde el mismo momento en el que sólo una de ellas participa en el desarrollo de su clausulado. Se trataría de evitar que la posición más debilitada (la receptora de la mercancía o de la prestación del servicio) pueda verse afectada por algún tipo de abuso y, en consecuencia, se produzca la temida indefensión de los intereses y expectativas que ha puesto en el vínculo contractual.Constituye éste el motivo principal de la imperiosa necesidad de contar con visión de una realidad diferente que debe de concebir y contextualizar el mediador cuando desarrolla y gestiona una actividad relacionada con un conflicto vinculado a un contrato de adhesión. Sería el caso de la mediación bancaria o de consumo, dos situaciones en las que el desequilibrio generado entre las partes es algo más que evidente. Además, se trata de cuestiones en las que la mediación debe de considerar mayormente los aspectos económicos vinculados a la confrontación de intereses de las partes, lo que en consecuencia tiene que situar en un segundo plano la realidad afecta a los sentimientos y la psicología propia de otras modalidades de mediación, como puede ser el caso de la que gestiona en el ámbito familiar, o incluso en el escolar. En este sentido se debe añadir que la sociedad (en consecuencia, el consumidor) se encuentra cada vez más y mejor informado de los derechos que le asisten siendo, además, especialmente sensible a la hora de contratar con empresas que abusan de la posición de desequilibrio que generan los convenios de adhesión. En el supuesto de la mediación bancaria dicho desequilibrio surge de la posición deudor-acreedor y, en consecuencia de la posibilidad cierta de que la entidad con la que se ha contratado termine ejecutando los bienes del cliente, hasta tal punto, que en muchos casos es el propio banco el que contrata al mediador con la finalidad de que el cliente disponga de un método de solución de sus conflictos más cercano y humano, teniendo en cuenta la sensibilidad de la opinión pública en esta materia. Así, es el mediador el que debe de tratar de restablecer, en la medida de lo posible, el distorsionado y alterado equilibrio surgido en la relación contractual, por lo que en realidad su actividad se asimila, en cierta medida, a la del defensor de la parte más débil frente a la posible introducción de cláusulas abusivas en el convenio o, incluso, a la posición de fuerza adoptada por la entidad bancaria. Todo ello cuando se hayan agotado las vías establecidas con carácter previo, a saber: 1. En primer lugar la Orden ECO/734/2004, de 11 de marzo, sobre los departamentos y servicios de atención a cliente y el defensor del cliente en las entidades financieras (figura voluntaria del Defensor del Cliente) 2. En segundo lugar el servicio de reclamaciones del Banco de España, en su calidad de entidad protectora de los derechos de los usuarios bancarios de carácter subsidiario a la actuación del el Servicio de Atención al Cliente. Y es que, en cierto modo y a pesar de los atributos de neutralidad, imparcialidad e independencia que deben definir la actividad de cualquier mediador, la realidad práctica nos indica que en el caso de contratos de adhesión ese intermediario se erige en defensor de los derechos e intereses de la parte más débil, algo totalmente excepcional si analizamos los principios que inspiran la actividad de mediación. Lo mismo sucedería en la mediación hipotecaria (recordemos el caso de la multitud de denuncias interpuestas contra la imposición de las cláusulas suelo, entendidas como abusivas) o en la relativa a las distintas modalidades de consumo que se construyen sobre la obligatoriedad de sometimiento al clausulado contractual impuesto por el proveedor- vendedor. Conclusión. En definitiva nos encontramos ante una modalidad específica de mediación condicionada por las características propias y específicas que definen los contratos de adhesión en todas sus modalidades y que obligan al mediador, en la medida de lo posible, a restablecer el desequilibrio existen entre las partes al momento de la firma del convenio y durante su posterior ejecución.

Innovación, estrategia y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del usuario y consumidor en la época post-coronavirus

Covid-19: Nuevo escenario de consumo y cambio en la gestión empresarial. “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes”. Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, en el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas generalizadas del PIB y de la inversión extranjera, aumento de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Consumidor y consumo: Nuevo perfil de comportamiento y estrategia empresarial. Actualmente nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. En este sentido, y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier compañía. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" - sin olvidar el capital humano que integra la organización, como es evidente- cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por la Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una compañía y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. Conclusiones. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes”. Gregorio Cristóbal Carle.

Tendencias y comportamiento del consumidor y usuario en la fase post- coronavirus

Parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios.

Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso.

En este sentido, y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier compañía. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad.

En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo humano, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar.

Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación.

Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por el Covid-19.

Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia.

Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra.

Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una compañía y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva.

En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación, la crisis provocada por la pandemia.

La oportunidad de negocio como aportación de valor y elemento estratégico intangible de las organizaciones

Muchas empresas no comprenden ni asumen la importancia de conocer en profundidad el complejo y cambiante entorno en el que desarrollan su actividad comercial.

Este grave error les lleva, en la mayoría de los casos, a no querer o no saber buscar e incidir en la imprescindible incorporación a la organización del talento humano más adecuado a sus intereses, objetivos y expectativas, a no perseguir constantemente la excelencia y la mejora continua como elementos diferenciadores de la competencia, a no valorar a las personas como valor integrador de la organización, a penalizar o no considerar sus aportaciones u opiniones dispares y arriesgadas, a no tolerar la discrepancia, a no valorar en su justa medida el trabajo en equipo, a no saber asumir los errores y en consecuencia, a no ser capaz de innovar y de adelantarse, a prever nuevos escenarios futuros, a seleccionar los mercados más convenientes y a transformarse para lograr su adaptación a los constantes cambios, logrando así ir un paso por delante de la competencia, del consumidor y del mercado.

Es ese el verdadero valor estratégico del coste de oportunidad en la empresa del siglo XXI.

Paradigmas de la empresa del siglo XXI

Muchos han sido los modelos superados por las organizaciones en la gestión interna y externa de su actividad. En este sentido actualmente la empresa está obligada a pensar en proyectos a largo plazo para adaptarse a los vertiginosos cambios del mundo y la sociedad global.

Así, las compañías del siglo XXI se centran y concentran en las personas (en el nosotros- win/win/win), basando su actividad en un liderazgo inclusivo e integrador que implique la aplicación de criterios redárquicos y la participación en equipo. Buscan la creatividad, la mejora continua, la innovación abierta y la transformación como ejes estratégicos para diferenciarse y aportar valor , manejan y procesan información en tiempo real, pronostican escenarios, revisan resultados y nunca pierden de vista - se adelantan- lo que hace la competencia ni lo que piensa el consumidor o potencial comprador de sus productos y/o servicios.

En este sentido hablamos de personas, de responsabilidad social y de plena satisfacción de las necesidades de una sociedad que es, cada día, más exigente y compleja.... todo ello desarrollado en un escenario en el que los retos, incertidumbres y paradigmas viven en pleno movimiento, y en consecuencia seguirán cambiando.

Competitividad, presencia en los mercados y Plan de Negocio de la empresa

Encontrar un sitio en los mercados y pisar fuerte para ganar el ansiado poder, además del reconocimiento del cliente y la sociedad en general es cada vez más complejo y exigente. Todo ello requiere de una mentalidad muy concreta, asociada a la transformación, la posible reestructuración interna de la compañía y la permanente adaptación a los cambios sufridos por el entorno.

En este escenario es imprescindible, para cualquier organización, el constante análisis de todos los factores que inciden o pueden afectar a su actividad... por eso la elaboración del correspondiente Plan Estratégico de Negocio debe de ser entendido como un punto ineludible de partida, útil, necesario y racional, pero siempre fungible y sometido al devenir de las circunstancias. Si hay que ajustar, se ajusta, si hay que cambiar, se cambia... porque la empresa nunca debe ser entendida como un ente estático que actúa en una única dirección. Entender la realidad presente y futura y, en consecuencia, saber moverse adecuadamente en torno a sus condicionamientos y posibles variaciones es la clave.

Globalización y hábitos de consumo localistas

La empresa exportadora debe de tener siempre presente que, a pesar de que el proceso de globalización ha tendido a uniformar progresivamente las decisiones repetitivas de compra del consumidor final éstas siguen influidas, en un alto porcentaje por criterios, hábitos y tradiciones de carácter localista......

Algo que, sin duda, influye e incide directamente en la necesidad estratégica de adaptación e innovación de los productos que quieren ser vendidos y posicionados mercado de destino de la exportación, no sólo por razones de idiosincrasia o por motivos puramente legales - homologación, normalización o certificación-, sino básicamente porque para competir, aportar valor y despertar el interés por lo que hace la organización hay que dar al consumidor los productos que quiere, en el formato que los quiere y con las características y usos que realmente satisfagan las pretensiones y necesidades para los que han sido creados.

Globalización, negocios y destrucción creativa

El complejo y cambiante contexto empresarial actual y los nuevos factores y condiciones en las que las organizaciones desarrollan su actividad confirman que la teoría de la destrucción creativa y el impacto causado por las innovaciones acabarán por destruir muchos negocios para ver nacer otros de nuevo cuño, hasta ahora del todo impensables.

Por esta razón ya no es suficiente con adaptarse al entorno, sino que es del todo necesario preverlo para poder adelantarse a lo que va a suceder.. y eso sólo se logra asumiendo la nueva realidad y utilizando todas las capacidades y el necesario talento para reinventarse, pensar en grande, visionar estratégicamente a muy largo plazo, probar, intuir, estar informado, saber leer los deseos del consumidor, innovar y no frustrarse en el intento... porque adaptarse ya no es condición ni garantía suficiente para lograr poder en los mercados, y ser diferente es la única vía para alcanzar el éxito.

Eliminación de barreras al comercio internacional y efectos del proceso globalizador en el consumidor

En este escenario global en el que vivimos la adopción e imposición de medidas proteccionistas por parte de los gobiernos perjudica a todos los actores que intervienen en la actividad internacional, además de ralentizar los intercambios y el consiguiente crecimiento económico de las naciones. A sensu contrario la progresiva liberación de la actividad y el desarrollo imparable de un ecosistema global –aunque con defectos– genera beneficios que repercuten en el consumidor final.

¿En qué medida? la globalización produce un aumento de la oferta de productos y servicios en el mercado, genera una reducción generalizada de los precios, debido al aumento progresivo de la competencia. Igualmente la calidad y variedad de la oferta mejora sustancialmente, prestando las empresas una mayor atención al servicio de atención al cliente. En definitiva, el consumidor final cuenta con mayor y mejor información sobre productos y servicios lo que le permite constituirse en el verdadero objetivo de la actividad empresarial, obligada a generar valor, a crear ventajas competitivas y a buscar la excelencia de forma continua.

La dificil tarea de diferenciarse, competir y generar valor en el seno de la empresa: Creación de un negocio disruptivo

"Crear un negocio disruptivo significa innovar rompiendo con las reglas establecidas, también resolver un problema de una forma diferente a como se venía haciendo, todo ello tomando como referencia y punto de partida la imaginación y la creatividad. Para que dicha innovación llegue a buen puerto se requiere de una mentalidad abierta, unos recursos asociados, unos objetivos claramente definidos, una estrategia, una planificación y sobre todo paciencia con los resultados obtenidos a lo largo del proceso. Todo ello con una sola meta... que no es otra que diferenciarse dando respuesta a las necesidades del consumidor mediante la generación del cambio en sus costumbres y su inclinación hacia nuevas propuestas y productos... y lo más importante, no olvide que innovar disruptivamente no tiene por qué ser algo intrínseco a la tecnología... ni toda innovación es disruptiva, ni toda disrupción tiene que ser tecnológica. Se puede ser disruptivo en cualquier área o faceta del modelo de negocio"

¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?... entonces planique su hoja de ruta desde el pensamiento estratégico

"¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?: Entonces conozca perfectamente el escenario en el que desenvuelve su actividad, piense y actué desde la estrategia, cámbiela si es necesario, conecte con los requerimientos y expectativas del consumidor, forme, integre y motive a su capital humano, enfoque la organización hacia la mejora continua y la excelencia, innove, comunique, lidere, adelántese a la competencia, fidelice y no cambie por el simple hecho de cambiar sino está dando una respuesta real al mercado ... construir, ser constante, paciente, diferente y aportar valor en el seno de la organización constituyen los fundamentos del complejo y excitante camino a recorrer para alcanzar los objetivos".

Management y gestión estratégica de la imagen empresarial: La importancia de cuidar la marca y la reputación de las organizaciones

"Cualquier empresa, debe de ser consciente, desde el pensamiento estratégico, de que la percepción de los consumidores en relación a una marca es sin duda alguna uno de los activos mas importantes con los que cuenta una compañía a cualquier nivel. Arriesgarse a que ésta sufra daños por situaciones fuera de control es un lujo que en muchas ocasiones puede resultar verdaderamente costoso, sobre todo en medio de una era en la que la información puede transmitirse a la velocidad de un click. Gestionar adecuadamente la reputación corporativa generando estrategias para prevenir y en su caso contrarrestar una posible crisis, se convierte por tanto en una importante inversión para las organizaciones que deseen potenciar su imagen corporativa, generando vínculos sólidos de confianza con sus consumidores y protegiéndose de los daños potenciales de una situación compleja que solo puede conllevar perjuicios si está mal gestionada".

Tendencias y transformación de la empresa del siglo XXI: El marketing digital como herramienta estratégica para posicionarse y vender más y mejor

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia

"Las marcas históricas buscan desvincularse de la competencia .Un cambio en la imagen corporativa o el lanzamiento de un nuevo producto les permite lograr la diferenciación deseada".

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia.


¿Se ha bañado alguna vez en un jacuzzi? ¿Y en un Jacuzzi? Pese a que ésta última es una marca registrada, prácticamente todos identificamos la palabra jacuzzi con cualquier bañera de hidromasaje. Al igual que utilizamos la marca Rimmel para referirnos a todas las máscaras de pestañas; Chupa-chups para los caramelos con palo; Baileys para hablar de cualquier licor de whisky y crema o, lo que es más habitual, pan Bimbo cuando en realidad nos estamos refiriendo al pan de molde.

Esta generalización de las marcas, o lo que es lo mismo, convertir a una de ellas en genérico a base de nombrar a toda una categoría de productos con el nombre de la firma, nació del propio consumidor, como forma de simplificar un producto del que oía hablar por primera vez. Por ejemplo, hasta los años 50 en España sólo se conocía el pan (del día). "Si se decía pan Bimbo, era porque durante una época no hubo otro pan de molde", cuenta Javier Vello, socio responsable de Retail y Consumer Products de la consultora EY, quien añade que fue una cuestión de practicidad: "Al consumidor le resultaba más sencillo referirse al producto a través de la marca", cuenta.

Su condición de exclusividad en el mercado convirtió a estos artículos en una especie de embajadores de un conjunto que, además, los dotó de una posición de liderazgo en cuanto a las ventas que arrastraron durante décadas, incluso cuando aparecieron las primeras competidoras. Todo ello gracias a la notoriedad que los propios consumidores les otorgaban cuando decían Cola-Cao, papel Albal, Coca-Cola o Gore-Tex, todas ellas marcas registradas.


Es habitual que el consumidor relacione a la empresa líder con precios más altos.

Pero, ¿qué ocurre cuando la marca que en su día fue la única del mercado tiene que compartir lineal con cientos de fabricantes y enseñas de distribución diferentes? Aunque en líneas generales siguen dominando de manera individual la categoría -copando entre un 50% y un 60% de las ventas-, las demás se reparten el resto del pastel y aquella idea del pasado de referirse a una marca como un todo ya no resulta tan ventajosa porque, como explica Vello, "hace que la marca líder se convierta en una más, la comoditiza. De esta manera se eliminan sus valores diferenciales, como la incorporación de innovaciones".

¿Danone o yogur?.

No es casualidad que Danone -cuyo nombre hemos utilizado durante años cuando nos referíamos a cualquier yogur-, renovara por completo su identidad corporativa recientemente. Sus envases pasaron a ser redondeados e incluso cambió la denominación de algunos de sus grandes iconos como el Petit Suisse -ahora Danonino- o el yogur griego, que pasó a ser Oykos.

Todo ello para potenciar el valor de su marca. Tampoco extraña que Bimbo haya lanzado productos alejados de su concepto original, como el pan rústico o el ligero. Esta compañía, que sigue entrando en más de la mitad de los hogares españoles según el Radar de la Innovación de Kantar Worldpanel, reconoce que mantener el liderazgo implica actualmente "esfuerzos en innovación, calidad, distribución, marketing y comunicación", dice el vicepresidente de Márketing de Bimbo, Alberto Levy.

¿Quién no ha dicho alguna vez voy a comprar Fairy, cuando en realidad terminaría eligiendo otra marca? "Ser una firma de referencia implica un nivel de exigencia máximo, obliga a innovar continuamente. Por ejemplo, a revalorizar una categoría, en principio madura como la de los detergentes, mediante una innovación rompedora", explica Vanessa Prats, directora Comercial para España y Portugal de P&G, compañía propietaria de marcas como Fairy o Ariel, entre otras.

¿Cómo influye en las ventas?.

Más allá de la imagen que el consumidor tenga de una firma, lo realmente importante para la empresa es que ese liderazgo histórico se refleje en la ventas. Y, en ocasiones, el efecto de ser líder es justamente el contrario, pues el consumidor suele relacionarlo con un precio más alto.

"Un cliente como el actual, que cada vez mira más el precio, da por hecho que el genérico va a ser más caro que el resto de marcas", cuenta Jesús Lada, director General Creativo de Havas España, quien añade que esto se agrava cuando la competencia trata de acercarse al máximo al producto original con un contenido muy similar y un packaging casi idéntico en el que se imitan, incluso, los colores y las formas del envase. "Si el producto de siempre era de color azul y el resto de marcas también utiliza el azul, lo habitual es que el consumidor termine cogiendo el más barato, que posiblemente no será el líder".

Aludir a lo emocional y a la tradición son las estrategias más comunes para diferenciarse.

El caso opuesto lo ejemplifica Teresa Albouy, senior Brand Manager de Rimmel, que sí observa un cambio en la competencia, que tiende diferenciarse "insistiendo en que su producto es máscara de pestañas y no rímel".

Para desmarcarse del resto, además de una elevada inversión en innovación, las grandes firmas se sirven del márketing. Es posible que haya observado una tendencia creciente hacia eslóganes como: "El de toda al vida", "El de siempre", "El que te daba tu madre"... El propósito es, en última instancia, recuperar el valor histórico del producto mediante apelaciones a la emoción y la tradición, y así atraer a ese cliente huido.

Tampoco son casuales los envases tradicionales estilo vintage que vemos hoy en los lineales y que recuerdan a los de hace una década. "Cada marca tiene que ofrecer una perspectiva diferente desde el punto de vista del márketing: menos azúcar, más sabor, etc. Y muchas de las de toda la vida han optado por posicionarse por el lado emocional y nostálgico", explica Ana Barrio, directora de Innovación de Nielsen.

Pero, ¿cómo afectaría una crisis de imagen del genérico al resto de competidoras? ¿Y viceversa? Vello explica que "sufriría más el resto que el genérico". Si, por ejemplo, se descubre que un producto de la marca emblema produce obesidad, "afectaría a toda la categoría, en cambio, si fuese el producto de la marca blanca o de una que no es líder, no repercutiría en él", comenta.

Del Tupperware al 'tupper'.

El sector sanitario -con ejemplos como Aspirina o Betadine-, el de la alimentación -con Nocilla o Donut-, el de bebidas -con La Casera o Coca-Cola- y el de higiene- con Tampax o Dodot-, son los cuatro grandes grupos en los que más marcas genéricas encontrará, pero si se detiene a pensar unos minutos, posiblemente localice ejemplos en cualquier otro sector: Tupperware, Rotring o Jeep, por ejemplo. Todas ellas también son marcas registradas. «Sorprende, pero legitima. Si veo que un tupper es de marca Tupperware doy por hecho que es la marca original, la que lo inventó, y eso le aporta credibilidad», cuenta Lada.

La dimensión es tal que la propia Real Academia Española de la Lengua (RAE) ha transformado algunas de estas marcas en conceptos en sí mismos. De manera que ya podemos encontrar la palabra clínex (como derivado de la firma Kleenex) con el significado de «pañuelo desechable de papel», o típex (original de la marca Tipp-ex) con la definición de "líquido o cinta corrector que permite tapar lo escrito y volver a escribir encima".

El valor de la notoriedad.

En este punto, la pregunta es: ¿Sigue suponiendo una ventaja competitiva ser el embajador de toda una categoría de producto? La respuesta es sí. No en la misma medida de antes, cuando las firmas líderes gozaban de total exclusividad, pero como comenta el directivo de Havas España, "que sigamos refiriéndonos con estos genéricos sigue aportando una notoriedad y reconocimiento impagable para las firmas.

Que la gente mencione la marca para referirse a un producto es casi lo máximo que puede conseguir una empresa". Coincide con la directora comercial de P&G, quien asegura "que el hecho de que el cliente identifique nuestras marcas con la categoría a la que pertenecen siempre es una ventaja".

El reconocimiento que adquieren estas firmas cuando se nombra a su marca para toda la categoría es "impagable".

Por tanto, y pese al nuevo paradigma de alta competencia, la mayoría de las líderes ha querido mantener su condición de marca emblema. La mayoría, porque a lo largo del tiempo existen algunos ejemplos en los que, si bien un día fueron genéricos, han terminado por perder su posición de icono con el paso de los años.

¿Recuerda que Don Limpio antes se llamaba Mr. Propper? En este caso fue la propia empresa la que, con el propósito de castellanizar la palabra para adaptarla al mercado español, hizo que se perdiese el concepto. "En otras ocasiones el genérico desapareció, simplemente, por un salto generacional.

Para la siguiente generación dejó de tener sentido llamar así al artículo", cuenta Vello. Pronto, el limpiador de madera, se utilizó durante años para referirse a todos los esprays de muebles. Era frecuente escuchar: "Voy a pasar el Pronto", en lugar de decir "voy a limpiar el polvo". También Colon fue el referente de todos los detergentes para la ropa y casi se utilizaba como sinónimo. "En ocasiones es tal la competencia, que deja de tener sentido denominar a una marca como el todo", concluye el socio de EY.

Fuente: Beatriz Treceno- Diario "El Mundo".

La reputación corporativa como herramienta estratégica para generar visibilidad, diferenciación, credibilidad y confianza en la organización

Gestión estratégica de la imagen internacional: La importancia de contar con una marca- país fuerte

"Se trata de capitalizar y reforzar la reputación de un país en mercados internacionales mediante la realización de una propuesta estratégica de valor que logre captar la atención y el interés de visitantes e inversores".

Gestión estratégica de la imagen internacional: La importancia de contar con una marca- país fuerte.

Las empresas se preocupan de cuidar sus marcas porque saben que afectan a su negocio: un buen nombre puede traer excelentes rendimientos. ¿Ha llegado el momento de que los países cuiden de sus propias marcas?.

Los países deben prestar atención a la forma en que son percibidos por los demás. Aquellos que sean capaces de entender que tienen que reforzar esas percepciones van a disfrutar de numerosos beneficios económicos. David Reibstein ha colaborado con US News & World Report y BAV Consulting “para averiguar qué hace que un país sea mejor y, de esta manera, elaborar el ranking de mejores países“.

Las clasificaciones se dieron a conocer durante el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza.

Las empresas saben perfectamente el valor económico que tienen sus marcas y las manejan de forma cuidadosa. Los consultores de marca publican regularmente el ranking de marcas globales en función de su valor estimado. Debido a que nuestras interacciones globales y los intercambios se hacen más frecuentes, ¿sería el momento de aplicarlo al desarrollo de la marca de los países?.

¿Los países pueden ser marcas comerciales?.

Procter & Gamble produce una serie de productos con los que estamos familiarizados: Crest, Scope, Head & Shoulders, Tide, Pampers, por citar algunos. Cada uno de estos productos tiene una marca en la que la empresa está realmente dispuesta a invertir. P&G gasta miles de millones para generar conciencia y percepción de sus marcas.

¿Por qué la empresa hace publicidad para ayudar al consumidor a entender que la pasta dental Crest reduce la necesidad de la prevención de la caries dental? No lo hace simplemente para mantenernos mejor informados, sino porque representa un buen retorno para la empresa que el consumidor conozca la existencia de su pasta de dientes y lo asocie de forma positiva con sus propiedades.

Este retorno se refleja en la capacidad de P&G de cobrar un precio más alto por su pasta de dientes y tal vez incluso en el aumento de las ventas de la producción. La mayoría de las empresas obtienen un retorno del desarrollo de su marca mediante la combinación de estas dos cosas.

Del mismo modo, los países y lugares, como ciudades, estados y regiones también tienen asociaciones que favorecen las marcas. Las marcas son las percepciones que tiene la gente de la región, la anticipación de lo que pueden esperar. Ciertamente tenemos percepciones de las regiones o estados e incluso ciudades.

Colorado es conocido por ser una buena zona para el esquí, y los vastos espacios de Montana hacen que se le conozca como el “Estado del gran cielo”, mientras que Georgia es el “Estado del melocotón”. Las Vegas es un parque infantil para adultos representado por el lema “Lo que pasa en Las Vegas, queda en Las Vegas”. Hubo un momento en que Las Vegas intentó cambiar su imagen y orientarla más a la familia, destacando el parque de atracciones MGM Grand. Pero la ciudad descubrió que era demasiado tarde para cambiar la imagen de su marca y competir con Disney. Así que volvió a la anterior campaña.

No hace muchos años, Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, tenía un bajo nivel de conocimiento global de la marca. Sin embargo, cambió su imagen para convertirse en el objetivo de muchas personas, tanto para el turismo como para el comercio internacional debido a sus zonas de libre comercio.

Alcanzar los objetivos de marca nacional.

Los bienes de consumo obtienen su conocimiento de marca a través de la experiencia que la gente tiene con ellos, y en la era de las redes sociales, las experiencias que los demás también tienen con estos productos.

Singapore Airlines tiene fama de ser una de las mejores aerolíneas del mundo. Parte de esto se debe a la imagen publicitaria de prestigio, por supuesto, pero sin duda se debe a la experiencia de las personas que viajaron con la empresa y el boca a boca que atrajo a otros pasajeros. Publicidad, precio, distribución, embalaje y otros elementos de marketing también juegan un papel en todo esto.

También creamos percepciones sobre los países según nuestra experiencia como turistas, clientes, inversores, personas que siguen las noticias mundiales, medios de comunicación social y de lo que escuchamos decir a los demás. Aprendemos a hacer generalizaciones acerca de diversas partes del mundo, por ejemplo, los productos procedentes de Italia tienen un estilo refinado; los brasileños son amables; la costa turca es maravillosa y hacer negocios en la India puede ser complicado. Estas opiniones están basadas en nuestras experiencias y lo que hemos aprendido de otras personas.

Los países que desean influir en la percepción del mundo a su alrededor tratan de formar nuestra impresión a través de cosas como las oficinas de turismo, las cámaras de comercio, la gestión del comercio internacional, entre otros, al igual que las empresas tratan de influir en la percepción que los consumidores tienen de sus marcas a través de la publicidad. Hay una buena razón para ello: atraer a más empresas, el aumento del comercio, las exportaciones, las inversiones y el turismo son las cosas que fortalecen la economía.

A nivel municipal y estatal, todos conocemos la campaña “I Love New York” y el eslogan publicitario “Virginia es para los amantes”. De forma más reciente, la India ha comenzado a promover su campaña “Made in India”, y China ha estado promoviendo su lema “Trabajar con China”.

Así como la venta personal y la publicidad directa de los bienes de consumo no son inmediatamente visibles para el público en general, las campañas de marca país tampoco son tan visibles, por norma general, puesto que están dirigidas a la comunidad empresarial para fomentar el desarrollo, las inversiones o el comercio.

La notoriedad de marca de los países se debe a varios tipos de experiencia. Se deriva, en parte, de los productos que los países producen y exportan en todo el mundo. Alemania es un país muy conocido por el desarrollo de excelentes automóviles y por lo tanto se considera que tiene una ingeniería superior; Italia lo es por la moda; Suiza, por sus bancos y relojes; China, por la fabricación de bajo costo; y los países escandinavos por sus productos lácteos. Algunas empresas aprovechan la imagen de marca positiva de su país para promover el país junto con sus marcas y productos. Por ejemplo, navajas suizas o BMWs creados por la ingeniería alemana.

Esto no siempre funciona bien si el país no es conocido por su excelencia en ciertas áreas. Yo diría que el nombre de la compañía Lenovo fue creado para que fuera menos evidente que se trata de un producto fabricado en China, ya que su nombre no suena muy chino. Tal vez fue un acierto, ya que China no es un país muy conocido por la fiabilidad de sus productos o la innovación tecnológica. Del mismo modo, el helado Häagen-Dazs es una marca que la mayoría de la gente asocia a Escandinavia y, debido a eso, trae una asociación positiva de los productos lácteos saludables. De hecho, sin embargo, es un producto hecho en Nueva Jersey, que no es un lugar particularmente famoso por sus productos lácteos.

La imagen de marca de un país afecta a muchos otros aspectos de su economía más allá de las simples exportaciones. Hay algunos países que son conocidos por su capacidad de innovación o la inteligencia/seguridad, como Israel, o de su capacidad de producción de bajo costo, como China y la India. Estas capacidades pueden haber surgido como resultado de los propios recursos humanos y naturales, como el petróleo de Arabia Saudita o Rusia, o los diamantes de Sudáfrica.

Estas percepciones, a menudo nacen de la realidad, teniendo como resultado el comercio de varias maneras. La percepción de las capacidades de un país en determinadas categorías de productos también conduce a un aumento de las exportaciones de estos productos. Este es el caso de los zapatos italianos, la carne brasileña o la electrónica de Japón.

Las dimensiones de la marca- país.

¿Qué dimensiones ayudan a formar la imagen de marca? Depende de la categoría. Si medimos la percepción que la gente tiene de una pasta de dientes según varios atributos, vemos que la evaluación se centra en dos dimensiones básicas: lavado/brillo y prevención de la caries dental. La medición de la percepción que la gente tiene de los países revela una mayor complejidad, que se refleja en la aparición de otras dimensiones.

Las dimensiones clave que impulsan la forma en que la gente percibe los países se pueden reducir a nueve categorías generales: aventura, disponibilidad empresarial, influencia cultural, ciudadanía global, innovación y espíritu empresarial, calidad de vida, poder e influencia, valores y patrimonio, y la diferenciación.

Por supuesto, es posible que un país comunique una imagen fuerte en una dimensión y débil en otra. Brasil parece fuerte en aventura, pero no necesariamente fuerte en innovación y espíritu empresarial. Suecia aparece como uno de los mejores países en calidad de vida, pero no necesariamente tiene una imagen fuerte en la categoría de poder e influencia.

Las dimensiones individuales de percepción corresponden más a ciertas partes de la economía de una nación que a otras. Por ejemplo, una buena perspectiva en la categoría aventura favorece una mayor afluencia de turistas, mientras que una alta percepción de la innovación y el espíritu emprendedor guarda relación con la inversión extranjera directa. Diferenciación e influencia cultural se asocian positivamente con el comercio exterior. En resumen, la percepción de la marca de una nación tiene una influencia directa sobre su economía.

En cada una de estas dimensiones hay atributos utilizados para evaluar a los países. Por ejemplo, la aventura consiste en la emoción, la amistad y la cultura, entre otras características. Para que un país reposicione su imagen, es necesario cambiar la percepción de los atributos fundamentales de la dimensión: El nivel de emoción, amistad y cultura. ¿Cómo? No haciendo que la gente se transforme en ciudadanos más emocionados y amistosos.

El secreto es cambiar la percepción de los demás a través de la experiencia de los visitantes, blogs, votaciones in situ realizadas por los sitios web de viajes como TripAdvisor.com y Lonely Planet con el apoyo de campañas de publicidad y relaciones públicas. Sin embargo, incluso en una campaña de reposicionamiento de éxito, el cambio no ocurrirá de la noche a la mañana. Se necesita tiempo y esfuerzos repetidos. Desde que la percepción de un país comienza a cambiar, el turismo debería aumentar.

Para entender cómo una marca país resuena en todo el mundo, un país primero debe investigar cómo lo perciben los demás participantes en la economía global, para que pueda gestionar de forma más dinámica su imagen. El registro de la percepción global de la marca de un país es el objetivo de este ranking inaugural de los países.

La mayoría de las personas no están de acuerdo con la clasificación asignada a su país. Las clasificaciones no son un reflejo de las dimensiones objetivas, sino la forma en que el país se percibe por una amplia muestra de los residentes, para las personas que toman las decisiones de negocios y la élite educada de otros países.

Esto no significa que las características objetivas no importen, pero no habrá ningún cambio en la imagen de marca y no como resultado del impacto económico sin un cambio en la percepción subjetiva también.

Tomemos el caso de Jamaica. Durante años, la oficina de turismo del país ha invertido considerablemente en el eslogan publicitario “Vuelve a Jamaica”. La publicidad era muy seductora, brillante, colorida y llena de vida. Sin embargo, muchos turistas se mantuvieron alejados del país porque temían por su seguridad. Después de numerosas campañas que garantizaban la seguridad de los turistas, comenzaron a regresar a Jamaica. Se creó una gran cantidad de impresiones positivas del país y el turismo floreció.

Conclusión.

Tanto Gobiernos como empresas y ciudadanos deben de ser conscientes la importancia económica que tiene la manera en que otros perciben el propio país, tratando de fomentar e impulsar su imagen positiva hacia el exterior.

Se trata de algo que va más allá de orgullo nacional. La marca de una nación afecta a su economía y en este sentido es importante lo que otros piensan de nosotros. Nuestras acciones, visibles en una escala global, tienen consecuencias económicas que van mucho más allá del costo directo de estas acciones.

Fuente: David Reibstein / Universia- Wharton University of Pennsylvania

Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital

"Hoy no son los más fuertes de la especie ni los más inteligentes los que sobreviven, sino los que pueden cambiar y adaptarse con más rapidez".

Gestión empresarial, mejora continua y estrategia de diferenciación: Cómo liderar la era de la disrupción digital.

Las empresas deben reinventar sus negocios ante un mundo revolucionado por el crecimiento exponencial de la tecnología, para ser capaces de “liderar en la era de la disrupción digital"... estas son algunas de las claves.

Fases de la revolución digital.

las empresas han modificado sus estrategias. Esta revolución digital no solo tiene que ver con las start-ups que han perturbado el mundo de los negocios, o con la aparición de gigantes como Facebook o Google, sino también con las empresas más establecidas.

La tecnología se desarrolla rápidamente y nosotros, como consumidores, la estamos adoptando con rapidez. Además, permite ofrecer nuevos productos y servicios, como lentillas que detectan enfermedades oculares o que incluso permiten el suministro de insulina a través de las lentes de contacto para las personas diabéticas, algo que está desarrollando Google; porque otra de las características es que las fronteras entre sectores se difuminan.

Hay cinco fases durante los últimos 20 años de revolución digital:

1. La primera fase vino con el comercio electrónico, siendo Amazon, que surgió en 1995, un ejemplo típico. Con el comercio electrónico, se vieron influidos varios sectores, a partir de la compra online de libros, música o viajes.

2. Luego vino Google. La segunda fase tiene que ver con las búsquedas y el acceso a la información. Se vieron influidos sectores relacionados con ella, como periódicos, empresas de medios, y también otros donde nosotros, como consumidores, podíamos comparar pero no consumir online, por ejemplo, coches, fármacos… En estas dos primeras fases, grandes empresas, como por ejemplo Coca-Cola, todavía se quedaron al margen.

3. La tercera fase es la de las redes sociales, con Facebook a la cabeza. Al permitir conectar directamente a los consumidores con las marcas, muchas empresas de publicidad se vieron afectadas. Como vemos, en cada fase se impacta cada vez a más sectores.

4. Después surgieron los smartphones, que cambiaron la forma de hacer negocios de manera espectacular. El sector bancario se vio influido por los pagos con móvil, pero también el sector sanitario y otros muchos. Además, la tecnología móvil afectó a las geografías y permitió que muchos mercados emergentes donde no había ancho de banda empezaran a surgir en países como por ejemplo Kenia.

5. La fase más reciente es la del Internet de las cosas, cuya previsión es que su impacto sobre la industria sea superior a cualquiera de las fases anteriores, gracias a la introducción de chips en las cosas y a la información que eso genera. Al final, todos los sectores se verán inmersos de una forma u otra.

Pensar de una forma diferente.

La gran pregunta para muchos líderes es: ¿Puedo gestionar mi negocio mientras lo cambio? Para adaptarse a este entorno, las empresas necesitan reimaginar el negocio, reinventar la cadena de valor y pensar en cómo conectar con un cliente que tiene siempre su móvil en la mano. Necesitan pensar en la empresa de una forma totalmente distinta. ¿Cómo?

1. Redefiniendo el ámbito del negocio.

Amazon comenzó siendo una librería online vendiendo libros, después electrónica… Actualmente es una gran plataforma que gana ya más de mil millones de dólares en anuncios, de modo que también es una empresa de publicidad. ¿Cómo definimos entonces el sector en el que está? ¿Quiénes son sus competidores? El gran valor de Amazon es que sabe exactamente lo que has comprado, mientras que Google no, solo sabe lo que has buscado.

En el mundo actual, las fronteras entre sectores están muy difuminadas. Hace 20 años, John Deere era una empresa que fabricaba tractores para los agricultores; hoy se define como una empresa de gestión de la explotación agrícola, porque la razón por la cual fabrican tractores es para ayudar a los agricultores a ser más productivos, y para esto también han desarrollado tecnología.

Hoy tiene 3.000 ingenieros de software trabajando en desarrollos como un algoritmo para la utilización adecuada de semillas, que permite saber cuáles hay que plantar según el momento y el tipo de suelo; o la implantación de chips en el sistema de riego, para conocer si baja la humedad y detectar en qué nivel el sistema se debe apagar.

Por lo tanto, lo primero es preguntarse cómo definimos nuestro negocio, sabiendo que el mundo de la empresa ya no se define según las teorías antiguas y que la ventaja competitiva no procede de lo que hemos aprendido en los libros tradicionalmente.

Ya no tienes que hacerlo más barato o hacerlo mejor, como decía Porter. En el caso de Amazon, cuando te conviertes en una plataforma, lo que importa son los productos en red. Amazon puede competir fácilmente con los bancos, porque puede prestar a un tipo más bajo y no tiene que ganar dinero con los préstamos, sino que gana dinero vendiendo productos en la plataforma. Es una competencia realmente injusta, y no es por ser más barato o ser el mejor, sino porque estoy en un negocio más amplio, de mayor alcance.

2. Capturar el valor de una forma diferente.

La compañía americana The Weather Company, con 200 meteorólogos, solía tener anuncios en un canal de televisión donde la gente veía la previsión, de modo que el 70% del negocio era por la publicidad en televisión. Hoy la gente comprueba el tiempo a través del móvil, muchas veces al día, pero solamente durante dos segundos.

El reto para esta compañía era: Cómo voy a ganar dinero, si no tengo tiempo suficiente para enseñar el anuncio. Por un lado, los consumidores valoran mi producto, ya que quieren saber qué tiempo va a hacer, pero no puedo sacar dinero de ello.

La empresa indagó entonces sobre por qué las personas buscan la previsión meteorológica y cómo esto puede afectar a su estado de ánimo, a su vida diaria e incluso a su comportamiento de compra. Convenció a todos los distribuidores de Estados Unidos para que les dieran los datos de los últimos cinco años de todos los artículos que habían vendido en cada lugar.

Luego hicieron un análisis de datos, correlacionando el tiempo en ese momento y qué artículos se habían vendido; es decir, correlacionaron el patrón del tiempo con la compra de los productos, con el supuesto de que, a lo mejor, el tiempo cambiaba el comportamiento de compra de los clientes.

De entre todos los resultados, encontraron algo que, pensaron, podría tener un valor comercial, como es que las mujeres adquieren un champú distinto en función de cuál va ser el tiempo en los próximos días, si este es más seco o más húmedo. Por lo tanto, si las mujeres utilizan diferentes champús dependiendo de las condiciones meteorológicas, sabiendo con antelación qué tiempo va hacer, las tiendas podrán asegurarse de tener el champú correcto.

Decidieron entonces desarrollar una app, y convencieron a P&G para hacer una prueba. Seis meses después, se dieron cuenta de que habían salido más ventas de Pantene utilizando esta aplicación. De repente, esto ya no es una publicidad, sino que se convierte en un valor que estamos dando al consumidor, que busca esta información para comprar.

La compañía del tiempo se convirtió en una compañía de datos, contrató nuevos científicos y más tarde fue comprada por IBM por varios millones de dólares. Este es uno de los ejemplos de cómo una compañía puede transformarse y capturar el valor de una forma muy diferente, a través de la tecnología.

Lo mismo le ocurrió a la cadena de tiendas de productos electrónicos Best Buy. La mayor parte de los consumidores iban al establecimiento para “tocar” el producto, pero luego lo compraban en Amazon, donde estaba más barato, ya que no tienen que hacer frente a los costes fijos de una tienda. Pensaron qué podían hacer, y se preguntaron quién les echaría de menos si mañana desaparecieran.

Sabían que ofrecían un valor al consumidor, pero que no estaba dispuesto a pagar por ello. Se preguntaron entonces qué pasaría con los fabricantes. Obviamente Apple tiene sus propias tiendas, pero el resto de fabricantes, ¿dónde mostrarán sus productos?, ¿tendrán que crear sus establecimientos? A partir de ese momento, cada marca fabricante tiene su propio corner dentro de la tienda, y paga por el alquiler de ese espacio.

Por lo tanto, debemos preguntarnos por qué existimos, por qué se preocupa la gente por nosotros, y encontrar ideas innovadoras para capturar ese valor.

3. Reducir la estructura de costes y optimizar los activos.

Es necesario mirar los grandes componentes de la estructura de los costes fijos, para ver cuáles puedo eliminar; así como los activos propios cuya utilización podemos mejorar, y que también suponen una forma sorprendente de hacer la transformación.

Si pensamos en los concesionarios de coches, y concluimos que la mayoría de los consumidores saben todo acerca del vehículo que quieren comprar antes de ir al concesionario y que la única razón por la que van allí es para probarlo, ¿no sería bueno para la compañía de coches que nos enviara a casa los dos modelos que queremos probar?.

Hace tres años, Audi empezó a pensar cómo podía transformar los concesionarios, y optó por abrir uno pequeño en Londres, en el centro de la ciudad, con un solo coche y muchas pantallas que muestran toda la tecnología que se le puede añadir. Pues bien, este concesionario registra 50.000 visitas más que cualquier otro de Audi en el mundo, un 70% más de ventas –y con muchas de las innovaciones tecnológicas– y, para mí lo más importante, el 50% de los consumidores que compraron allí el coche, no lo condujeron.

Otra gran empresa, como GE, decidió hace cinco años convertirse en una compañía industrial en Internet. GE identificó que sus clientes estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento, ante la falta de productividad industrial; así que se inspiró en el modelo de compañías como Uber, airbnb o Alibaba –ninguna de ellas propietaria de nada, pero que consiguen hacer más valiosos los activos que la gente ya tiene (un coche, una casa, etc.) –, y decidió hacer más valiosos sus propios activos, para mejorar la productividad de los clientes. Conseguir una mejora de un 1% en industrias como la energía o la sanidad representa un impacto sobre el negocio de sus clientes de miles de millones de dólares.

A partir de entonces, GE empezó a colocar chips en sus máquinas, ya sean motores de aviones o turbinas eólicas, lo cual le permite hacer mantenimiento predictivo. Por ejemplo, pueden detectar la dirección del viento y hacer que la pala cambie de dirección automáticamente; o saber si alguna parte va a fallar, y evitar paradas para el cliente. Ahora GE tiene una gran unidad de negocio digital en California, y se ha convertido más en una compañía de software.

4. Pensar más allá del producto: Vender en base al output recibido.

Muchas veces vendemos un producto, pero el cliente quiere otra cosa, quiere un resultado. Por ejemplo, Michelin vende neumáticos a flotas de camiones, pero estos no pagan por neumáticos sino por millas de recorrido. Lo mismo sucede con los motores Rolls Royce; cada hora que un avión está volando, la aerolínea le paga a Rolls Royce. Es decir, ya no se venden productos sino un servicio; no se vende el input, se vende en base al output que se recibe.

5. Convertirnos en una plataforma.

Hasta hace poco tiempo, Google no tenía ningún hardware, solo fabricaba software; mientras que Apple puede conectar tu móvil al frigorífico, a la lavadora, etc. Hace un par de años, Google compró Nest Thermostat, no porque le interese vender termostatos, sino para tener una conexión dentro de tu casa y convertirse en la plataforma de facto de tu hogar. Eso es lo que quiere: entrar en tu casa para conectar todos los dispositivos al termostato.

GE ha hecho lo mismo. Empezó colocando chips para mantenimiento predictivo, pero ha ido evolucionando y ahora está creando una plataforma con la que otros pueden interactuar. Por lo tanto, si una empresa está pasando de una orientación a producto a una orientación a plataforma, debe cambiar la estrategia. En la de producto, tenemos que pensar en desarrollar el mejor, ganar el mayor dinero posible, tener el margen más grande, maximizar el número de unidades vendidas, etc.

Sin embargo, en una estrategia basada en plataforma, el objetivo no es maximizar las ventas sino obtener elementos complementarios o incrementar el número de transacciones en la plataforma para convertirte en el estándar; esta es la lucha que se está librando ahora mismo.

Un banco que se convierte en una plataforma no vende un producto concreto, sino que está ofreciendo a otros –incluidos colaboradores y competidores–, el acceso a sus consumidores, a su base de clientes, y por cada empresa que se conecte con la plataforma, recibirá una comisión; de la misma manera que Apple recibe un 30% de todos los desarrolladores.

6. Utilizar la inteligencia artificial.

Los avances de la informática están tratando de comprender el modelo de las “capas ocultas” con las que funciona nuestro cerebro –donde un input desencadena diferentes capas intermedias hasta llegar al resultado final en una fracción de segundo–, para poder llegar al output directamente, para pasar a un nivel más profundo en cuanto se observa algo. ¿Qué tiene que ver ese aprendizaje profundo con la inteligencia artificial?.

En primer lugar, tenemos el aprendizaje supervisado, donde nosotros entrenamos al ordenador para que, por ejemplo, busque ciertas cosas, pero no le damos las normas. Simplemente tiene claro qué es lo que busca y va aprendiendo según va buscando; se va haciendo cada vez más inteligente, hasta que se da cuenta él solo, por ensayo y error, de lo que debe hacer.

No hace falta que nadie le diga las reglas, solo indicarle muy rápidamente qué es lo bueno y qué no. Es el aprendizaje supervisado. La inteligencia artificial simplemente busca patrones de los datos. Si el FBI busca terroristas, buscará si hay algún patrón en el movimiento de algún sospechoso. Luego tenemos el aprendizaje reforzado, que está entre los dos anteriores, donde no le das normas pero cada vez que el ordenador hace algo bueno se lo haces saber y le felicitas. Por último, el aprendizaje de transferencia, donde en lugar de empezar desde cero, el ordenador parte del conocimiento que has acumulado a nivel personal.

La utilidad de la inteligencia artificial, en esta época de la imagen y los vídeos, está en la precisión que nos puede ofrecer. Una máquina puede interpretar una imagen mejor que un radiólogo. Además de la capacidad de autoaprendendizaje, pues serán los ordenadores los que escriban el software. La inteligencia artificial incrementará la productividad de las empresas, aunque también hará desaparecer muchos puestos de trabajo.


Fuente: Sunil Gupta- Profesor Harvard / Executive Excellence.