Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial

"El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching".

Competencias emocionales ante las situaciones difíciles: La técnica del clownching aplicada a la gestión empresarial.

Mis manos sudaban, la temperatura de mi cuerpo subía poco a poco, mi respiración entrecortada se aceleraba al mismo ritmo que mi flujo sanguíneo, y me sentía tenso y rígido a la vez que mi estómago mantenía la desagradable sensación de presión contenida. Mientras tanto, una pregunta martilleaba mi cabeza: ¿Lo haré bien? Una mezcla explosiva de emociones; miedo, nervios, incertidumbre y ansiedad, dificultaban desplegar todo mi potencial.

Así me sentí la primera vez que me expuse en público con la nariz roja de payaso. Los mismos síntomas de estrés que me brotaban cuando tenía que afrontar algunas situaciones críticas en mi trabajo como directivo de Eroski.

A lo largo de mi carrera, he ido descubriendo el paralelismo existente entre las cualidades que necesito como ejecutivo y como clown. Esas características me han ayudado a progresar profesionalmente utilizando una clave: Apoyarme técnicamente en un equipo bien preparado y desarrollar mis competencias más emocionales, mostrando confianza y serenidad ante las situaciones más difíciles, lo que me permite realizar análisis más rápidos y certeros para tomar mejores decisiones, a pesar de la presión.

El clownching es la utilización de técnicas de clown, básicamente el juego, para acelerar los procesos de coaching. Se realizan –sin llevar la nariz roja– ejercicios y dinámicas habituales en entrenamientos de clown para experimentar en primera persona conceptos de liderazgo. La risa se utiliza como vehículo para aflorar comportamientos que, posteriormente, se trabajan mediante técnicas tradicionales de coaching.

Hay dos beneficios fundamentales. Por un lado, los conceptos se interiorizan más rápido, ya que todo lo que se aprende jugando se graba antes y mejor en la memoria. Por otro, jugando nos olvidamos de nuestros roles habituales y afloran nuestros comportamientos naturales, lo cual acelera un proceso de coaching que nos permite llegar antes al resultado esperado.

¿Qué podemos aprender con un clown?.

Ciertas cualidades de un clown ayudan a desarrollar habilidades directivas esenciales. Las más destacadas son:

1. Disponer de un objetivo claro: El clown sale a escena buscando la risa, ese es su objetivo. Todo lo demás es un medio y, por tanto, puede modificarse en cualquier momento para lograr el fin buscado. Tiene clara la respuesta a: ¿Cuál es tu objetivo para hoy?.

2. Máxima escucha: Es una de las habilidades básicas para el clown. Ha de estar atento a qué está pasando en la realidad. Por eso se pregunta: ¿Está funcionando lo que estoy haciendo?.

3. Empatía: Con una buena escucha se puede desarrollar mejor la empatía. Cuando el clown entra en escena, se llena de las emociones que hay en el ambiente y trabaja desde ahí. Así llega más rápido y consigue una comunicación más fluida.

4. Miedo al fracaso: En el fracaso vive el payaso; solo cuando el clown falla aparece la risa. Sabe que cometer errores es un medio para avanzar hacia el objetivo. Actúa, toma riesgos y vive el fracaso con normalidad. De esta forma se siente libre para tomar decisiones rápidamente, cualidad muy apreciada en tiempos donde hay que reaccionar con celeridad ante los cambios que se suceden velozmente.

5. Orientación a la innovación: El clown utiliza la curiosidad para redescubrir la realidad, por eso es capaz de ver una alcachofa en un micrófono. Rompe los prejuicios y las creencias preestablecidas. Recupera la mirada del niño que llevamos dentro, haciendo caer las barreras que nos dicen lo que sí y lo que no se puede hacer.

6. Adaptación a la realidad: En el clown se preparan minuciosamente las actuaciones. Lo que bien se prepara bien sale. Eso sí, se deja un espacio para la improvisación, para cambiar todo lo necesario con el único fin de conseguir el objetivo: la risa. Sabe que no siempre funciona lo mismo y que, a veces, tendrá que enfrentar inconvenientes; pero en los problemas el clown ve “regalos” para hacer algo diferente, adaptado a la realidad.

¿Cómo ayuda el clownching en la gestión empresarial?.

El desarrollo de las cualidades citadas genera múltiples mejoras en la gestión. En concreto, el clownching puede ayudar a:

1. Iniciar cambios en la cultura de empresa: Mediante la innovación y la transgresión.

2. La generación de equipos de alto rendimiento: Contribuye a crear un clima de confianza, positivo y optimista ante los nuevos retos.

3. Afrontar retos de especial dificultad: Trabaja las emociones negativas para transformarlas en acción y resultados. Rebaja el nivel de estrés y permite asumir las nuevas responsabilidades sintiendo que se domina la situación.

4. La resolución de conflictos: El verdadero reto de cualquier líder es gestionar eficazmente los conflictos. Para ello es clave la escucha, la empatía, la capacidad de observación y la búsqueda de soluciones imaginativas ante los problemas de siempre.

5. Desarrollar la inteligencia emocional: Para aprender a gestionar las propias emociones, más allá del autocontrol.

Conclusión.

Mediante el juego y la risa se pueden mejorar los resultados. Para comprobarlo, os propongo un sencillo ejercicio. Una de las claves para ser feliz es compartir la alegría. Elige a alguien de tu entorno a quien notes algo alicaído o menos alegre de lo habitual y hazle reír. ¿Qué crees que ocurrirá?.

Fuente: Sergio de Miguel Taroncher- Socio Director de la división de Coaching en Grupo Bentas/ Executive Excellence.

Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados

"Vivir y trabajar en un país extranjero puede ser una experiencia extraordinaria, pero también puede acarrear el mayor error de su vida. Que suceda una u otra cosa depende en gran parte de lo consciente que sea frente a los desafíos que implica un cambio radical en el estilo de vida".

Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados.

Esto implica también deshacerse de algunos mitos que abundan en la psiquis de los futuros expatriados. Una y otra vez se chova con las mismas simplificaciones sobre el impacto de una mudanza a un país extranjero. Aunque hay muchas más, estas son las más recurrentes:

1. “Cuando estás acostumbrado a viajar mucho, la adaptación en un nuevo país es más simple”.

“¡En el último año he viajado a más de doce países! Conozco los cinco continentes y me encanta la emoción de subirme al avión con destino a un nuevo país”. Si bien esta vida puede ser seductora para muchas personas, lo cierto es que es muy diferente pasar unos días de trabajo o vacaciones en un país, que vivir en ese país.

El desafío de adaptación comienza cuando se descubre que las diferencias que en un inicio parecían emocionantes y exóticas, son un hecho diario en la rutina, y que esta es su nueva casa. El choque cultural termina golpeándolos más fuertemente.

2. “Mudarse a un país similar o donde se habla el mismo idioma facilita la adaptación”.

Este mito es uno de los más profundamente arraigados y quizás uno de los más peligrosos. Un estudio realizado por la Universidad Nacional de México (UNAM) descubrió que de la mayoría de los expatriados mexicanos que padecen ansiedad y depresión la sufre en América del Sur, y no en Europa, Oceanía o Asia.

Los expatriados que perciben similitudes entre las culturas (ya sea porque son países vecinos o porque se hable el mismo idioma), abandonan cualquier acción preventiva y subestiman las potenciales diferencias. El choque cultural termina siendo más duro de lo esperado, justamente por expectativas desacertadas.

3. “Si ya fue expatriado con anterioridad, será más fácil adaptarte a otro país”.

Para que esto sea verdad entonces la cultura del nuevo país debería ser igual a la anterior y el expatriado no debería haber cambiado nada durante el tiempo de su primera expatriación. Por suerte esto no es así, y aunque haya tenido una experiencia de expatriado de dos años en Chile con treinta y dos años, un hijo recién nacido y una posición generalista, la experiencia será totalmente diferente si se muda a México, con cuarenta años, un hijo de diez años y un cargo gerencial. De nuevo, las expectativas correctas juegan un papel determinante en el éxito de la expatriación.

4. “La familia no tendrá ningún tipo de inconveniente para adaptarse al nuevo país de residencia".

A pesar de los estudios que unen el éxito de las asignaciones internacionales con la pareja del expatriado o las relaciones familiares, muy pocas compañías evalúan la motivación conyugal y familiar y su grado de preparación cuando se le propone una expatriación. Esto también resalta la importancia de ofrecer entrenamiento y coaching intercultural no sólo al asignado, sino también a su pareja e hijos.
¿Qué opina de sobre los mitos reseñados? ¿Agregaría algún mito adicional?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Liderazgo, management y empresa: Los nueve principios básicos de la gestión basada en las fortalezas

"Tenemos más miedo a las debilidades que orgullo a las fortalezas". Marcus Buckingham.

Liderazgo, management y empresa: Los nueve principios básicos de la gestión basada en las fortalezas.

Algunas ideas de Marcus Buckingham, autoridad líder en la gestión basada en las fortalezas, en el World Business Forum de Madrid:

1. Las culturas en las empresas son locales, por eso elegir al líder del equipo es una decisión seria. Para construir una gran organización solo podemos crear equipos que intenten aspirar a lo máximo, la idea es que todos progresen.

2. La diferencia la hace el líder del equipo, y sin embargo no tenemos en los negocios herramientas para valorarles como tales. Todos los sistemas de recursos humanos están creados para la organización, no para el líder de equipo; algo absurdo, ya que ellos son los que generan la diferencia.

3. Hoy la tecnología permite al líder poder realizar una encuesta y recibir los datos al instante, de manera que pueda emprender una acción en ese mismo momento.

4. El compromiso es una película, no es una foto fija, sino algo que está vivo. Sin embargo, no tenemos información fiable y en tiempo real para medirlo ni tampoco indicadores para saber hacia dónde vamos. Todas nuestras herramientas de dirección de evaluación van a fracasar, porque son demasiado estáticas.

5. Hay que replantear los sistemas de evaluación, porque al final el evaluador compara toda la información que recibe del evaluado en relación a él mismo. Los sistemas deben tener que ver con la experiencia del grupo.

6. Una persona aprenderá y crecerá más en aquellas áreas donde ya es más fuerte. Por eso, hay que hacer chequeos frecuentes basados en fortalezas, potenciarlas y minimizar las debilidades. Si queremos innovación, productividad y compromiso del empleado, el secreto es que los líderes hablen con sus equipos, porque en el momento que estén demasiado ocupados para esto, habrán dejado de ser líderes.

7. En la vida real, el feedback no funciona. Lo buenos líderes reemplazan feedback por coaching; ayudan a mejorar, y se olvidan del feedback, que parece una “agresión”, algo que le impones al otro.

8. En nuestra primera evaluación de rendimiento, dedicamos más minutos a nuestras debilidades que a las fortalezas. Todos podemos mejorar y generar oportunidades de crecimiento en nuestros puntos fuertes, pero no en los débiles –mal llamados áreas de oportunidad–. Esto lo sabemos gracias a la ciencia del aprendizaje, que nos dice que consiste en crear brotes nuevos en ramas que ya existen, no en sacar nuevas ramas.

9. El reto del líder está en coger lo que hace único a cada miembro del equipo, y hacerlo útil. El poder no está en la homogeneidad, sino en la heterogeneidad.

Fuente: Marcus Buckingham/ Executive Excellence.

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio. Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones".

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos que conseguir.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores".

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.

La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?.

Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos a alcanzar.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes

"Las empresas tienen que centrarse en lo que deberían ser sus prioridades: servir a la sociedad y orientarse a los consumidores, y hacerlo bien, de forma responsable".

Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes

En un día cualquiera, nos pasamos más de dos horas distraídos, advertía Robin Sharma, coach y escritor de éxito, a los participantes del programa Fast Forward del IESE. "La tecnología nos interrumpe cada 11 minutos y tardamos otros 25 en volver a concentrarnos en el trabajo que estábamos haciendo".

La consulta compulsiva del correo electrónico y de Twitter es tan solo uno de los numerosos obstáculos que pueden impedirnos ser un activo importante para nuestras empresas y compañeros de trabajo.

Daniel Goleman alerta de las dificultades que tienen los líderes actuales para focalizar su atención, una cualidad que vincula con la excelencia.

Los profesores del IESE Alberto Ribera, Anindya Ghosh y Pablo Maella coinciden en esa valoración. Sus últimos trabajos arrojan luz sobre qué pueden hacer líderes y organizaciones para volver a convertir el foco en ese factor de impulso de la creatividad, productividad e innovación que apuntala el rendimiento y el éxito.

Autoliderazgo.

Focalizar la atención es, en esencia, una disciplina. Para ejercitarla, hay que empezar por orientar la atención hacia uno mismo.

A los líderes que dirigen departamentos, divisiones o toda una organización, ese foco les puede parecer contrario a toda lógica, pero es imprescindible para la autogestión.

Pablo Maella recomienda centrarse en comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión. La autogestión es un pilar de la productividad personal y organizacional.

Uno de los recursos personales que es importante identificar y administrar es el tiempo. Según Robin Sharma, "a primera hora de la mañana tenemos más energía y capacidad de concentración". Por tanto, hay que dedicar "los primeros 90 minutos de nuestra jornada laboral a las tareas más importantes".

Sin embargo, a pesar de la gran importancia del tiempo, conocerse a uno mismo es el recurso personal esencial para una buena autogestión. En su nota técnica "The Science Behind Flow at Work", Alberto Ribera asegura que "todos poseemos multitud de fortalezas y recursos personales, aunque no seamos conscientes de la mayoría de ellos".

De su investigación y experiencia trabajando con directivos de todo el mundo, Ribera extrae una serie de lecciones y herramientas que ayudan a los ejecutivos a descubrir sus fortalezas y alcanzar lo que se conoce como "flow", ese estado de concentración o inmersión completa en la tarea que tenemos entre manos.

El objetivo es alinear la atención, el tiempo y los hábitos con la visión que tenemos de nosotros mismos. El foco de nuestra atención y la constancia "determinarán el alcance de nuestros logros", explica Ribera.

El coaching es una herramienta eficaz para este fin, por lo que forma parte de los programas ejecutivos del IESE. Ribera supervisa un grupo de orientadores profesionales que ayudan a los participantes a poner un mayor foco en su autogestión con el fin de convertirse en líderes más eficaces.

El efecto dominó.

Cuando se consigue, el foco personal trasciende el individuo para beneficiar a toda la organización. Por ello, para las empresas no solo es importante contratar a personas que tengan claras sus fortalezas y prioridades. También que sean capaces de crear un entorno que facilite el flow para desarrollar el potencial de los empleados.

Michael Crooke, ex consejero delegado de Patagonia, tiene claras las ventajas del efecto dominó del flow para los equipos directivos: "Si reúnes un equipo con mucha energía y lo orientas bien, conseguirás sincronía y unos resultados excelentes".

Sin duda, este tipo de entornos sirven de caldo de cultivo para la creatividad y la innovación. Pero si el talento creativo tiene objetivos demasiado genéricos en el área de la innovación, corremos el riesgo de dispersarnos y fracasar.

Por eso es importante fortalecer el foco de la organización, sobre todo en lo que se refiere a la innovación, explica Ghosh, que pone como ejemplo la ambición creativa de Kodak, que la llevó a ganar el premio a la mejor innovación digital en 2002 por su Advanced Photo System. Sin el foco adecuado, esa ambición no bastó a la compañía para evitar el concurso de acreedores apenas diez años después.

Junto con otros autores, Ghosh ha analizado los factores que condicionan la generación de innovaciones de alto impacto, es decir, aquellas que permiten a las empresas moldear sus mercados o crear otros nuevos.

Según el estudio, los dos más importantes son el foco y la experiencia que tenga el departamento de I+D combinando distintas tecnologías.

Las empresas con un mayor rendimiento en innovación sacan partido a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentran sus esfuerzos en unos pocos proyectos.

El foco adecuado.

Aunque no es fácil mantener el foco en la era de la hiperconectividad, las múltiples distracciones y la velocidad actuales, se trata de una cualidad que merece toda la atención de líderes y organizaciones.

La autogestión es uno de los atributos más importantes de un líder sólido y, por extensión, de una empresa de éxito. Por eso, los ejecutivos capaces de anteponer las prioridades a la dispersión del día a día y las exigencias de la dirección de personas resultarán de mayor valía para sus empresas y colegas.

Si mejoran su capacidad para entender y gestionar conscientemente sus propias fortalezas y prioridades, los líderes podrán prestar más atención a los problemas de mayor calado.

Conclusión.

Como señala Paul Polman, CEO de Unilever, las empresas pueden conseguir mucho más con el foco adecuado. Y eso pasa por no centrarse exclusivamente en los accionistas. "Si centramos nuestros esfuerzos en lo que mejor sabemos hacer, los accionistas saldrán ganando", asegura Polman. En ese sentido, los beneficios para los accionistas son un resultado más.
Esta es la base de lo que Polman denomina "crecimiento inteligente".

Fuente: Robin Sharma; Alberto Ribera Azorín;Anindya Ghosh; Pablo Maella y Paul Polman/ IESE Insight.

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones

"Dicen que cuando el río suena, agua lleva. Pero, ¿y si no suena? ¿Significa eso que las aguas están calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y también en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterráneas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero están ahí".

¡¡¡Peligro!!!: Conflictos y silencio en las organizaciones.

¿Por qué surgen? ¿Conviene hacerlos aflorar? ¿Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea la profesora del IESE Mireia Las Heras, explorando los principales motivos por los que falla la comunicación ascendente, las consecuencias del mutismo en la dinámica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada".

Resulta paradójico que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una época en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicación reciben tanta atención teórica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir algún tipo de represalia, dañar la relación con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los únicos responsables de que el mutismo se instale en la organización. También los directivos pueden entorpecer la comunicación ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas. Las más frecuentes son:

1. Pensar que los empleados solo actúan movidos por su propio interés (y que tienden a aplicar la ley del mínimo esfuerzo).

2. Creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario.

3. Asumir que basta con hablar con los superiores jerárquicos de los empleados (porque ellos saben más que las personas que tienen a su cargo).

4. Imaginar que basta con que el comité de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificación con la misión de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas características de la propia organización pueden actuar como barreras a la comunicación ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente técnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visión mecanicista del funcionamiento de la organización; si existen muchos niveles jerárquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, étnicas o de género entre la alta dirección y los empleados son significativas; o si la estrategia está centrada en el control de costes.

El precio del silencio.

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podrían aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organización donde se impone el pensamiento único, con la consecuente pérdida que eso supone en términos de creatividad e innovación.

No solo se desaprovecha una información relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del día a día, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organización y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivación puede llevar al estrés, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser fácilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de interés, reforzando así las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Pasar a la acción.

Capitalizar la organización con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicación bidireccional y la libre circulación de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

1. Comunicación descendente estructural: Dado que la comunicación es una vía de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y dinámica, por ejemplo, sería una buena herramienta.

2. Comunicación descendente personal: Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. ¿Cómo? Con una política de puertas abiertas o dejándose ver por la empresa.

3. Diversidad real: Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, género y formación para fomentar el diálogo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contratación.

4. Alineación de objetivos: Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el mérito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa económica.

5. Creación de equipos de mejora: Se trata de reuniones periódicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los círculos de calidad.

Fuente: Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

Motivación, ambición y adaptación al cambio: Coaching con Gladiator

“Dentro de 3 semanas yo estaré recogiendo mis cosechas, imaginad dónde queréis estar y se hará realidad. Manteneos firmes, no os separéis de mí. Si os veis cabalgando solos por verdes prados, el rostro bañado por el sol, que no os cause temor, estaréis en el Elíseo. Hermanos, lo que hacemos en la vida tiene su eco en la eternidad”.

Motivación, ambición y adaptación al cambio:Coaching con Gladiator.

La motivación.

Así se dirigía Máximo Décimo Meridio, alias “Gladiator”, a sus tropas antes de la batalla contra unos temibles bárbaros, en el año 180 según la película. Sin saberlo, Máximo recoge en este breve discurso algunas de las claves incluidas en teorías de sesudos autores posteriores que han intentado desentrañar los misterios de la motivación humana. Según la “Teoría de las Expectativas”, cuyo autor más destacado es Vroom, las personas altamente motivadas son aquellas que perciben subjetivamente como valiosas las recompensas a su esfuerzo y además consideran que la probabilidad de conseguirlas es elevada.

La motivación de los legionarios romanos en su batalla contra los bárbaros será extraordinaria dada la magnífica recompensa prometida por Máximo en su breve arenga, “imaginad dónde queréis estar y se hará realidad”, y el convencimiento de conseguir la victoria, basado en la confianza en su líder.

Máximo sabe, sin haber leído la “Teoría del Factor Dual” de Herzberg, que, una vez satisfechos los factores fisiológicos, de seguridad y sociales, los factores realmente motivadores son aquellos que responden a las necesidades superiores de reconocimiento, al sentirse valorado, y de autorrealización, recogidas en los pisos superiores de la pirámide de Maslow.

El ejército de Máximo está satisfecho con su sueldo, alimentación y equipamiento. Además se sienten seguros bajo el mando de su general y existe un espíritu de equipo donde reina el compañerismo. Todo ello hace que las palabras de Máximo apelando a la autorrealización, a través de la consecución de los deseos más personales, e incluso a la trascendencia situada allá en la cúspide de la pirámide de Maslow, sean motivadoras y no chirríen en un contexto previo a una batalla. ¿Qué podemos esperar si este discurso se dirige a un ejército descontento con sus condiciones de vida, sin confianza en su líder y con rencillas entre sus componentes? Solo mofa y hastío, reflejado en algún que otro bostezo y miradas cómplices por parte de los legionarios de Máximo.

Saltemos casi dos mil años en el tiempo y juguemos a buscar paralelismos identificando a Máximo con un directivo de la gran multinacional que llegó a ser Roma, partiendo de una empresa familiar fundada por dos emprendedores legendarios: Rómulo y Remo.

En nuestros días la importancia de la motivación ha continuado creciendo hasta alcanzar casi la categoría de “piedra filosofal” del éxito de toda empresa que se precie. Los métodos actuales para conseguirla no son tan sencillos como un simple discurso y, en muchos casos, se acude a la ayuda de “coaches” externos. Sin embargo, a la vista de la reflexión sobre el discurso de Máximo cabe preguntarse si merece la pena invertir tiempo y dinero en la motivación del personal si no se han satisfecho previamente sus factores fisiológicos, de seguridad y sociales.

Dudar del mantra sobre la importancia capital de la motivación en una empresa es actualmente “empresarialmente incorrecto” pero, volviendo a “Gladiator”; ¿realmente los romanos vencen porque están más motivados que los germanos?.

Los libros de Historia nos dicen que entre los años 171 y 174 Marco Aurelio dirigió una campaña militar victoriosa contra cuados y marcomanos, entre otros pueblos germanos, en respuesta a su ofensiva sobre la frontera del Danubio iniciada en el año 167. Las duras condiciones de paz impuestas por lo romanos, especialmente la existencia de guarniciones romanas en sus territorios, fueron la causa de un nuevo enfrentamiento a partir del año 177.

¿Existe mayor motivación que aquella que se nutre de la venganza en respuesta a la humillación de la derrota y a la presencia de un ejército invasor en tus territorios?.

Algo más que motivación.

En la batalla inicial de Gladiator la motivación no es un factor determinante ya que se trata de un desigual enfrentamiento entre un ejército y una tribu armada. Al completo equipamiento de los legionarios romanos con corazas, escudos, espadas y lanzas se oponen unos bárbaros con aspecto de trogloditas con pieles y armas cuasi-prehistóricas, lanzando alaridos intimidatorios que no consiguen el buscado “miedo escénico” de las tropas romanas.

Máximo ha diseñado una estrategia “de película” con un ataque de la caballería a la retaguardia del enemigo y la utilización de catapultas con proyectiles de fuego, improbable desde un punto de vista histórico por tratarse de armas de asedio, pero que consiguen el espectáculo buscado en el contexto de la película.

Los romanos han recibido durante años una dura formación militar que se refleja, de forma un tanto pobre en la película, al iniciar el combate perfectamente alineados escudo con escudo frente a la avalancha desordenada de los germanos.

Si acudiéramos a la Historia comprobaríamos que la táctica de combate de las legiones romanas era mucho más sofisticada de lo que aparece en la película. Para resumir, lo más destacable sería la precisa asignación de tareas de cada uno de los componentes incluidos en diferentes líneas que formaban un equipo compacto de funcionamiento cuasi-mecánico. De esta forma, la vanguardia estaba compuesta por la infantería ligera o Velites, cuya misión era cubrir el avance de la infantería pesada constituida por tres líneas denominadas Hastati, Principes y Triarii.

Al situarse a una distancia de aproximadamente 20 metros del enemigo la primera línea lanzaba unas lanzas cortas llamadas pilum que descomponían las líneas enemigas, facilitando el avance escudo con escudo y la inmediata carga de los legionarios espada (gladius) en mano. Una vez entablada la lucha, las diferentes líneas trabajaban en equipo, turnándose, avanzando una y retrocediendo otra, hasta agotar a sus enemigos.

La motivación por sí sola, sin equipamiento, estrategia, formación y asignación precisa de tareas no conduce a la victoria ni a Máximo ni a las empresas actuales. Es necesaria la combinación de la motivación de una tribu armada con la profesionalidad de un ejército.

Lo que no te destruye te fortalece.

Se admite habitualmente que el ejército romano fue la clave tanto para la supremacía de Roma durante siglos como para explicar su caída.

En tiempos de Máximo el ejército romano continuaba en su etapa de esplendor a la que había llegado gracias, entre otras razones, a un principio muy del gusto del pensamiento positivo y de los “coaches” actuales: lo que no te destruye te fortalece. Uno de los ejemplos utilizados hasta ahora en el “coaching” para ilustrar esta idea era el caso de L. Amstrong. Visto el comportamiento deportivo poco edificante de este ciclista quizás sea necesario acudir a otros ejemplos; históricos ¿por qué no?.

Año 390 a.C. Ha transcurrido algo más de un siglo desde que se ha proclamado la República en Roma y ha comenzado su modesta expansión a costa de los pueblos limítrofes, volscos, ecuos y sabinos, y especialmente con la conquista de la ciudad etrusca de Veyes en el año 396 a.C.

Sin embargo, con la euforia del éxito ante Veyes todavía reciente, los galos senones, comandados por Breno, penetran en el Lacio y, una vez diezmado el ejército romano en el río Alia, asaltan la ciudad de Roma y sitian la colina capitolina, último reducto de los supervivientes romanos. Los galos acabarán retirándose no por la reacción militar de Roma sino a cambio del pago de una enorme cantidad de oro.

Esta invasión fue el acontecimiento más traumático sufrido por Roma en su todavía corta historia ya que evidenció la debilidad del sistema defensivo de la ciudad y debilitó enormemente su prestigio militar en la península itálica. A raíz de esa crisis Roma saldrá fortalecida. Camilo, uno de los protagonistas de la historia de la República, mejorará el equipamiento del ejército y plantará la semilla de las legiones con el inicio de la reorganización de un ejército que había permanecido inamovible durante más de un siglo, desde los tiempos del penúltimo rey de Roma, Servio Tulio.

Con la toma de Tarento en el año 272 a.C., es decir, apenas un siglo después de estar a punto de ser destruida por los galos, Roma se había adueñado de prácticamente toda la península itálica y estaba en condiciones de disputar con Cartago la supremacía en el Mediterráneo.

La historia se repetirá en las postrimerías del s.II a.C. Nuevamente una amenaza de los bárbaros, un líder: Cayo Mario y una Roma fortalecida tras una crisis que, siguiendo el pensamiento positivo tan de moda actualmente, fue una oportunidad.

En el año 110 a.C. los cimbrios, procedentes de la península de Jutlandia se habían desplazado hacia la provincia romana Narbonense, al sudeste de la Galia. Allí, en la batalla de Arausio, en el año 105 a.C., masacraron a las tropas romanas y se dirigieron hacia la península ibérica donde fueron frenados por los celtíberos. Vueltos a la Galia se unieron con los teutones, otro pueblo bárbaro de germanos, con la intención de dirigirse hacia la península itálica.

Roma, ante el temor de una nueva invasión como la sufrida en el año 390 a.C., confíó su suerte a Cayo Mario que había vuelto victorioso de su campaña militar en África contra los númidas de Yugurta. El secreto de su éxito en África se había basado en la creación de un ejército profesional. En él suprimió la exigencia de reclutar sólo a soldados inscritos en el censo como propietarios, a adsidui, y admitió en sus tropas a los proletarios, capite censi, cuyo único futuro era el ejército y las recompensas de sus generales.

A partir de ese momento la lealtad de los soldados estuvo más vinculada a su legión y a su general que a Roma. Este nuevo sistema de reclutamiento había dejado la puerta abierta a que un jefe militar carismático pudiera servirse del ejército como arma política. Las consecuencias de la apuesta de Cayo Mario por este modelo de ejército profesional fueron muy favorables a corto plazo pero, a la larga, contribuyeron a la decadencia de Roma. Sería posible encontrar un paralelismo con algunas decisiones empresariales en las que el interés de la entidad está supeditado al de los altos directivos de turno y en las que se evita pensar en sus repercusiones más allá del horizonte inmediato; pero eso es otra historia.

Mario, convencido de la necesidad de formación de su ejército, le sometió a un concienzudo entrenamiento en Arlés. Una vez bien adiestrados, derrotaron en una primera batalla a cimbrios y teutones en el año 102 a.C. en Aquae Sextiae y eliminaron definitivamente su amenaza con una victoria aplastante en el año 101 a.C. en Vercellae.

Pocas décadas después de esta crisis, Roma viviría una época de esplendor y paz con su primer emperador: Octavio Augusto.

Estas pinceladas históricas permiten alimentar la esperanza del ansiado fortalecimiento tras las crisis y evidencian la necesidad de que surjan auténticos líderes en esas situaciones para poder solventarlas.

Un Máximo poco ambicioso y reticente al cambio.

Nuestro Máximo no ha pasado a la historia a pesar de poseer virtudes militares similares a Camilo y Cayo Mario. El análisis de las escenas posteriores a la batalla inicial nos permite concluir que Máximo comete dos pecados imperdonables a los ojos de una empresa actual y también de la Roma reflejada en la película: no tiene ambición y es reticente al cambio.

Su falta de ambición es evidente en su conversación con Marco Aurelio al rechazar inicialmente, aduciendo razones familiares, la propuesta del todavía emperador de tomar las riendas del Imperio hasta que el Senado adquiera nuevamente el poder, como en tiempos de la República.

Marco Aurelio, al igual que otros directivos en las empresas actuales, comete un error al ignorar qué es lo que realmente motiva, a estas alturas de su vida profesional, a su empleado Máximo. No será el poder sino algo externo a la empresa, en este caso, su familia. Finalmente el emperador tendrá que apelar a su profesionalidad y último servicio a la empresa para convencerle de aceptar su propuesta.

Todavía más imperdonable, desde el punto de vista empresarial actual, será su reticencia al cambio. Cómmodo representa en la película el cambio, ciertamente a peor, pero cambio al fin y al cabo. Frente a su juventud, ambición, energía y nuevas ideas se nos presenta a un anciano Marco Aurelio, reflexivo, débil y resignado, que anhela volver al pasado republicano.

Tal y como era previsible, Máximo, al no aceptar el cambio propuesto por Cómmodo, será despedido de malas maneras y tendrá que iniciar una nueva vida profesional, esta vez de gladiador. La torpeza de su empresa destruyendo su motivación familiar generará un Máximo extraordinariamente motivado en contra de su antiguo jefe. Su único objetivo a partir de ese momento será alcanzar su venganza “en esta vida o en la otra”.

No puede decirse que Máximo reaccionase a su despido siguiendo las directrices del pensamiento positivo espléndidamente reflejadas en el discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford en el año 2005 cuando refiriéndose, entre otros temas, a su despido de Apple decía “No lo vi así entonces, pero resultó que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado”. Probablemente Máximo hubiese pensado también lo mismo desde su retiro familiar en Emérita Augusta si hubiera sido despedido con una buena gratificación y una palmadita en la espalda en agradecimiento por los servicios prestados.

Si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie.

En el inabarcable mundo de los tópicos y frases hechas un buen número de ellas está relacionado con el cambio: “las empresas deben cambiar para adaptarse al entorno actual”, “la única constante es el cambio”, “la gestión del cambio es muy importante”…En ocasiones, por suerte, se va más allá de las frases hechas, buscando argumentos a favor del cambio. Así se acude a citas de autores de reconocido prestigio como Einstein cuando afirmaba que un problema no puede ser resuelto desde el mismo nivel de conciencia que lo creó y, por tanto, hace falta actuar de forma diferente para obtener resultados distintos.

En el título de este apartado se sucumbe a la tentación de las citas con la brillante contradicción recogida por Lampedusa en su obra “El gatopardo”: “Si queremos que todo siga como está, necesitamos que todo cambie”. Al fin y al cabo, un análisis de los cambios acaecidos en la larga historia del imperio romano y de aquellos que se producen en las empresas actuales permite concluir que esta afirmación se aplica con frecuencia.

A diferencia de Máximo, tanto Marco Aurelio como Cómmodo apostaban por el cambio desde diferentes puntos de vista. Según la ficción de la película, Marco Aurelio pretendía solucionar los problemas de Roma regresando al pasado republicano mientras que su hijo deseaba reforzar su papel como emperador, despreciando al Senado, institución clave de la República. En definitiva, ambos querían servirse del cambio para alcanzar dos objetivos diametralmente opuestos basados en el interés de la “empresa” o en el personal, respectivamente. En este caso, como en otros muchos ejemplos actuales, supeditar los objetivos de la empresa a los personales conducirá al fracaso.

Marco Aurelio no fue un emperador afortunado. Las calamidades se sucedieron con las inundaciones del Tíber y el Po, las malas cosechas y, sobre todo, con la epidemia de peste que llegó del frente oriental. Aunque su carácter pacífico le conducía más a la meditación filosófica que a la acción bélica, tuvo que participar en campañas militares en 17 de sus 19 años de gobierno, tanto en la frontera oriental contra los partos como en la occidental contra los pueblos bárbaros que presionaban la frontera del Danubio, tal y como aparece en la batalla inicial de “Gladiator”.

El emperador filósofo mantuvo unas excelentes relaciones con el Senado, continuando de este modo la política seguida por sus antecesores, aunque sin llegar a expresar la intención, mostrada en la película, de transferir el poder al Senado e instaurar la República a su muerte. Fue querido por la plebe al ser capaz, a pesar de los ingentes gastos ocasionados por las guerras en las fronteras, de conceder siete congiaria (donativos, generalmente en forma de alimentos, ofrecidos por el emperador al pueblo) y mantener los juegos y espectáculos gratuitos. Consiguió el respeto del ejército gracias a sus victorias y su presencia en los diferentes frentes de batalla. Finalmente, prestó gran atención a la religión oficial de Roma, otorgando grandes honores a sus dioses. En resumen, Marco Aurelio puede ser considerado como un conservador, depositario de la tradición y virtudes de Roma.

La personalidad de Cómmodo caracterizada, según diversas fuentes históricas por su narcicismo, ausencia de sentido de la realidad, megalomanía, crueldad y falta de principios, era totalmente diferente a la de su padre. Esta enorme diferencia unida a su afición a la lucha de gladiadores hizo que rumores maledicentes atribuyeran su paternidad a un gladiador; uno de los numerosos escarceos de la poco virtuosa Faustina, esposa de Marco Aurelio, que no participaba del espíritu filosófico de su marido.

Su peculiar personalidad unida a su juventud, 19 años, y falta de preparación se reflejaron en una forma de actuar que nada tenía que ver con la de su predecesor. Así, al poco tiempo de acceder al poder imperial en el año 180, Cómmodo prescindió de los consejeros de su padre e inició su política antisenatorial que, en apenas dos años, tuvo como respuesta una conjura para asesinarle en la que participó su hermana Lucilla, tal y como se refleja en la película. La fallida conjura supuso la condena a muerte de muchos senadores y la deportación a Capri de Lucilla, que también fue finalmente asesinada. A partir de ese momento la relación de Cómmodo con el Senado fue abiertamente hostil a diferencia de la etapa anterior con Marco Aurelio.

La promoción de continuos espectáculos y la concesión de varios congiaria con los que pretendía atraerse a la plebe, dañaron gravemente la ya de por sí débil situación económica de Roma heredada de su padre. Ello conllevó el descontento de la plebe a la que pretendía contentar, reflejado, por ejemplo, en la rebelión del año 190 por la falta de aprovisionamiento de trigo. Cómmodo, atemorizado, eligió como cabeza de turco a su otrora favorito, su prefecto del Pretorio, Cleandro, ordenando su muerte para calmar a la plebe.

Cómmodo, más interesado en asistir a espectáculos públicos y disfrutar de la magnífica residencia de los Quintilii, a los que había hecho ejecutar, abandonó la política militar expansionista de su padre, habitual a lo largo de la historia de Roma.

Frente a la devoción de Marco Aurelio hacia los dioses tradicionales romanos, Cómmodo se interesó por los cultos orientales, que chocaban con la mentalidad de la sociedad romana. De hecho, se inició en los misterios de Mithra, divinidad irania que se había difundido entre las tropas de las fronteras renana y danubiana.

Roma rechazó el cambio representado por Cómmodo. Los inciertos resultados, el temor a perder su identidad tradicional, la oposición de los poderes fácticos (Senado, ejército y pueblo) y el desconcertante y egoísta liderazgo del emperador alimentaron la resistencia al cambio conduciéndolo al fracaso. Estas causas continúan constituyendo, en gran medida, la raíz de la resistencia y consiguiente fracaso del proceso de cambio en las empresas actuales.

Cómmodo no murió a manos de Máximo en la arena del Coliseo como muestra la película sino que, en una nueva conjura en el año 192, fue asesinado por su esclavo Narciso. Los pretorianos eligieron como su sucesor a un anciano Pertinax, uno de los hombres de confianza de Marco Aurelio.

“Todo había cambiado” en vida de Cómmodo para que, una vez asesinado, se deseara que “todo siguiera igual” a los tiempos de Marco Aurelio. El Senado apostó por el pasado representado por Pertinax y se desquitó con una “condena del recuerdo” (damnatio memoriae) de Cómmodo con la anulación de todos sus actos de gobierno, la supresión de sus títulos y la destrucción de sus estatuas. Apenas dos meses después, Pertinax fue asesinado por los mismos pretorianos que le habían proclamado emperador.

Según algunos historiadores de la antiguedad, como Herodiano, el cambio de Marco Aurelio por Cómmodo constituye el preludio de la gran crisis de Roma en el siglo III en la que se produjo un desbarajuste total del ejército, clave en los éxitos de Roma en las épocas de esplendor, y se sucedió una multitud de emperadores en apenas 50 años. Todo siguió cambiando pero Roma ya había iniciado sin remedio un lento caminar hacia su caída definitiva en el año 476.

Fuente: Jose Luis Aparicio - Licenciat of Engineering” Royal Institute of Technology (KTH) de Estocolmo. Doctor en Ciencias Químicas por la Universidad del País Vasco (UPV). Director Departamento Técnico multinacional sector de Artes Gráficas./ Managers Magazine

Liderazgo: El cambio viene del miedo y la transformación del valor

"El desarrollo de un liderazgo tiene que ser necesariamente integral, de lo contrario crearemos personas y modelos de gestión perversos".

Liderazgo: El cambio viene del miedo y la transformación del valor.

La psicología crea la economía, desde el sentido etimológico de la palabra economía: es la gestión de la casa, la gestión de lo cotidiano. Si no hay calidad en el alma, en la psique, no puede haber calidad en la materia. Si uno no cuida aquello que no se ve, también descuida lo que se ve. Gestionar el alma significa conocer muy bien los procesos psicológicos.

Hay conceptos que deberíamos manejar con mucha facilidad, pero que no conocemos porque forman parte de una gran asignatura pendiente: la inteligencia psicológica. Cuál es la diferencia entre sentimiento y emoción, entre dolor y sufrimiento.

Nuestro proceso de aprendizaje tiene dos puertas de entrada: la convicción o la compulsión. Muy pocas personas tienen el coraje –la consciencia por la cual merece la pena arriesgarse– de cuestionar su sistema de creencias.

En determinados procesos de coaching, se trata a todo el mundo de la misma manera, cuando hay estructuras de personalidad bien distintas cuyos canales de comunicación y puertas de entrada son, por tanto, muy distintos. No es lo mismo un perfil dominantemente empático, cuya puerta de entrada es la emoción (cómo estás, cómo te fue el fin de semana, está bien tu mujer, me gustaría pedirte algo, habría que hacer esto) que un perfil metódico (¿Todo bien? Mira, tenemos que hacer esto para el miércoles). Si el metódico trata al empático como metódico, el empático se siente maltratado; si el empático trata al metódico como empático, el metódico se siente chantajeado.

Nuestro inconsciente no es más que una programación de creencias que se construye en la infancia para nuestra protección y perpetuación, pero que si no las cuestionas tienden a establecerse como una letanía.

Las creencias se pueden articular en tres ejes o dimensiones: lo que yo creo sobre mí, lo que yo creo sobre el otro, y lo que yo creo sobre mi vida. A eso se le llama la postura existencial.

El ego nos ayuda a sobrevivir, pero como decía Paracelso, “el veneno depende de la dosis”. Es necesario conocer nuestro ego, pero también conocer nuestro self (término acuñado por Carl Rogers que hace referencia al ser desnudo y puro).

Este self se manifiesta con claridad desde que un niño empieza a hablar, con poco más de un año, hasta sus tres primeros años de vida; también en aquella persona que, a base de golpes, ha conquistado su alma desde la humildad, desde la gratitud, que tiene autenticidad; así como en las personas mayores que esperan la muerte sin miedo.

El self manifiesta una sabiduría no condicionada, que no inteligencia. La inteligencia implica resolver enigmas, pero no es garantía para un buen liderazgo. Hay personas sabias que no destacan por un proceso intelectual brillante, pero que tienen la lucidez de percibir cosas que otros no.

Es importante establecer la diferencia entre el self y el ego, porque el desarrollo de la ecuación potencial en un ser humano pasa por lidiar el ego para llegar al self, y desde el self desarrollar el potencial de inteligencia, la capacidad de amar y la capacidad de actuar.

Séneca decía que la buena suerte es el lugar en el que confluyen la preparación y la oportunidad. Si la oportunidad depende del azar, la buena suerte es preparación (que depende de uno mismo), por azar. Buena suerte = preparación x oportunidad.

El azar es inversamente proporcional a la preparación en todas las disciplinas de la vida. Cuanto más preparado estoy, más tiendo a reducir el azar. Azar = 1/preparación.Buena suerte = preparación x azar, o lo que es lo mismo, preparación x 1/preparación. De modo que se anulan: preparación x 1/preparación, y concluimos que buena suerte = 1. Inspirados en Séneca, hallamos esta fórmula que nos da un mensaje muy claro. La buena suerte es uno, tú mismo.
De modo que, podemos hacer muchísimo más de lo que imaginamos, porque el techo de nuestra imaginación viene condicionado por nuestro sistema de creencias inconscientes, que si no son cuestionadas tienden a auto perpetuarse.

Cuando alguien te cuenta los motivos de su mala suerte, básicamente alude a tres territorios, a tres tipos de problemas: porque no he tenido recursos, porque no he sido amado o he sido traicionado, o porque tuve una enfermedad; es decir, dinero, afecto y salud.

Sin embargo, cuando hablas con personas que consideran haber tenido buena suerte, también cuentan historias de vida tan sangrantes o más que aquellas que decían haber tenido mala suerte; muchas veces con crisis, desgracias y tragedias, que no son lo mismo.

La crisis admite reversibilidad, la desgracia y la tragedia no, pero las confundimos porque, psicológicamente, para integrarlas, tenemos un mismo proceso adaptativo llamado duelo, que pasa por diferentes fases.

La realidad se gestiona desde el lenguaje y, si no conocemos el lenguaje, no podemos modificar la realidad, la psicología. La palabra crisis, en griego clásico, básicamente apunta a cinco conceptos: decidir, distinguir, escoger, separar; dicho de manera que aglutine todos los conceptos, cribar. Crisis = cribar. En una situación de crisis tienes que cribar, hay algo que tiene que morir para que otra cosa prevalezca.

Nos han dicho que tenemos dos estados de consciencia: sueño y vigilia. Es mentira. Asumimos que cuando estamos despiertos estamos en vigilia, y cuando estamos dormidos estamos en sueño. Es falso. La mayoría de las personas vive despierta, pero profundamente dormida. El reto es vivir despiertos, en la consciencia del ego y en la consciencia del self, y poner eso al servicio de los demás.

Si no hay interacción psicológica, no puede haber transformación de la realidad.

La confianza es un valor humano con una característica singular: no admite grados. O la tienes o no la tienes, o la das o no la das.Recomiendo la lectura de El hombre en busca de sentido, de Viktor Frankl (neurólogo y psiquiatra austriaco, que sobrevivió a varios campos de concentración nazis (Theresienstadt, Auschwitz, Kaufering y Türkheim), donde fueron asesinados sus padres, sus hermanos y su mujer. Su obra es conmovedora no solo por la crudeza, sino porque por primera vez en la historia hace un análisis existencial.

Frankl dice: "Me di cuenta de que te lo pueden quitar todo en esta vida, excepto la última de las libertades humanas: “la libertad que tenemos de elegir nuestra mejor actitud ante cualquier circunstancia”. Para elegir, tienes que asumir la consciencia. El gran problema es que pocas veces elegimos y pocas veces nos escuchamos de verdad para tener la libertad y el coraje de elegir.

Frankl avanza y da otro concepto: la voluntad del sentido. Se pregunta por qué sobrevivió al campo de concentración. Sin comida, picando piedra durante horas, con un sistema inmunológico deprimido, rodeado de enfermedad…

La teoría de la motivación se ha construido desde la premisa fundamental de que nos motiva el placer, pero en realidad hay algo mucho más profundo que nos mueve como seres humanos: el principio del sentido, que nos lleva a la voluntad de servir.

El doctor sobrevive por dos motivos: su voluntad de servir a los demás con su apoyo, con su terapia, eso le hacía levantarse cada día con ganas, a pesar del dolor y el sufrimiento; y por su visión: hay que entregarlo todo al presente e ilusionarse por el futuro. No había día que no se fuese a dormir sin imaginarse a sí mismo contando a sus alumnos lo que había aprendido en el campo.

Cuando, después de la guerra, vuelve a su consulta psicoterapéutica, le van a ver personas a las que les han matado la estirpe, dinamitado la casa y arrasado su comercio, es decir, no tienen nada ni a nadie. Se da cuenta de algo revelador. Cuando alguien le cuenta su drama, siempre termina haciéndole una pregunta, con el propósito fundamental de cuestionarse: “¿por qué no te suicidas?” Los pacientes le responden que no lo hacen porque hay alguien o algo a lo que aman.

El doctor constata una evidencia: los humanos vivimos, estamos programados genéticamente para amar y querer, y eso es lo que da sentido a nuestras vidas.

¿Queremos hacer un buen liderazgo? Propiciemos la transformación.

La vida es una dialéctica evolutiva de pares de opuestos aparentes, luego la crisis es inherente a la existencia. Sin crisis no habría emergencia. Los humanos podemos cambiar por convicción o por compulsión, por valor o por miedo. Cuando cambias por miedo, hablaremos de cambio; cuando cambias por valor, de transformación. El cambio es una ecuación que tiene dos fuerzas opuestas: necesidad frente a resistencia. A muchas personas les cuesta cambiar y se conforman, porque no encuentran un sentido a su cambio.

Frente al cambio entendido como una dialéctica entre una necesidad y una resistencia, está la transformación. El cambio viene del miedo, la transformación del valor. Alguien tiene valor cuando hay un sentido. El valor o el coraje no es la ausencia del miedo sino la consciencia de que hay algo que da sentido y por lo cual merece la pena arriesgarse. Muchas organizaciones no trasladan ningún sentido a su gente, esas personas no saben qué les une ni cuál es el sentido de su trabajo.

La transformación incluye el cambio, con su dialéctica, pero con sentido. Entonces aparece la ilusión, la voluntad, el propósito, la humildad, la alegría. Podemos generar un liderazgo basado en el cambio por compulsión, o en la transformación por convicción. Podemos liderar un proceso sin sentido, o con sentido. El sentido es la capacidad de agilizar el sufrimiento y de transformarlo en amor y creatividad. Los líderes que transforman la realidad son los que deciden romper la cadena que perpetúa la infamia y la transmutan en amor y creatividad.

La capacidad de un ser humano de transformar su entorno es mucho más profunda en la medida en que el otro percibe verdad en sus acciones. Cuando hay armonía entre lo que piensas y lo que haces, eres coherente; cuando hay armonía entre lo que sientes y lo que haces, eres consistente; y cuando hay armonía entre lo que sientes y lo que piensas, eres congruente. El liderazgo que encarna la justicia pasa necesariamente por alinear la coherencia, la consistencia y la congruencia.

Los líderes que transforman el mundo se cuestionan primero el para qué, después el cómo y por último el qué. La transformación se produce cuando confluyen, como mínimo, las siguientes variables: confianza (sin confianza no puede haber compromiso) e inteligencia emocional y social. Es imposible un buen liderazgo y una buena capacidad de adaptación, de transformación, si no hay empatía.

Fuente: Àlex Rovira - Licenciado en Ciencias Económica y MBA por ESADE, es emprendedor, escritor, conferenciante internacional y consultor. Ha vendido cinco millones de copias de sus diferentes títulos y dirige en ESADE diversos seminarios y colabora en otras instituciones de gran prestigio/ Executive Excellence

La importancia del verdadero liderazgo en las organizaciones: ¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?

"Los auténticos líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un cargo determinado en una empresa."

La importancia del verdadero liderazgo en las organizaciones:¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?

¿Es el coaching una competencia más que debe incorporar el directivo del siglo XXI? ¿Para qué sirve tener habilidades de coach en un entorno profesional? ¿Se pueden aprender o desarrollar? ¿Cuáles son esas habilidades y técnicas? Mi intención es responder en este artículo a estas preguntas.

Todos coincidimos que estamos viviendo enormes cambios en nuestra sociedad desde hace diez años, y en especial los últimos cinco. Cambios económicos, sociales, tecnológicos y de valores. El nuevo mundo que está emergiendo es producto de determinados factores de gran impacto como el nacimiento de las redes sociales, el desarrollo sostenible, el uso masivo de smartphones o la democracia universal de Internet.

Todas estas tendencias están cambiando las reglas de la sociedad, y están dando paso a un nuevo modelo de organización cuyas características principales son:

1. Las personas no quieren control y órdenes, quieren más libertad y autonomía.

2. Las organizaciones cada vez tienden a ser más planas y democráticas, y menos jerárquicas.

Hoy todas las personas en una organización quieren decir lo que opinan, y están convencidas de que tienen derecho a expresarse. Esto es lo que están haciendo en las redes sociales, y les resulta inasumible que en su entorno profesional no puedan hacerlo.

Las personas necesitan sentir que contribuyen a algo importante con su trabajo.
Los líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un cargo determinado en una empresa. Un ejemplo es Twitter o Facebook.

El líder está para generar un entorno positivo de aprendizaje y crecimiento donde las personas se desarrollen y alcancen su máximo potencial.

Es obvio que los directivos que no incorporen estas inquietudes y necesidades a su forma de actuar, pensar y ser estarán abocados al fracaso. Los managers y jefes de equipo necesitan incorporar a sus habilidades nuevas técnicas, herramientas y actitudes para liderar de forma excelente a sus equipos y organizaciones en este nuevo entorno. El coaching encaja a la perfección con esta nueva mentalidad, y por eso debe considerarse como una competencia imprescindible para cualquier directivo o responsable de equipo.

Una muestra es que algunas evaluaciones de desempeño 360º existentes en el mercado ya incorporan el coaching como una competencia por la que es evaluado el directivo, tanto por sus colaboradores como por sus jefes.

La filosofía del coaching está basada en la confianza en el potencial de toda persona y en la idea de que todos tenemos talentos sin desarrollar que podemos potenciar y desarrollar. El hecho de que un directivo aprenda habilidades de coaching va a provocar que ese talento oculto en su equipo emerja y se aproveche para un rendimiento extraordinario. El coaching sirve al directivo para entender los resortes de la conducta humana (resistencias, motivaciones, necesidades) y para movilizarla hacia metas comunes alineadas con la organización.

Por ello, el directivo entrenado en habilidades de coaching fomentará entornos de desarrollo y desempeño máximos, equipos impregnados de motivación y autorresponsabilidad.

Las habilidades de coaching que todo directivo debe aprender y desarrollar son:

a. Escucha activa.

b. Comunicación: feedback constructivo y asertividad.

c. Inteligencia emocional: empatía y motivación.

d. Generación de visión clara y motivadora.

e. Preguntas poderosas.

f. Definición de objetivos concretos.

g. Creación de planes de acción alcanzables y ambiciosos.

h. Desafiar las limitaciones y miedos de las personas.

Todas estas habilidades se pueden aprender con la adecuada formación y regularidad. Es evidente que hay personas que tienen innatas algunas o todas estas cualidades. Por tanto, no necesitarán demasiada formación. Pero las personas que no tengan innatas estas habilidades pueden desarrollarlas con el debido tiempo, y alcanzar resultados extraordinarios en su trabajo.

Peter Drucker dijo que el líder del pasado tenía que saber hablar, pero el líder del futuro tendría que saber preguntar. Es cierto que una de las habilidades de coaching clave es la capacidad para realizar preguntas poderosas. Las preguntas de coaching ayudan al equipo a:

a. Reflexionar en un nivel superior, con mayor creatividad.

b. Comprometerse más con el proyecto o la empresa.

c. Desbloquear la toma de decisiones.

d. Focalizarse en los resultados y poner más acción.

El directivo-coach debe aprender a realizar este tipo de preguntas, y esto sí que requiere una formación específica. He comprobado que los directivos hacen muchas preguntas cerradas a sus colaboradores, cuya única posible respuesta es un monosílabo: sí o no.

Otras veces realizan preguntas condicionadas, en las que el otro contesta sin libertad y presionado por el tono intencionado y manipulador de la pregunta. Estas preguntas son pobres, y lo único que podemos esperar son respuestas pobres.

Solo realizando preguntas poderosas, normalmente abiertas, podemos tener respuestas creativas, interesantes y profundas. Y es una habilidad crítica para que un directivo pueda extraer el máximo de su equipo. La buena noticia es que se puede aprender una larguísima batería de preguntas poderosas, y luego ir practicándolas hasta convertirlas en parte de nosotros mismos.

Un ejemplo de pregunta poderosa que un ejecutivo podría hacer a su equipo sería: “¿Cómo podemos alcanzar nuestro objetivo?”. Es una pregunta abierta que invita al equipo a pensar en las posibilidades en lugar de en los problemas. Da poder al equipo para que opine y genere ideas creativas, le da confianza y le hace partícipe de las decisiones, implicándole y aumentando su motivación y responsabilidad. Con una sola pregunta.

Lo que normalmente hace un directivo es dar a su equipo la solución hecha, y luego preguntarles qué opinan. El resultado es un equipo sumiso y dependiente, poco dispuesto a tomar decisiones de forma autónoma, y con falta de motivación.

¿Y qué sucede con las otras habilidades como la empatía, la escucha activa, el feedback o la motivación? ¿Se pueden aprender y mejorar? Por supuesto que sí. Es una cuestión de formación y entrenamiento. Aunque hay una parte clave de todas las habilidades de coaching que no se puede enseñar: el verdadero interés por la persona.

Ningún manager puede llegar a ser un buen directivo-coach si no se interesa por los seres humanos con los que interactúa a diario. Si utiliza el coaching como una herramienta para manipular o para lograr sus objetivos individuales, no funcionará a medio-largo plazo. Cuando no hay autenticidad ni sincero interés por las necesidades de los demás, se percibe rápidamente, y entonces la gente se aleja.

En definitiva, el directivo-coach o con habilidades de coaching es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene en su repertorio la capacidad para empatizar, para escuchar, para guiar hacia una visión ambiciosa a las personas con las que trabaja, para hacer las preguntas más poderosas, para extraer el máximo rendimiento de sus colaboradores porque ellos mismos lo quieren así, para influenciar más efectivamente en sus pares y en sus jefes a través de una conducta más integradora y cohesionadora.

Sin duda, aprender y entrenar las habilidades de coaching implica unos beneficios radicales para un directivo, y supone un antes y un después en su vida y en su carrera profesional. Estos son los beneficios más comunes:

a. Aumenta su seguridad y autoconfianza como directivo.

b. Se convierte en una persona más influyente en su entorno, con más capacidad de liderazgo 360º.

c. Potencia su inteligencia emocional: empatía, asertividad, control emocional.

d. Conoce mejor sus fortalezas y debilidades como jefe de equipo.

e. Conoce las palancas que movilizan a las personas hacia el cambio.

f. Aprende a extraer el máximo rendimiento de las personas a su cargo.

g. Deja una huella positiva en los equipos que dirige.

h. Le hace progresar en su carrera profesional.

Conclusión.

No cabe duda que un directivo que no tenga habilidades de coaching estará perdiendo un porcentaje altísimo de su potencial como profesional. Quedará seguramente estancado profesionalmente en el mejor de los casos, cuando no marginado o despedido.

En un mundo vertiginoso donde el cambio es lo único permanente, el directivo formado en coaching sabrá gestionar dichos cambios con mayor éxito, y sabrá conectar con más profundidad con las necesidades de las personas con las que trabaja y se relaciona.

Conciencia, responsabilidad, acción y aprendizaje. Los cuatro pilares del coaching que un directivo debe dominar a la perfección si quiere alcanzar sus máximos niveles de desempeño y motivación.

Fuente:Javier Carril/ Executive Excellence

Cuando lo importante es diferenciarse: Los hábitos de los innovadores en la empresa

"Estudios realizados con personas gemelas idénticas, separadas al nacer, indican que nuestra habilidad para pensar de forma creativa viene dada, en una tercera parte, por la genética y, en las dos terceras partes restantes, por el aprendizaje: comprender las particularidades de cada habilidad, practicar una y otra vez con ellas y, finalmente, interiorizarlas."

Cuando lo importante es diferenciarse: Los hábitos de los innovadores en la empresa.

En El ADN de los Innovadores, trabajo realizado hace un par de años por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, se describen los hábitos de gente como Steve Jobs, el hasta hace unas semanas visionario líder de Apple, y otros grandes innovadores actuales.

Esta investigación revela actitudes, comportamientos y habilidades comunes entre todos ellos, que les distinguen de la mayoría de directivos. Si ha sido posible descubrir estas características: ¿podría el resto de nosotros emularlas?.

Las cinco características del innovador en la empresa.

1. Cuestionar, desafiar hipótesis: Le permite romper con el statu quo y descubrir nuevas posibilidades. Steve Jobs no cejó en su empeño hasta lograr que su iPhone se controlara desde un solo botón, a pesar de que sus ingenieros insistían en que era imposible.

2. Observar, hasta los más pequeños detalles: Permite identificar problemas aún no resueltos o nuevas formas de hacer las cosas. iTunes e iPod fueron fruto de la pasión de Steve por la música y de su deseo de llevársela a todas partes con él, de una manera sencilla y práctica.

3. Experimentar, poniendo a prueba nuevas ideas y explorando sus posibilidades: Cuando pensamos en experimentos nos acordamos de científicos en bata blanca o de inventores como Thomas Edison, fabricando prototipos o lanzando experiencias piloto. ¿Imaginamos a Jobs destripando un Sony Walkman para juguetear?.

4. Networking, con toda clase de directivos o personas de diferente perfil: Le permiten obtener perspectivas muy distintas y contrastar sus propias reflexiones. Para ello visita otros lugares, gente de otras disciplinas, asiste a conferencias impartidas por artistas, emprendedores, académicos o científicos que muestran sus ideas y proyectos con pasión, o participa en redes de intercambio de experiencias para ampliar sus horizontes de conocimiento.

5. Asociar, las cuatro pautas de acción anteriores, persiguiendo cultivar nuevos conceptos conectando problemas e ideas aparentemente inconexas: Para Steve Jobs “creatividad era conectar cosas” y eso fue lo que hizo con el primero de sus iPods y con el resto de dispositivos que vinieron después.

En definitiva, el comportamiento innovador puede desarrollarse y fortalecerse a través del entrenamiento y la práctica. Hoy la mayoría de directivos comprende que es importante desarrollarlo, pero muchos desconocen aún el proceso y dónde practicarlo.

Con formación, coaching y desarrollo de habilidades, se pueden obtener grandes progresos en la propia capacidad para innovar, no solo en el desarrollo de productos y servicios, sino también de nuevos negocios o mejora de los existentes y en la mejora de procesos.

En cualquiera de los casos, lo primero es asignar tiempo, tanto uno mismo como el resto del equipo, para cultivar el pensamiento creativo y experimentar con nuevas ideas, es decir, para practicar la innovación, sin olvidar que habrá que ir sistematizando y organizando el proceso de aprendizaje o transformación, estableciendo objetivos medibles.

Consejos adicionales para construir la capacidad innovadora.

Construya una cartera de contactos para networking más allá del círculo de contactos cercanos. Apúntese a una o varias asociaciones profesionales que ofrezcan oportunidades para reunirse y trabajar en grupo con directivos de, incluso, otras disciplinas; conózcase mejor solicitando una evaluación de sus fortalezas y debilidades para la innovación; asista a seminarios sobre el uso y aplicación de herramientas relacionadas con la creatividad y la innovación; trabaje sobre los resultados que arrojen las evaluaciones que haya solicitado y ayúdese de un coach, en aquellos aspectos relacionados con sus comportamientos y actitudes que lo requieran.

Conclusión.

Alcanzar la excelencia en innovación es algo que tampoco está a nuestro alcance. Se trata más bien de un camino que nunca tiene fin, y no de un destino.

Durante ese recorrido, es bueno preguntarse regularmente, ¿cómo puedo seguir mejorando mis habilidades para la innovación? y continuar aprendiendo. Al fin y al cabo, ¿alguno de nosotros confiaría el desarrollo y crecimiento de su empresa a alguien con pocas habilidades para la innovación? Es decir, ¿a alguien incompetente en una de las competencias más eficaces hoy, tanto para el crecimiento como para la internacionalización?.

Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión

El talento ya no es suficiente: ¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?

"El líder del pasado tenía que saber hablar, pero el líder del futuro tiene que saber preguntar" Peter Drucker.

El talento ya no es suficiente: ¿Por qué un directivo necesita aprender habilidades de coaching?

¿Es el coaching una competencia más que debe incorporar el directivo del siglo XXI? ¿Para qué sirve tener habilidades de coach en un entorno profesional? ¿Se pueden aprender o desarrollar? ¿Cuáles son esas habilidades y técnicas?.

Todos coincidimos que estamos viviendo enormes cambios en nuestra sociedad desde hace diez años, y en especial los últimos cinco. Cambios económicos, sociales, tecnológicos y de valores. El nuevo mundo que está emergiendo es producto de determinados factores de gran impacto como el nacimiento de las redes sociales, el desarrollo sostenible, el uso masivo de smartphones o la democracia universal de Internet.

Todas estas tendencias están cambiando las reglas de la sociedad, y están dando paso a un nuevo modelo de organización cuyas características principales son:

1. Las personas no quieren control y órdenes, quieren más libertad y autonomía.


2. Las organizaciones cada vez tienden a ser más planas y democráticas, y menos jerárquicas.

3. Hoy todas las personas en una organización quieren decir lo que opinan, y están convencidas de que tienen derecho a expresarse. Esto es lo que están haciendo en las redes sociales, y les resulta inasumible que en su entorno profesional no puedan hacerlo.

4. Las personas necesitan sentir que contribuyen a algo importante con su trabajo.

5. Los líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un cargo determinado en una empresa. Un ejemplo es Twitter o Facebook.

6. El líder está para generar un entorno positivo de aprendizaje y crecimiento donde las personas se desarrollen y alcancen su máximo potencial.

Es obvio que los directivos que no incorporen estas inquietudes y necesidades a su forma de actuar, pensar y ser estarán abocados al fracaso. Los managers y jefes de equipo necesitan incorporar a sus habilidades nuevas técnicas, herramientas y actitudes para liderar de forma excelente a sus equipos y organizaciones en este nuevo entorno.

El coaching encaja a la perfección con esta nueva mentalidad, y por eso debe considerarse como una competencia imprescindible para cualquier directivo o responsable de equipo. Una muestra es que algunas evaluaciones de desempeño 360º existentes en el mercado ya incorporan el coaching como una competencia por la que es evaluado el directivo, tanto por sus colaboradores como por sus jefes.

La filosofía del coaching está basada en la confianza en el potencial de toda persona y en la idea de que todos tenemos talentos sin desarrollar que podemos potenciar y desarrollar. El hecho de que un directivo aprenda habilidades de coaching va a provocar que ese talento oculto en su equipo emerja y se aproveche para un rendimiento extraordinario.

El coaching sirve al directivo para entender los resortes de la conducta humana (resistencias, motivaciones, necesidades) y para movilizarla hacia metas comunes alineadas con la organización.

Por ello, el directivo entrenado en habilidades de coaching fomentará entornos de desarrollo y desempeño máximos, equipos impregnados de motivación y autorresponsabilidad.

Las habilidades de coaching que todo directivo debe aprender y desarrollar son:

a. Escucha activa.

b. Comunicación: Feedback constructivo y asertividad.

c. Inteligencia emocional: empatía y motivación.

d. Generación de visión clara y motivadora.

e. Preguntas poderosas.

f. Definición de objetivos concretos.

g. Creación de planes de acción alcanzables y ambiciosos.

h. Desafiar las limitaciones y miedos de las personas.

Todas estas habilidades se pueden aprender con la adecuada formación y regularidad. Es evidente que hay personas que tienen innatas algunas o todas estas cualidades. Por tanto, no necesitarán demasiada formación. Pero las personas que no tengan innatas estas habilidades pueden desarrollarlas con el debido tiempo, y alcanzar resultados extraordinarios en su trabajo.

Peter Drucker dijo que el líder del pasado tenía que saber hablar, pero el líder del futuro tendría que saber preguntar. Es cierto que una de las habilidades de coaching clave es la capacidad para realizar preguntas poderosas. Las preguntas de coaching ayudan al equipo a:

a. Reflexionar en un nivel superior, con mayor creatividad.

b. Comprometerse más con el proyecto o la empresa.

c. Desbloquear la toma de decisiones.

d. Focalizarse en los resultados y poner más acción.

El directivo-coach debe aprender a realizar este tipo de preguntas, y esto sí que requiere una formación específica. He comprobado que los directivos hacen muchas preguntas cerradas a sus colaboradores, cuya única posible respuesta es un monosílabo: sí o no. Otras veces realizan preguntas condicionadas, en las que el otro contesta sin libertad y presionado por el tono intencionado y manipulador de la pregunta. Estas preguntas son pobres, y lo único que podemos esperar son respuestas pobres.

Solo realizando preguntas poderosas, normalmente abiertas, podemos tener respuestas creativas, interesantes y profundas. Y es una habilidad crítica para que un directivo pueda extraer el máximo de su equipo. La buena noticia es que se puede aprender una larguísima batería de preguntas poderosas, y luego ir practicándolas hasta convertirlas en parte de nosotros mismos.

Un ejemplo de pregunta poderosa que un ejecutivo podría hacer a su equipo sería: “¿Cómo podemos alcanzar nuestro objetivo?”. Es una pregunta abierta que invita al equipo a pensar en las posibilidades en lugar de en los problemas. Da poder al equipo para que opine y genere ideas creativas, le da confianza y le hace partícipe de las decisiones, implicándole y aumentando su motivación y responsabilidad. Con una sola pregunta.

Lo que normalmente hace un directivo es dar a su equipo la solución hecha, y luego preguntarles qué opinan. El resultado es un equipo sumiso y dependiente, poco dispuesto a tomar decisiones de forma autónoma, y con falta de motivación.

¿Y qué sucede con las otras habilidades como la empatía, la escucha activa, el feedback o la motivación? ¿Se pueden aprender y mejorar? Por supuesto que sí. Es una cuestión de formación y entrenamiento. Aunque hay una parte clave de todas las habilidades de coaching que no se puede enseñar: el verdadero interés por la persona.

Ningún manager puede llegar a ser un buen directivo-coach si no se interesa por los seres humanos con los que interactúa a diario. Si utiliza el coaching como una herramienta para manipular o para lograr sus objetivos individuales, no funcionará a medio-largo plazo. Cuando no hay autenticidad ni sincero interés por las necesidades de los demás, se percibe rápidamente, y entonces la gente se aleja.

En definitiva, el directivo-coach o con habilidades de coaching es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene en su repertorio la capacidad para empatizar, para escuchar, para guiar hacia una visión ambiciosa a las personas con las que trabaja, para hacer las preguntas más poderosas, para extraer el máximo rendimiento de sus colaboradores porque ellos mismos lo quieren así, para influenciar más efectivamente en sus pares y en sus jefes a través de una conducta más integradora y cohesionadora.

Sin duda, aprender y entrenar las habilidades de coaching implica unos beneficios radicales para un directivo, y supone un antes y un después en su vida y en su carrera profesional. Estos son los beneficios más comunes:

a. Aumenta su seguridad y autoconfianza como directivo.

b. Se convierte en una persona más influyente en su entorno, con más capacidad de liderazgo 360º.

c. Potencia su inteligencia emocional: empatía, asertividad, control emocional.

d. Conoce mejor sus fortalezas y debilidades como jefe de equipo.

e. Conoce las palancas que movilizan a las personas hacia el cambio.

f. Aprende a extraer el máximo rendimiento de las personas a su cargo.

g. Deja una huella positiva en los equipos que dirige.

h. Le hace progresar en su carrera profesional.

Conclusión.

Un directivo que no tenga habilidades de coaching estará perdiendo un porcentaje altísimo de su potencial como profesional. Quedará seguramente estancado profesionalmente en el mejor de los casos, cuando no marginado o despedido.

En un mundo vertiginoso donde el cambio es lo único permanente, el directivo formado en coaching sabrá gestionar dichos cambios con mayor éxito, y sabrá conectar con más profundidad con las necesidades de las personas con las que trabaja y se relaciona.

Conciencia, responsabilidad, acción y aprendizaje. Los cuatro pilares del coaching que un directivo debe dominar a la perfección si quiere alcanzar sus máximos niveles de desempeño y motivación.

Fuente: Javier Carril- Miembro de Top Ten Bussines Experts Spain y Socio Director de Execoach /Executive Excellence

Importancia y valor de la comunicación en las organizaciones :El reto de saber escuchar con "tres oídos"

Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “tercer oído”.

El reto de saber escuchar

Un consejero delegado de una empresa empaquetadora de productos de gran consumo se reunía recientemente en Europa con sus presidentes de divisiones con el fin de lanzar una nueva estrategia global. La respuesta inicial fue de entusiasmo, pero un ejecutivo realizaba preguntas continuamente. Cuando esto ocurría, varios miembros del equipo realizaban comentarios del estilo: “Buena pregunta”, “Ese tema es importante”, etc.

Escuchando sólo con sus dos “oídos”, sus colegas solo percibían que estaba buscando información.

El facilitador de la sesión, prestando un poco mas de atención a través de su “tercer oído” sin embargo percibía algo diferente. Todas las preguntas eran un velado reto a la persona y estrategia del Ceo.

El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a discutirlas en privado.

Desarrollando el “Tercer oído”

En la comunicación están involucrados mensajes implícitos y explícitos. Mensajes explícitos son aquellos que te golpean los oídos, mientras que los implícitos son aquellos donde los mensajes se esconden tras las palabras.

Pueden ser enviados a través del sonido como por ejemplo por el nivel de resolución en una afirmación, o por el lenguaje corporal, la postura o los movimientos de los ojos. Esos mensajes no son siempre audibles; es como el sub-lenguaje de la comunicación. Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “TERCER OÍDO”.

Los coaches han desarrollado mucho esta capacidad. Su bien calibrado sónar lo percibe todo: cómo se sientan, visten, quién arquea una ceja, está vuelto hacia otro lado o quién evita el contacto visual con un colega. Estos mensajes, a veces son tan potentes como las palabras.

Para desarrollar este poder de percepción que llamamos el “tercer oído”, pueden probar estos trucos:

● Intentar obtener una vista de pájaro del equipo volando “mentalmente” por encima de ellos.

● Olvidar sus propios intereses e intentar concentrarse en la persona o el equipo con el que trabaja.

● Observar como interactúan los miembros del grupo, centrándose en el flujo, no en el contenido.

● No permitir que le metan en la discusión. Comparta su opinión e inmediatamente de un paso atrás y adopte el papel de observador.

● Intentar no focalizar tus observaciones en un individuo; observando a todo el grupo.

● Observe a quienes no tienen la palabra. Sus acciones y reacciones frecuentemente “verbalizan” mas que sus palabras.

● Imaginese que es un periodista e intente resumir el encuentro en un titular. ¿Qué otros mensajes necesitan ser expuestos?

Descifrando el mensaje

Cuando las personas hablan entre sí sobre temas tensos, frecuentemente encriptan el mensaje, en vez de dejarlo todo salir. El facilitador ha de descifrar el mensaje y exponérselo a su interlocutor para clarificar que lo ha entendido correctamente.

En el caso del CEO y su estrategia de lanzamiento, el facilitador dijo a quien preguntaba y a sus “conspiradores” aquello que había captado entre frases. Entonces les comunicó su comprensión del contexto de los mensajes. Quienes estaban involucrados en el juego, lo admitieron, y una vez que ambas partes habían descifrado, entendido y aceptado la situación, pudieron entonces discutir de manera abierta y efectiva los temas.

El momento de la verdad

En ciertas ocasiones, cuando se realiza un coaching, ha de decir las cosas como son, o caer en el riesgo de estar en colusión o ser un conspirador frente a una conducta disfuncional.

Este es el momento de la verdad, y caminar por este precipicio, donde hay posibilidades de confrontación y alineación, puede ser muy peligroso. Acusando en vez de informar, culpando en vez de explicar, los coaches se arriesgan a perder el respeto y la confianza de las personas a quienes han de ayudar. Los coaches con habilidad son unos maestros dando feed-back.

1. Primero despersonalizan sus conclusiones, presentando los hechos sin enjuiciarlos.

2. Después, formulan con cuidado sus comentarios para evitar juicios de valor. Siempre que sea posible, relaciona las conclusiones con conductas que se pueden observar: “ Dices que estás de acuerdo, pero el tono de tu voz es agresivo”, o “ Me has dicho que quieres cambiar de estilo, pero en la última conversación, me has cortado varias veces”.

3. Los coaches que obtienen resultados, presentan los hechos, y después piden a la persona o al equipo que lo confirme o rechace. Esto permite que no se les considere como jueces. El reto para cualquier facilitador o coach es conseguir que el individuo o equipo se hagan responsables del 100% de las consecuencias de sus relaciones interpersonales.

Conclusión

La responsabilidad de un coach consiste en ser capaz de desarrollar estas habilidades en los otros a través de una combinación de role modeling y transferencia de habilidades de manera que se acelere en rendimiento. Sin habilidad para escuchar con el “Tercer Oído”, un coach tendrá dificultades para mantener el cambio de conducta de su cliente y seguir hacia delante.

Fuente: Howard Guttman/ Executive Excellence