La travesía interna hacia la inteligencia cultural en escenarios globales: Tres mentalidades básicas

"El camino a la inteligencia cultural atraviesa el interior de nosotros mismos, en donde deberemos realizarnos preguntas tan difíciles y desafiantes como gratificantes".

La travesía interna hacia la inteligencia cultural: Tres mentalidades básicas.

Las personas interesadas en desarrollar inteligencia cultural necesitan detenerse un instante y reflexionar si están dispuestas a enfrentar algunos interrogantes personales e incómodos.

Ser un profesional con inteligencia cultural exige tres mentalidades fundamentales:

1. Un profundo interés en las personas.

No sólo en personas que son como nosotros, sino también en las que no lo son. Este interés necesita ser lo suficientemente profundo como para evitar utilizar nuestros propios valores como puntos de referencia para juzgar.

Se trata de un interés profundo que es más sencillo cuando olvidamos nuestro ego. Si logramos mantener el ego bajo control tendremos más posibilidades de sorprendernos de lo que los demás pueden compartir. Escuchamos más atentamente, cuestionamos y observamos con más cuidado y a lo largo del tiempo las personas que nos rodean percibirán nuestro interés genuino en escucharlos para aprender de ellos.

Necesitamos dejar de mirar a otras culturas, generaciones, sectores, geografías, religiones y razas como meras variantes de la nuestra. Para tener la posibilidad de que otras personas confíen en nosotros, necesitamos ser iguales dentro de nuestras diferencias, no sólo variantes de cada uno, de lo que conocemos y de cómo hacemos las cosas.

2. La determinación de llegar al fondo de lo que nos hace sentir superiores o inferiores a otras personas.

Estos sentimientos obstaculizan el camino hacia la comprensión de la multiculturalidad, ya sea de manera consciente o inconsciente. Necesitamos prepararnos mentalmente para transitar ese camino sin prejuicios. Más allá de la existencia de jerarquías en la sociedad y en diferentes culturas, necesitamos reconocernos como iguales, asignando el mismo valor a todas las voces.

La superioridad se traduce rápidamente en interacciones que ofenden y encasillan a las personas. Para desarrollar una inteligencia cultural eficaz y eficiente necesitamos estar preparados para lograr descubrirnos a nosotros mismos, y lentamente nivelar el campo de juego.

3. La tenacidad para perseverar en una travesía larga e incómoda sin destino.

La inteligencia cultural proviene del trayecto, la actitud hacia dicha realidad y la comprensión de que siempre queda algo más por aprender. En el momento en que una persona piensa que “todo ya está hecho ” y que ya es culturalmente inteligente, tira por la borda todo lo que ha aprendido.

La inteligencia cultural está llena de preguntas sin respuesta, y es justamente ese el motivo que hace imprescindible el conocimiento y la necesidad de inteligencia cultural. No podemos ser impacientes para obtener respuestas, si es que queremos las verdaderas.

En la larga travesía que supone el desarrollo de la inteligencia cultural podemos equivocarnos, y en el peor de los casos, cometer terribles errores que podrían seriamente ofender a las personas. Esto forma parte del proceso y debemos saber que en muchos casos escucharemos cosas que no queremos escuchar, por eso es fundamental saber perdonar los errores de otros. Lo más difícil será perdonarse los propios errores. Necesitamos aprender a revelar nuestros errores, con la esperanzas que otros nos revelen los suyos. Todo toma su tiempo.

Conclusión.

¿Por qué necesitamos estas mentalidades? Porque sin ellas, la naturaleza circular del desarrollo de inteligencia cultural no puede progresar. Sólo desarrollamos inteligencia cultural porque las personas deciden compartir sus ideas, pensamientos, historias y aspiraciones. Y sólo lo harán si piensan que tenemos suficiente inteligencia cultural para no juzgarlos, rechazarlos, ignorarlos o desacreditarlos.

¿Cuál de estas tres mentalidades le parece más importante? ¿Qué otra mentalidad sería fundamental para desarrollar inteligencia cultural en entornos globales?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Similitudes y diferencias interculturales en los negocios: ¿Factores críticos o ventajas competitivas?

¿Cómo puede ser que dos países que aparentan ser culturalmente similares y que tienen en común una historia y un idioma compartido puedan producir experiencias negativas y problemáticas en el ámbito de las asignaciones internacionales y el desarrollo de negocios?


Similitudes y diferencias interculturales: ¿Factores críticos o ventajas competitivas?

Hay algo crítico para aprender de estos casos: Las culturas que comparten aspectos significativos de semejanza, pueden presentar aún mayores desafíos para el ajuste del expatriado, aunque evidentemente, en una forma diferente o por razones distintas de lo que sería en culturas con diferencias claras y extremas.

En términos formales, se denomina a este fenómeno “el peligro de las Culturas de Similitud”, donde el parecido que existe entre las culturas tienden a enmascarar cualquier diferencia, llevando a que se las ignore o descarte y en consecuencia, nunca se las enfrenta realmente.

En cambio, se deja que estas diferencias crezcan, bajo la superficie, hasta que usualmente se revelan a sí mismas sorprendiendo a todos a través de un negocio frustrado o una reubicación malograda. Incluso hasta el punto de enviar a la familia de vuelta a casa, a veces un poco desconcertada, pensando qué fue exactamente lo que salió mal en una cultura que se sentía, en un comienzo, tan “suya”.

Esto por supuesto, en cierto nivel es un problema de expectativas. Si nos estamos mudando a o trabajando con una cultura que es claramente diferente en una manera obvia y perceptible, entonces nuestro radar se encuentra ya configurado para esperar y lidiar con cada pequeña diferencia a medida que aparecen.

En un comienzo, hasta podemos encontrar que tales diferencias son simpáticas y emocionantes. Y cuando se vuelven molestas y problemáticas, como generalmente suele suceder, no nos sorprende cómo resultan los hechos. Sin embargo, cuando nos mudamos a o trabajamos con Culturas de Similitud, nuestro radar se encuentra en modo de pausa.

No esperamos diferencias, por lo que cuando finalmente emergen, nos sorprenden y en muchos casos se vuelven irritantes. Si un argentino, por ejemplo, es asignado a India, el supuesto usualmente será que habrá muchas diferencias con las que tratar y por lo tanto, las sorpresas no serán demasiado impactantes. Sin embargo, si un argentino es asignado a Chile, el supuesto más típico es que no existen diferencias reales, y aquellas que haya, serán pequeñas e insignificantes (sólo una diferencia en el acento y algunas palabras raras como “pololo”, por ejemplo).

Si la expectativa de diferencia es grande, se nos induce a intentar lidiar con ellas. Si las expectativas de diferencia son bajas, tendemos a sorprendernos cuando aparecen y con frecuencia las manejamos mal.

Una regla intercultural básica es que las similitudes no hacen al problema, las diferencias sí. Por lo tanto, aún cuando la diferencia cultural es pequeña, esta puede generar malos entendidos que lleven a graves problemas.

Nadie niega que Argentina y Chile tienen más cosas en común de lo que los separa. Sin embargo, las Culturas de Similitud tiene la insidiosa habilidad para causar problemas reales, precisamente porque son más pocas, más subliminares y fácilmente disimuladas.

Pero aún así si son reales y si se ignoran, pueden socavar una transferencia internacional exitosa o una relación de negocias tan fácilmente como si la situación fuere entre dos culturas con diferencias obvias. Y quizás hasta más.

¿Es parecida su cultura a la de países con los que desarrolla negocios? ¿Existen tantas similitudes que dificultan detectar diferencias críticas para la gestión efectiva de relaciones de trabajo?.

Fuente: Iceberg Consulting