El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?

"Empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas".

El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.

En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.

Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.

En este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.

Un baño de realidad.

Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.

En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:

1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.

"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.

El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.

2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.

Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.

3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.

Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.

Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.

En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.

Hacia una empresa con visión de futuro.

Mª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.

No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.

Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".

Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.

Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.

La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.

En este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.

Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.

El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.

Conclusión.

Lo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.

Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda

"Lo verdaderamente importante es saber si individualmente como empresa, estamos a tiempo de cambiar la situación adversa, inestable y compleja, y además, cómo hacerlo".

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda.

Aunque ciertos datos parecen apuntar a una cierta recuperación a nivel macro ,lo que sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias a la nueva realidad.

Nos encontramos ante un entorno cada vez más incierto e inestable, con recursos financieros escasos, y con escenarios de reducción constante de márgenes, demanda compleja y cambiante, cada vez más globalizada y con menores barreras comerciales…

Se pueden identificar una serie de claves prácticas que recomendamos incorporar a las agendas empresariales:

1. Desarrollar estrategias de crecimiento sobre nuevos proyectos.

Un estudio desarrollado entre más de 500 directivos sobre búsqueda de formulas para poder recuperar volúmenes, y seguir creciendo, indica que las empresas basan su estrategia de inicio sobre tres acciones principales:

a. Ampliar los negocios con clientes y productos existentes, ejecutando la operatoria de manera parecida a cómo se ha venido haciendo (se trata de potenciar propuestas ya consolidadas en el mercado, realizando pequeños ajustes en su ejecución.

b. Poner en marcha nuevos negocios con nuevos productos, clientes, y segmentos, e innovaciones en el modelo de negocio y su ejecución (son variaciones relevantes sobre el negocio actual).

c. Llevar a cabo operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Para crecer ya no es suficiente con sólo apalancarse en los productos/canales/clientes existentes como se ha venido haciendo desde el principio de la crisis.

En este sentido es fundamental revisar los apoyos económicos y humanos en aquellos proyectos que han dejado de contribuir, y que puedan obstaculizar el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes.

2. Revisar el modelo de innovación de los negocios.

Ser competitivo de aquí en adelante va a requerir de mayor capacidad de innovación para todos los procesos críticos de la organización, pero con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a suponer también modificar y mejorar procesos internos de gestión que permitan ser más eficaces, pero reduciendo el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.

Organizar más nuevas ideas, utilizar mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallidos, y llegar con nuevas propuestas antes al mercado. Es clave que estos procesos estén perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que pueden llegar a generar un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta.

Conviene mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana. El concepto de Open Innovation defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, sobre todo cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar, y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencias o invenciones de otras empresas.

No hay que olvidar que colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que instrumentar procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada, y estas son prácticas que se adquieren y que requieren mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.


3. Planificar el proceso de internacionalización.

Son muchas las empresas que dilatan su proceso de internacionalización, o después de varios años esforzándose, no han conseguido los resultados esperados, de hecho según algunos datos el 64% de las compañías no están satisfechas con los resultados alcanzados.

Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación. Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se están comportando 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales.

Si bien el desarrollo de negocios fuera de las fronteras nacionales se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías, también es cierto que muchas no se encuentran preparadas, o bien porque no cuentan con los recursos suficientes en términos de tiempo necesario hasta conseguir resultados, financiación del proceso, o personas capacitadas e implicadas, o porque el modelo de negocio es difícilmente exportable. En muchos casos observamos cierta precipitación a la hora de salir fuera, siendo los errores más comunes que se suelen cometer los siguientes:

a. Improvisación: Como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados de “moda”, o donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.

b. Miopía: Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales” debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.

c. Banalización: Se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

4. Diversificar las fuentes de financiación.

En general no parece que vaya a haber mucha financiación por parte de las entidades bancarias en 2013, que además de estar muy ocupadas con sus propios balances miran con lupa los de los demás. Trabajar para conseguir los mejores resultados operativos en un sector, ayudará a generar confianza ante los bancos.

Otra fuente importante de financiación consiste en darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos de cobros y pagos, que mejoren las políticas de aprovisionamiento, y la mejora de la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados. Focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación. También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

5. Avanzar hacia la empresa flexible.

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.

Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles. En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor, y que quieran imponer al mercado sus condiciones, sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

Conclusión.

2013 seguirá siendo un año difícil, y también 2014… pero todos sabemos que la recuperación de las empresas depende de nosotros mismos, de aprender a adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante, y que este mercado está en el mundo. Sin duda un reto apasionante.

Fuente: David Gandia/ Improven

Escenario global y crisis: Futuro, talento y capacidad innovadora

"Recuerde que no basta con decir una cosa correcta en el lugar correcto, es mejor todavía pensar en no decir algo incorrecto en un momento tentador" Benjamin Franklin

Escenario global y crisis: Futuro, talento y capacidad innovadora

Las organizaciones que conocemos tienen sistemas y procesos para casi todo, desde responder al teléfono hasta llevar a cabo el plan estratégico para los próximos tres años.

Sorprendentemente, sin embargo, la mayoría no tiene similares sistemas para lo que probablemente hoy es considerado más importante de cara al nuevo modelo competitivo que, empresarialmente y como país, necesitamos: desarrollar el talento creativo y la capacidad innovadora de la organización.

Puede que no nos guste y deseemos que las cosas fuesen diferentes, puede incluso que miremos al pasado con mucho apego, pero nada de esto importa ya. Las reglas han cambiado o han comenzado a hacerlo de forma inexorable.

El derrumbe financiero y la recesión global de los últimos tiempos, combinado con la globalización, los rápidos avances en tecnología y comunicaciones, los movimientos geopolíticos y los hábitos de la generación laboral venidera, han convertido el pasado en algo irrelevante.

Muchos expertos coinciden en que todos estos cambios han sellado el final de una era y representan el inicio de otra nueva. Aunque claro, habrá quien piense que los expertos ya se equivocaron al no pronosticar la presente crisis, por lo tanto, por qué no se van a equivocar también al señalar esto. Allá ellos.

Equivocados o no, estamos de lleno inmersos en la Era de la Creatividad, donde es preciso cultivar y desarrollar las habilidades creativas, donde prima el perfil del artista más que el del técnico porque uno ha de aportar valor a pesar de estar inmerso en la incertidumbre, porque el “manual” que en el pasado orientaba a la hora de decidir el siguiente paso ya no sirve.

Lo que prima, por el contrario, son las ideas frescas, imaginativas, la predisposición a liberar las ataduras al statu quo, mirar al futuro en lugar de aferrarse al pasado.

Innovación y estrategias inadecuadas: El caso de Microsoft

Microsoft, en los últimos tiempos, es un claro ejemplo de aferrarse al pasado en lugar de apostar por el futuro. Ya les sucedió lo mismo, en épocas anteriores, a empresas como Kodak, Digital Equipment Corporation y otras muchas.

En el caso de Microsoft, su Windows y Office sigue dominando el mercado y ha generado decenas de miles de millones de dólares de beneficio, solamente en la última década. Como algunos otros ejemplos también paradigmáticos, Microsoft fue campeón del liderazgo en innovación; de pronto, la compañía se despertó un buen día y se encontró endogámicamente embelesada en sus éxitos pasados, habiendo perdido con ello el tren de importantes avances.

La empresa ha perdido a manos de Kindle, Sony y Apple, la batalla por el e-book; a manos de Google, la de búsquedas en Internet; a manos de Wikipedia, la del mercado de la enciclopedia online; a manos de Apple, la del mundo musical digital y, finalmente, Microsoft ha perdido la del mercado de los teléfonos móviles y la del de las tabletas. Tiene gran peligro regodearse en el pasado.

Presente y futuro de la innovación empresarial

Nuestro mundo actual se caracteriza porque las cosas duran muy poco, lo que ha acelerado y acortado dramáticamente los ciclos de vida de los productos, poniendo mayores exigencias de capacidad creativa, nunca conocidas hasta ahora.

Por eso el nuevo modelo para aspirar a un futuro mejor es ubicarse y permanecer en la vanguardia de la innovación y, para lograrlo, las organizaciones han de utilizar sus recursos, siempre escasos pero ahora tal vez más que nunca, para invertir, antes y más rápido que sus competidores, en su futuro, incluso aunque ello signifique sacrificar parte de su mina de oro actual.

En este dificil escenario es necesario crear un Marco Estratégico adecuado para proporcionar un sistema específico que pueda abordar cualquier desafío competitivo, grande o pequeño, y, en el proceso, desarrollar una cultura de creatividad e innovación, que permita alcanzar un crecimiento sostenido tanto para las personas como para sus organizaciones.

Fuente. Juan Liquete- Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence