La cultura organizacional de la empresa como esencia, forma de ser, decidir y actuar de la compañía

"La cultura organizacional de cualquier empresa no es otra cosa que la forma que tiene de ser, decidir y actuar… es su personalidad en acción y su esencia, casi nunca estática. Conocer, aprender y aplicar las reglas, principios, y valores conscientes e inconscientes por las que se regula no solo es obligación de sus directivos, sino que el concepto debe impregnar y extenderse a todo el capital humano que compone la organización, pues se trata de un elemento que impacta, de forma directa e ineludible, tanto en sus resultados como en su patrón de conducta".

Las reglas del juego están cambiando: O se adapta, o su modelo de negocio deja de funcionar.

"Los tiempos cambian... ¿Qué puede hacer como directivo para que el cambio juegue a su favor?".

Las reglas del juego están cambiando: O se adapta,o su modelo de negocio deja de funcionar.

Los contantes cambios del entorno en el que se desenvuelven las empresas obligan a cualquier organización a reinventarse, adaptarse, repensar, imaginar, probar, soñar y aplicar nuevas formas de hacer y funcionar.

1. Tome el mando de su sector: El modelo de negocio, motor del cambio sectorial.

La aparición y transformación de sectores tiene que ver con cambios tecnológicos, demográficos, de la regulación... Sin embargo, el cambio sectorial sólo se produce cuando empresas o emprendedores descubren nuevos modelos capaces de aprovechar esos cambios y de convertirlos en negocio.

La evolución del sector de los videojuegos domésticos ilustra perfectamente cómo la interacción entre los diversos participantes da vida a una industria y condiciona su trayectoria. Desde su nacimiento, empresas como Atari o Nintendo tomaron decisiones estratégicas, modelos de negocio, que dieron forma a lo que hoy es el sector. A través de esta historia, el autor repasa los elementos que conforman un modelo de negocio, los distintos tipos de cambio sectorial y las palancas estratégicas que las empresas pueden activar para conseguir que los cambios sectoriales jueguen a su favor.

2. El reto de competir con el bajo coste: Cuando lo aceptable es dos veces bueno. R

Las empresas de bajo coste, en plena ofensiva en sectores como las líneas aéreas o los bienes de equipo, le están comiendo el terreno a las compañías del segmento alto. Para afrontar esta competencia primero tenemos que ser conscientes del cambio radical que ha experimentado el modelo de negocio: Ya no se trata de hacerlo todo sino de especializarse en el desarrollo de producto, la distribución o las relaciones con los clientes.

Una estrategia de negocio más focalizada puede ayudar, pero las empresas del segmento alto deben entender que la interacción con sus competidores de bajo coste sólo agrava la amenaza.

Las empresas tradicionales han de aprender a competir con el bajo coste en el segmento aceptable; desarrollar productos líderes con prestaciones difíciles de copiar, y crear relaciones profundas y duraderas con sus clientes. Una estrategia doble -desafiar al bajo coste en los segmentos aceptables a la vez que se compite en el segmento alto siendo líder en prestaciones u opciones de valor relacional-, puede servir para ganar al bajo coste con sus propias armas.

3. Cómo redefinir un sector en beneficio propio: Lecciones de un magnate de Hollywood.

En 1939, a los 26 años, Lew Wasserman llegó a Los Ángeles con la agencia de artistas MCA. Durante los siguientes treinta años convirtió esta firma periférica en el estudio más importante de Hollywood. ¿Cómo se las apañó un intruso como él para cambiar totalmente el panorama competitivo de la industria cinematográfica? El análisis de su fascinante trayectoria revela el proceso por el que una empresa puede alcanzar la llamada "ventaja arquitectónica".

Es sabido que las "sacudidas" causadas por los cambios tecnológicos y normativos pueden impulsar la aparición de estructuras sectoriales nuevas. La historia de Wasserman demuestra que ese proceso es mucho más complejo. Un modelo de negocio innovador, por sí solo, no basta. La (in)acción de las empresas dominantes y la adquisición de recursos minusvalorados por parte de los nuevos actores también son cruciales para que éstos entren con éxito en un sector, redefinan sus límites y ganen ventaja arquitectónica.

¿Tiene su empresa alguna posibilidad de introducirse en segmentos que la auparían a una posición dominante? El caso de Wasserman en la industria del cine y la televisión, así como otros en los sectores discográfico y editorial, proporcionan experiencias muy útiles para aquellas empresas que operan en sectores con arquitecturas inestables y disputadas; los emprendedores que buscan posicionarse en sectores emergentes, y el capital riesgo que busca oportunidades de inversión.

4. Descentralizar es lo central: Nuevas formas de organización.

Las nuevas tecnologías y formas de comunicación dan cada vez más poder a los empleados y, con ello, flexibilizan las estructuras de las jerarquías corporativas. Con el telón de fondo de la crisis económica mundial, el profesor Thomas W. Malone explica que esta tendencia llevará a un nuevo modelo de gestión bautizado como "coordinar y fomentar". Consiste en coordinar las actividades desarrolladas en el seno de la empresa y las relaciones entre ellas, al tiempo que se fomenta el desarrollo de las personas que las realizan estudiando sus aspiraciones, sus habilidades y cómo pueden alcanzar todo su potencial.

Aunque el control jerárquico es necesario en ciertos momentos, en la actual economía del conocimiento será cada vez más importante ayudar a las personas a encontrar y desarrollar sus propias cualidades. Un análisis comparativo de la historia de las sociedades y de las empresas señala que el mundo de los negocios podría tener similitudes con la etapa de los cazadores-recolectores, cuando el ser humano se organizaba en grupos más pequeños y de forma más flexible. Esta evolución abre una serie de oportunidades de negocio que las empresas harían bien en aprovechar si no quieren convertirse en los dinosaurios de la nueva era.

Fuente: Joan Enric Ricart Costa, Adrian Ryans, Fabrizio Ferraro y Thomas W.Malone / IESE Insight.

Negocios internacionales en entornos globales: Diez consejos para liderar con éxito un equipo multicultural

"Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en el escenario multicultural en el que se desenvuelven los negocios internacionales del siglo XXI".

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La habilidad para gestionar y apalancarse en las diferencias culturales es uno de los talentos fundamentales que deben desarrollar los líderes globales.

El contexto actual en el que se desenvuelven los negocios internacionales implica tener que hacer frente a desafíos, fricciones y malos entendidos que emergen de las diferencias en la comunicación intercultural. Sin competencia intercultural será muy difícil triunfar en este escenario multicultural.

Rodica Rosu y Sunita Sehmi, dos profesionales del campo de la interculturalidad, elaboraron una excelente lista para la famosa red global de expatriados, Internations, incluyendo consejos primordiales para obtener lo mejor de cualquier equipo multicultural.

Los diez consejos.

1. El poder del cara a cara.

En tiempos de conexiones virtuales, aproveche cualquier oportunidad que tenga para comunicar con su equipo cara a cara. Además de permitirle la posibilidad de leer el lenguaje corporal y evaluar el nivel de comprensión, es una oportunidad única para construir relaciones.

2. Claro como el agua.

Sea claro y conciso sobre su propio perfil cultural. Sólo cuando sea consciente de su perfil cultural y cómo éste incide en su trabajo, su estilo de comunicación, sentimientos y acciones; podrá dirigir a su equipo. Este enfoque auténtico hacia su propia identidad cultural le podrá ayudar a mejorar su desempeño y el de su equipo.

3. Menos es más.

Las diferencias culturales pueden generar obstáculos para la efectividad de un trabajo en equipo, especialmente cuando se trata de uno caracterizado por la multiculturalidad. El desafío de gestionar con estos equipos con éxito se debe centrar en identificar las causas culturales originales del conflicto. Intervenga sólo cuando sea necesario, ponga al equipo nuevamente en marcha, y posibilite que hagan frente a los futuros desafíos por sí mismos.

4. Una intervención a tiempo evita nueve.

Lograr la cohesión del equipo y una visión compartida implica fomento del dialogo y la comunicación. Evidentemente toma su tiempo, por lo que es altamente recomendable informarse más sobre quiénes son los miembros del equipo y cómo sus culturas nacionales influencian comportamientos y valores.

5. Construya confianza.

La confianza se construye a lo largo del tiempo y con cada acción. Por esta razón debe asegurarse de asumir la responsabilidad derivada de sus acciones y de ser sincero en sus relaciones con los demás. ¿Hace lo que dice que va a hacer? No cumplir con su palabra puede arruinar la confianza y la credibilidad para con los suyos.
Equipos multiculturales6. Camina un kilómetro en sus zapatos

6. Comprenda la perspectiva del equipo.

Cómo un líder efectivo, necesita comprender verdaderamente la perspectiva de su equipo. Para ello, “hágase presente” con regularidad con los miembros del equipo, escuche para entender qué está pasando con ellos, sus proyectos y su desarrollo.

7. Establezca las reglas del juego.

Las reglas y los roles deben ser establecidos y comprendidas por todos. Las reglas del juego deben ser negociadas y las personas necesitan sentirse cómodas con sus propios roles. El líder del equipo debe actuar como una base de seguridad cuando un miembro con dificultades no sabe a quién acudir.

8. Cree y fomente la identidad del equipo.

Desarrollar una identidad de equipo es fundamental. Para asegurar una gestión efectiva del equipo, el líder deber cerciorarse de que existe claridad y expectativas compartidas. Los objetivos del equipo no pueden ser olvidados en ningún momento del proyecto.

9. Equipos multiculturales: De global a local.

Acumule, absorba y utilice el conocimiento local para el beneficio de su equipo. Una talla no es a medida de todo, por lo que necesitará conocer a las personas con las que trabaja. Pregúntese, ¿qué motiva a las personas, desde el punto de vista individual y cuáles son sus objetivos?.

10. Conviértase en un amortiguador de los choques culturales.

Es aconsejable invertir en un programa de coaching personalizado con un coach intercultural experimentado. De esta manera podrá obtener perspectivas más profundas de las culturas involucradas para asegurarse un entendimiento más claro de los valores individuales y colectivos, algo básico cuando se trabaja con un equipo multicultural.

¿Qué otros consejos agregarías a la lista para la gestión de un equipo multicultural?


Fuente: ICEBERG Consulting.

Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?

"Gran parte de los desafíos a los que se deben enfrentarlas organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Los equipos virtuales correctamente gestionados pueden llegar a ser muy eficientes, e incluso superar la productividad de aquellos presenciales".

Trabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.

Seguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.

Se podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.

Un estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.

La carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.

Además , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.

Más allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.

Pautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.

A continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:

1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.

2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.

3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.

4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.

5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.

a. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.

b. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.

El líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.

La creación activa de este tipo de discrepancias también dará lugar a un ambiente en el cuál las personas se sientan cómodas con las diferentes formar de enfocar y hacer una tarea. Esto constituye el elemento diferenciador de los equipos multiculturales efectivos.

c. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.

4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.

Para crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.

Trabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.

Conclusión.

Lograr la efectividad en los equipos globales requiere un esfuerzo consciente y constante por parte del líder para crear momentos que construyan y fortalezcan la comprensión mutua y la confianza.

¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?

Fuente: ICEBERG Consulting

El contrato comercial internacional desde la óptica de las diferencias culturales: ¿Cumplimos o no cumplimos?

“Firma, si total después no puede pasar nada...Ésta expresión se escucha con demasiada frecuencia en el ámbito de los negocios internacionales".

El contrato comercial internacional desde la óptica de las diferencias culturales: ¿Cumplimos o no cumplimos?.

Durante la planificación del proceso de expansión de las operaciones de la firma a los Estados Unidos, un equipo de latinoamericanos se encontraba sumamente emocionado con la aventura. Lejos habían estado de imaginarse que su firma regional, con presencia en 5 países de América Latina, estaría desembarcando en el enorme mercado estadounidense. Con la adquisición de una firma con una importante presencia local, dieron el primer paso para comenzar a transmitir su cultura de trabajo y transformar a la empresa recién incorporada, en lo que sería una firma con presencia a lo largo de todo el continente americano.

La integración de las compañías no fue un proceso simple, como ya lo habían previsto en su planificación inicial. Sin embargo, en ningún momento se imaginaron la envergadura de los desafíos culturales a los que se enfrentarían por la fusión de dos culturas corporativas distintas y claramente influenciadas por la cultura de sus países de nacimiento. Un importante escollo con el que tuvieron que lidiar fue el de la política de recursos humanos.

Entre tantas iniciativas importadas desde América Latina, se encontraba una política de recursos humanos donde se establecían los derechos y responsabilidades de los empleados de la firma. En el ámbito de las innumerables exigencias redactadas se encontraba la obligación de los empleados a tomarse los días de vacaciones que les correspondían al año.

Este documento debía ser firmado por todo el personal de la compañía adquirida en EEUU. La sorpresa llegó cuando varios de los empleados estadounidenses se negaron a signar el documento argumentando su libertad de escoger cuándo tomarse las vacaciones y cuándo no.

Sin la firma individual de las políticas, no podían recibir la autorización por parte de la filial corporativa en América Latina para avanzar en las siguientes etapas del proceso de integración. Bajo la presión de los líderes del proyecto, el gerente de Recursos Humanos se reunió con cada empleado con el objetivo de explicarles que la firma del contrato era una mera formalidad: “Firma, total después no pasa nada y te tomas las vacaciones cuando quieras”, les decía.

“Y si no pasa nada, ¿para qué firmar?” respondió la persona con quién mantuvo la primera reunión. La lógica del estadounidense era indiscutible, pero para sus adentros el gerente sabía que había otra lógica difícil de explicar…

Reflexiones.

1. ¿Qué diferencias culturales se ven reflejadas en el caso?.

2. ¿Qué sugiere para resolver este dilema?.

En América Latina estamos más acostumbrados a escuchar casos sobre compañías estadounidenses o europeas adquiriendo empresas locales y no viceversa. Sin embargo, son muchos los casos en los cuales empresas latinoamericanas se expenden internacionalmente, traspasando las fronteras regionales.

Sólo por nombrar algunos ejemplos: Bimbo, Techint, Arcor, Vale, LAN, etc. Así como las corporaciones europeas y estadounidenses con presencia global se han preparado para entender a las culturas anfitrionas y operar adecuadamente, las compañías latinoamericanas en proceso de expansión internacional, también deberían hacerlo. De lo contrario, la aventura internacional podría terminar siendo más dolorosa de lo previsto, como ya ha sucedido en importantes multinacionales como Wal-Mart, Lenovo, McDonalds, Disneylandia, KFC, etc.

El presente caso ilustra una situación real que tuvo que ser abordada por una compañía latinoamericana en su incursión en el enorme mercado estadounidense. Lo que a primera vista puede aparentar ser un problema irrelevante, puede llegar a transformarse en un inesperado dolor de cabeza para líderes del proyecto de expansión, como de hecho sucedió.

A nivel intercultural existen dos enfoques a través de los cuales se juzga el comportamiento de las personas. Uno basado en la obligación de adherirse a todas las reglas y estándares que han sido definidos en la sociedad en que vivimos y otro basado en las obligaciones particulares que tenemos con las personas que conocemos.

Para las culturas que funcionan bajo el primer enfoque, las reglas deben cumplirse tal y como fueron creadas, y todos los individuos para los cuales aplica esta regla, deben ser juzgados y tratados de la misma manera. En estas sociedades se temen las excepciones, ya que estas debilitan a las reglas y pueden ocasionar el colapso del sistema en su conjunto.

Para las culturas que funcionan bajo el segundo enfoque, las circunstancias, las relaciones y la importancia relativa de las mismas, son más importantes que el cumplimiento de las reglas para el buen funcionamiento de la sociedad. De esta manera, para las culturas latinoamericanas, lo reglamentado en un contrato es flexible y puede ser adaptado de acuerdo a las circunstancias, las personas involucradas o al contexto, por lo que en muchos casos, una firma implica más una formalidad que una adhesión total a lo firmado.

Para otras culturas, incluida la estadounidense, un contrato implica un compromiso rígido que debe ser cumplido al pie de la letra y en cualquier circunstancia, razón por la cual los estadounidenses reúsan firmar el contrato descrito y encuentran absurdo firmar un acuerdo cuyas reglas pueden no cumplirse.

Conclusión.

En una situación delicada, como lo representa una fusión corporativa con una empresa dominante, la falta de sensibilidad y empatía hacia la empresa adquirida, especialmente cuando existen diferencias culturales importantes, puede determinar el éxito o fracaso de la operación.

¿Ha participado en algún proceso de integración o fusión empresarial? ¿A qué desafíos interculturales se ha enfrentado?.
Fuente: ICEBERG Consulting