Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras

"Los beneficios generados por el apoyo a la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras. El capital humano de las organizaciones rinde más y mejor, y lo que es más importante, se queda en la empresa"

Rendimiento y retención del capital humano en la empresa: Los beneficios de apoyar la conciliación laboral y familiar no entienden de fronteras.


¿Escucha a sus colaboradores cuando le explican las dificultades que tienen para conciliar trabajo y familia? ¿Ayuda a resolver problemas de horarios? ¿Es un buen ejemplo de equilibrio entre la vida laboral y familiar? Si la respuesta es afirmativa, no solo está ayudando a las personas que dirige, también a su empresa.

Eso indican algunas investigaciones, que apuntan que los directivos y mandos intermedios que apoyan la conciliación contribuyen a un mayor rendimiento de sus empleados.

La profesora del IESE Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano profundizan en este campo con una investigación centrada en cómo influye el contexto nacional en esta mejora.

Tras encuestar a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, tres países latinoamericanos con contextos culturales, tasas de desempleo y niveles de gasto social diferentes, los autores concluyen que los beneficios de apoyar la conciliación no entienden de fronteras.

El hallazgo es doblemente importante, pues ese apoyo puede conseguirse con unas pocas horas de formación y tiene efectos positivos en todos los países estudiados.

El apoyo a la conciliación, en su contexto.

La investigación muestra que el contexto nacional es un predictor importante de hasta qué punto influye (directa e indirectamente) el comportamiento de directivos y mandos intermedios en el rendimiento y la retención de los empleados. Dicho contexto puede ser "tanto una fuente como una amenaza para los recursos de las personas a la hora de conciliar trabajo y familia".

El apoyo de directivos y mandos intermedios a la conciliación allí donde la tasa de desempleo era más alta incidía más en la mejora del rendimiento y se revelaba más decisivo en la predisposición de los empleados a permanecer en la empresa. El nivel de gasto social de cada país también influye, directa e indirectamente, en las respuestas de los encuestados.

Teniendo en cuenta que menos de un 1% de la investigación sobre dirección de empresas pone el foco en Latinoamérica, el trabajo de Las Heras, Trefalt y Escribano supone una gran aportación al estudio de la conciliación.

Sobre el estudio.

Los autores encuestaron a 988 empleados de Brasil, Chile y Ecuador, que puntuaron a sus superiores en aspectos como la disposición a escuchar las dificultades para conciliar su vida laboral y familiar, la resolución de problemas de horarios, su propio ejemplo como modelo a seguir, la gestión creativa de la conciliación y otros.

También se les preguntó sobre qué efectos positivos tenía su vida familiar en su trabajo y viceversa (por ejemplo, si hacer diversas tareas a la vez en casa mejoraba su capacidad para la multitarea en el trabajo o si hacerlas en el trabajo mejoraba su capacidad para la multitarea en casa). Además, se les inquirió si pensaban dejar su trabajo. Por último, se les pidió que valoraran su rendimiento laboral garantizándoles su anonimato.

Los autores tuvieron en cuenta la tasa de desempleo y el nivel de gasto social de los tres países. Las variables de control fueron sexo, edad, antigüedad y beneficios de la conciliación de la vida laboral y familiar.

Fuente: Mireia Las Heras, Spela Trefalt y Pablo Ignacio Escribano/ IESE Insight.

Cuando la tecnología no es lo único importante: Ocho lecciones de management que aprendí en Apple

"Apple es una compañía que concita pasiones y odio por igual. Indudablemente se trata de una empresa que sigue sorprendiendo y que, independientemente de su sector, es una de las pocas capaz de ser líder de volumen de mercado a la vez que líder en exclusividad."

Cuando la tecnología no es lo único importante: Ocho lecciones de management que aprendí en Apple.

Buena parte del éxito alcanzado por Apple proviene del hecho de que se trata de una gigantesca start-up, con una cultura corporativa muy enfocada en la ingeniería, con la mínima burocracia y que se preocupa por sus empleados.

Sachin Agarwal pasó seis años en antes de empezar la plataforma de blogging Posterous, y tuvo oportunidad de aprender mucho del estilo de dirección de Apple durante ese tiempo. Agarwal cuenta en una entrevista en Business Insider “Me encantaba trabajar allí, (marcharme) fue una decisión muy difícil”. Pero cuando se fue, llevó consigo ocho lecciones que le ayudaron a hacer de Posterous una empresa que también alcanzó el éxito. Estas son las conclusiones:

1. Una empresa tecnológica debe estar gestionada por ingenieros, no por managers.

La mayor parte de la empresa norteamericana estaba dirigida por ingenieros. “No tienen mucha gestión de producto” apunta Agarwal “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Asimismo, todos los managers son ingenieros “No son product managers o MBA’s”. Esto supone que todo el mundo implicado en un producto realmente conoce en profundidad la tecnología.

2. Es vital crear una cultura de respeto entre gerentes y empleados.

Dado gerentes y empleados tienen por igual un pasado como ingenieros, “No hay una diferencia entre los gerentes de producto y los ‘code monkeys’ (podríamos traducirlo por pica código o indios)”. Existe un gran respeto entre jefes y subordinados. “Mi jefe fue un ingeniero de Apple durante 10 años, antes que manager, lo que impulsaba a trabajar incluso más duro para impresionarle”.

3. Dar a los empleados capacidad de mejorar sus propios productos.

En Apple, si un ingeniero trabajaba con un producto y encontraba algún problema, podía solucionarlo sin tener que atravesar varias capas de burocracia. Todos los proyectos eran a largo plazo, pero los mejores avances venían de las iniciativas de los ingenieros.

4. Desafíar a los empleados para que crezcan.

La gerencia de Apple siempre empujaba a Agarwal un poquito por encima de sus posibilidades -“pero aprendía”- apostilla el entrevistado. Ya estaba dirigiendo proyectos a los seis meses de llegar. “Apple es verdaderamente buena para desarrollar a sus empleados y dotándolos de las habilidades necesarias para crecer con la compañía”.

5. Los “deadlines” son cruciales.

Apple solicitaba deadlines cerrados, y nunca se los saltaba. Sin embargo, “en términos de calidad Apple nunca enviaba algo si no cumplía con los ‘estándares Apple’, incluso si ello significaba cortar un producto”.

Incluso a nivel de una startup “es fácil seguir construyendo y construyendo y construyendo sin lanzar nada” añade. “Lo mejor es cumplir, adherirse a los deadlines y luego gestionarlo”.

6. No competir por ver quien tiene más características y “gadgets”.

“Apple no cree en jugar al ‘feature game’ (a ver quién tiene la mejor cámara o la pantalla más grande) con sus productos.” Por contra, la compañia se enfoca en sus propias metas y en sus propios productos, en lugar de mirar a los lados para ver cómo lo hacen sus competidores y tratar de alcanzarlos.

Esta misión “está profundamente incrustada en la cultura de Apple, los ingenieros no se enfocan en la competencia sino en innovar y lanzar productos que desafíen el status quo”.

7. Contratar a gente que esté locamente apasionada por su trabajo.

Agarwal comenta “La gente que trabajaba en Apple realmente quería estar allí. Personalmente soy un gran fan de Apple, y está bien, no hay nada de malo en eso. Ahora voy a trabajar el doble (en su nueva compañía) porque es algo en lo que ha creído desde el principio”. Ese entusiasmo es crucial para decidir a quién contratar.

8. Es importante tener un equilibrio con la vida personal.

Apple pone un gran énfasis en mantener un equilibrio entre lo profesional y lo personal. “Trabajas duro, pero te dejan disfrutar de tu tiempo libre por tu cuenta”. Eso incluye un excelente seguro de salud o unas amplias vacaciones de Acción de Gracias o Navidad. “Apple da en el clavo -ese es además su slogan-, nos encanta trabajar aquí, trabajamos duro, pero cuando todo está dicho y hecho puedes ir y disfrutar de tu vida”.

Conclusión.

Apple sigue a la cabeza del sector porque se trata de una startup gigante: Es capaz de aprovechar economías de escala sin perder un ápice de su flexibilidad operativa.

La compañía de la manzana alberga un valioso capital humano, reducido en número pero muy preparado para el negocio en el que opera, y es capaz de lograr una adhesión incondicional de sus empleados gracias a las posibilidades de desarrollo profesional y a una gran cultura corporativa.

Fuente: Manangers Magazine

Entornos empresariales, crisis y adaptación al cambio: Nuevos “cómos” para los mismos “qués”

Y ahora ¿qué hacemos?..¡Que no sea cierto en nuestra empresa que sobren cien porque falta uno!

Entornos empresariales, crisis y adaptación al cambio: Nuevos “cómos” para los mismos “qués”

Estamos en plena ola de cambio, al tiempo que de crisis, pero parece que resulta tan difícil identificar las razones de la crisis como el sentido del cambio. Siempre es difícil aceptar la propia responsabilidad.

Quizás son los hábitos y la costumbre, o la poca reflexión y la mucha acción –hay que ver cómo abunda el activismo–; quizá es eso de “los valores”, o aquello de “la condición humana”… En fin, lo que a cada cual se le ocurra como explicación, que al fin y al cabo llega, como lo hace la excusa.

Nuestro argumento es que las personas son, finalmente, y ahora de verdad, los únicos factores diferenciales para la competitividad. Y la cuestión ahora es ver cómo conseguimos que efectivamente sean factor diferencial de competitividad en nuestras empresas, con nosotros, y que lo sean no sólo coyunturalmente, “a saltos” que diría Cela, sino sostenidamente, de modo que nuestra organización sea sostenible.

“Palabra”, por cierto muy de moda y, como casi siempre, tan a menudo usada superficialmente, vacuamente.

Sucede que las personas, tanto las curtidas en mil experiencias como las que vuelven sin haber ido, requieren otros modos. Y ahí está el cambio. La crisis tampoco debe tener su raíces muy lejos.

No se trata de que hayan cambiado los “qués” –casi nunca es eso lo que cambia en las empresas–, han cambiado los “cómos” para conseguir los “qués”. En los cambios anteriores también se trataba de cambiar los “cómos”, pero el cambio apuntaba a procesos, a achatamiento de pirámides, a incorporación de las TIC, a consideración del cliente, al externo por supuesto, y de ahí que se precisara el concepto diciendo “más orientación al mercado”, a… ¿hay que seguir?

Ahora el cambio es, además de todo lo anterior, el modo en que dirigimos y gestionamos a las personas, lo cual es un proceso acumulativo.

Alguien nos preguntaba si es que las personas habían cambiado. La verdad es que no tanto. Un poquito, sí. Se dice que la humanidad avanza, más bien creemos que se mueve pero, como no se sabe muy bien hacia dónde, dejémoslo en eso: se mueve.

Sin embargo, no cambia tanto y menos en la profundidad del ser humano, allí donde se toman las decisiones consistentes. Es cierto lo del cambio generacional, es cierto que la generación X no es la Y, es cierto que hay cambios en los valores –criterios para la toma de decisión que, cuando se convierten en hábitos operativos y, si son buenos, se llaman virtudes y de ésas hay pocas –, es cierto que los contextos y los entornos nos influyen de modo diferente… Sí, sí, todo eso es cierto, pero tampoco cambiamos tanto.

Lo que sí sucede es que la gran mayoría –en nuestra sociedades del llamado primer mundo–tenemos casi de todo. Vaya que, en términos de Maslow, estamos más allá del peldaño uno de su pirámide, pero los otros peldaños ya son otra historia. Y, claro, desde esa posición, casi cualquier cosa de las habitualmente utilizadas como incentivo, ha pasado de ser un factor motivacional a ser un factor higiénico, que si no lo tenemos nos desmotiva, pero si lo tenemos no nos motiva más. Y ahora, ¿qué hacemos?

Vivimos la paradoja de clientes del siglo XXI, pretendidamente atendidos desde organizaciones aún en el siglo XX, y todavía quedan muchas gestionadas por personas que dirigen y gestionan personas con métodos del XIX. Aún queda por ahí mucho personal en funciones de dirección que sigue emulando a Taylor –¡si al menos lo hicieran bien y no sólo como les han contado sesgadamente lo de Taylor!–, mucho mando ejerciendo sólo de eso, como mando; mucha ceguera ante el necesario cambio en el modo en que tienen que dirigirse y gestionarse los clientes internos de las empresas del siglo XXI.

Hoy más que nunca en la historia de la humanidad, la persona se siente persona y quiere ser tratada como tal. Pues bien, repasen y vean cuánta gente anda aún hablando de mano de obra. Los modernos ya se atreven con la disquisición entre cualificada o no. Pero de ahí casi nadie pasa. Da igual que Peter Drucker, allá por los 70 del siglo pasado, empezara a hablar de la sociedad del conocimiento. Aún no nos hemos creído que eso haya llegado al seno de la organización y, sin embargo, asumimos que ha llegado al cliente externo. Paradoja absurda donde las haya.

La persona se siente actualmente algo más que trabajador y se plantea que la vida es más que su empleo.

La persona hoy en la empresa tiene sexos diferenciados. Que sí, que hay mujeres en las empresas y, si las dejan, hasta hay directivas. En menos de diez años casi no habrá jueces, sólo juezas. Algunas mujeres, mire usted por dónde, quieren ser mamás, y menos mal, y démosles las gracias: nuestra sociedad no se puede permitir el lujo de seguir eligiendo talento en la empresa a cambio de no tener bebés. Y necesitan apoyo para conciliar.

Por otra parte, las personas solemos tener padres. Y los padres, en general, tienden a ser abuelos y, por ley natural, a volverse dependientes… Parece que se nos olvida que la vida es así y que, más o menos, todos vamos por el mismo camino.

Pues bien, hay personas que quieren, –y benditos sean–, atender a sus menores y/o mayores dependientes y eso forma parte de su proyecto vital, y lo quieren compatibilizar con su proyecto profesional y, además, ven que es posible, pero necesitan ayuda para conciliar.

Que las ciencias hayan adelantado una barbaridad, debería servir para algo, y sirve si se quiere y se saben usar. Hoy disponemos de las herramientas y de los conocimientos para poder plantear soluciones innovadoras en la organización y funcionamiento de nuestras empresas, de modo que podamos desvincular la permanencia de la consecución de resultados.

Que ayudemos a las personas a conciliar –está demostrado–, no sólo no tiene que costar, sino que ¡es que es beneficioso, y mucho, para las empresas!

Conclusión

Se requiere liderazgo. Necesitamos liderazgo. Se necesita quien lleve la luz. No quien la tenga, la exhiba, la sitúe lejos a título de faro. No, no, que de ésos ya hay muchos. Necesitamos quien, a nuestro lado, codo con codo, lleve la luz. Y, ¿qué se supone que tiene que ver ahora esa historia del liderazgo?, ¿qué es eso de llevar la luz?

Hay que releer a Víctor Frankl en su bestseller “El hombre en busca de sentido” y entonces se ve claro: llevar la luz es dar sentido, llevar la luz es mantener vigente la misión, llevar la luz y ayudar a recorrer el camino, llevar la luz es renovar el compromiso, día a día, y lograr que ese compromiso sea mutuo.

Llevar la luz es definir el “para qué” que nos faltaba en el título, y darle sentido desde la situación del otro, porque el otro me importa como persona, y no sólo porque el otro me es útil.

Fuente: Nuria Chinchilla y Paco Gay / Executive Excellence