Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor

"El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo".

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor.

Hoy es imposible consolidar una sólida reputación corporativa si se prescinde de webs, blogs y perfiles sociales. A estas alturas, debería estar claro que la reputación digital ya no es para las empresas, marcas e instituciones algo menor u optativo a lo que se llega cuando se puede y en lo que se invierte cuando sobra.

Los mensajes corporativos en los entornos digitales, la generación de contenidos, el seguimiento y la escucha de los seguidores, las conversaciones con ellos, el posicionamiento de la marca y la gestión de las crisis de comunicación tienen hoy mucho que ver con cómo se adquiere reputación en los entornos digitales.

Esta se construye atendiendo a tres ámbitos fundamentales: 1. La visibilidad: Se refiere a la huella y rastro digital es capaz de generar la organización 2. Contribución al proceso de comunicación y qué valoración hacen los demás miembros de la red de esa aportación 3. Mecanismos de construcción de confianza: O lo que es lo mismo, el grado de recomendación directa que promueven los restantes miembros de la red de comunicación.

Tres principios esenciales: diálogo, emoción y naturalidad.

Para comunicar con eficacia en los entornos digitales hay que tener siempre muy presentes tres principios esenciales:

1. Las redes sociales no funcionan según los tradicionales esquemas de la publicidad masiva, puesto que en ellas no se trata de percutir machaconamente sino de escuchar y participar en un diálogo respetuoso e igualitario. Tener más dinero ya no es garantía de poder llevar la voz cantante, porque la organización no es en las redes más que cualquiera de sus seguidores.

El dinero ya no compra el tiempo de atención de los demás ni su conexión emocional; no garantiza que funcione el boca a oreja acerca de un determinado mensaje, así que tampoco es capaz de asegurar la capacidad de influencia o la de prescripción. Es decir, en el entorno digital disponer de mucho dinero no garantiza necesariamente ni la credibilidad ni la reputación corporativa.

Por tanto, aunque haya que adaptar el mensaje a las etiquetas y formatos específicos de cada red social, canal y dispositivo, la presencia en los nuevos medios de comunicación exige escuchar con respeto, participar con amabilidad y ayudar en las conversaciones, aportando contenidos de verdadero interés para la comunidad; después –solo después– se estará en condiciones de pedir algo a cambio.

2. Comunicar de tal modo que se produzca un encuentro natural capaz de generar vinculación y compromiso (engagement), para lo que resulta muy útil que el mensaje tenga que ver con o suscite experiencias emocionales: en las redes sociales funcionan bien las imágenes positivas, la curiosidad, el asombro, la sorpresa, la incertidumbre, la alegría, la esperanza, la amabilidad, el respeto mutuo, incluso el afecto y el cariño… Funcionan mal el enfado, el desprecio, la mala educación, las actitudes prepotentes, el dogmatismo, el derrotismo, la falta de entusiasmo…

3. Atreverse a comunicar con nuestro estilo de comunicación natural. Si caemos en la tentación de exagerar nuestra máscara social –idealizando nuestros méritos o pregonando excesivamente nuestros éxitos– o si impostamos un modo de comunicar ajeno a lo que habitualmente somos (en el caso de las organizaciones su identidad corporativa), resultará más difícil conectar con otros usuarios.

Esta autenticidad es especialmente importante en el caso de las empresas, marcas e instituciones, pues a menudo cometen el error de refugiarse en un estilo de comunicación excesivamente institucional, estereotipado, a veces demasiado encorsetado y sin frescura, y en otras ocasiones demasiado espectacular y rotundo, con tics propios de la publicidad de los medios masivos.

Sea femenino: comparta emociones.

El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo.

Compartimos los proyectos en los que trabajamos, las ideas que tenemos, los productos, las presentaciones, los eventos, las opiniones, las lecturas, los vídeos, las tiendas que visitamos, lo que comemos, compartimos dónde estamos y cómo nos sentimos. Y compartimos todo ello envuelto en emociones, porque en las redes sociales la información conceptual y racional se viraliza con dificultad.

¿Y a quién se le da mejor compartir las emociones? Pues a las mujeres. Hay suficiente literatura científica que lo evidencia. Así que mi recomendación para los varones es esta: Saque usted su lado femenino; no se avergüence de mostrarlo en su comunicación digital, porque probablemente va a servirle de utilísimo salvoconducto para moverse con eficacia en este proceloso territorio.

Ya sé que la cultura y la sociedad en la que hemos sido educados presionan mucho en sentido contrario y en este sentido conviene hacer el esfuerzo y reconciliarse con ese lado maravilloso de nuestra personalidad.

Ahora alguien podría preguntarse: ¿Y la recomendación para las mujeres? Dicha recomendación para las mujeres es fácil de entender, pero difícil de vivir: Tened paciencia; los varones no podemos luchar contra seiscientos mil años de biosociología simplemente colgando unos cuantos tuits; nos va a llevar algo más de tiempo y –atentas, porque esto no nos lo oís a menudo– necesitamos vuestra comprensión.

En su obra El cerebro femenino, la reconocida investigadora Louann Brizendine, explica que las mujeres están mejor dotadas para la comunicación verbal, no verbal y emocional. En términos generales, el cerebro femenino tiene un 10% más de neuronas en las áreas dedicadas al lenguaje y al oído; por eso ellas comienzan a hablar antes que los niños, desarrollan antes las facultades para el contacto visual y para el reconocimiento facial, adquieren más rápido más vocabulario, reconocen un mayor espectro de sonidos y, cuando son adultas, pronuncian al cabo del día más del doble de palabras que los varones.

Las mujeres son también más diestras para la empatía, porque disponen de un número superior de neuronas espejo, con lo que les resulta más fácil ponerse en la piel de la persona con la que se comunican. En resumen, el territorio de la comunicación es básicamente femenino; así lleva siéndolo desde que bajamos de los árboles.

De hecho, las relaciones emocionales proporcionan a las mujeres mayor placer que a los hombres, porque su cerebro está gobernado por estrógenos que provocan que la conexión emocional aumente los niveles de dopamina y oxitocina. La testosterona varonil disminuye el interés por el trato social y la conversación.

Otra diferencia relevante se refiere a que la autoestima en los hombres tiene relación con la capacidad de ser independientes, y en el caso la de las mujeres, con la de establecer y conservar relaciones afectuosas con los demás. Quizá todo esto tenga relación con el hecho de que los trastornos de relación social, como el síndrome de Asperger o el autismo, sean ocho veces más frecuentes entre los hombres que entre las mujeres.

Conclusión.

Por todo ello, en las redes sociales las mujeres, en términos generales, están más cómodas que los hombres. Más nos vale a los varones que aprendamos de la habilidad de las mujeres para comunicar y particularmente para establecer conexiones emocionales.

la razón es clara y evidente: Las redes sociales recompensan a quienes se relacionan con más personas, de manera más natural y cercana, o más rica y emocionalmente. El premio lo otorgan en forma de visibilidad, protagonismo, reconocimiento social, credibilidad, confianza, prestigio y reputación. Por cierto, ¿hay alguna empresa, marca o institución a la que este premio le parezca poco interesante? .

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Formación/ Executive Excellence.

Gestión y management organizacional: El Storytelling como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz

"Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón".

Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.

A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.

Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.

Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.

Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.

Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.

Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.

Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.

El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.

1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.

2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.

Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.

3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.

A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:

1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.

Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.

Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.

2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.

Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.

3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.

Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.

Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas

"La mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección".

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas.

Comunicar bien y hablar mucho se confunden con frecuencia. Es posible emitir muchos mensajes y generar incomunicación, aumentar la incertidumbre… Este fenómeno salta a la vista y al oído en nuestra actual era del ruido.

En ese contexto merece elogio el silencio fértil, el que permite escuchar para comprender, empezando por uno mismo. Como todo lo bueno, cuando se desconecta de la prudencia, se torna letal y, en el ámbito que nos ocupa, puede cristalizar en silencio tóxico.

No es fácil discernir cuándo callar y, si se opta por hablar, atinar en el qué, cuándo, cuánto y cómo. Hay situaciones en las que callar es imprudente, por varios motivos. El primero porque sustrae la verdad, baluarte sobre el que se asienta la libertad de las personas y la sociedad. Sin verdad no se comunica. Mentir prostituye la comunicación.

Un segundo motivo incide en el liderazgo, proporcional a la responsabilidad pública de quien supuestamente lo ostenta. El adverbio recién citado es clave, ya que ser líder no viene con el cargo de forma automática.

Es más, resulta evidente que algunos altísimos cargos dinamitan su liderazgo por ignorancia y/o impericia para comunicar. Esta discapacidad es compatible con elogiar con palabras la importancia de la comunicación, que se desacredita con hechos. Como siempre, ser ejemplar impacta más que poner ejemplos y, además, la autoridad, como el prestigio, se sustenta en reconocimientos ajenos, no en discursos autorreferenciales.

Tercer motivo de la imprudencia de callar: En escenarios de discusión pública el silencio propio regala argumento, espacio y tiempo al adversario. Incluso en situaciones críticas, evitar cámaras y micrófonos implica perder oportunidades de explicarse y transmite la sensación de ocultamiento. Por otra parte, se constata la paradoja de que, tantas veces, quien sabe no habla y quien habla no sabe. Esta triste combinación se agrava cuando habla bien (elocuencia) quien es empíricamente incompetente.

Un cuarto motivo se aloja en el medio-largo plazo y afecta a la reputación. Aunque requiere un análisis más extenso y profundo, sirva de telegrama recordar criterios obvios que se obvian: Escuchar a fondo y a tiempo para detectar crisis previsibles; reaccionar con agilidad prudente y adelantarse para liderar la comunicación; pedir perdón y restituir el honor o el dinero, según los casos; seguir el asunto y verificar su resolución, etc.

En cualquier organización, pública o privada, la gravedad se acentúa cuando el silencio de quien debe comparecer afecta a la vida de las personas, al bolsillo del contribuyente o al ánimo social. Como lo primero es antes, comunicar empieza por escuchar.

Tan elemental premisa reclama acción posterior: Hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Sí, hay que hablar, utilizar con maestría el lenguaje y recordar que, en comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás perciben. Se trata de gestionar percepciones, habilidad imprescindible en el gobierno de empresas e instituciones, más aún, cuando el poder se sustenta en voluntades ajenas y cambiantes.

Presuntos líderes yerran al confiar su comunicación solo en datos, sin duda, necesarios. Prescinden o minusvaloran el contexto y las emociones, menos tangibles y más determinantes. Este descuido ayuda a explicar que, a veces, buenas decisiones y mensajes positivos generen rechazo por el modo de comunicarlos y que, cuando son negativos, agraven su impacto por esa misma carencia comunicativa.

También aquí es detectable cómo algunos hacen compatible llenarse la boca con discursos sobre escuchar, comprender, dialogar, motivar… y vaciarse la vida con hechos que no riman con sus dichos. Se confirma que la mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección.

Con base en las percepciones de los afectados, los mensajes más efectivos suelen caracterizarse por ser pocos, claros, amables, a tiempo y transmitidos por alguien creíble. Estas cinco cualidades no se improvisan. Apenas una brizna descriptiva sobre la credibilidad: Hay que superar con holgura pruebas de humildad para reconocer que es uno mismo quien perjudica la credibilidad de un mensaje o una decisión.

Vivimos momentos idóneos para refinar nuestra comunicación –algunos para iniciarse en ella–, leer entre líneas y entre números, hacer amable lo mucho bueno y llevadero lo no poco malo. Para esa comunicación entrañablemente humana y directiva cobra especial vigencia el criterio conocido en el ámbito médico como “verdad soportable”.

Conclusión.

Todo un desafío armonizarlos en la práctica, ya que la verdad debe comunicarse de forma inteligible (ojo con los expertos incomprensibles) y sin aumentar de forma innecesaria el daño que una realidad dolorosa conlleva. Primar la verdad a costa de la benevolencia siembra crueldad prescindible, mientras que priorizar la delicadeza en detrimento de la verdad genera sentimentalismo estéril. Diriges si escuchas. Gobiernas si comunicas.

Fuente: Enrique Sueiro- Director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación / Diario Cinco Días.

Entorno, empresa y crecimiento contínuo: Nueve pasos para gestionar el cambio y la transformación ante la adversidad

“Lo importante no es cuantas veces caes, sino cuantas veces te levantas” J.F Kennedy.

Entorno, empresa y crecimiento continuo: Nueve pasos para gestionar el cambio y la transformación ante la adversidad.

Existen personas que se consideran un imán para los problemas, otros se sienten afortunados por las pocas eventualidades que les surgen. Pero lo que sí debemos tener claro es que a todos se nos presentan situaciones en la vida y, evidentemente, dependemos de la capacidad mental, de nuestras creencias, programaciones y paradigmas para enfrentarlas exitosamente.

A continuación encontrará una secuencia de nueve pasos que debe usar para enfrentar los problemas y emprender los procesos de cambio que sean necesarios. Esta secuencia tiene un punto de inflexión, pues sin su habilidad para reconocer sería imposible obtener la transformación esperada.

1. Visualizar: No es necesario tener habilidades extrasensoriales. Con la sola experiencia de vida, con el conocimiento del diario acontecer -más una pequeña cuota de atención-, seguro lograremos identificar los problemas mientras estos ocurren o idealmente antes de su aparición.

2. Tranquilizarse: De nada vale quedarse en la dificultad y ahogarse en la ansiedad. No se debe entrar en pánico psicológico, por el contrario, debes tranquilizarte para enfrentar en mejor posición la manera de actuar.

3. Analizar: Se debe contraponer el problema con sus reales posibilidades de resolverlo. Debe determinar si su caja de recursos cuenta con las herramientas suficientes en cantidad y calidad para solventar la situación.

4. Reconocer: Este es el punto de inflexión. Si su caja de herramientas no cuenta son los recursos adecuados, debe admitir la debilidad, ya que solo al reconocer aceptaremos la necesidad de formación para luego abrirnos al crecimiento continúo.

5. Reflexionar: Debe enfocarse en que la mente es capaz de facilitar el cambio personal. Recuerde el enorme poder de su mente, rememore todos los procesos victoriosos, todos los logros alcanzados, confíe en la grandeza de su ser.

6. Plan de acción: En todo proceso de cambio es necesario ejecutar un sencillo plan de acuerdo a las necesidades, una herramienta cargada de tiempo y acciones que nos impulse en el camino a aumentar el potencial como seres humanos.

7. Ejecutar: La implantación de un nuevo hábito demanda acción, práctica y tiempo. Debe comprometerse y ser paciente en el tiempo hasta alcanzar el objetivo. Es vital apoyarse en la mente.... allí es donde nace la autoconfianza, pilar fundamental de la autoestima y condición básica para emprender acciones de forma perseverante y sostenida y sostenible.

8. Aplicar emociones positivas: La mente controla en gran medida las emociones y para emprender un proceso de cambio es necesario que nos embargue emociones positivas, de lo contrario poco podremos avanzar. En la relación mente-emoción también reposa el auto-convencimiento, es decir, la convicción de que debemos cambiar. Si no estamos convencidos, el cambio es imposible.

9. Estructura: Debe contar con una red de apoyo que verdaderamente le motive a la mejora a través del reconocimiento pertinente, que comprenda sus dificultades y sepa hacerle ver las debilidades apenas se presenten y que le escuche con verdadero interés para hacerle las preguntas adecuadas en los momentos justos.

Conclusión.

Antes de proponerse cambiar es transcendental hacer un acto de verdadera reflexión que pase por reconocer nuestras debilidades y termine con la conclusión de una real necesidad de cambio. En tal reconocimiento es importante responderse las siguientes preguntas: ¿qué debo cambiar?, ¿Por qué debo cambiar? ¿Qué beneficios conseguiré si cambio? ¿Qué perjuicio obtendré si no cambio?.

El cambio es una constante en la vida. Está en Ud. reconocerse con las herramientas, habilidades y estrategias pertinentes para que esa transformación resuelva las debilidades que se presenten. Solo desde ese reconocimiento podrá aplicar los nueve pasos para impulsar su cambio hacia el crecimiento continuo.

Fuente: Jaime Mora- Coach Empresarial / Executive Excellence

Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar".


Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Claves para negociar con éxito:

1. A mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a nuestro terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono nos ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrá satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor. En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

8. Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo: Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

9. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.


10. Sus alternativas determinan su capacidad de negociar. Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial: el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

Construyendo el valor de la empresa para mejorar sus resultados económicos: La importancia de las huellas internas y externas

"La actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas)".

Construyendo el valor de la empresa para mejorar sus resultados económicos: La importancia de las huellas internas y externas.

¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado. La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.

Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobreesfuerzo de su equipo. Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).

Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu.

El profesor explica cómo analizar y encauzar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.

Aprendizajes positivos y negativos.

Para distinguir entre huellas negativas y positivas se puede analizar, por ejemplo, su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.

Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.

El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.

Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.

En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.

Huellas y directivos.

Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo:

1. En todo tipo de interacciones: Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.

2. En la relación con su equipo: Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.

3. Evitando aprendizajes negativos, a menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada: Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.

4. Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas: Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.

5. Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.

6. Recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes): En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.

La responsabilidad es de todos.

Los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:

1. Empresas en general. Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.

2. Propietarios, titulares de empresas e inversores: Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.

3. Empleados: Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.

4. Headhunters: Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.

5. Escuelas de negocios: Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.

6. Académicos en management: Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.

7. Medios de comunicación: A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.

8. Políticos y gobernantes: Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.

9. Ciudadanos en general: Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.

Conclusión.

Las huellas de la empresa, ya sean positivas o negativas, constituyen una variable para conocer la situación de la organización y un referente analítico para poder realizar las acciones estratégicas más adecuadas con la finalidad de mejorar sus resultados económicos.

Si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre.

Fuente: Rafael Andreu Civit / IESE Insight.

Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor

"Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas".

Estrategias para vender más y mejor: El neuromarketing, o como entrar en la mente del consumidor.

El neuromarketing es la aplicación de las técnicas de la neurociencia al marketing. Su objetivo es conocer y comprender los niveles de atención que muestran las personas a diferentes estímulos. De esta manera se trata de explicar el comportamiento de las personas desde la base de su actividad neuronal.

Hoy en día en nuestra sociedad, la presencia masiva de publicidad es algo completamente normal. Las personas somos bombardeadas por publicidad de muchas formas y en muchos momentos siendo ésta cada vez más intrusiva y algunas veces poco sutil.

Probablemente tal cantidad de publicidad no realice su función y al final, el deseado objeto que se quería vender, se queda en la repisa que estaba. Como se suele decir lo poco agrada y lo mucho enfada. En este sentido, se busca comprender ¿qué es lo que agrada a las personas? Es aquí en donde entra el neuromarketing.

La finalidad del uso de estas técnicas en marketing es buscar la eficacia en sus decisiones. Averiguar a qué estímulos las personas prestan más atención y a cuales no influye directamente en el comportamiento de la persona. Lo que se trata en este sentido es de comprender más y mejor a las personas, nada más lejos que eso, nada de manipular en la cabeza de nadie.

Existen diferentes técnicas dentro del análisis que se realiza en el neuromarketing y que nos arrojan resultados de una manera instantánea mientras que otro tipo de análisis se apoyan más en el recuerdo.

El tipo de análisis realizado con estas técnicas busca más el refuerzo medible y cuantitativo para poder alejarse de la subjetividad personal. Hay que mencionar que en una situación de compra aunque parece que no las decisiones inconscientes tienen un peso mayor que las conscientes.

Pero identificar lo que a las personas les gusta o no les gusta no significa directamente averiguar las razones de por qué les gusta.

Con el neuromarketing se realiza una identificación de los estímulos pero llegar a poder hacer predicciones sobre el comportamiento de las personas es algo más complejo.

El cerebro humano no funciona como compartimentos estancos, sino que es algo más complejo. Las personas no tienen un comportamiento determinado por los estímulos exteriores, pero hay que reconocer que sí están condicionadas por las situaciones que viven.

De esta manera el neuromarketing se ha especializado en identificar dichos estímulos, aplicados a diferentes campos desde una gráfica de publicidad hasta los mapas de calor que sirven para ver donde se fija más una persona. Estos estímulos serán estudiados y analizados para posteriormente incluirlos en sus piezas o estrategias publicitarias.

Como venimos viendo desde hace un tiempo la publicidad está tomando rumbo hacia una publicidad más experimental, contando historias que nos cautiven y llevándonos a terrenos más emocionales, terrenos más “irracionales” los cuales, como vimos antes tienen un peso mucho mayor en las decisiones de compra de las personas.

Tener una mayor conocimiento de los estímulos que afectan al ser humano y saber como le afectan es una apuesta que forma parte de los objetivos de muchas empresas. Ese conocimiento más exhaustivo, más profundo, terminara en producto hechos a medida, hablando en términos generales. En donde la segmentación será mucho mayor de lo que hasta ahora podemos experimentar y los estímulos mucho más sutiles.

En este sentido en la publicidad se puede apuntar justo al objetivo, por tener un mayor conocimiento de que estrategia utilizar para poder llegar de una manera más eficaz y eficiente a la meta planteada.

Existen muchos mitos alrededor de esta aplicación de la neurociencia, muchos de ellos nacidos del desconocimiento de la materia, como por ejemplo asumir que el cerebro humano toma decisiones de un modo único, como causa-efecto de un estímulo.

Este argumento erróneo puede llevar a ver que solo unos pocos puedan estar en posesión de esos conocimientos. Y nada más lejos de la realidad, ya que el marketing a lo largo de toda su historia lleva utilizando diferentes técnicas de investigación para saber cómo actuará de un modo más eficaz.

Un claro y mítico ejemplo del neuromarketing aplicado al consumidor s experimenta a la hora de realizar la compra en cualquier supermercado. Solamente hay que estar un poco atentos al contexto que nos rodea en el momento de la compra, desde la situación de los productos en los lineales, la música que se utiliza en las diferentes horas del día o el tan amado carrito que “siempre” hace el camino que nosotros le marcamos.

Esta realidad es una respuesta artificial, creada con un claro objetivo que pretende llevar a las personas por diferentes caminos. Dichos caminos que no son azarosos e irracionales sino que están marcados con mucha precisión y son fruto de la investigación de mercado de la que se puede extraer la información necesaria para crear los estímulos estímulos deseados para influir en la conducta. Estímulos de los que , que por otra parte, ninguno se libra.

Ciencia, técnica y neuromarketing.

Los avances de la técnica y la ciencia durante este siglo y el anterior son imparables, pero esto no quiere decir que se llegue a un consenso sobre lo que se puede o no se puede hacer, con las herramientas que tenemos a mano.

Es éste es un problema que sucede frecuentemente, y es que no hay un crecimiento parejo entra la ciencia y los usos que se hacen de ella, lo que nos puede llevar a absolutas aberraciones. Para ello se ha creado el código ético de la NMSBA (Neuromarketing Science and Business Association) el cual especifica cuáles son los usos que se pueden dar a la neurociencia dentro del ámbito del marketing y la publicidad.

Gracias a los conocimiento del neuromarketing, la publicidad se centra más en los puntos que debe explotar como por ejemplo las emociones o incluso todos los sentidos. Ya hemos visto como en los grandes supermercados se estimulan los sentidos por medio de la música, pero no solo eso sino que también existe otro tipo de marketing experiencial que está siendo explotado de la misma manera que la música. Quién no ha entrado en una tienda con un olor característico que puede perfectamente asociarse con el producto que se vende.

La gran cantidad datos que proporciona la neurociencia sobre los estímulos a los que reaccionamos no debe apartarnos de la idea general en la que el neuromarketing se usa como un instrumento del marketing para que la estrategia creada nos lleve por el camino adecuado hasta conseguir el objetivo de venta.

Con esa gran cantidad de información la estrategia será muchísimo más adecuada y las acciones más afinadas, resultando más adecuadas a la realidad y al cumplimiento de los objetivos previstos.

Al final todo ello vale la pena si el futuro cliente está contento con el servicio o el producto y la persona misma se convierte en un embajador de marca.

Para llegar a conseguir este resultado, el proceso no se puede apoyar solamente en los datos que se recaban sino que tiene que existir una planificación general para que el consumidor final desarrolle la necesaria confianza en el producto o servicio, algo que es mucho más global, que abarca distinto puntos de contacto. Se trata de ayudar a proyectar una imagen de marca en mente acorde con los valores del producto.

La gran velocidad y los constantes cambios a los que estamos sometidos, obliga a las marcas a ser muy ágiles en sus correcciones. Si la marca se descuida y no se preocupa de los diferentes aspectos que valora el consumidor, o no considera los cambios en gustos y hábitos de consumo, probablemente acabará cayendo en el olvido, y aquel dejará de hacerle caso.

Conclusión.

El marketing es un intercambio de recursos realizados para satisfacer las necesidades de las personas. Existen diferentes herramientas y técnicas que nos permiten conocer cuáles son los estímulos que más influyen en el consumidor y es el neuromarketing el que se hace eco de la información y los conocimientos con el fin de estimular los sentidos de las personas. En esta línea una marca que consiga llamar la atención tendrá un mayor poder de atracción.

El neuromarketing está adquiriendo un mayor peso dentro de las estrategias de las diferentes empresas como método de acercarse al consumidor a través de sus emociones.

De lo que se trata es de identificar patrones generales que tengan un efecto sobre los estímulos de las personas, y que de esta manera se pueda extrapolar a una tendencia o gusto general, bajo la que una gran mayoría se identifica.

Fuente: Antón Laborda Vallespín

Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar, y saber hacerlo".

Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor.

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: Porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

En el presente artículo nos vamos a detener en la última de ellas, las habilidades de negociación. La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Tips que pueden ser de gran ayuda para negociar con éxito.

1. A más y mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a su terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar a dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono le ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrás satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor.

En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo. Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

8. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.

9. Sus alternativas determinan tu capacidad de negociar: Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial, el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Conclusión.

Conocer las pautas del proceso negociador y analizar y preparar la negociación constituyen, sin duda, la diferencia que permite obtener ventajas sobre la contraparte cuando llega el crucial momento de sentarse a la mesa para argumentar, posicionarse y realizar las concesiones justas.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

Falla la estrategia y no se cumplen los objetivos: ¿Cómo hacer para que la empresa funcione mejor?

"Parece cierto que falta profesionalidad o calidad en la gestión de los directivos, y que el funcionamiento de las empresas resulta a veces, si no viciado o desacertado, bastante mejorable".

Falla la estrategia y no se cumplen los objetivos: ¿Cómo hacer para que la empresa funcione mejor?-


Quizá no se pueda asegurar el futuro, pero sí se puede, en mayor medida, catalizar, propiciar su consecución. Se ha de desplegar una sólida gestión estratégica que anticipe cambios, y también han de obtenerse los resultados de hoy con el esfuerzo preciso y no más. Todo esto se nos dice, mientras los directivos se nos presentan a menudo como modernos capataces aureolados por el liderazgo.

Sí, hay modelos valiosos de excelencia e inteligencia de las organizaciones; aunque parece que dirigir se está refiriendo más a las personas (a “motivarlas”) que a las empresas, a los departamentos, a las divisiones… Tan predicado el liderazgo y tal como se interpreta, los directivos podrían estar mirando más a sus subordinados-seguidores que al futuro, que a las metas. En todo caso, si les queda tiempo, parece que han de practicar el coaching, porque ambos nimbos contribuyen a su brillo en la literatura, la de líder y la de coach, si no alguna más.

Al respecto, podemos recordar —si la analogía se acepta— que, allá por los años 80, las centrales de conmutación automática de las redes telefónicas pasaron de contar con un control “centralizado” (primero ejercido por unos circuitos de relés llamados marcadores, y más tarde mediante una pareja de grandes ordenadores) a disponer de un control totalmente “distribuido”. En los primeros años 90 eran numerosas las centrales telefónicas en que cada línea de abonado era “inteligente”: contaba con un microprocesador para controlar las llamadas. Tras este cambio técnico y filosófico en los sistemas de conmutación, pudo llegar la telecomunicación total que hoy conocemos.

Se diría que este cambio cultural —la distribución del poder— introducido en los sistemas de telecomunicación no se ha trasladado a todas las empresas de la economía del saber y el innovar, y que esta circunstancia —esta falta de protagonismo de no pocos knowledge workers— mantiene atorada la productividad y la competitividad. Por mucho que los expertos prediquen el empowerment, la toma de decisiones se mantiene centralizada en muchas organizaciones; se reserva a los directivos, que tal vez no cuentan siempre con todo el conocimiento técnico necesario para acertar. Quizá algunas empresas funcionarían mejor con una mayor dosis de protagonismo de los trabajadores, más próximos estos a los problemas cotidianos.

Factores que inciden en la mejora y prosperidad de la empresa.

Hay, desde luego, factores muy diversos que afectan a la solidez y prosperidad de las empresas, y desafían a los directivos; pero hemos de pretender que aquellas funcionen bien, que la organización esté bien pensada, que se aproveche el potencial disponible, que se alcancen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, todo ello en el marco de la excelencia en la gestión. Las empresas habrían de funcionar con agilidad e inteligencia, aunque es cierto que también surgen torpezas u obstáculos exógenos. Todo suele ser bastante complejo, sí, en los escenarios sistémicos, pero quizá podamos convenir algunas características generales de las organizaciones más inteligentes, las que mejor funcionan:

a. Valoran el capital humano y catalizan su mejor expresión.

b. Perciben, con perspectiva y objetividad, las realidades del entorno.

c. Son conscientes de sus fortalezas y debilidades, y aprenden de sus éxitos y fracasos.

d. Definen bien misiones y metas, y rechazan las imprecisas o inalcanzables.

e. Desean que cada individuo asuma protagonismo y responsabilidad por sus resultados.

f. Analizan debidamente sus problemas y los resuelven sin crear nuevos.

g. Se preparan para el futuro sin desatender el presente.

h. Viven la innovación como un proceso continuo, y no solo como sucesos periódicos.

i. Detectan oportunidades y las saben aprovechar.

j. Combinan la efectividad con el cultivo de emociones positivas.

k. Nutren continuamente sus conocimientos y los aplican.

l. Poseen conciencia de servicio a la sociedad de que se sirven.

m. Condenan y evitan la corrupción, la complacencia y la inercia.

n. Obtienen los mejores resultados con el mínimo esfuerzo.

o. Previenen, detectan y gestionan debidamente las desviaciones sobre planes.

p. Se adaptan, con la debida flexibilidad, a las nuevas situaciones.

q. Evitan que normas y procedimientos se impongan al sentido común.

r. Relacionan la calidad con la satisfacción del cliente.

s. Funcionan como un todo vivo, cuyas partes encajan sinérgicamente.

t. Toman las decisiones operativas al nivel más bajo posible.

Todas estas características (y algunas otras más específicas que cabría añadir) podrán parecer perogrulladas, pero lo cierto es que no se valora siempre en suficiente grado el capital humano ni se cataliza su expresión; que, fruto a menudo de nuestros modelos mentales, no se perciben las realidades con objetividad; que se suelen formular metas con cierta veleidad, y aparecen algunas equivocadas o contradictorias; que se desaprovecha el acervo de experiencia colectiva acumulada; que el trabajo, e incluso la formación, se mide más en horas que en resultados… De modo que hay que insistir en cultivar la inteligencia funcional u organizacional, acudiendo incluso a los postulados de expertos ya bien conocidos en el escenario finisecular.

Sin menoscabo de valiosas aportaciones anteriores, podemos rcordar que el modelo de organización inteligente que nos ofrecía Peter Senge presentaba cierta “dominancia de hemisferio derecho”, y que el de Ikujiro Nonaka apuntaba “dominancia de hemisferio izquierdo”; pero otros muchos expertos fueron contribuyendo al concepto, y hoy no nos faltan referencias. No, no faltan postulados a aplicar en las empresas, aunque es verdad que a menudo simplemente falla el sentido común; tal vez es así, en alguna medida, porque se desvirtúa la escala de valores y aumenta la entropía de la organización.

Desde luego puede estar fallando la visión panorámica, la percepción del tránsito de la economía industrial a la del conocimiento. Sin menoscabo de la unicidad de cada empresa, ya no cabría hablar tanto de jefes y subordinados, de líderes y seguidores, de recursos humanos… Quizá habría de cultivarse, en la medida de lo posible pero con mayor decisión, la figura, por un lado, de los profesionales técnicos de los diferentes campos, y por otro, la de los profesionales de la gestión. Los niveles jerárquicos se reducen, y cada día es más frecuente que el jefe no sea el más experto en los detalles técnicos de su área de responsabilidad; de modo que podría no caber tanto dirigir por instrucciones y tareas, como hacerlo por objetivos y resultados.

Como todo se adultera, a veces se interpreta la dirección por objetivos como dirección por tareas cuantificadas, o se sugiere sinonimia entre el concepto “capital humano” y el concepto “recurso humano”, como entre la renovación tecnológica y la innovación. Pero el lector interesado puede extender la reflexión en sintonía con sus inquietudes y las realidades que le circundan.

Conclusión.

En verdad las organizaciones pueden funcionar mejor; y aun con menor esfuerzo; y con mayor satisfacción de todos. Mihaly Csikszentmihalyi, el prestigioso psicólogo americano de origen húngaro, nos hablaba del estado de flujo —de máximo rendimiento y disfrute del individuo—, y quizá debíamos llevar este concepto a las organizaciones.


Fuente: José Enebral / Managers Magazine

Mejora continua de las habilidades personales: La herramienta del self-coaching con perspectiva sistémica en red

"El propósito de Self-coaching en red es de entrenarse, a sí mismo, en red, para alcanzar lo que más le importa y vivirlo con la máxima autonomía."

Mejora continua de las habilidades personales: La herramienta del self-coaching con perspectiva sistémica en red.

En el siglo XVI, se produjo un cambio muy importante en la manera de verse la persona a sí misma. La identidad, basada en la tribu, en la familia empezó a transformarse en una identidad fundamentada en los logros personales a lo largo de la vida.

Los historiadores han podido evidenciar este cambio radical en la abundancia de términos nuevos que fueron incorporándose al vocabulario vernáculo de Europa.

Uno de los más significativos fue la palabra inglesa self. Apareció como pronombre con el significado de propio en el siglo XV. Tardó muchos años en convertirse en sustantivo, con el significado de yo mismo. Pero su uso inicial tenía connotaciones negativas. Fue en el siglo XVI cuando pasó a ser un término positivo. A principios del siguiente siglo el término self se unió a tantas palabras que era difícil que pasase un día sin que apareciese en un contexto nuevo.

Su significado de identidad propia y autonomía personal vuelve a ser vigente y, según Jeremy Rifkin, autor de “La Civilización Empática”, lo será cada día más en ámbitos también más amplios.

Los términos del renacimiento: self-consciousness (conciencia personal), self-love (auto estima), self-regard (consideración a uno mismo), self-made (auto realización), self-confidence (auto confianza), self-presenvation (conservación de uno mismo), self-knowledge (conocimiento de uno mismo) y los actuales que podemos añadir como self-coaching (entrenamiento de uno mismo), self-management (manejarse uno mismo)… vuelven a tener mucha importancia. Y, la tendrán todavía más, en un mundo donde comienza a emerger la civilización empática que se está extendiendo a toda la humanidad englobando a todo el planeta.

Propósito de Self-coaching en red.

El entrenamiento es fundamentalmente el aprendizaje del inconsciente y su anclaje. Se aprende haciendo y, también, el aprendizaje se transmite. Cuando aprendemos con otra persona o grupo, se enriquece. El hacerlo de manera interactiva, utilizando el “boca-oreja”, compartiendo, recibiendo lo que aporta el formato en red, todavía se enriquece más y se vuelve generativo y mucho más si se realiza con un compromiso empático.

Ésta es la esencia del propósito del Self-coaching en red:

Entrenarse a sí mismo, en red, de manera interactiva y con auténtico compromiso empático en un mundo interrelacionado para alcanzar lo que más te importa y con la máxima autonomía.

Para la realización de este propósito es necesario conocer previamente los contenidos y herramientas que servirán para su aprendizaje generativo y, así mismo, una estructura participativa y compartida para conseguirlo.

Se trata de:

a. Alcanzar lo que a uno mismo más le importe colaborando a que otros también puedan alcanzarlo.

b. Vivir con autonomía y compromiso empático que nos producirá la máxima satisfacción.

c. Compartirlo con otros en beneficio mutuo.

d. Resolver conflictos y rutinas propios y colaborar con los de los otros.

e. Conseguir una estabilidad económica personal como soporte de estos objetivos y ayudar a otros a que también puedan conseguirlo.

Cómo se aprende el Selfcoaching.

La esencia de la metodología del Self-coaching es la existencia individual autónoma. La existencia individual que determinó el existencialismo. Tenemos capacidad de tomar consciencia de nuestra realidad actual y plantearnos nuestro propio proyecto de vida.

a. ¿Qué es lo que más nos importa, personal o compartido?. Lo que llamamos visión.

b. ¿Cuál es nuestra realidad actual?. Aquí la perspectiva sistémica se hace indispensable.

c. ¿Qué es lo que impide alcanzarlo?. Lo que llamamos conflicto estructural.

El Self-coaching nos permite alcanzar nuestros objetivos y vivirlos con autonomía y satisfacción.

Este tipo de Self-coaching ha comenzado a consolidarse, en la actualidad, como una metodología que con perspectiva sistémica puede constituir un nuevo enfoque del aprendizaje y desempeño de cualquier actividad para generar resultados válidos tanto en el ámbito personal como profesional.

En este nuevo enfoque metodológico son muy eficientes seis disciplinas básicas que están constituidas por contenidos teóricos, ideas rectoras, herramientas, principios, experimentación y esencias:

1. Dominio propio.

En lenguaje coloquial la palabra dominio sugiere la dominación de personas o cosas. Concepto que no tiene nada que ver con el significado que le damos nosotros. Entendemos que dominio también puede tener un sentido de nivel de habilidad, la de un maestro artesano, un artista, un deportista, que tiene un dominio especial sobre su actividad.

Significa abordar la vida desde una perspectiva creativa para alcanzar coherentemente los resultados que más te importan.

El impulso de crear está dentro de todos, no es patrimonio exclusivo de los artistas. Puedes abarcar la vida entera desde lo más rutinario a lo más íntimo.

Podemos encontrar su esencia clarificando continuamente lo que es importante para uno y tomando conciencia de la realidad actual. Lo conseguimos contestando simplemente estas dos preguntas: ¿Sabe continuamente lo que es importante para Ud.?.¿Tiene conciencia clara de tu realidad actual?.

La primera pregunta es como un foco luminoso que te ayuda a clarificar su visión, lo que auténticamente te importa. La segunda es otro foco que ayuda a ver continuamente con mayor claridad su realidad actual. La brecha entre lo que le importa y la toma de consciencia de su realidad actual es lo que produce la tensión creativa, una fuente de energía creativa. Es lo que constituye la esencia del dominio propio.

2. Perspectiva sistémica.

La esencia de la perspectiva sistémica radica en: Ver interrelaciones en vez de secuencias lineales de causa-efecto y procesos de cambio en vez de instantáneas. Ver el conjunto de sistemas que existen en la realidad y cada uno de ellos. Ver totalidades y las interrelaciones entre las partes.

La perspectiva sistémica es una disciplina para ver totalidades e interrelaciones entre las partes.

Nos aporta un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado, a lo largo de los siglos pero especialmente a finales del siglo pasado, de las ciencias físicas y sociales, de la ingeniería y de las organizaciones. Cada vez más se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, políticos, económicos, urbanos, meteorológicos, ecológicos, fisiológicos, evidentemente al aprendizaje y, por tanto, al Self-coaching. Nos permite ver la realidad compleja, cada vez más, tanto en su aspecto dinámico como de detalles. Esta es una de las prioridades de nuestro enfoque.

La perspectiva sistémica es también una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confieren a las personas su singularidad.

3. Meta comunicación.

La habilidad de comunicación con los demás y contigo mismo es básica para el desarrollo del Self-coaching. El Coaching es comunicación inter-personal.El self-coaching es comunicación intra-personal con uno mismo. La comunicación es reversible, como mejor se comunique consigo mismo mejor se comunicará con los demás y viceversa.

En la comunicación hay que asumir que el sobreentendido puede ser la norma y no la excepción. Muchas veces no captamos el verdadero significado del mensaje ni transmitimos realmente su sentido, mucho menos los efectos que queremos producir.

Generalmente no basta con comunicarnos. Es necesaria la habilidad de meta comunicarnos.

La meta comunicación es la capacidad de transmitir o entender el significado de lo que queremos decir y conseguir los efectos deseados. Además del intercambio de información verbal tiene muy en cuenta la fisiología, la voz, los gestos, la mirada, la expresión facial, los movimientos…la mejor estrategia para conseguir la información verbal y fisiológica consiste en prestar atención. La atención es tan vital para nuestro funcionamiento neurológico como el aire y el agua para el funcionamiento de nuestro cuerpo.

4. Modelos mentales.

La vida que desea vivir se basa en su sistema de creencias. Las creencias son las normas de tu vida. Son muy poderosas y a la vez pueden ser muy limitadoras.

Practicando el Self-coaching con creencias resolvemos las limitaciones y cambiamos la forma de pensar que constituyen su origen.

El conocimiento de su escala de valores es también de gran importancia. Determina cómo reacciona ante cualquier experiencia vital. Es el sistema operativo de su cerebro.

Cada vez comprobamos más lo que cuesta llevar a la práctica las mejores ideas. Muchos ensayos demuestran que un nuevo enfoque genera mejores resultados pero este enfoque generalmente no puede llevarse a la práctica.

¿Qué es lo que lo impide? Estamos convencidos de que son los modelos mentales en uso, las imágenes internas muy arraigadas. Limitan el pensamiento y la actuación. Casi todos los casos que hemos experimentado nos demuestran lo mismo. No es la falta de recursos ni la falta de motivación ni siquiera una falta de comprensión sistémica lo que impide que las mejores ideas y nuevos enfoques se lleven a la práctica. Por esto la disciplina de los modelos mentales es una herramienta decisiva para el Self-coaching.

5. Estado emocional.

Para construir cualquier cosa necesita recursos. Si sabe exactamente lo que quiere y por qué, podrá encontrar estos recursos: económicos, herramientas, técnicas, formación, conocimientos, hábitos, estrategias mentales y, muy especialmente, el estado emocional.

La clave para encontrar y utilizar cualquier recurso es que sea dueño de su estado emocional. El estado emocional es el manantial de recursos más poderoso.

Hay estados potenciadores como la confianza, el amor, la alegría, la tranquilidad, la seguridad interior que movilizan nuestros recursos. Otros, que los disminuyen y hasta pueden anularlos, como el miedo, la angustia, la depresión, la tristeza, la confusión. Estos estados se producen, casi siempre, sin que los dirijamos conscientemente. En cambio, pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de nuestra conducta.

¿Quiere aprender cómo asumir el dominio de sus estados? Estructuramos nuestras representaciones internas a través de nuestros sentidos. Experimentamos la realidad en forma de sensaciones auditivas, visuales, cenestésicas, gustativas y olfativas. Cualquier experiencia guardada en nuestra mente se ha de representar por medio de estos sentidos. Estos cinco sistemas de representación son los componentes del resultado de toda experiencia humana.

Hay una interrelación entre las representaciones internas y la fisiología. Si cambiamos las representaciones internas cambia la fisiología y también a la inversa. Una de las maneras de cambiar más rápidamente un estado es comportarse como sí estuvieses en el estado que quieres cambiar. Cambiando el modelo fisiológico. Si quiere estar alegre, adopte la postura, la respiración, la relajación, los movimientos, el tono de voz… de cuando estas alegre. Como si ya estuviese alegre: automáticamente cambiará a este estado y también se modificarán sus representaciones internas.

6. Aprendizaje en equipo.

Cuál es el proceso básico del aprendizaje en equipo: Es el proceso de creación y de alineación con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la organización.

Una visión compartida es una fuerza extraordinaria. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida. El verdadero potencial del Self-coaching en red es elevar el dominio de cada disciplina y transformarlas en una manera de ser y de vivir ayudando a otros a que también puedan hacerlo. Esta interrelación potencial su aprendizaje y desempeño.

Fuente: Joan Palomeras- Presidente de Coaching lab/ Managers Magazine