Cuando todos los stake holders son el referente y punto de partida estratégico: Visión e implementación eficiente y eficaz de la política interna y externa de comunicación de la empresa

No es circunstancial ni tampoco pasajero, sino que se trata de una cuestión estructural que debe de ser a abordada en todo momento de forma pragmática, práctica y estratégica: En el contexto actual en el que vivimos y paulatinamente nos vamos adentrando tanto ciudadanos como gobiernos, instituciones públicas y privadas las empresas se ven obligadas a abordar un escenario y entramado geopolítico y económico global cada vez más complejo, diverso, volátil y sometido a permanentes presiones, retos, incertidumbres, cambios de paradigmas y nuevas formas de hacer en los mercados. Un escenario en el que la compañía que no sea capaz de entender y gestionar la nueva realidad con la que está obligada a convivir y trabajar, sabiendo como comunicar eficiente y eficazmente lo que hace, los logros alcanzados y que lo que espera alcanzar tanto en el futuro más próximo como en el más lejano – en definitiva , hacia y hasta donde pretende llegar- no sólo dejará de ser valorada y reconocida en los mercados sino, lo que sería más grave , dejaría de existir en la conciencia, pensamiento mentalidad de sus audiencias objetivas y sus clientes – fidelizados , o no- , porque no sería capaz de alcanzar los exigentes niveles de competitividad requeridos, diferenciándose y aportando el valor necesario para ganar exponencialmente en credibilidad, confianza, reconocimiento y reputación e imagen de marca. Se trata de saber asumir , conocer en profundidad y abordar estratégicamente - en cualquier momento, situación y circunstancias- la transformación y la necesaria conversión de la organización para responder de forma coherente y racional a las nuevas exigencias e inciertos cambios que operan permanentemente en el ecosistema empresarial, siempre desde la planificación estratégica y el pensamiento crítico y analítico Así , la clave y el fundamento estratégico primordial de la política de comunicación se encuentra en afrontar, desde el conocimiento, la transparencia, la profesionalidad y la experiencia – la celeridad y la capacidad real de respuesta son siempre primordiales- una gestión que es tan necesaria como ineludible para seguir aportando valor y diferenciación, estrechando lazos y generando confianza hacia cualquier entidad pública, privada, física o jurídica que pueda tener una influencia y un impacto más o menos directo en lo que es, lo que hace y cómo actúa. No se puede negar: En un contexto global en el que la información fluye de manera tan acelerada, profusa y abundante una compañía siempre va a estar expuesta a la visión, el juicio y opinión más o menos adecuada o realista de terceros – en definitiva, se trata de agentes perfectamente capacitados para colaborar en la construcción y el futuro de la empresa haciendo crecer o, en su caso, ralentizar, minimizar e incluso, destruir la trayectoria y perspectivas de cualquier organización- Los “stakeholders”, o grupos de interés, son personas y/o organizaciones – empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades, empresas de servicios auxiliares, sindicatos, instituciones privadas o públicas…- que se ven afectadas de forma directa o indirecta por lo que hace la organización teniendo y mostrando interés propio en las actividades que desarrolla, el impacto causado por la toma de decisiones y los resultados que puede obtener a lo largo del tiempo. Llegados a este punto es el momento de plantear, siempre desde el pensamiento crítico y predictivo, la diagnosis, la oportunidad y el análisis permanente , que tiene que hacer y por dónde debe comenzar y seguir - su “hoja de ruta”- la organización para lograr el progresivo fortalecimiento y la vertebración e implementación una política y estructura comunicacional eficiente, realista y eficaz -a día de hoy , imprescindible- dirigida estratégicamente hacia todos los grupos de interés que , de una forma más o menos activa y proactiva, directa o indirecta mantienen algún tipo de vínculo relacional con la organización, lo que implica hablar de cómo se van a gestionar, estructurar, organizar seleccionar, activar y poner en práctica y realizar el preceptivo análisis, diagnóstico y seguimiento de las conexiones e interrelaciones que ha construido y mantiene la compañía con el “mundo real”. Conocer oportunidades necesidades, ajustando los contenidos que se pretenden comunicar a cada contexto y destinatario , - no se puede tratar del mismo modo la comunicación organizativa interna que la gestión estratégica de una respuesta a una situación más o menos inesperada o sobrevenida de crisis, que siempre va a estar sujeta a la elaboración previa, e implementación, en su caso, del consiguiente protocolo de actuación-. Igualmente necesario es asumir y comprender – gestionando consecuentemente- que la comunicación es una actividad integral y transversal que afecta y debe de involucrar proactivamente a la totalidad de las áreas de negocio de la organización, aunque básicamente se encuentre centralizada en el propio departamento y más genéricamente en el de marketing. Una realidad que va a requerir tanto de la coordinación entre los equipos humanos implicados y de éstos con la dirección, de forma que, en cualquier momento se puedan poner en práctica las capacidades para dar respuestas coordinadas y coherente alineadas con los objetivos y metas corporativas establecidas previamente, siempre desde la claridad, la transparencia, la honradez, la escucha y la empatía hacia el destinatario del mensaje. Se trata de saber convencer, cautivar y ganarse a ese destinatario explicando y transmitir, de forma realista, conveniente, proactiva, apropiada y transparente – omitir información puede llegar a ser tan o más peligroso que aportar datos falsos y fraudulentos de forma premeditada- como referentes y fundamentos estratégicos clave de un proceso que siempre va a conllevar la superación progresiva de una serie de fases o etapas: 1. Identificación, mapeo, clasificación e individualización – si fiera el caso- de los destinatarios hacia los que se va a dirigir la comunicación. 2. Condicionamientos de la comunicación atendiendo a los factores y circunstancias propias de cada situación: Protocolos de comunicación en momentos de crisis, gestión estratégica de comunicación en el ámbito de las redes sociales, respuestas en forma de mensajes personalizados e individualizados, mensajes y contenidos para la gestión interna , mensajes emitidos hacia el exterior…- 3. Selección y diversificación de los canales a utilizar – es aquí donde la IA generativa y lo digital cobran especial sentido y relevancia-, condicionados tanto por las necesidades de la empresa como por las características propias, únicas e individualizadas de cada público al que se va a dirigir la comunicación. Em este sentido, a nivel interno es habitual la apertura de una vía de comunicación on-line para lograr mantener informado a todo el personal sobre cuestiones y materas de relevancia, permitiendo igualmente la comunicación bidireccional, libre y transparente con la finalidad de que el capital humano pueda transmitir sus quejas, dudas, inquietudes, sugerencias y comentarios en cada momento. 4. Estrategias para crear contenidos incluyen adaptar los mensajes a cada destinatario, situación y contexto: qué comunicar, cómo redactarlo, cuál será el estilo, la extensión adecuada, cuándo publicar el contenido y cuánto tiempo mantenerlo en la plataforma utilizada. 5. Feedbak, medición y seguimiento permanente de lo que expresan, sienten, necesitan, requieren y solicitan los distintos agentes que integran los grupos de interés como herramienta estratégica clave para conocer más y mejor, permitiendo así introducir los cambios y mejoras más convenientes, resolviendo problemas y reconduciendo situaciones adversas que puedan afectar los intereses de la compañía en su búsqueda constate de la excelencia, la diferenciación y el reconocimiento de marca corporativa como huella de identidad de la organización. Una visión y política empresarial coordinada y siempre conexa , que como cualquiera de las actividades que realiza habitualmente la organización, se debe de fundamentar forzosamente en la toma de decisiones estratégicas perfectamente meditadas y calculadas al milímetro – en este sentido la previsión y la prevención son básicas y especialmente relevantes para poder adelantarse y comunicar de forma resolutiva, contundente y realista en situaciones de crisis-. Es aquí donde hace su aparición el concepto de coste de oportunidad. Llegados a este punto la gestión de la política de comunicación hacia los grupos de interés tiene un contexto concreto y perfectamente delimitado dependiendo del perfil del destinatario, unos condicionamientos que requieren diagnosis y valoración experimentada, realista y profesional – si se dónde estoy y en qué condiciones me encuentro como punto de partida será más fácil conocer hasta dónde quiero llegar y con qué recursos financieros y humanos cuento- para luego poder estructurar y desarrollar racionalmente la consiguiente elaboración de un plan que defina y concrete objetivos, estrategias, tácticas, necesidades, recursos y formas de hacer adaptadas a cada momento y contexto. Aportar valor fácilmente detectable, diferenciador, atractivo y, sobre todo, útil, haciéndolo desde el pensamiento crítico y analítico para gestionar a los requerimientos y recursos estratégicos más apropiados y adecuados de forma permanente, mostrando, además, la cercanía y el conveniente y más sincero interés en los actores que se relacionan con la compañía para lograr fidelizaciones y dependencia real de lo que hace y cómo gestiona la compañía. En definitiva, se trata de planificar el presente y el futuro más o menos inmediato, siendo resolutivo y sabiendo, en cada momento como cautivar a través de un mensaje que transmite diferenciación y confianza, porque en materia de comunicación la pose y la falsa conveniencia tienen un recorrido muy corto. Respuestas en tiempo y forma acordes con la realidad más o menos crítica por la que pueda estar atravesando la compañía en un determinado momento. Ineludiblemente, el propósito y la eficacia y eficiencia de los objetivos propuestos y el impacto generado por la política de comunicación exige tomar en consideración y valor el fortalecimiento y la consolidación progresiva de los vínculos y relaciones profesionales y comerciales mantenidas con los destinatarios, a lo que habría que unir el recurso a los medios más apropiados a utilizar y los diferentes tipos y modalidades de mensajes y contenidos a emitir, tanto en el propio ámbito interno de la organización como en el escenario en el que se desenvuelven habitualmente audiencias objetivas, clientes, compradores potenciales , usuarios, comunidades, instituciones... Un escenario en el que tanto la especulación como la improvisación no tienen cabida alguna, y en el que, en consecuencia, cada aspecto estratégico es relevante como factor que afecta e influye en la imagen de la empresa en el mercado, especialmente si no se lleva una gestión eficiente, preparada, adaptable, resolutiva y capaz de responder, con la celeridad requerida ante cualquier situación, especialmente cuando se tratan de contextos sobrevenidos, imprevistos e inesperados. Permanente cambio en el que es evidente que, con independencia del tamaño, recursos y sector en el que actúa la compañía estará siempre obligada a comunicar, de forma periódica, transparente, objetiva, realista y cierta, que hace, cómo lo hace, porqué lo hace, que proyectos están en curso y cuáles previstos para un futuro más o menos inmediato. Un capítulo y mención aparte merece la comunicación empresarial en situaciones de crisis, debido a sus características habitualmente excepcionales y difícilmente repetitivas en el tiempo. Así, en contextos adversos y consustanciales a la dificultad saber cómo actuar y dar respuesta trasladando y transmitiendo racionalmente en tiempo y forma la información más relevante se convierte en un factor clave y esencial no solo para alcanzar los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la compañía, sino que, lo que sería más importante, para poder garantizar su continuidad y supervivencia en los mercados en los que actúa. Mensajes unificados y consistentes, transparencia, inmediatez, proactividad, reconocimiento de los errores cometidos, solidaridad con los posibles afectados y empatía son algunas de sus claves. Una estrategia fundamentada no solo en la elaboración de los consiguientes protocolos de acción en forma de hoja de ruta sino, lo que podrá ser más relevante, en la selección previa del personal que va a ejercer las funciones de portavocía de la organización con la finalidad de transmitir coherencia, calma y sentido común, priorizando la comunicación interna e incorporando a la gestión desde su primera etapa al comité de crisis asignado y nombrado previamente en los correspondientes protocolos. Todo ello, con conexiones permanentes que impliquen, además la coordinación milimétrica de la dirección con las distintas unidades de negocio de la compañía que tengan algún tipo de vinculación con el problema planteado, a lo que finalmente habrá que unir una evaluación y diagnosis post-crisis del desempeño de la comunicación y los impactos generados en los destinarios de la misma, incluyendo a la sociedad en general. Así las empresas deben saber transmitir – como organización interna y en su proyección hacia el exterior- desde el conocimiento, la experiencia y la profesionalidad, las metas, avances y desafíos superados, los retos que enfrenta, la gestión de posibles situaciones de crisis, las previsiones de futuro y las dificultades que tendrá que afrontar en el medio y largo plazo. En líneas generales y dentro del amplísimo abanico de opciones los informes, las certificaciones, intranet, el uso de plataformas digitales, las redes sociales. la videoconferencia, la rueda de prensa, el e-mail marketing, WhatsApp, el CRM y en general, cualquier forma de divulgación de datos e información se constituyen en recursos en forma de herramientas clave y especialmente útiles para la gestión de la política de comunicación. En definitiva, al compartir y gestionar permanentemente información, las empresas fortalecen su credibilidad y reputación con los actores clave en este cada vez más complejo incierto y volátil contexto empresarial en el que generar confianza mutua, impulsar la retención de talento y consolidar la fidelización de clientes se constituyen en pilares estratégicos clave para que la organización pueda seguir creciendo y ganando visibilidad y reconocimiento de marca corporativa en los mercados. Así, el compromiso real y sincero con los “stakeholders” más que una buena práctica se convierte en una verdadera e imperiosa necesidad para prosperar, razón estratégica más que suficiente para comprender y asumir que las decisiones empresariales tienen siempre que contar con este importante factor como un elemento más de gestión, no pudiendo subestimarlo porque, de hecho, los grupos de interés pueden acabar determinando el éxito o el fracaso de una empresa.

"Lecciones para los Recursos Humanos- Respuesta para la gestión de las personas y su talento"

Tengo el gusto de poner en su conocimiento que recientemente ha sido publicado y ya está a la venta, mi último libro, como un ejemplar más - el segundo- de una colección compuesta por cinco volúmenes, llevando por título: "Lecciones para los Recursos Humanos- Respuestas para la gestión de las personas y su talento" de Editorial ESIC. Quiero agradecer sinceramente la confianza que ha depositado en mí la Escuela y Editorial ESIC para el desarrollo de esta obra profesional sobre estrategia y gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Especialmente reseñar la excelente labor realizada por todo el equipo, . D. Alberto Larrea, D. Jesús Domínguez, Doña Gema Bolaños y el resto de profesionales que han dedicado su tiempo y su experiencia a hacer que mi nuevo libro haya salido al mercado. Vivimos un escenario global complejo, incierto, volátil y en constante transformación, en el que hacer frente a los nuevos retos, paradigmas y tendencias empresariales no es tarea fácil. Así, espero que la obra aporte ideas, desde el pensamiento crítico y analítico, para la mejor gestión estratégica de las personas integradas en las organizaciones en su búsqueda constante de la eficacia, la eficiencia, la diferenciación y su posicionamiento de marca corporativa y empleadora en los mercados.

"Lecciones para un CEO- Respuestas a los errores en la gestión empresarial " Editorial ESIC 2023

Ya está a la venta mi nuevo libro titulado "Lecciones para un CEO - Respuestas a los errores en la gestión empresarial" publicado por ESIC Editorial y que será presentado en la Feria del Libro de Madrid 2023 el próximo 11 de Junio, día en el que estaré firmando ejemplares. Un manual de instrucciones y "hoja de ruta" para responder a las crecientes dudas y preguntas que todo CEO, con independencia del tamaño, sector y mercados a los que se dirige y en los que actúa o tiene previsto desarrollar su actividad la compañía , debe resolver recurriendo a estrategias realistas, eficientes y eficaces y basadas en el pensamiento crítico y analitico, el diagnóstico constante y la planificación. Un imprescindible para la mejora y el crecimiento constante de cualquier organización. #estrategia #empresa #pymes #consultoria #gestion #planificacion #marketing

Marketing global: En esta situación global tan compleja e incierta la empresa no está para cometer errores estratégicos. Comprender que los mercados del siglo XXI son transculturales, mostrando la debida y obligada sensibilidad a a las diferencias culturales y la huella autóctona , constituye uno de los cimientos esenciales sobre los que se construyen las políticas y acciones de marketing global. Las características culturales de un mercado, definidas por su ubicación geográfica, su idioma, historia, costumbres, sus grupos étnicos o su religión, ponen en valor y además a prueba las prácticas comerciales de las empresas condenando a aquellas que con desconocimiento o desprecio a esos valores, creen que una estrategia global estandarizada les va a garantizar el éxito en cualquier mercado. Sin duda alguna los comportamientos culturales se asocian a las necesidades, los productos y hábitos de compra del consumidor local, por lo que, para construir una estrategia de marketing interculturalmente ganadora, se debe conocer y comprender profundamente los valores culturales del mercado en el que se posiciona la empresa. Un gran número de prestigiosas marcas a nivel mundial, han sido castigadas por su cultura anfitriona luego de haber ignorado las preferencias y valores culturales de sus habitantes. Algunos casos de fracasos por desconocimiento cultural del mercado en el que actúa la empresa que pueden servir de ejemplo serían: 1. Maggi en India: Los noodles constituyen una cena típica en muchos países, pero en la India prefieren cenar diferente y Maggi subestimó por completo esta costumbre, No fue hasta creó una nueva estrategia de marketing en la que los noodles se vendían como un snack, cuando el producto tuvo el éxito esperado. Además incorporaron sabores picantes y salsas de curry para adaptarse a los gustos locales. Respuesta. Después de cometer el error innicial debido a la falta del conocimiento y un exhaustivo análisis del mercado meta la empresa termina definiendo el producto mediante su adaptación real a las costumbres de consumo locales, e incluso añadiendo valor al mismo mediante la incorporación de una serie de complementos alimenticios - las salsas- al gusto de los hábitos de consumo de ese mercado. 2. McDonald’s en Sri Lanka: McDonald’s percibió aumentos significativos en sus ventas desde que comprendió que era necesario ajustar su estrategia de precios en Sri Lanka. En este país el precio es una caractéristica que prevalece sobre la calidad, por lo que decidió ajustarlos variando la forma de presentarlos - se exhibía explícitamente el precio de cada producto-. Respuesta. La empresa termina por percatarse de la importancia del precio de los productos por encima de cualquier otro atributos y corrige su política inicial adaptándolo a la mentalidad de compra del consumidor local. 3. La empresa de ropa y calzado deportivo PUMA en Emiratos Árabes Unidos: En noviembre de 2011 PUMA lanzó un nuevo diseño deportivo con los colores de la bandera de los Emiratos Árabes Unidos, en conmemoración del día nacional de este país . Sin embargo, contrario a lo que la empresa esperaba, los ciudadanos mostraron su indignación por haber colocado un símbolo de máximo respeto en los EAU, en unos zapatos, un elemento considerado como “sucio” en la cultura árabe. PUMA tuvo que retirar toda la producción y pedir disculpas a todo el país. Respuesta. Es evidente que en el momento de introducir el producto en el mercado de destino la compañía PUMA desconoce totalmente los valores tradicionales y religioso de la cultura autóctona, y aunque intenta atraer al consumidor creando un producto específico para conmemorar un aniversario nacional, termina por herir los aentimientos patrios. En este caso la solución fue la retirada de ese producto y las pertienentes disculpas por la ofensa.. en cualquier caso una respuesta relativa que terminaría conllevando un coste adicional - la pérdida de potenciales consumidores- Para abordar cualquier mercado el exhaustivo conocimiento de los condicionantes cultirales locales y autóctonos se constituyen en uno de los funmdamentos de la entrada y posterior posicionalmient de cualquier empresa exportadora.

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad-

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad “Las mejores empresas se crean en época de crisis. Una gestión realista, previsora, prudente eficiente y adecuada de la organización en entornos complejos siempre termina por genera valor, diferenciación, crecimiento y mayor reconocimiento reputacional” Las compañías no pueden ni deben seguir haciendo lo mismo, porque la percepción del consumidor y de la sociedad en general en relación a la actividad de la empresa y su imagen hacia los mercados se entendería y traduciría en que no ha sido capaz de comprender la nueva realidad, ni tampoco asumir y dar cumplida respuesta a los retos y nuevos paradigmas a los que debe hacer frente. Una labor ardua y compleja que nace del obligado y preceptivo análisis de todas las variables que afectan a la organización, desde la misma cultura organizacional hasta la gestión de las distintas políticas – marketing, ventas, producto, marca, mercados, clientes, etc- que componen la estructura estratégica y de toma de decisiones en el seno de la empresa, lo que debe de implicar el trabajo en equipo de la totalidad del capital humano que integra la organización – desde la Dirección General, hasta las distintas direcciones departamentales-. Los 10 paradigmas de la acción empresarial en entornos complejos afectados por la crisis. a. Trabajar el presente cuanto antes desde el conocimiento y la capacidad perseverante de predicibilidad a corto y medio plazo – correcta visión de futuro-. Enfoque realista hacia las nuevas necesidades y requerimientos del entorno, la sociedad, los accionistas, proveedores y, ante todo, el consumidor actual y potencial porque, sin duda, el conocimiento profundo de sus comportamientos constituye uno de los principios y pilares básicos para alcanzar resultados positivos. Todo ello se puede enmarcar en la respuesta a cuestiones del tipo: ¿actualmente se necesita provocar algún cambio relevante en las relaciones comerciales que mantiene la compañía con los proveedores? – acción presente/futuro inmediato-. Consecuentemente, todo ello va a implicar una nueva visión y mentalidad- que sugiere -más bien exige- de un análisis, una revisión y una profunda readaptación de la planificación estratégica llevada a cabo hasta el momento actual, de las decisiones adoptadas y las consiguientes acciones. Así las cosas, el tipo de relaciones comerciales y consiguientes vínculos contractuales que lleva manteniendo hasta el presente la compañía - en especial, proveedores- pueden requerir de nuevas formas de gestión, lo que implicaría nuevos planteamientos y reestructuraciones de condiciones y acuerdos. b. Análisis y orientación hacia los errores -lo que no se conoce no se pueden corregir-. Decisiones ágiles, realistas y ajustadas a la realidad de cada entorno, capacidad permanente de corrección, adaptación y respuesta con el refuerzo y la base del manejo de datos e información veraz, actualizada y constante para poder subsanar o enmendar posibles desviaciones en materia de determinación y establecimiento de objetivos, estrategias, iniciativas y toma de decisiones equivocadas que responden a lo esperado. c. Pensamiento estratégico y crítico enfocado a la supervivencia – obviamente buscando el crecimiento y la mejora continua- de la organización y la exploración de alternativas y nuevas oportunidades de negocio. Redefinición y readaptación de procesos que tienen como meta alcanzar constantemente la diferenciación y la aportación de valor, todo ello gestionado desde la resiliencia y la entereza – prudencia, paciencia y perseverancia- ante las posibles adversidades que surjan em el camino – pensamiento positivo- teniendo siempre como referencia la búsqueda constante de la maximización de todos los recursos a disposición de la compañía. d. Minimización costes -eliminación de lo superfluo y redundante- y maximización de resultados -enfoque reforzado y dimensionado hacia el cliente, al que hay que oír, seguir, despertar su atención y su interés y adelantarse a sus inquietudes y necesidades-, cuestión que requerirá de un proceso estratégico que seguramente implicará la reestructuración una organización que en este contexto global tan volátil e incierto debe centrarse en lo que de verdad aporte valor y diferenciación de la competencia. e. Enfoque hacia un trabajo productivo capaz de provocar retención del talento y captación de nuevos valores como instrumentos para reforzar las capacidades y habilidades del capital humano – formación y actualización constantes, recurso a la inteligencia emocional enfocada al sentimiento de valoración, el clima y la integración real del individuo en la compañía, el trabajo en equipo y una mentalidad constructiva basada en la relevancia y necesidad del esfuerzo y perseverancia tanto en lo relativo al logro de metas como en el desarrollo de tareas concretas. f. Redefinición y ajuste de las políticas de comunicación externa e interna desde el ejercicio de un verdadero, valiente y positivo liderazgo – un escenario complejo en el que se van a conocer los verdaderos líderes, esos que proyectan fuerza y estabilidad- . Capacidad real y periódica de transmisión tanto de nuevas estrategias como de los cambios operados en los objetivos a seguir, buscando siempre la simplicidad, la claridad, la nitidez y la sencillez en la ejecución de tareas concretas y, en especial, en materia de trabajo colaborativo. g. Impulso y facilitación del sistema de innovación -abierta y cerrada- y de la creatividad en todas las áreas y departamentos que integran la organización de la empresa como un elemento de refuerzo de los valores y la cultura organizacional de la compañía, considerando que va a exigir la consiguiente labor de reeducación, concienciación y transformación de cara al inicio de una nueva etapa de adaptación y asimilación de conceptos, herramientas y escenarios inciertos o escasamente conocidos. En definitiva se trata del establecimiento y profundización en los nuevos valores – sin modificar lo que funciona adecuadamente y sigue dando resultados- que van a inspirar la gestión de cultura innovadora de la empresa. h. Revisión de las políticas de producto y/o prestación de servicios - incluyendo tiempos de entrega y gestión post-venta- para su readaptación a la nueva realidad del entorno y necesidades de la sociedad y el cliente actual o potencial, tomando como referente la mejora continua de los procesos en los que se integran las distintas actividades vinculadas. i. Capacidad y predisposición a la asunción de nuevos y crecientes riesgos, lo que va a exigir un prudente reajuste de los recursos financieros y quizás de búsqueda de nuevas variantes en materia de respaldo económico a la actividad de la empresa – subvenciones públicas a la actividad del negocio- Fiscalización y seguimiento permanente y continuo de gestión y costes asociados. j. Reevaluación, transformación eficiente y eficaz, cambio de mentalidad, refuerzo, inversión, formación constante, implantación y monitorización en materia de tecnología digital en todos las áreas de la organización, incluyendo una adecuada planificación estratégica que establezca, defina y determine entornos de trabajo aprovechables y objetivos concretos . – las empresas tecnológicas son las más rentables y tienen clientes, proveedores, y accionistas más satisfechos-Los clientes no sólo usan la tecnología para adquirir productos, también lo hacen para valorar la empresa, aclarar dudas o plantear sus necesidades presentes y futuras de forma proactiva. En este ámbito es igualmente imprescindible reforzar el posicionamiento y la visibilidad en redes sociales como herramienta para despertar el interés, conocer y dar a conocerse ante la sociedad en general, además de servir como instrumento para prestar atención inmediata requerida por los interesados - Whatsapp, Facebook, Linkedin, Messenger, Twitter…- En este ámbito, conectado con la política empresarial enfocada al consumidor -actual o potencial- es más necesario que conveniente crear canales de comunicación inmediata desde la base de una plataforma tecnológica que permita la interactuación en tiempo real entre los interesados. Igualmente, dicha plataforma debe servir de herramienta estratégica para aumentar las ventas y localizar nuevas oportunidades. La maximización de recursos y la mejora de procesos internos a nivel organizativo y de gestión redundarán en la mejora, la evolución y la diferenciación de la empresa de la competencia acrecentando así el beneficio. Así las cosas, y en materia de estrategia es fundamental fomentar, desarrollar y promocionar, entre otros tantos recursos y estructuras operativas a disposición de la organización, la herramienta de negocios B2B en su formato híbrido y disruptivo , que permite entre sus distintas opciones realizar pedidos y presupuestos, consultar información de clientes modificar condiciones de precios y realizar seguimientos de ventas en tiempo real. En lo que al propio cliente se refiere dicha herramienta facilita la compra rápida de productos o su almacenaje en una lista para su posterior adquisición. Además, en lo que a procesos internos se refiere d la vía B2B simplifica enormemente tanto la gestión de almacenes como el control de stocks y existencias. Además, otra de las cuestiones a considerar, analizar, revisar, enfocar y adaptar a la nueva realidad del entorno y las necesidades del consumidor es la relativa a la gestión del marketing digital – internet, móvil, redes sociales y marketing de contenidos, fundamentalmente- como herramienta imprescindible para el crecimiento y la consolidación y el refuerzo de la marca y la reputación de la empresa en los mercados, permitiendo el análisis de los resultados en tiempo real. Se trata, en definitiva, de lograr que el consumidor desarrolle un rol más activo y presente en sus relaciones con la organización. Conclusión. Hacer, hacer y hacer… construir, abandonar la zona de confort, inventar, errar, deconstruir, arriesgar, corregir, realizar, ser resiliente, no pararse, no darse por vencido ni retrasar la toma decisiones estratégicas… porque la concepción de toda empresa debe estar siempre asociada a la previsión, el movimiento y la acción, siendo uno de los fundamentos de su éxito y diferenciación la capacidad para prever escenarios adelantándose a la competencia.

Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.

Innovación, estrategia y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del usuario y consumidor en la época post-coronavirus

Covid-19: Nuevo escenario de consumo y cambio en la gestión empresarial. “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes”. Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, en el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas generalizadas del PIB y de la inversión extranjera, aumento de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Consumidor y consumo: Nuevo perfil de comportamiento y estrategia empresarial. Actualmente nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. En este sentido, y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier compañía. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" - sin olvidar el capital humano que integra la organización, como es evidente- cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por la Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una compañía y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. Conclusiones. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes”. Gregorio Cristóbal Carle.

Consideraciones sobre los aspectos legales vinculados a la negociación del contrato comercial internacional

I. Regulación legal de la negociación internacional. No existe una regulación legal internacional del proceso negociador entendido en “estricto sensu”, pues ésta pertenece más al ámbito de la psicología y la estrategia plantada por las partes antes y durante la negociación. Lo que si está regulado por el derecho internacional son las materias objeto de negociación (nacionales e internacionales), y esas normas constituyen límites reales al Acuerdo que buscan las partes. Todo lo que se acuerde y sea contrario a la legalidad vigente se entenderá como nulo de pleno derecho. El proceso negociador sí está basado e influido por los principios generales del derecho 1. Principio de buena fe 2. Principio de lealtad 3. Principio de confidencialidad (aplicado a las conversaciones mantenidas por las partes) 4. Principio de buenos esfuerzos. Es fundamental que las partes desarrollen, mediante el recurso a profesionales del derecho, un análisis exhaustivo de los condicionantes legales que afectan y pueden afectar al proceso negociador. Igualmente deben estudiar como se va a establecer el Convenio final por escrito. Los aspectos legales constituyen características de la negociación que tienen que estar sometidas a continua revisión y observancia durante el proceso, ya que las partes pueden cometer errores debidos al desconocimiento de los límites normativos aplicables a las materias negociadas. Normalmente existirá cooficialidad de idiomas en el Acuerdo Final, aunque también se puede desarrollar en una lengua común a las partes. II. Introducción a la negociación del contrato comercial internacional. Cuando las partes interesadas en una transacción internacional de bienes o una prestación de servicios se sientan a negociar deben de haber analizado y tomado en consideración, con carácter previo, los factores que inciden en su operativa. En este sentido es especialmente relevante el estudio exhaustivo de la normativa aplicable así como de cualesquiera elementos legales implicados, ya que éstos determinarán los límites establecidos por la ley para la construcción bilateral del acuerdo definitivo. Para alcanzar los objetivos previstos y evitar dificultades que puedan malograr el convenio es necesario conocer cuales son los aspectos a analizar para más tarde incluirlos en el proceso negociador como elemento de prevención de situaciones futuras y herramienta para evitar posibles perjuicios a los intereses de las partes. ¿Cuáles son esos aspectos legales relevantes para abordar la negociación? La respuesta debe nacer del asesoramiento de profesionales del derecho especializados en materia mercantil internacional, cuestión que en ningún caso puede ser entendida por las partes como un costo operativo adicional, sino más bien como una inversión en seguridad jurídica. III. Aspectos Legales a considerar y abordar antes y durante el proceso negociador. Entre otros los aspectos legales a tratar se refieren a: a. Legalidad y Legitimidad. b. Normativa aplicable al acuerdo comercial. c. Contenido del contrato. d. Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato e. Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes.s f. Instrumentos de cobro/ pago. a. Legalidad y legitimidad Como ya se ha comentado anteriormente el operador en el ámbito de los negocios internacionales está obligado a realizar las indagaciones y comprobaciones oportunas sobre la existencia y constitución legal de la empresa con la que va a desarrollar el potencial negocio. En este sentido no sería la primera vez en la que después de llevar a cabo una transacción comercial el exportador se encuentra con la desagradable sorpresa de que la sociedad mercantil con la que ha firmado el acuerdo no está constituída legalmente, además con el agravante de que ya las mercancías han sido entregadas en destino. En el momento del inicio de la negociación se deben intercambiar las copias autenticadas de la escritura pública de constitución de la sociedad, documento que es conveniente incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo. Igualmente sucede con el poder otorgado por la empresa a su representante, lo que es conocido en lenguaje jurídico como la legitimación para actuar. Éste se acredita mediante escritura pública de apoderamiento en la que se detallan expresamente cuales son las facultades de dicho representante que obligan a la empresa con sus actos. Desde el punto de vista legal se considera un error subsanable, lo que significa que si al momento de iniciar las negociaciones no ese representante no se encuentra úngido con el necesario apoderamiento la sociedad mercantil puede otorgarlo. De no hacerlo se entendería que el 3º que actúa en nombre de la empresa se obliga con todos sus bienes en el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Ese documento se debe incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo en forma de copia autenticada. El concepto de apoderamiento puede ser muy amplio o, por el contrario quedar limitado al desarrollo de funciones muy concretas. Esto significa que el representante puede contar con un poder general de actuación o estar acreditado para actuar solo en la negociación, o en la negociación y la firma, o en transacciones con una cuantía máxima etc. b. Normativa aplicable al acuerdo comercial. El carácter internacional del acuerdo obliga a las partes a determinar, con carácter previo, la ley aplicable al pacto ya que intervienen dos o más Estados en la operativa y la norma aplicable puede ser cualquiera que tenga una conexión directa con el negocio. Desde ese punto de vista es conveniente que vendedor y comprador acuerden la regulación del contrato en la fase negociadora, y para ello tendrán que haber analizado exhaustivamente las distintas opciones, sus ventajas e inconvenientes. c. Contenido del contrato. La correcta redacción del contrato es de una importancia primordial para poder garantizar los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial. En este caso no basta con recurrir a contratos modelo, lo que exigen las circunstancias es el apoyo de profesionales del derecho capaces de estructurar jurídicamente un acuerdo complejo que nace en el ámbito comercial para tomar más tarde forma legal. El proceso requiere que el asesor configure previamente un borrador del texto contemplando las condiciones contractuales, instrumento que debe servir de base a los negociadores para afrontar el desarrollo del proceso en la búsqueda del acuerdo definitivo. En esta fase se analizan al detalle la totalidad de cláusulas, su alcance y consecuencias jurídicas, además de las posibles alternativas a los hipotéticos planteamientos que pudiere realizar la contraparte. Es ésta la única forma de preservar la necesaria seguridad jurídica que debe ir asociada a cualquier actividad comercial. Es en el escenario previo donde cobra especial relevancia el profundo análisis de las distintas opciones para llegar a firmar el pacto, y posteriormente la forma de plasmar éste en el documento definitivo. Se trata de evitar, en la medida de lo posible, el bloqueo del proceso negociador, llegando a alcanzar un acuerdo desde la flexibilidad y la comprensión de los intereses de la contraparte. Aunque siempre es conveniente y necesario acudir al contrato como instrumento para garantizar la seguridad jurídica no hay que olvidar que la aceptación expresa a una oferta comercial internacional supone otorgar el consentimiento a lo establecido en su contenido. En muchos países la oferta tiene validez de contrato, por lo cual es muy importante su correcta redacción. ¿Como debe ser una oferta? Fundamentalmente, clara y completa, sin formalismos innecesarios, que en su texto refleje la intención de las partes en obligarse y cumplir con lo pactado, sin reservas, (salvo excepciones) y que contenga un plazo de validez, ya que de otro modo, la validez será indefinida. ¿Como debe ser la aceptación de la oferta?. Debe ser una declaración indiscutible que indique la aceptación de la oferta, si la respuesta a la oferta contiene alteraciones importantes puede significar el rechazo a la oferta. La oferta debe ser el punto de referencia para la elaboración del contrato, ya que su contenido contempla los aspectos que afectan al fondo del acuerdo entre las partes: 1. Mercancía 2. Precio 3. Condiciones de entrega 4. Forma de pago. En este sentido no se debe olvidar que una oferta no es elemento suficiente para dar cobertura a los intereses y expectativas de los operadores en la relación comercial internacional, y debe de ser entendida como base para iniciar el proceso de negociación y conclusión del contenido contractual, mucho más extenso y completo. d. Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato. La previsión que debe ir asociada a cualquier proceso negociador vinculado a las transacciones comerciales internacionales exige de las partes, vendedor y comprador, la prudencia necesaria para determinar la vía en la que se resolverá cualquier litigio. En este sentido tendrán que establecer si recurren a los tribunales ordinarios o deciden solucionar las discrepancias nacidas del acuerdo en la jurisdicción voluntaria. Si seleccionan los tribunales deben negociar cuál de ellos conocerá la causa, su jurisdicción y competencia. En el supuesto de que se hayan decantado por la vía jurisdiccional voluntaria estarán obligados a determinar que figura es la más apropiada para la defensa de sus intereses en la relación contractual. En este sentido parece que lo más acertado, además de lógico y habitual, es que los interesados se decidan por recurrir al arbitraje comercial internacional, figura caracterizada por su rapidez, el bajo coste y el secreto de la sentencia dictada por el tribunal, denominada laudo. Si finalmente se inclinan por esta formula tendrán que decidir si establecen un arbitraje institucional o por el contrario contemplan la formación de un tribunal ad hoc, si aplican los criterios de derecho o de equidad, la sede del arbitraje, la norma que lo regula, el número de árbitros y todos los demás extremos que configuran su estructura. ¿Por qué se debe hacer con carácter previo? La respuesta es muy sencilla, se trata de que las partes negocien y establezcan en el acuerdo definitivo como quieren resolver las posibles discrepancias nacidas del contrato, al objeto de evitar posteriormente mayores complejidades en el proceso de solución del litigio, todo ello a pesar de que a ambas les asista el derecho a solicitar el arbitraje, de mutuo acuerdo, una vez surgidas las diferencias de criterio. e. Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes. A pesar de que las partes desarrollen un contrato para proteger sus intereses en una transacción comercial de índole internacional es conveniente que recurran a otros instrumentos que puedan reforzar su postura, garantizando el correcto cumplimiento de las obligaciones contraídas a través del acuerdo. Esto es debido principalmente a que el escenario internacional de los negocios es infinitamente más complejo que el doméstico, y en el influyen factores que de no ser valorados y tomados en consideración, pueden hacer fracasar las expectativas puestas por vendedor y comprador en el intercambio de mercancías y/o servicios pactado. Dichos factores son de muy distinta índole y pueden ir desde la moneda/divisa establecida para efectuar el pago hasta las condiciones y situación política de los países inmersos en el negocio. Así, parece obvio que las partes adopten las necesarias medidas preventivas para hacer frente a las incertidumbres que inevitablemente rodean los intercambios internacionales. Las partes deben conocer el cuadro de garantías aplicables a la operativa del comercio internacional, además de su dinámica y funcionamiento. Solo de esta forma serán capaces de seleccionar la más adecuada a cada tipo de transacción, negociando en la fase previa su incorporación al vínculo contractual. Al igual que en el resto de cuestiones planteadas en el proceso negociador las garantías se conforman como un elemento legal que requiere del asesoramiento de profesionales del derecho, verdaderos conocedores de sus consecuencias jurídicas, y en especial del a menudo complejo proceso de ejecución –hay que tener en cuenta que de su carácter internacional derivan la dificultad para hacerlas efectivas en el país de la contraparte. f. Instrumentos de cobro/ pago. Otro de los aspectos que cobran especial relevancia en el proceso negociador es el relativo a la selección del instrumento de cobro/ pago. En este sentido es conveniente resaltar la necesidad de que las partes lleguen a un acuerdo previo a la firma del contrato definitivo sobre cual va a ser dicha herramienta. De ésta forma se podrán calcular los costes inherentes a su gestión (vgr. Apertura de un crédito documentario en el banco del importador –ordenante, solicitud y negociación ante la entidad financiera de un crédito revolving para hacer frente a una transacción comercial de suministro a largo plazo). IV. Conclusión. Cualquier negociación requiere de unas prerrogativas estratégicas básicas que comienzan con el análisis vivo pormenorizado y realista de todos los factores y circunstancias que van a incidir en el posible y futuro acuerdo, una realidad que exige conocimientos, profesionalidad y, sobre todo la planificación estratégica más acorde a los intereses y objetivos de cada parte implicada. Así las cosas los mayores enemigos de cualquier búsqueda de un acuerdo son la improvisación, la incapacidad de escucha activa, la ausencia de argumentos convincentes, y la negativa frontal a la concesión ante las posiciones adoptadas por la contraparte. En el caso de los actores interesados en un proceso negociador que tiene por objeto llegar a un acuerdo definitivo en forma de contrato internacional es primordial y del todo ineludible abordar y consensuar todas la aspectos técnico-legales que van a componer el cuerpo principal y clausulado del pacto, para lo cual habrá que recurrir al asesoramiento y consejo de profesionales expertos en derecho comercial, que no sólo intervendrán desde el momento en el que se produzca el proceso negociador, sino que además deben realizar un seguimiento en la fase de ejecución y cumplimiento del contrato. Se trataría de evitar el recurso a contenidos vagos e imprecisos que puedan dar lugar a interpretaciones dispares lo que, en definitiva, podría derivar en una confrontación de intereses de consecuencias imprevisibles.

Covid-19: Nuevo orden mundial y empresa

SINOPSIS OBRA Todo ha cambiado y nada va a seguir siendo igual. Desde que la OMS dio a conocer oficialmente la propagación mundial de la COVID- 19 - iniciada en la ciudad china de Wuham en el mes de octubre de 2019- vivimos una situación global definida por sus constantes riesgos e incertidumbres, un estado de crisis permanente que ha terminado por acrecentar las tensiones políticas y comerciales de un mundo complejo y afectado por la indudable volatilidad de los mercados. Un contexto que sugiere la transformación radical tanto del propio entorno internacional – gobiernos, instituciones multilaterales, empresas, mercados, sociedad- como de la visión, los principios y los valores integradores que han venido sustentando el orden mundial como lo hemos conocido hasta nuestros días. En este nuevo y aún indefinido escenario es del todo necesario impulsar y trabajar en nuevas mentalidades políticas, objetivos y estrategias que se adapten estratégicamente – desde el pensamiento crítico y analítico- al nuevo y complejo entorno surgido de una crisis que – todo lo indica así- será superada cuando se logre alcanzar la situación de normalidad. La presente obra estructurada en nueve capítulos, aborda los cambios y el impacto generado por la COVID-19 tanto en el escenario global de los negocios como en la forma de entender y hacer empresa en entornos internacionales. En el bloque inicial – compuesto por los cuatro primeros capítulos- se trata, plantea y analiza la realidad actual del nuevo contexto internacional, el sistema institucional multilateral, los procesos de integración, el orden global y las relaciones políticas, diplomáticas y comerciales entre Estados y bloques económicos, incluyendo un examen y una profunda reflexión sobre el enfrentamiento litigioso generado entre las dos grandes potencias globales - los EE.UU de Donald Trump y posteriormente del presidente Joe Biden y la China de Xi Jinping- y que tiene como único trasfondo la insoslayable lucha por alcanzar o mantener el liderazgo y el protagonismo hegemónico mundial. Posteriormente, y a partir del capítulo cinco, se abordan cuestiones relacionadas con la gestión estratégica de la empresa en el complejo, volátil y cambiante escenario Covid-19 y la imperiosa necesidad de transformación, planificación y adaptación de su pensamiento, sus políticas y sus formas de hacer al nuevo contexto político, social y económico surgido de la pandemia. Así, comenzando en el capítulo V con el análisis y visión de la responsabilidad social corporativa de las compañías como oportunidad para diferenciarse y ganar reputación en el contexto internacional de los intercambios se abordan, en el capítulo seis, los cambios operados en la sociedad y un consumidor que, desde un pensamiento renovado, busca de la empresa nuevos valores – el de la seguridad sanitaria puede ser un ejemplo gráfico- En los capítulos séptimo y octavo el autor concentra sus esfuerzos en examinar en qué ha cambiado y como va a ser el nuevo management y la estrategia de las organizaciones una vez sufrido el impacto de la COVID-19 para, en el último capítulo, tratar de profundizar en la gestión de los aspectos legales relacionados con la actividad comercial de las compañías que vienen actuando o han planificado actuar y crecer en los mercados exteriores. Es deseo y objetivo primordial del autor es que la presente obra sirva como herramienta estratégica para orientar y abrir un debate crítico y analítico sobre el nuevo, expectante e inacabado escenario global del comercio y las relaciones internacionales, algo que no ha hecho más que dar comienzo. Gregorio Cristóbal Carle. Autor

Seminario multidisplinario en Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra - Campus Santiago de los Caballeros, (República Dominicana) : Retos del derecho procesal virtual, de las empresas y de los mercados financieros

Caso práctico (Parte I) : Exportación de aguacate origen República Dominicana - variedades chart y mantequilla- a España- Estrategia de ventas y distribución comercial internacional

Por la excelente calidad e interés del caso resuelto, y previa autorización expresa de los autores, publico el trabajo realizado por los alumnos de la Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos 2.020 en la que tuve el honor de participar como docente.

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra / Campus de Santo Tomás de Aquino, Santo Domingo-
Área de Posgrado- República Dominicana.

CASO: EXPORTACIÓN DE AGUACATE DE ORIGEN REPÚBLICA DOMINICANA A ESPAÑA- VARIEDADES CHART Y MANTEQUILLA / ESTRATEGIA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL.
DOMINICAN AVOCADO &FRUITS, S.A.

INFORME: ESTRATEGIA DE VENTAS DE AGUACATE DOMINICANO A ESPAÑA- 28 DE FEBRERO DE 2020.

PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE VENTAS.

Contenido.

I. Nuestro compromiso con el Cliente.
II. Responsabilidades del departamento de exportación.
a) Selección de distribuidor.
b) Estrategia de distribución.
III. Aspectos legales y comerciales.
IV. Resolución de conflictos.


Santo Domingo, D.N.
28 de febrero de 2.020

Señores
Consejo de Administración.
Dominican Avocado&Fruit, S.A.
Santo Domingo, Rep. Dom.


Distinguidos Señores:/b>
Dominican Avocado&Fruit, S.A
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt.
Santo Domingo, D.N.
809-563-0000
avocadoandfruit@dominican.do

Después de un cordial saludo, sírvase la presente para documentar la propuesta legal y comercial con respecto a la nueva estrategia de ventas de aguacate en España. Nuestro trabajo se llevará a cabo aplicando las mejores prácticas del mercado en materia comercial para garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

Esperamos poder cumplir con sus expectativas y quedamos a sus órdenes para las aclaraciones que fueran necesarias con relación a este informe. Para su conveniencia, incluimos una copia de esta para cada miembro del Consejo.

Sin más,

D. Nelson Gastón Arnau.
Director Dpto. Exportación.
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt. | avocadoandfruits@dominican.do

I. NUESTRO COMPROMISO CON EL CLIENTE.

Mediante la nueva estrategia, pretendemos ratificar nuestro compromiso con el Cliente a la par de expandir los negocios. Por tal motivo deseamos manifestarles que asignaremos recursos humanos y tecnológicos con amplia experiencia en la industria, para lograr el objetivo.

Como Dominican Avocado&Fruits, continuaremos aportando valor a los procesos usando un enfoque orientado a la detección y gestión de los riesgos de exportación, como a la mejor estrategia para distribución, así como los mecanismos legales y comerciales necesarios.

II. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIÓN.

A. SELECCIÓN DEL DISTRIBUIDOR.

Como es sabido, la selección del distribuidor en España constituye una decisión clave para el funcionamiento de nuestra estrategia, ya que nuestro nombre y reputación se verán impactados de manera directa de lo que realice el distribuidor. En ese sentido, a los fines de seleccionarlo, realizamos lo siguiente:

Búsqueda del distribuidor.

Haciendo uso de las oficinas comerciales en el exterior, nos enfocamos en la Cámara de Comercio de España. Adicionalmente, realizamos búsquedas en páginas web. Así logramos filtrar los distribuidores más importantes, de los cuales elegimos la mejor
opción utilizando los criterios que detallamos a continuación.

Preselección del distribuidor.

Condensamos el listado de distribuidores y realizamos un primer filtrado. Para ello, los clasificamos con estos parámetros:

Antigüedad, experiencia, tamaño de la empresa, experiencia con distribución de frutas y aguacate, capacidad de distribución y financiamiento, nivel de servicio, posicionamiento en el mercado y exposición en el mismo. Sólo tres (3) de los 18 evaluados, contaban con todas las características, a saber:

DISTRIFORMA, S.A. DISTRI X, S.A. BERRIAK, S.A.

a. Antigüedad.
b. Experiencia.
c. Tamaño empresa.
d. Experiencia con aguacate.
e. Capacidad de distribución.
f. Capacidad de financiación.
g. Nivel de servicio.
h. Disponibilidad.
i. Exposición en el mercado.

Estos distribuidores fueron contactados vía correo electrónico. Les indicamos nuestros requerimientos mínimos a la par de que enviamos un catálogo de productos. A los fines de concretizar el asunto, mediante una visita personal, aprovechamos la Feria FruitAttraction, que es una de las principales ferias internacionales del sector de frutas y hortalizas, por lo cual nos
pareció un punto de encuentro comercial ideal por ser este también mundial y celebrarse en Madrid, España.

Tras elegir al candidato, decidimos firmar un contrato por escrito que contendrá las condiciones de colaboración. Pues, a través de los clientes del distribuidor, pondremos a su disposición los productos nuestros, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial que debe estar contractualmente delimitado; especialmente porque tenemos otras líneas de distribución en Europa.

B. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA.

En relación a la estrategia de venta sobre la contratación de un distribuidor mayorista en el nuevo mercado español, aprobada por el Directorio, luego de una revisión exhaustiva, consideramos se deben tener en cuenta las siguientes observaciones, las cuales no habían sido abordadas en anteriores reuniones sostenidas y que consideramos de importancia.

Esta estrategia de distribución exclusiva presenta como ventaja, la compra en firme del distribuidor de los productos ofertados, en adición el distribuidor asume plenamente el riesgo de la operación comercial, siendo el concesionario responsable únicamente del incumplimiento o insolvencias de los términos establecidos en el contrato, además el contrato de distribución cuenta con una normativa específica y se encuentra regulado desde el punto de vista de la competencia en el ámbito territorial de la Unión Europea del cual forma parte España, finalmente tolera la creación de expectativas de suministro continuado ya que implica la venta periódica de mercaderías.

Por otro lado, se debe considerar que el distribuidor venderá en su propio nombre y por su cuenta los productos designados, asumiendo en cualquier caso, como hemos establecido el riesgo y ventura de las operaciones. Igualmente el distribuidor se compromete a realizar los esfuerzos necesarios para aumentar el volumen de ventas y a defender los intereses de la empresa
concedente en el territorio asignado en el contrato, no pudiendo este excederse del mercado establecido, lo cual al ser España un territorio nuevo podría traer como consecuencia limitaciones en la venta.

En ningún caso el distribuidor puede efectuar transformación alguna de los productos, siendo considerado comerciante independiente a todos los efectos. Esta circunstancia le permite determinar y establecer los precios definitivos de reventa, respetando, en cualquier caso, los valores máximos y mínimos considerados por el concedente para los productos y territorio objeto que se establezcan en el contrato. Sin embargo no obstante lo anterior, nuestra empresa podría tener poco control sobre la situación del mercado y la política de venta del distribuidor, pues los niveles de precios, planes de promoción, política de producto, selección de clientes, estarían a cargo del distribuidor, también existe el riesgo de que el distribuidor utilice su propia marca e imagen, dejando en segundo plano nuestra imagen y marca (de no ser tomado en cuenta lo anterior en el contrato de distribución).

Finalmente como desventaja existe la posibilidad de que el distribuidor cree una tendencia de empujar la venta de los productos más rentables o de comercialización más fácil, no importando que nuestra finalidad sea introducir al nuevo mercado tanto la clase de aguacate Chart como la Mantequilla.

III. ASPECTOS LEGALES Y COMERCIALES.

Es incuestionable que la modalidad del comercio internacional implica mayores riesgos que la actividad comercial desarrollada localmente. La globalización ha hecho más fácil la negociación, sin embargo, existen escenarios complejos que requieren de logística para combatir las barreras comerciales y legales. En consecuencia, el contrato desempeña una función estratégica
primordial e insustituible para hacer frente a posibles situaciones de riesgo.

Entre las barreras comerciales y legales que pudiéramos encontrar, está el hecho de que coexisten de varios sistemas jurídicos, se evidencia una diversidad de usos y costumbres y la inexistencia de legislación contractual internacional que sea universal y regule el contenido de los contratos. Adicionalmente, ambas partes nos encontramos en Estados diferentes. Así las cosas, se ha diseñado un contrato, adjunto a este reporte, a los fines de combatir esta parte.

A los fines de llevar a cabo la negociación, se exportará utilizando un contrato de distribución internacional. No obstante, en lo que respecta al contrato, aún existen riesgos, pues puede darse un incumplimiento contractual que pudiera ser:

• Esencial.
• Parcial.
• Temporal.

El desarrollo de un contrato, por escrito con descripción puntual de la actividad comercial de la empresa en España y República Dominicana constituirá un elemento de trascendental relevancia. Pues, entre otras cosas, aportará la seguridad jurídica necesaria al vínculo entre Dominican Avocado&Fruits y el distribuidor.

Adicionalmente, servirá como instrumento legal para prever y prevenir situaciones futuras, protegiendo así los intereses y expectativas de los implicados en el acuerdo transaccional.

EN ESTE PUNTO SE INDICO EL DESARROLLO DE UN CONTRATO, EL MISMO SE ICORPORARÁ A LA SEGUNDA PARTE DEL PRESENTE ARTÍCULO.

IV. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

En principio, debemos establecer o identificar quienes pueden ser lo posibles sujetos con los cuales se puede presentar un litigio. Indiscutiblemente, Dominican Avocado & Fruits y el distribuidor mayorista, que por las especificaciones sería una empresa española.

Tenemos dos entes, de nacionalidad distintas, donde se desarrollará una actividad comercial internacional. Basta con esos dos elementos, que no son los únicos, para determinar que la vía idónea para la resolución de conflictos es el ARBITRAJE INTERNACIONAL.

¿Por qué el arbitraje? Existe la posibilidad de la combinación de una libertad de las partes y árbitros para elección de
procedimiento, además de que no existen banderas nacionales ni símbolos de autoridad estatal, lo que favorece a un posible litigio entre las partes.

Relativo al país que debe encontrarse o efectuarse el procedimiento, se podría arribar a una propuesta de que, creando un ambiente de mayor neutralidad y, sobre todo, de mayor conocimiento sobre los temas de comercio internacional, proponiendo el arbitraje como la vía de solución de posibles conflictos, la CORTE ESPAÑOLA DE ARBITRAJE con sede en Madrid, España puede ser una buena propuesta.

La preparación del organismo, además de su neutralidad, imparcialidad e independencia proveen una mayor confianza para las partes y un resultado (Laudo Arbitral) conciso.

Ahora bien, como es una propuesta que esta realizando el Sr. Nelson Gastón Arnau, Director del Departamento de Exportación de Dominican Avocado & Fruits, quizás, analizando los costos y consecuencias de llevar a cabo un proceso en el extranjero, además de los honorarios de los abogados, pudiera ser un Arbitraje Internacional llevado a cabo en otro lugar o país. No impide que se puede proponer resolver el litigo y llevar a cabo cualquier procedimiento de conflicto en la Republica Dominicana, donde se encuentra la sede principal y domicilio de la empresa.

Todo lo anterior, es partiendo del hecho de que la vía seleccionada para resolver los posibles litigios es el arbitraje.

¡¡¡¡¡¡¡Enhorabuena por el excelente trabajo y mis más sinceras felicitaciones!!!!!!!!!.

Autores: José Luis Tejada, Katia Romero, Indira Ogando y Patricia Lembcke.

La marca personal como elemento estratégico ineludible para lograr el crecimiento, el reconocimiento y el posicionamiento en los mercados

A día de hoy ya nadie discute que la imagen que las personas transmiten hacia el exterior es tan, o más importante, que la que proyectan las empresas, porque las organizaciones dependen, fundamentalmente, del capital humano que las integra.

En este sentido cada persona se construye profesionalmente como una marca propia que necesita colocar en el mercado y cuidar para hacerla crecer. Por eso es primordial que sea capaz de generar valor, además de generar opiniones favorables enfocadas hacia la ganancia y la diferenciación.. y eso sólo se logra desde la proactividad y la estrategia constante, destacando logros, aptitudes y fortalezas para transmitir la necesaria confianza.

En este sentido el CV, la acciones desarrolladas en redes sociales, blogs o la gestión de materiales audiovisuales constituyen herramientas imprescindibles para dar a conocer la imagen y los proyectos personales como escaparate de la actividad que desarrolla, porque actualmente se pueden vender productos o empresas, pero también se vende la imagen de las personas y sus logros como elementos imprescindibles para impulsar y consolidar su liderazgo y su adecuado posicionamiento.

Competitividad y competencia internacional: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para ganar poder en los mercados

El nuevo escenario global, complejo, incierto y cambiante en el que se desenvuelven los negocios internacionales ha conducido a las empresas hacia formas de competencia más globales, lo que exige de éstas mayor flexibilidad, y una adaptación continua a la realidad de cada mercado.

Lograr el mayor y mejor aprovechamiento de las oportunidades requiere, en la mayoría de los casos, de un nivel inversor del que muchas organizaciones carecen, especialmente si se trata de pequeñas o medianas empresas.

En este ámbito de los intercambios comerciales los acuerdos de cooperación y/o colaboración constituyen una de las alternativas y recursos estratégicos más recurrentes.

No se trata tan solo de minimizar riesgos, sino básicamente de acelerar procesos sabiendo aprovechar las sinergias . Así, las alianzas permiten especializarse en lo que mejor se sabe hacer y transmitir una tecnología que más pronto o más tarde va a repercutir en beneficio de todos los implicados en el proyecto.

Igualmente las formas agrupadas de exportación constituyen un instrumento esencial para poder actuar en mercados caracterizados por sus altos niveles del competitividad y competencia.

Estrategia y fracaso empresarial (III)

La claves del fracaso de muchas empresas radican fundamentalmente en que trabajan sin una estrategia definida y calculada desde la información, la previsión y el análisis, cuando sus estructuras organizacionales son deficientes, cuando no buscan producir al menor costo , cuando no son capaces de detectar y proporcionar productos o servicios con el valor añadido esperado por los clientes porque no responden realmente a sus necesidades, sentimientos y expectativas, cuando no saben como hacer frente a los retos, riesgos e incertidumbres, cuando realmente no conocen el escenario con el que interactúan, cuando no analizan ni siguen las acciones y amenazas de la competencia, cuando relativizan la importancia de su capital humano o de sus intangibles , o cuando no se actualizan y están cerradas a la transformación y al cambio.

En el mundo empresarial más del 70 % de las estrategias que se diseñan no se cumplen o no se ajustan al plan de negocio, y la inmensa mayoría de ellas terminan muriendo.