Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.

Formación, información y conocimiento del capital humano en el seno de la empresa

Las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen y, en no pocas ocasiones, fracasan y terminan por desaparecer. Algo que tiene su fundamento último en que son las personas – su verdadero capital y eje estratégico- las que a través de sus pensamientos, acciones y decisiones impulsan aquellas hacia el éxito o hacia la más estrepitoso de los desengaños.

En este complejo escenario cobran especial relevancia elementos y herramientas - puestas a disposición de cualquier empresa- que pueden ser verdaderamente eficaces para alcanzar los objetivos y metas previstas.

El pensamiento crítico y analítico basado en datos obtenidos y aplicados en tiempo real, la observación empírica del entorno y de la competencia, la formación continua del personal o la previsión de escenarios futuros y soluciones adaptadas a cada circunstancia y mercado se han convertido en una verdadera necesidad, porque conocer y saber siempre aporta certezas y, en consecuencia, genera ventajas competitivas y minimiza incertidumbres, sentando las bases necesarias para actuar de forma más racional y consecuente.

Cultura organizacional de la empresa, capital humano y modelo redárquico de gestión

Hace ya mucho tiempo que las empresas modernas rompieron con el modelo jerárquico de gestión. Constituyendo el capital humano su verdadero valor y eje estratégico es necesario entender que la implantación de una cultura organizacional eficiente y eficaz pasa por la plena integración de las personas en un proyecto común y redárquico entendido como propio, por su participación activa en la toma de decisiones, por el impulso constante del talento, la iniciativa y el trabajo en equipo y, lo que es más importante, por la búsqueda permanente de su bienestar, porque para avanzar y alcanzar objetivos hay que dejar de lado la toxicidad de un supuesto liderazgo basado en criterios jerárquicos.

Sin duda, se impone el trabajo en red asociado al valor de ese activo insustituible que es el capital humano, porque el "yo mando, tu ejecutas" ha perdido todo su sentido y razón para seguir existiendo.

Obligación y necesidad de transformar la empresa del siglo XXI

Si existe algún paradigma de relevancia relacionado con la gestión de las organizaciones del siglo XXI éste es el del constante cambio y las incertidumbres del entorno, una realidad que obliga a las empresas a estar atentas, a analizar, a prever, a innovar, a adelantarse y a transformar de forma constante, lo que es sinónimo de adaptarse y adecuar su estructura, su mentalidad, su capital humano, sus políticas y la toma de decisiones al ecosistema en el que desarrollan su actividad.


Todo ello utilizado como instrumento y palanca estratégica para poder garantizar su existencia a largo plazo en los mercados, diferenciarse de la competencia, ganar en reconocimiento y reputación y estar en las mejores condiciones para posicionar la organización en este complejo, incierto y cambiante escenario en el que se ve obligada a gestionar su desempeño.

Ecosistema empresarial y organizaciones en constante movimiento

Hay que prever primero y planificar estratégicamente después para poder reaccionar adecuadamente a lo que hace la competencia. También hay que conocer el momento óptimo e idóneo para llevar a la práctica la toma decisiones enfocadas siempre a la generación de valor, la diferenciación y el crecimiento de la organización como garantía de supervivencia a largo plazo..... porque, en cualquier caso, no actuar – quedarse parado por no ver clara la situación o por entender que es necesario analizar de nuevo, revisar constantemente para asegurarse de encontrar el momento más adecuado-siempre supondrá estar sometido a mayores riesgos, incertidumbres y cambios...en definitiva no hacer es perder siempre en posicionamiento respecto competencia y los mercados.

Comportamiento animal y empresa

Como en el mundo animal, las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen -no todas- y - en determinados casos- terminan por cesar en su actividad.

Una afirmación que tiene su fundamento en que son las personas – el verdadero capital y eje estratégico de las compañías- las que a través de sus acciones y decisiones impulsan las mismas hacia el éxito, y también hacia el más estrepitoso de los fracasos, viven y provocan sus periodos de crisis y además pueden llegar a sufrir las consecuencias de su desaparición definitiva.


Así , no todo depende de la adecuada y eficaz gestión de la organización, tampoco de la toma de decisiones más o menos acertadas. En este sentido son muchas las circunstancias y factores externos que pueden hacer cambiar el rumbo de la misma, por lo que hay que estar muy atento para ser capaz de prever, analizar y reaccionar ante los cambios y las posibles desviaciones…. cuidar siempre el nido y estar alerta ante el posible y casi seguro acecho de depredadores constituye una de las bases esenciales de la estrategia, porque la empresa puede acabar por tomar un rumbo muy diferente al previsto inicialmente.

Empresa, cultura organizacional y capital humano

Diferenciarse de la competencia pasa por crear una cultura organizacional sólida y eficaz, que implique a las personas como eje esencial e impulso de la compañía hacia el logro estratégico de sus objetivos.

Por eso, pensar y creer en los empleados, mejorando continuamente su experiencia constituye una herramienta esencial e insustituible para otorgarles la necesaria confianza y autonomía en la toma de decisiones, la mejora en sus conocimientos, capacidades, habilidades y competencias y el valor del trabajo en equipo... porque invertir en personas nunca debe ser entendido como un gasto, sino como el intangible que va a asegurar la pervivencia de la organización en el tiempo.

Reflexión, planificación, pensamiento analítico, control y adaptación: La senda de la estrategia para alcanzar los objetivos de la organización

A propósito de la estrategia como camino hacia la acción y la consecución de las metas empresariales: 1. Sólo los procesos de reflexión estratégica en los que se da cabida a toda la organización concluyen en ideas consensuadas sobre las líneas de actuación a seguir 2. Sólo la estrategia que se puede contar de un modo simple y transparente tiene posibilidades de ser transmitida y, en consecuencia, asumida por toda la organización 3. Sólo el adecuado equilibrio entre indicadores financieros y no financieros asegura que el seguimiento y control de la estrategia sea entendido por las diversas áreas operativas 4. El despliegue de los objetivos estratégicos asegura entendimiento de la organización 5. Las decisiones operativas del día a día de la empresa suelen ignorar el Plan Estratégico, lo que imposibilita convertirlo en objetivos e iniciativas alineadas tanto con los departamentos de la organización, como con las personas que la integran.

La estrategia no es un sólo un conjunto de ideas, o un simple documento, es un instrumento de organización primordial, práctico flexible, adaptable y ajustable para proponer, conocer, adoptar decisiones racionales y seguir la senda más apropiada hacia un objetivo común, conocido por todo el capital humano de la compañía, además de motivador e integrador.

Empresa del siglo XXI: La Inteligencia de Negocios como herramienta estratégica clave para el análisis y la toma de decisiones

En el mundo tan competitivo, complejo y cambiante en el que vivimos los gestores y analistas de las organizaciones están obligados a tomar decisiones continuamente, de cara a mejorar los ratios de la empresa. Para ello disponen de grandes volúmenes de datos, almacenados en sus sistemas operacionales, si bien muchos de ellos están dispersos y no cuentan con una estructura homogénea.

En este sentido la Inteligencia de Negocios se constituye un conjunto de herramientas estratégicas que sirven de soporte a la toma de decisiones permitiendo, en tiempo real, el acceso interactivo a información clave y el análisis y uso de información crítica, lo que proporciona a un mayor entendimiento para identificar las oportunidades y limitaciones del negocio. Con la Inteligencia de Negocios los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de datos ,analizar mercados, consumidores, perspectivas y escenarios, así como entender las tendencias que últimamente están apoyando la toma de decisiones, previniendo sobre una potencial pérdida de conocimiento que resulta de la acumulación masiva de datos complejos, difíciles de leer, interpretar o de manejar.

¿Por qué no se cumple el Plan de mi empresa?

Todo proceso, sistema organizativo y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa deben conllevar el posterior seguimiento y aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la Dirección implantar diagnósticos distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o solo en la aplicación de alguna política concreta.

Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabrá si se están haciendo las cosas adecuadamente o simplemente lo que se está haciendo, lo que implica la pérdida de oportunidades y la imposibilidad de corregir desviaciones y errores. En este sentido es evidente que a ninguna organización le beneficia ni interesa la pérdida de control en la toma de decisiones, cuando éstas se ajustan poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento.

La cultura organizacional de la empresa como esencia, forma de ser, decidir y actuar de la compañía

"La cultura organizacional de cualquier empresa no es otra cosa que la forma que tiene de ser, decidir y actuar… es su personalidad en acción y su esencia, casi nunca estática. Conocer, aprender y aplicar las reglas, principios, y valores conscientes e inconscientes por las que se regula no solo es obligación de sus directivos, sino que el concepto debe impregnar y extenderse a todo el capital humano que compone la organización, pues se trata de un elemento que impacta, de forma directa e ineludible, tanto en sus resultados como en su patrón de conducta".

Pensamiento estratégico, autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar

"Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte.

Pensamiento estratégico,autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar.

¿Cuántas veces les ha pasado que comenzaron un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…

Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que abrazamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto n siempre es malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez se ha saltado la salida de la autopista? ¿Conocen esa sensación de saber que… para llegar a destino… van a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?.

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Se imaginan el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos.

Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Llegados a este punto la pregunta sería, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?.

Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino y elegir el rumbo.

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

1. Tomar la decisión es doloroso a nivel personal.

2. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas.

3. Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.

4. Asumir los costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.

5. Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos funcionando”).

6. Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: Optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?.

Lo primero es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?.

A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto son más que necesarias. Se trata de conocerlo de verdad y de saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.

Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

El caso de Kodak.

Pongamos por caso un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados.

En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se auto convenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Así, los dos grandes errores de Kodak fueron: 1. Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico)2. Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: Ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Conclusión.

Y Ud., ¿ha pensado alguna vez cómo sería su empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio.

Verá como aclaras muchas decisiones que le inquietan y cómo detecta aspectos que le restan coherencia a su negocio. Pero, recuerde... este ejercicio solo le resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

Fuente: Guillermo Prats/ Gerente Improven

Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI

"La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes, aportándoles un valor diferenciador de la competencia".


Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI.

La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan.

Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento.

Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.

Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.

La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes. En este sentido el el objetivo primordial de la empresa no debe ser otro que introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad.

“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015.

El papel estratégico del Chief Communications Officer.

La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas.

En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders.

Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.

Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: Construir marca y proteger la reputación.

El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.

El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel.

Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa.

Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados.

Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO.

Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización.

Ubicación de la función en la estructura organizativa.

Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.

La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012).

Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.

Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor.

Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial.

Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas.

En este sentido es fundamental que los responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder.

Conclusión.

La empresa del siglo XXI está obligada a conocer, valorar y saber gestionar estratégicamente los intangibles como elemento diferenciador y clave para la aportación de valor comparativo. La comunicación, la marca, la reputación, los asuntos públicos y los riesgos, entre otros constituyen factores esenciales para el ejercicio de un liderazgo social creíble y coherente.Se trata de mejorar las habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.
Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng

Fuente: Jaume Giró- Presidente de Corporate Excellence /Executive Excellence

La redarquía para como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones

"En la actualidad es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, comparte los conocimientos, y es capaz de generar un tipo especial de energía entre las personas que permite explorar y resolver problemas colectivamente, con éxito....el liderazgo se convierte así en un trabajo de todos".

La redarquía como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones.


Al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual es fácil deducir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que Ud. ha experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más lógico que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?. Estas son las preguntas clave.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado ela propuesta de James Surowiecki, en su libro “Wisdom of Crowds”, popularizó la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.

Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

En este sentido la buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía: Una arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad.

Todo ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Así, se puede observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. Esta emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones, dando respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.

Conclusión.

Actualmente ,las decisiones estratégicas no se adoptan en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomente la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine.

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias

"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.

Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.

Claves para implementar la estrategia.

1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.

2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.

3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.

Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.

Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.

Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.

Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.

¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.

Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.

Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.

El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.

Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.

Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.

Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.

Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.

Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.

Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.

Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.

Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.

Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…

Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.

¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.

Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.

Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.

Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.

Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.

Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.

Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.

Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.

Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.

La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.

En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.

Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!


Implementación de la estrategia y asignación de recursos.

Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.

Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.

En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.

Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.


Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.

Entrevista publicada en Executive Excellence

Cultura organizacional, objetivos y estrategias en la dirección de equipos: La importancia del liderazgo, la diversidad, la motivación y la gestión emocional del capital humano

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI

"La empresa del siglo XXI está obligada a desarrollar un modelo digitalizado, anticipándose a las necesidades y expectativas del cliente. Es el poder de los datos y la tecnología".

Mejora continua y diferenciación para competir: La empresa digitalizada e inteligente del siglo XXI.

En la nueva generación de compañías, la tecnología y la activación del conocimiento que se genera a partir de los datos, forman parte de su ADN, de todo lo que hacen, de cada etapa en su cadena de valor. Y la razón por la que están consiguiendo resultados asombrosos es porque todas sus decisiones están basadas en ese conocimiento que les proporcionan los datos: Se reconocen como data driven companies.

Las empresas que ya nacieron con modelos de negocio digitales -como Netflix, Amazon, Google y Airbnb- nunca han tenido que desarrollar una estrategia de evolución hacia lo digital. Son digitales en su esencia. Es una diferencia fundamental. Estas empresas han interiorizado por completo el poder de los datos y la tecnología. ¿Y qué les aporta? Dos fortalezas que han resultado clave: Son capaces de satisfacer –y anticipar– las expectativas de sus clientes en un contexto líquido, en tiempo real. Y también saben satisfacer, e incluso superar constantemente, las expectativas de sus accionistas en cuanto a agilidad, eficiencia y reinvención continua.

Estos son ejemplos de compañías ya inteligentes. Y son el modelo que seguirán las demás. Hay una serie de razones que empujan a que esto ocurra aquí y ahora. La primera es la velocidad exponencial del cambio tecnológico impulsado por el crecimiento de la capacidad de procesamiento, la conectividad, la abundancia de los datos generados y el descenso de los costes de la tecnología. Y la segunda, que las compañías han adoptado como única forma de interacción aceptable con las empresas la propia de las compañías nativas digitales.

El efecto multiplicador predicho por la ley de Moore ha alcanzado un punto de inflexión en los últimos años acelerando la capacidad de procesamiento. Ya se habla de la “Segunda Era de las Máquinas”, en la que la inteligencia artificial (IA), la realidad virtual, la realidad aumentada y la capacidad de activar los datos en tiempo real no sólo serán posibles, sino que serán omnipresentes.

El crecimiento imparable en todos los continentes de la penetración de los smart phones, las iniciativas públicas y privadas, como la de Amazon o Google, para conseguir la conectividad total, y el despliegue de nuevas tecnologías como las redes 5G que estarán en fase de pruebas en el 2019, hacen pensar que en el 2020 llegaremos a 5.000 millones de habitantes conectados.

El aumento de la capacidad de procesamiento y de la conectividad han hecho, también, que el volumen de los datos generados por nuestra huella digital también crezca exponencialmente. Un solo vehículo autónomo produce más de 1Gb de información por segundo.

Al mismo tiempo, el abaratamiento de la tecnología ha reducido las barreras de acceso, lo que implica que surgen nuevos competidores en cualquier parte y en cualquier momento, acelerando el ritmo de la innovación.

La segunda razón mencionada que impulsa el desarrollo de la compañía inteligente es la exigencia de los usuarios finales. Ya sean clientes o empleados, todos dan por hecho que pueden esperar y exigir, gracias a los proveedores nativos digitales, una experiencia digital excelente y constante. Todo lo que esté por debajo de eso se ignora o se descarta.

Conclusión.

En el pasado, tal vez a las empresas les costara cumplir la promesa de ser relevante en cada interacción con su cliente, debido a la escasez de datos que les dificultaba la aplicación de capacidades analíticas. Ahora todas las compañías tienen a su disposición toda la información imaginable, tanta que en el reto está en gestionarla y hacerla accionable.

Esto significa que todas las compañías pueden llegar a convertirse en compañías inteligentes. ¿Pero cómo lograrlo? Es evidente que la hoja de ruta digital sólo es el punto de partida. Tenemos que estar preparados para una evolución constante, con modelos de negocio que cambian y se reinventan, pero con herramientas que nos acompañan siempre: el dato y la capacidad analítica para activarlo, disponible para todos en todo momento para dar soporte a todas y cada una de las decisiones.


Fuente: Isabel Fernández- Managing Director Accenture Analytics en España /Executive Excellence

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones

"Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad". Peter Drucker

La importancia de la dirección estratégica como instrumento para diferenciarse, competir y garantizar la supervivencia de las organizaciones.

Una adecuada y racional dirección estratégica de la empresa constituye el elemento primordial de la organización para dar continuidad a su actividad, manteniendo las necesarias ventajas competitivas y la consecuente diferenciación con sus competidores.

El objetivo de la dirección estratégica es formular una estrategia para la empresa y ponerla en marcha. Para definir la estrategia, la dirección estratégica de identificar sus componentes básicos.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

Según el autor, Cuervo García, la dirección estratégica se caracteriza por:

1.la incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

2.la complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la interrelación del entorno con la empresa.

3.los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se afectados por ellas.

Es por todo ello que la dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones que permita adelantarse a la realidad del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. Sólo así sabrá qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién, dentro de la organización, lo debe hacer.

Gestión estratégica de la empresa: La definición de su misión, visión y valores.

La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de la dirección en todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa:

1. La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.

2. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

3. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Objetivos y funciones de la dirección estratégica.

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estratégica, como parte de la dirección empresarial, se ocupa de formular e implantar la estrategia. Ello implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la empresa.

Esto supone desarrollar tres funciones básicas:

1.Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

2.Coordinación de los diferentes recursos para que estén disponibles.

3.Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor).

Componentes básicos de la estrategia.

La dirección estratégica debe identificar los componentes básicos de la estrategia para definirla. Menguzzato y Renau proponen los siguientes:

A. Campo de actividad.

Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de los diferentes negocios en los que participa.

B. Capacidades distintivas.

La definición de las capacidades distintas debe incluir tanto los recursos como las habilidades de la empresa para dar respuesta a los retos del entorno.

C. Ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas son las características que diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de mayores rentas.

D. Efecto sinérgico.

El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creación de más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.

El papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial.

El autor Cuervo García hace las siguientes reflexiones sobre el papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial:

1. El proceso de dirección estratégica está afectado por los valores y las expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en ese proceso.

2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en los que se enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este proceso.

La planificación en el ámbito de la dirección estratégica.

El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

El análisis y formulación de una estrategia empresarial y su implantación posterior deben tener en cuenta no sólo los factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino también la integración de éstos con la diagnosis de su situación económica y con el conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento de la empresa. Esto implica la utilización de una metodología adecuada.

La dirección estratégica se divide en tres fases claramente diferenciadas:

1. Análisis estratégico.

2. Formulación de estrategias.

3. Implantación de las estrategias.

En este sentido las siguientes actividades componen cualquier proceso de dirección estratégica:

1. Establecer las finalidad y las misiones generales de la empresa.

2. Realizar un análisis externo de la empresa (amenazas y oportunidades del entorno competitivo).

3. Realizar un análisis interno para ver los puntos fuertes y débiles de la empresa, para determinar su posición competitiva.

4. Diseñar las estrategias, formulándolas en los entornos corporativo, de negocio y funcional.

5. Evaluar las estrategias y seleccionar la más adecuada.

6. Poner el marcha la estrategia seleccionada.

Fases del proceso de dirección estratégica.

Las tres grandes partes en las que se divide el proceso global de dirección estratégica son el análisis estratégico, la formulación de estrategias y la implatanción de estrategias.

A pesar de que estas tres fases tiene un orden lógico, una después de otra, en la realidad el proceso se concibe de una manera más realista, de modo que los diferentes elementos incluidos en cada fase deben aportar información constante a los demás a lo largo del proceso.

a. Análisis estratégico.

El análisis estratégico es el proceso interno, desarrollado por la organización, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles de la misma.

Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación para que, una vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueda formular la estrategia más adecuada.

Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el espacio estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez, los ejes sobre los que se construirá la estrategia. Estos elementos son la definición de las finalidades y misiones de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.


1. La definición de las finalidades y misiones generales de la empresa (misión y objetivos) pretende dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

2. El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caraterizan el entorno en el que está inmersa empresa.

3. El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que conforman los puntos fuertes y débiles de la empresa para realizar un diagnóstico interno de la organización.

b. Formulación de estrategias.


A partir del análisis estratégico, la empresa intenta diseñar diferentes alternativas posibles para conseguir su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el análisis interno y el análisis externo.

Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:

1. Selección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en costes, diferenciación, etc.

2. Definición de las dirección de desarrollo futuro de la empresa en cuanto a especialización, diversificación, etc.

3. Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo, o de cooperación.

4. Determinación del grado y las vías de internacionalización más convenientes.

Con varias estrategias alternativas a la vista, el siguiente paso es evaluarlas para elegir cuál de ellas es la que se va a implantar en la siguiente fase. Lo importante es que los criterios empleados sean capaces de identificar y diferenciar la mejor estrategia de todas las posibles.

c. Implantación de la estrategia.

Una vez elegida la estrategia más adecuada llega el momento de ponerla en marca. Para la implantación de la estrategia resulta útil elaborar un plan estratégico que incluya los objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben emplearse y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.

Sin embargo, no se puede olvidar que, además de un camino bien definido, es fundamental contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la consecución de los objetivos, así como con una estructura organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.

La implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control estratégico que se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del proceso de implantación de la estrategia. Su segunda función es la adecuación de dicha estrategia a media que las condiciones internas y externas más cambiando, lo que supone verificar que los resultados están alineados con la misión y los objetivos de la empresa y, en caso contrario, corregir las deficiencias tanto en la fase de implantación como en las de análisis, formulación o evaluación de la estrategia.

Competencias asociadas a la dirección estratégica de las organizaciones.

a. Competencias generales.

1. Capacidad para entender y comprender la importancia de un marco regulador en las relaciones sociales y de convivencia.

2. Capacidad para valorar la importancia de los derechos fundamentales y libertades públicas en un Estado Social y Democrático de Derecho, así como de los principios básicos de convivencia, como la igualdad de oportunidades y el respeto mutuo.

3. Capacidad para negociar y mediar entre personas o instituciones diferentes en el marco de un conflicto.

4. Capacidad para diseñar, planificar y organizar el propio trabajo, fomentando la iniciativa y el espíritu emprendedor.
Capacidad para desarrollar aptitudes y destrezas que permitan adaptarse a nuevas situaciones, ser tolerantes, desarrollar un comportamiento ético y un compromiso social.

5. Capacidad para comunicarse de modo oral y escrito ante diferentes contextos, utilizando el lenguaje técnico cuando la situación así lo requiera.

b. Competencias específicas.

1. Capacidad para conocer la organización y los métodos de trabajo para la gestión, planificación y control de la producción de la empresa.

2. Capacidad para conocer el funcionamiento y la interrelación de las principales áreas de la empresa: financiación, producción, comercial y distribución o logística.

3. Capacidad para realizar el análisis estratégico de empresas en sus ámbitos externo (entorno general y entorno específico) e interno.

4. Capacidad para entender el papel de los recursos humanos desde una perspectiva estratégica e integrada en la organización.

c. Competencias transversales.

1. Capacidad para gestionar los conflictos interpersonales de forma cooperativa y negociadora.

2. Capacidad para priorizar con sensatez objetivos en función de su grado de importancia y urgencia.

3. Capacidad para la búsqueda de información en el ámbito de las nuevas tecnologías.

4. Capacidad para la toma de decisiones y resolución de problemas surgidos en el ejercicio profesional.

5. Capacidad para la gestión de los recursos disponibles, de acuerdo a criterios de productividad, rentabilidad y ahorro de tiempo.

6. Capacidad para asumir la responsabilidad de las decisiones profesionales, de acuerdo con las normas deontológicas de su profesión.

7. Capacidad de liderazgo, dirección de equipos de trabajo y de asumir responsabilidades en la toma de decisiones.

8. Capacidad de iniciativa y espíritu emprendedor, mediante propuestas caracterizadas por la creatividad y proactividad.

9. Capacidades metodológicas sobre la organización y planificación de los recursos y del tiempo para asumir una labor profesional eficaz antes las demandas de los clientes, especialmente en el cumplimiento de los plazos.

Conclusión.

En el contexto global de loa negocios que vivimos actualmente, ninguna empresa, independientemente de su tamaño o sector, puede mantenerse ajenas a los constantes cambios que se están produciendo.

Dichas transformaciones están afectando a todos los ámbitos, desde el entorno, la competencia, las herramientas tecnológicas, hasta el ámbito social en el que se desenvuelve la empresa y el ciudadano.


En este complejo y cambiante contexto es necesario e ineludible adoptar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder dar respuesta a los retos impuestos por el mercado global. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse a un sistema forma de dirección estratégica, o lo que es lo mismo, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía para destacar frente a la competencia.


Se trata, en la práctica, de desarrollar todos los potenciales de la empresa, unas fortalezas que deberán asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.

Fuente: VV.FF

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva

"En una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito".

La diversidad frente a la individualidad en el seno de las organizaciones: Conectando la redarquía con la inteligencia colectiva.

La práctica empresarial demuestra que es posible, - y del todo recomendable-, crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito.

El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual parece que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

¿Qué se entiende por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema.

A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes.

En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción.

En este sentido, y sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía la arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrá observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine