El mentoring como herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las organizaciones: Cómo implantar el proceso interno en la empresa

"El mentoring aumenta la comunicación efectiva, la gestión de conocimientos y del talento de la compañía en proyectos estratégicos y permite identificar a los futuros back ups de la dirección de la compañía"


El mentoring como herramienta estratégica para el desarrollo del talento en las organizaciones: Cómo implantar el proceso interno en la empresa.

El Mentoring se ha convertido en una herramienta fundamental de desarrollo del talento. Hoy en día todas las empresas buscan seguir creciendo y desarrollando nuevos objetivos para tratar de adaptarse a las duras condiciones del mercado.

Para ello es habitual que establezcan sistemas de desarrollo interno (o mentoring interno) para aprovechar al máximo el conocimiento de los trabajadores que la conforman y además poder así garantizar su desarrollo profesional.

En este sentido cada vez son más las organizaciones que son conscientes de que no todo el conocimiento se encuentra en su estructura, sino que el desarrollo también pasa por contratar expertos externos que ayudan a implantar habilidades que hasta ahora eran desconocidas (pero aún así necesarias) para seguir creciendo como empresa.

Qué es el Mentoring...y qué no.

El origen de la palabra Mentoring procede de la palabra ” Mentor” personaje de la Odisea de Homero, el amigo de Ulises, el héroe de la Guerra de Troya, quien designo a Mentor para preparar al joven Telémaco, su hijo, para que le sucediera como Rey de Itaca, convirtiéndose en padre, maestro, modelo, consejero, inspirador y estimulador de retos de Telémaco.

El mentoring es una herramienta de desarrollo de personas con alto potencial. Se trata de una manera eficaz de ayudar a las personas de la compañía a progresar en sus trayectorias profesionales, construyendo una relación de confianza y respeto entre el mentor y el mentee, que normalmente trabajan en un ámbito similar. Se trata de una metodología independiente de la relación jerárquica, que acelera el aprendizaje del mentee y su desarrollo.

Es importante tener en cuenta que el mentoring no es formación. La labor de un mentor consiste en compartir su sabiduría y experiencia, no en formar al mentee sobre conocimientos técnicos. El mentor ayudará al mentee a aprender realizando intercambios, formulando y respondiendo preguntas y compartiendo experiencias.

José Antonio Rocha Sánchez, director de Proyectos Tecnologías de la Información de Telefónica España, explica que “el proceso de mentorizar a otro profesional me ha resultado una actividad muy desafiante porque estás compartiendo diferentes situaciones que en algún momento de tu vida profesional las has vivido antes, por lo que puedes plantearle al mentorizado diversas preguntas para que vaya él mismo orientando sus opciones y cuál es la mejor acción para sus intereses. También me ha gustado la experiencia de la relación de confianza que se establece entre ambos que es fundamental para tener conclusiones y acciones concretas que le permitan al mentorizado poder seguir un plan de trabajo”.

El mentoring tampoco es coaching, ya que un coach prepara a las personas para que evolucionen por sí mismos y no da consejos sobre sus trayectorias profesionales ni oportunidades de desarrollo ni les ayuda a que elaboren su red interna.

La función del mentor es transmitir visión y asesorar al mentee en el diseño de nuevas perspectivas para sus planes de desarrollo. El mentor ayuda al mentee a superar obstáculos organizativos o técnicos a través de su networking y ofrece un espacio seguro y valiente para que los mentees expresen sus propios aprendizajes, dificultades o aspiraciones.

El mentor busca impulsar al mentee más allá de su zona de confort, apoyando su desarrollo sin dejar de proponer metas exigentes ni impedir el crecimiento autónomo y responsable del mismo. Además, comparte sus propias experiencias y el conocimiento del funcionamiento interno y la cultura corporativa de la empresa.

La gerente de Ingeniería multilínea y ofertas estándar de Telefónica España, Beatriz Herranz Casas, explica que desde su experiencia como mentor “el conocimiento y las habilidades hay que compartirlas pues si son de utilidad en el ámbito de trabajo de un área, también son de aplicación en muchas otras. Decimos que la cultura de la empresa se conforma por sus capacidades, sus comportamientos y sus valores. Y todo esto, está en cada uno de las que la componen, a disposición de la organización”.


El Mentoring como método interno de gestión y desarrollo del talento en la empresa.

Muchas empresas, deciden emprender un proceso de mentoring desde dentro, es decir, con mentores internos de la organización. Sin embargo, se tienen que tener en cuenta algunas precauciones y seguir unos pasos básicos.

El proceso de mentoring interno es un proceso a través del cual un mentor, tutoriza el desarrollo, la adaptación, la incoporación o la gestión del cambio de una persona con menos experiencia o saber hacer dentro de la organización.

El Mentor suele ser una persona de la empresa, con la experiencia, saber hacer y actitudes necesarias para promover el desarrollo del Mentee o pupilo. A diferencia del coaching ejecutivo o el coaching de equipos, el mentoring sí que aconseja y guía, aunque sea sutilmente.

Además, suele ser una práctica bastante motivadora para Mentor y Mentee, no sólo por el vínculo que se establece entre ambos, sino además por que para el Mentor es una forma de poner en valor su expertise y para el Mentee una oportunidad de aprender de alguien que ha demostrado hacerlo muy bien en aquello que hace, y que además conoce la organización y sus procesos para poder orientar al Mentee durante un tiempo.

Recomendaciones para el desarrollo de un proceso de Mentoring interno.

1. El Mentor no debe estar jerárquicamente relacionado con el Mentee: En algunas ocasiones se aconseja que incluso estén geográficamente en diferentes lugares del mundo.

2. Los Mentores deben ser personas con una actitud orientada al desarrollo de otros y con el saber hacer y la experiencia organizacional necesaria para tutorizar a otros.

3. Antes de iniciar el proceso: Es necesaria la formación a los Mentores en técnicas, actitudes y habilidades de Mentoring. Es habitual que un proceso de mentoring interno falle por esto, por no haber formado previamente a los mentores en cómo hacer mentoring.

4. Los Mentees deben ser cuidadosamente seleccionados, dependiendo de las necesidades de cada uno. Situaciones típicas en las que el Mentoring puede ser de gran ayuda son:

a. Nuevas incorporaciones a una empresa. Recién llegados.

b. Nuevos retos y desafíos que provocan un cambio importante en el día a día del Mentee.
c. Necesidades de desarrollo del Mentee en áreas técnicas o de conocimiento de la empresa.

d. Personal junior que inicia una carrera hacia puestos senior.

e. Inicio en la dirección de personas.

5. Un proceso de Mentoring interno se tiene que hacer en empresas cuyo tamaño sea el suficiente para que no existan complejidades y para que no se mezclen roles.

6. El Mentoring debe ser voluntario: El Mentee decidirá por sí mismo aprovechar esta oportunidad.

7. Desde los Departamentos de Personas o Desarrollo, se deben supervisar que los procesos se están llevando a cabo, así como que se debe chequear con el Mentee los avances y aprendizajes que se están adquiriendo.

8. La organización, debe supervisar el grado de satisfacción en los procesos para así incluir nuevos mentores, formar o tomar las decisiones necesarias para asegurar el buen resultado del proceso.

9. Los tiempos, la duración del proceso de mentoring, de las sesiones, etc.. deben acotarse en la medida de lo posible, para dar estructura y seriedad al proceso: Es posible que una vez iniciado el Mentoring, se pierda el interés en la mentorización, por eso a veces, es necesario marcarse una rutina, mediante la cual Mentor y Mentee tendrán esa conversación telefónica o esa reunión planificada, orientada a la mejora del coachee.

10. El Mentor, no sólo tendrá que tener la experiencia y conocimientos necesarios, sino además un conjunto de habilidades clave, como son la escucha, empatía, comunicación, influencia, y la capacidad de hacer preguntas de forma que al igual que en el coaching, el mentoring sea un proceso inductivo, en el que el mentee obtiene muchas veces las respuestas de sí mismo.

11. El Mentoring, es una herramienta más para el desarrollo: Como cualquier otra no es la panacea, y en muchos casos, serán necesarios otros métodos, que habría que estudiar en cada caso.

En el caso de Microsoft, el mentoring “forma parte” de la filosofía corporativa. “Tenemos implantado un modelo 70/20/10 (en materia de aprendizaje)”, en el que el 20% corresponde a acciones de coaching y mentoring. Otro ejemplo es Sun Microsystems, que en 2006 publicaba los resultados de un estudio que concluía que “el mentoring tenía un impacto positivo sobre los mentores y los mentees, generando empleados que son muchos más valiosos para el negocio”. Según este estudio, las tasas de retención eran mucho más altas entre mentees (72%) y mentores (69%) que entre los empleados que no participaban en el programa de mentoring (49%).

Conclusión.

El mentoring ofrece beneficios tanto para el mentor como para el mentee, pero también para la empresa. Facilita que el capital humano de la organización adquiera el modelo y los comportamientos del estilo de liderazgo de la compañía, además de ayudar a que las personas clave en el seno de la empresa asuman responsabilidad en su propio desarrollo profesional.

No se extrañe si estás prácticas, bien llevadas a cabo, aumentan la motivación, el expertise y la moral de sus empleados, son algunos de los resultados que se pueden obtener.


Autor: César Piqueras y Francisco Jiménez Plano

Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.

"La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez".

Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.

Las palabras "mi" y "mío" se usan comúnmente para definir nuestra relación con objetos, personas, ideas, trabajo o familia. Este sentimiento de "propiedad psicológica" es una parte importante de la condición humana y da forma a su identidad. Además, tiene importantes consecuencias conductuales, emocionales y psicológicas para los miembros de la nueva generación que se incorpora a la empresa familiar.

En una organización la propiedad psicológica equilibrada se puede llegar a asociar con un rendimiento óptimo, responsabilidad, satisfacción y compromiso.

La investigadora Lucía Ceja y el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, recomiendan algunas vías para fomentar una propiedad psicológica sana y equilibrada en los miembros de futuras generaciones.

Un proceso natural.

La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez. Pero es importante que esta aproximación cognitivo-emocional sea fuerte y positiva desde el principio. Si es así, se traducirá en una propiedad psicológica fuerte y positiva y un claro compromiso de los jóvenes con la empresa.

Contar con un clima familiar saludable y establecer una relación especial y de confianza con algún miembro sénior pueden facilitar la creación de una propiedad psicológica sólida y equilibrada.

Sin embargo, es importante no presionar excesivamente. Si no se gestiona bien, este sentimiento puede convertirse en una carga o en una fuente de frustración para algunos miembros jóvenes de la familia empresaria.

Tres caminos hacia la propiedad psicológica positiva.

Según la investigación de los autores, en la que entrevistaron a varios miembros de empresas familiares, a la hora de potenciar una propiedad psicológica fuerte y positiva las familias empresarias deben tener en cuenta tres factores clave:

1. Conocimiento profundo: Nadie ama lo que no conoce. Pasar tiempo con otros miembros de la empresa, visitarla o participar en ciertas comisiones, como la asamblea familiar o el comité júnior, permitirá a los más jóvenes conocer mejor la compañía. La falta de información sobre la empresa familiar se puede asociar con una propiedad psicológica negativa o débil, y originar falta de interés y compromiso.

2. Inversión (de tiempo, energía, ilusión, etc.) en la empresa familiar: La integración profesional de los miembros de las futuras generaciones es determinante para que desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva. Necesitan tiempo, estructura y apoyo. Además, es vital tener en cuenta su vocación, habilidades, experiencia y expectativas para que las anteriores generaciones les ayuden a desarrollar su potencial. Una entrada poco clara o forzada en la empresa familiar puede provocar sensaciones de frustración, obligación u otros síntomas de angustia.

Es recomendable que los miembros que no deseen participar en la gestión diaria de la empresa formen parte de los órganos de gobierno dedicados a los aspectos familiares. Los mecanismos de cohesión permitirán que todos se sientan partícipes del proyecto familiar y empresarial.

3. Capacidad de control: Para que los miembros de las futuras generaciones consideren la empresa como algo suyo deben sentir que tienen poder de decisión. Las generaciones de mayor edad tendrían que otorgarles voz y cierta autoridad en la toma de decisiones de acuerdo a su experiencia para que sientan el empoderamiento psicológico.

También es importante que los familiares más jóvenes que trabajan en la empresa tengan acciones para fortalecer sus vínculos psicológicos con la compañía.

Un estilo de liderazgo autocrático, donde no se permita que los jóvenes opinen ni decidan, puede generar sentimientos de frustración y exclusión, y debilitar la propiedad psicológica.

Manos a la obra.

Promover una propiedad psicológica fuerte y positiva es de suma importancia para el éxito y la supervivencia de las familias empresarias a lo largo del tiempo. De la investigación se extraen algunas buenas prácticas para los miembros sénior y los jóvenes de la familia empresaria.

¿Qué puede hacer si es un miembro sénior?.

1. Desarrolle una relación especial con la nueva generación: Compartir actividades dentro y fuera de la empresa desde una edad muy temprana facilita una relación de confianza con los miembros más jóvenes de la familia. Estas relaciones ayudarán a que las futuras generaciones desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva hacia la empresa.

2. Promocione las actividades educativas: Organice sesiones para formar a los miembros más jóvenes en aspectos prácticos que les permitan descubrir sus puntos fuertes y débiles, nutrir su espíritu emprendedor y conocer la estructura corporativa o sus componentes estratégicos.

3. Cree estructuras de gobierno claras: Que incluyan mecanismos de cohesión para fomentar el espíritu de trabajo en equipo entre los miembros más jóvenes de la empresa. Basta con instrumentos simples para reunirse o tomar decisiones y aprender a trabajar como equipo.

¿Qué puede hacer si pertenece a la nueva generación?.

1. Sea proactivo: Busque el rol en la empresa y en la familia que le proporcione la mayor sensación de bienestar y felicidad. Esfuércese por encontrar su modo único de contribuir a la prosperidad de la empresa.


2. Interésese por la historia de la empresa: Es recomendable indagar de una manera apreciativa en los orígenes de la familia empresaria para conocer las cualidades de las personas que convirtieron el proyecto empresarial en un éxito. Descubra los sueños del fundador y los recursos que le permitieron hacerlos realidad.

3. Busque un mentor que desarrolle sus habilidades de liderazgo: Encuentre una persona que le sirva de espejo y le ayude en su desarrollo personal. Con la ayuda de un mentor le será más fácil encontrar su rol en la empresa familiar.

Conclusión.

Aprender a gestionar sus emociones y su relación con los demás miembros de la familia es clave para tener una vida sana y placentera dentro de la empresa familiar. Del mismo modo, esfuércese por encontrar sentido a su trabajo y disfrute contribuyendo al éxito de la familia empresaria.

Cuanto mejor conozcan el negocio las futuras generaciones, más profunda y equilibrada será su contribución al éxito de la empresa familiar.

Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight.

Huellas internas y externas: Construyendo el valor de la empresa del siglo XXI

"Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles de la organización, incluido el suyo".

Huellas internas y externas: Construyendo el valor de la empresa del siglo XXI.

¿Es un buen comercial aquel capaz de vender hielo en el Polo Norte? Más allá de la venta inmediata, poco podremos esperar de un cliente que se sienta engañado.

La experiencia habrá marcado, más para mal que para bien, la futura relación entre el comercial y el cliente, ya que ambos habrán aprendido: el cliente a ser más precavido con el comercial y este quizá que vender consiste en engatusar, al menos a corto plazo.

Lo mismo sucede, por ejemplo, con un directivo que genera falsas expectativas para obtener un sobreesfuerzo de su equipo. Y es que la actividad de una empresa genera huellas tanto en su propio seno (internas) como en su entorno (externas).

Positivas o negativas, esas huellas se acumulan en las personas, en las organizaciones y en su entorno y condicionan su efectividad futura. Por ello, son parte genuina de los resultados empresariales, como advierte el profesor del IESE Rafael Andreu.

En este sentido es importante saber analizar las huellas en positivo para aprovechar su valor, que además puede redundar en una mejora de los resultados económicos a medio plazo.

Aprendizajes positivos y negativos.

Para distinguir entre huellas negativas y positivas el autor propone, por ejemplo, analizar su impacto en cada individuo en términos de si implica su degradación como persona (porque se le trató como un ser inferior durante la interacción) o, por el contrario, no lo hace e idealmente lo potencia en este sentido.

Rafael Andreu sugiere también que cada empresa, directivo y empleado debería explicitar su propia línea roja para separar las huellas de uno y otro signo, de manera que sus interlocutores sepan a qué atenerse sin tener que "ir adivinándola" a medida que interactúa con ellos.

El hecho de que las huellas sean ineludibles (las personas aprenden quieran o no) acarrea exigencias éticas, sobre todo para quien inicia y gobierna la interacciones entre personas, ya que implican una influencia positiva o negativa tanto en su propio desarrollo personal y profesional como en el de los demás.

Sin embargo, las huellas debidas al aprendizaje son más difíciles de observar, medir y apreciar que los resultados económicos: Aprender y desaprender son procesos lentos comparados con el ritmo de los intercambios económicos, que actualmente pueden producirse y casi observarse a la velocidad de la luz.

En parte por eso vivimos en un entorno que sesga nuestra atención hacia los efectos económicos, de manera que tendemos a fijarnos menos en los aprendizajes. Pero estos son fundamentales para dirigir.

Huellas y directivos.

Los directivos tienen un papel fundamental en la generación de huellas positivas a diversos niveles, incluido el suyo:

1. En todo tipo de interacciones: Incluso las más sencillas dejan huella, ya sea enseñar a usar un procedimiento o desarrollar una habilidad operativa. Las huellas, además, tienden a reforzarse en actividades en grupo.

2. En la relación con su equipo: Ideas preconcebidas sobre las personas pueden provocar actuaciones frustrantes para ellas y las correspondientes huellas. En el mismo sentido, es conveniente "dejarse conocer"; lo contrario provoca huellas negativas por omisión.

3. Evitando aprendizajes negativos: A menudo fruto de un conocimiento deficiente (y degradante) de sus interlocutores, a quienes se considera inferiores de entrada. Sucesivas interacciones van dejando entonces huellas negativas en ellos, mientras quien las provoca las percibe equivocadamente como positivas. El resultado es inesperado, explosivo, contraproducente para la colaboración y corrosivo para todos.

4. Teniendo en cuenta los factores emocionales que acostumbran a acompañar a todas las huellas: Cultivar emociones positivas asociándolas a huellas positivas es obviamente efectivo, pero una incoherente combinación de huellas y emociones es fatal. Es fundamental cuidar el lado emocional de las huellas para encauzar los aprendizajes en positivo.

5. Ejerciendo de mentor en todo el proceso para conseguir combinaciones coherentes de aprendizajes y emociones.

6. Recordando que las huellas afectan a todos los stakeholders (o partícipes): En particular, no hay que olvidar las posibles huellas negativas externas a la empresa, a menudo consecuencia de la aplicación de una misión externa deficiente. Por otro lado, las huellas internas deberían poder inferirse a partir de la misión interna.

Una responsabilidad de todos.

Los directivos no son los únicos responsables de las huellas que se generan en la empresa y en la sociedad. Todos lo somos en mayor o menor grado:

1. Empresas en general: Una empresa debe generar unos resultados económicos aceptables con una misión interna que respete la línea roja establecida, generando huellas positivas o al menos evitando las negativas. Una línea roja poco exigente da lugar a empresas que no se merecen el nombre. Un ejemplo en el extremo positivo es La Fageda, una cooperativa que emplea a discapacitados psíquicos.

2. Propietarios, titulares de empresas e inversores: Una exigencia estrictamente económica que no considere las huellas es inaceptable, ya que por esta vía las que se produzcan tenderán a ser negativas.

3. Empleados: Tanto desde la perspectiva de las huellas que "se dejan hacer" como de las que ellos provocan, incluso en sus superiores. Es útil elaborar una lista y debatirla con el supervisor (¡si se deja!) en el contexto de la misión de la empresa.

4. Headhunters: Raramente consideran un capítulo de huellas en las especificaciones de los puestos de trabajo (que deberían ser coherentes con la misión interna de la empresa) ni en los perfiles de los candidatos. Y tampoco intentan conocer qué huellas ha ido dejando cada candidato en su carrera profesional, que no solo se aquilata por su excelencia técnica y los resultados económicos.

5. Escuelas de negocios: Sus programas de formación a menudo olvidan que también van a dejar huellas quieran o no en los participantes (de eso se trata, de hecho) más allá de las operativas y técnicas. Por eso los procesos de formación mejoran si consideran explícitamente la formación de huellas y procuran asociarlos a emociones en un marco coherente.

6. Académicos en management: Sus investigaciones tienden a obviar las huellas que la aplicación de sus resultados pueden provocar. Tenerlas en cuenta convierte el management en normativo, algo que muchos no están dispuestos a aceptar. Pero entonces deberían hacerse responsables de las correspondientes consecuencias en términos de huellas.

7. Medios de comunicación: A menudo son poco críticos a la hora de transmitir las hipótesis y resultados de las investigaciones y casi nunca se preguntan a qué tipo de huellas puede dar lugar su aplicación.

8. Políticos y gobernantes: Tienen varios frentes abiertos de posible generación de huellas en los ciudadanos. Por eso también es recomendable considerarlas explícitamente a la hora de diseñar sus programas y actuaciones.

9. Ciudadanos en general: Deberíamos exigir huellas positivas en nosotros mismos y procurar que también lo sean las que provocamos cotidianamente en nuestros interlocutores en cualquier ámbito.

Conclusión.

Si para conseguir un objetivo nos vemos obligados a traspasar la línea roja con alguna persona, deberíamos replantearse dicho objetivo. Y si tal objetivo es indispensable para el negocio, quizá convenga considerar si lo que se plantea merece tal nombre.

Fuente: Rafael Andreu Civit/ IESE Insight

Gestión empresarial y desarrollo personal: Diez hábitos para cultivar la confianza en uno mismo

“La religión de todos los hombres debería ser aprender a creer en sí mismos”.Jiddu Krishnamurti, filósofo indio.

Gestión empresarial y desarrollo personal: Diez hábitos para cultivar la confianza en uno mismo.

El problema nunca es la falta de talento sino la falta de confianza para desarrollarlo. El problema no es nuestra incapacidad sino la creencia de que no somos capaces, las dudas que tenemos sobre nosotros mismos. Como consecuencia de esto, la mayoría de las personas no llevan una vida de acuerdo a sus posibilidades (reales) sino a sus creencias (mentales).

Sabiendo que todo parte de ahí, ¿qué hábitos podemos cultivar para mejorar la confianza en uno mismo?:

1. Cuida tu entorno.

“Si vives entre codornices, es muy difícil aprender a volar como las águilas”, dice la sabiduría popular. Los límites no están en las personas sino en los entornos, que determinan nuestras creencias e influyen poderosamente en lo que una persona consigue.

El entorno es la tierra en la que uno se cultiva, y hay tierras fértiles y otras infértiles. Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo. En los buenos entornos el talento se atreve y expande; en los malos, se contrae y reprime.

Un mal entorno es como caminar por arenas movedizas, por mucho esfuerzo que se haga, los avances son limitados. Tu entorno determina la altura de tu éxito. Cuida mucho con quién pasas el tiempo porque nadie es indiferente a lo que lee, ve u oye.

El entorno nos arrastra –sin que nos demos cuenta, ese es el peligro– a una determinada forma de pensar, de sentir y de actuar. Para poder pensar en grande hay que apartarse de mucha gente que piensa en pequeño. Conviene no olvidar las palabras de Jim Rohn: “Tu vida es una media de las cinco personas con las que más te relacionas”.

2. Cuida tu cuerpo.

Que es tu casa, allí donde habitas todos los días. Y ello implica prestar atención a tres cosas: sueño, nutrición y ejercicio físico. La dieta influye en el estado de ánimo. Hay ciertas comidas que conducen a estados más depresivos; igual pasa con el sedentarismo: hacer ejercicio físico y estar en movimiento tiene ventajas en la salud y en el ánimo al liberar ciertas sustancias químicas estimulantes del bienestar.

Y con el sueño, más de lo mismo: no descansar produce malestar en tu cuerpo, humor desagradable y cansancio, que restan energías y ánimo para ser productivo. Cualquier meta –más aún si es ambiciosa– requiere mucha energía, y para ello es esencial cuidar nuestra salud. Sentirse bien físicamente nos hace estar mejor con nosotros mismos e invita a abordar retos más grandes.

3. Cuida tu apariencia física.

La apariencia ‘exterior’ influye en el pensamiento ‘interior’. Los cuidados estéticos y tu forma de vestir te ayudarán mucho a cómo te ves a ti mismo; y cómo te ves a ti mismo determina cómo te ven los demás. ¿No hay un determinado vestido, jeans, sandalias o botas que cuando te las pones ‘te ves más guapa’? Ello te lleva a sentirte mejor, más segura de ti misma, y eso se refleja en tu comportamiento y trato: más abierto, más simpático, más cercano, en definitiva, más cautivador. Esa actitud, se transmite y los demás la perciben y responden de la misma manera. Tu mundo ‘exterior’ no es más que un reflejo de tu mundo ‘interior’.

El grado de distancia (o conexión) con los demás es un reflejo del grado de distancia (o conexión) que existe con uno mismo. Nada ocurre por azar. Somos causa y efecto al mismo tiempo. Las cosas se atraen por una determinada forma de pensar, sentir y actuar. Sentirse bien lleva a actuar de una determinada manera: más enérgica y confiada. Las personas somos ‘estados de ánimo con piernas’. Lo decía Louise Hay: “Solo hay una cosa que sana todo problema: amarse a uno mismo”.

4. Apóyate en otros.

Está demostrado científicamente que nos sentimos más seguros cuando terceras personas confían en nosotros. Es esencial tener puntos de apoyo emocional. Ir solo por la vida es muy complicado. A menudo, somos los mayores enemigos de nosotros mismos. Ya sea con tu pareja, un amigo o un familiar, es bueno tener gente cerca que crea en nosotros –más que nosotros mismos– y que nos aliente a dar el paso y lanzarnos.

En eso consiste, entre otras cosas, el liderazgo. Un buen líder es alguien que te empuja a ir más allá de tus dudas y miedos; un buen líder es alguien que inspira a los demás a convertirse en la persona que les gustaría ser. El aislamiento, con mucha frecuencia, nos lleva a los pensamientos negativos, que como decía David Schwartz, autor de La magia de pensar en grande, son una especie de “suicidio espiritual”.

5. Busca mentores.

Todo el mundo se enfrenta a dudas, contradicciones y cruces de caminos. Saber cómo otras personas han actuado en esas situaciones ayuda mucho a aliviar la tensión y ganar seguridad, a no tener tantas dudas que lleven a adoptar la decisión más cómoda y que evitan salir de la zona de confort.

Además, contar con buenos mentores es un factor acelerador en la consecución de nuestras metas. Descubrir todos los pasos a seguir por uno mismo lleva demasiado tiempo. Los mentores son las personas, pero también los buenos libros. Muchos empresarios, directivos, deportistas o pensadores han dejado sus enseñanzas, investigaciones, consejos y tips por escrito.

Aprovéchate de ello. Como decía Bertrand Russell: “La mejor prueba de que algo puede hacerse es que antes alguien ya lo hizo”. Ver que otros pudieron anima a perseguir aquello que uno también añora. Tener fuentes de inspiración es fundamental.

6. Habla en público.

Hazlo siempre que puedas, es una de las actividades que más aumenta la confianza en uno mismo. Lánzate. Muchas veces no se trata de hacerlo bien o mal, sino simplemente de hacerlo. Irás venciendo resistencias. Empieza a decir ‘sí’ cuando te lo propongan y no busques excusas porque las encontrarás.

Hay miles de oportunidades todos los días para estar delante de una audiencia. No dejes de ver la película de cine ‘Dí que Sí’ (Yes man) (2008), del director Peyton Reed. Allí se dice: “Dices que NO a la vida y por tanto, no vives. Cada vez que se te presente una oportunidad dirás SÍ”. Ese es el reto: siente miedo –todos lo tenemos– pero hazlo de todas maneras.

Si tienes miedo, es una oportunidad de crecer y evolucionar. Si tu vida es demasiado cómoda, probablemente estás estancado. El crecimiento siempre está asociado a una cierta incomodidad, a una cierta tensión entre lo que uno es y lo que puede llegar a ser.

7. Aumenta tu actividad social.

Dale Carnegie, autor del clásico Cómo ganar amigos e influir sobre las personas –biblia de las relaciones personales– dice: “Entre las cosas que más interesa a la gente es cómo llevarse bien con los demás, cómo gustarles y cómo persuadirles.

Mi popularidad, mi felicidad y mi sensación de valía dependen, y mucho, de mi habilidad para tratar con los demás”. Un alto nivel de relaciones satisfactorias mejora la autoestima y la seguridad en uno mismo. La recomendación es clara: provoca acudir a actos sociales, ya sean de tipo ‘profesional’ (congresos, foros, seminarios…) como ‘personal’ (fiestas, celebraciones, inauguraciones…).

Poco a poco irás ensanchando tu círculo de contactos, te sentirás más cómodo en el arte del networking y tu seguridad mejorará.

8. Practica la generosidad.

Aristóteles dijo hace más de 23 siglos que “la generosidad es un egoísmo inteligente”. Cuando ayudas a los demás, la gente se siente agradecida y te lo valorará, y eso te hará sentir bien contigo mismo, ver que eres útil, y que tú también puedes aportar cosas interesantes.

No siempre se trata de grandes gestas, sino de multitud de gestos cotidianos del día a día que todos sabemos. Sentirse útil aumenta la confianza en uno mismo, al ver que nuestros conocimientos, habilidades y experiencia son de ayuda para terceros. Además, tiene premio: todo lo que haces por los demás, de una u otra manera, acaba regresando a nuestra vida, y además, multiplicado. Lo que das, te lo das.

9. Haz el ridículo en cosas sin importancia.

A veces estamos demasiado agarrotados por el miedo al fracaso, y eso nos resta oportunidades de mejora y evolución. El crecimiento, en lo profesional y en lo personal, siempre está asociado a la capacidad de asumir riesgos. Por eso, fallar y ‘hacer el ridículo’ en aspectos poco importantes, que no afectan a nuestro trabajo ni a nuestro prestigio –clases de baile, o de magia, o de teatro… –, nos hará sentirnos más libres y nos dará fuerza para soltarnos en los temas que son nuestro ‘core business’ y que son más relevantes en nuestra vida. Ganar es no tener miedo a perder.

Los perdedores son perdedores porque evitan perder; los ganadores son ganadores porque pierden más veces que los perdedores. Hay gente que nunca se ha equivocado pero toda su vida es un error.

10. Haz cosas "para destacar".

El ser humano es un ser social por naturaleza, por eso, el miedo al rechazo –más aún en ciertas culturas– aparece en escena a menudo, lo que hace que muchas personas nunca se desmarquen de nada por miedo a no gustar y al qué dirán. No hay nada peor que afirmar: ‘me considero una persona normal’. Ser normal no es ninguna virtud; es más, es un inconveniente, porque te sitúa en medio del pelotón.

Lo peor es ser indiferente. Éxito es sinónimo de diferenciación: lo que te hace diferente, te hace único y especial. Eso sí, ser diferente es no gustarle a alguna gente, a aquella que no comparte tu propuesta de valor. No pasa nada. Si quieres triunfar, tienes que destacar, y destacar implica no buscar aprobación a cada paso. Para que te atrevas: ponte en primera fila a cada evento que acudas y da tu opinión en cualquier conversación que tengas.

Conclusión.

Estos diez puntos, ponlos en práctica de manera gradual. No te exijas demasiado desde el primer momento. De lo que se trata es de ir venciendo resistencias pequeñas pero todos los días. La filosofía es la siguiente: Poco + Poco = Mucho. Un poco sin importancia, más otro poco sin importancia, más otro poco sin importancia... acaba siendo mucho y configurando un hábito. El mayor enemigo en los procesos de desarrollo personal es la impaciencia, el querer ir demasiado rápido.

Te llevan a exigirte demasiado, con lo que al final no cumples con lo establecido, te frustras y abandonas. Por el contrario, si lo poco que haces lo cumples, eso te llevará a sentir bien contigo mismo y a hacer más de lo mismo.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales

"Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial"

La actividad de Mentoring en entornos internacionales de negocios: Una nueva herramienta para el desarrollo de habilidades interculturales.

Por su excelente trayectoria laboral, una compañía multinacional seleccionó a un profesional mexicano para participar de una asignación internacional en Argentina. Una vez en el país, el Departamento de RRHH le asignó un mentor local, un gerente argentino, con el objetivo de facilitar su adaptación a la nueva oficina y potenciar su desarrollo.

Sin embargo, a las semanas de iniciado el proyecto, su mentor comunicó al departamento que estaba sumamente frustrado con su mentee: “Esta persona no tiene ninguna motivación, carece de iniciativa y tiene un gran problema para tomar decisiones rápidas… no entiendo por qué fue seleccionado para venir al país”, se quejaba.

Por su parte, el profesional mexicano cuestionaba seriamente las habilidades de liderazgo de su mentor… Una gran oportunidad de desarrollo se estaba desperdiciando…

Los programas de mentoring, que básicamente consisten en encontrar un líder o una persona con mayor experiencia para dar consejos y transferir su conocimiento a un profesional más junior o con menos experiencia, han tenido resultados importantes en el desarrollo de los recursos humanos de muchas empresas a nivel mundial. De hecho, esta práctica ha tomado especial relevancia en los últimos años con el aumento de profesionales en puestos internacionales y la creación de equipos multiculturales.

Este nuevo contexto multicultural en el que viven las empresas hoy en día, ha creado la necesidad de desarrollar profesionales que sean capaces de interactuar efectivamente con sus colegas de diferentes culturas, superar las barreras que pueden surgir de las diferencias culturales y transformar las mismas en una ventaja competitiva para sus equipos.

Existen varias prácticas que facilitan el desarrollo de la competencia intercultural en las organizaciones, y justamente el mentoring intercultural, ha sido identificado como una de las herramientas de mayor impacto para desarrollar Inteligencia Cultural en los diferentes niveles de la organización.

Una investigación de Sherry Sullivan y Madeline Crocito, realizada con profesionales que ocupan puestos internacionales, demostró que quienes han tenido mentores locales, han logrado mejorar su efectividad intercultural y rendimiento, y alcanzar un mayor éxito en su carrera profesional.

Las relaciones mentor/mentee que involucran nacionalidades diferentes, permiten que surjan diferentes posturas en la interacción, y que los comportamientos del mentee sean analizados e interpretados por al menos dos lentes culturales. Por esta razón, el mentoring intercultural constituye hoy una gran oportunidad de desarrollo profesional e intercultural, tanto para los mentee como para los mentores.

No obstante, el mentoring a nivel intercultural, que involucra personas de diferentes culturas en la relación, plantea desafíos únicos. Tanto el mentor como el mentee traen a la relación valores y supuestos diferentes dados por sus culturas diferentes, por lo que los mentores se ven enfrentados a una serie de comportamientos y expectativas que pueden frustrar sus estrategias, y ocasionar resultados contrarios a los esperados en la relación, como de hecho sucedió en la situación que planteamos al inicio del artículo. Por esto es importante que los mentores, y en especial, el equipo que esté a cargo de la construcción y coordinación de un programa de mentoring en tu compañía, tengan en cuenta los siguientes puntos:

a. Desarrollar en los mentores de la organización al menos una base de conciencia cultural y comprensión del impacto que tendrán las diferencias culturales en los diferentes encuentros que ocurrirán entre el mentor y el mentee.

b. Generar una discusión abierta entre el mentor y el mentee acerca de las diferencias culturales que posiblemente surgirán durante la relación y que harán parte del proceso. Es importante compartir las expectativas de ambas partes e incluso negociar los roles en la relación.

c. El mentor debe estar realmente dispuesto a comprender “el mundo” de su mentee y escuchar sus perspectivas y puntos de vista. Si bien es muy importante conocer las diferencias culturales generales que se pueden encontrar entre un país y otro a través de modelos con generalizaciones objetivas, es fundamental que el mentor tenga siempre presente que las tendencias culturales no describen rasgos personales de los individuos, y evite caer en estereotipos y hacer evaluaciones equivocadas acerca del mentee.

d. El mentor debe ser culturalmente inteligente para identificar, comprender, y sobretodo, saber cómo actuar ante los diferentes valores culturales que el mentee puede traer a la mesa. Por ejemplo, En las sociedades colectivistas, como la china, japonesa, colombiana, ecuatoriana, entre otras, la armonía es un valor clave.

e. La confrontación personal normalmente se considera como un acto inadecuado. Por lo general se evita decir “no”, ya que esto implicaría una confrontación. Un mentee de una cultura colectivista no se atrevería a contradecir a su mentor. Aunque puede manifestar su acuerdo, no necesariamente implica, desde la perspectiva del mentee, ningún compromiso real.

¿Ha participado en algún programa de mentoring intercultural?, ¿Qué desafíos interculturales ha encontrado en la relación y cómo los ha abordado?./b>

Fuente: Shirley Saenz / ICEBERG Consulting