Preparación, práctica, estrategias, empatía y habilidades de gestión: Cómo alcanzar los objetivos y metas propuestas en los procesos de negociación entre empresas

Diferencias culturales y colaboración productiva: Barreras a superar para obtener beneficio estratégico de la diversidad global

"Los malentendidos que surgen a raíz de las diferencias culturales constituyen el mayor obstáculo para una colaboración productiva en los equipos y negocios globales".

Diferencias culturales y colaboración productiva: Barreras a superar para obtener beneficio estratégico de la diversidad global.

Un estudio realizado por la unidad de inteligencia económica de "The Economist", acerca de cómo las barreras culturales y de comunicación afectan los negocios, detectó que hay un número significativo de compañías que están atrapadas en una instancia en la que reconocen los beneficios de superar las barreras culturales que están presentes en su contexto global, pero que no están haciendo lo suficiente para hacer frente a dicho desafío.

Mientras que el 95% de los encuestados afirma que una buena colaboración y comunicación global es muy importante o importante dentro de sus unidades de negocio, el 47% de los ejecutivos preguntados afirma que sus compañías no ofrecen suficiente entrenamiento para perfeccionar las habilidades de sus empleados para comunicarse en otros idiomas y gestionar las diferencias culturales. Además un 40% cree que no se está poniendo suficiente énfasis en la selección de personas con la aptitud y habilidades deseadas para ser exitosas en ambientes multiculturales.

Asimismo, el estudio determina que los malentendidos que surgen a raíz de las diferencias culturales constituyen el mayor obstáculo para una colaboración productiva en los equipos y negocios globales. Ejecutivos y empresarios han identificado que las principales amenazas a la colaboración global son las diferencias en las tradiciones culturales (51%) y las diferentes “normas culturales” en el lugar de trabajo (49%).

Además, cerca del 50% de los encuestados afirma que estas variables han dado pie a situaciones no deseadas en operaciones internacionales (tales como ventas, contratos con proveedores, fusiones, adquisiciones, inversiones, etc.) que terminaron por afectar negativamente a los resultados financieros.

Las preguntas que podemos relacionar con los resultados de la encuesta... ¿por qué pueden estar atrapadas las organizaciones en esta etapa?, ¿por qué no se están tomando las acciones necesarias ante la evidencia?, ¿Será que las evidencias no se perciben tan amenazadoras o urgentes aún?.

Un punto de inflexión en el proceso sería el reconocimiento no sólo de los desafíos y oportunidades de la colaboración global, sino de los peligros de la inacción y la importancia de gestionar estratégicamente las diferencias culturales.

En muchas ocasiones tendemos a responder sólo ante las urgencias y a vivir apagando incendios, sirva como ejemplo la siguiente situación: “Nos hemos fusionado con una compañía china hace 3 años y vemos ahora que hay problemas de comunicación, efectividad y productividad que los locales atribuyen a los chinos y los chinos a los locales... hay que hacer algo”.

La diversidad global y el establecimiento de relaciones de colaboración entre culturas hoy en día es un elemento crítico y estratégico para cualquier negocio, y necesita ser gestionado cómo tal. Por naturaleza, son muy pocas las personas que cuentan con aptitudes innatas y habilidades para trabajar efectivamente en un ambiente global.

En este sentido si se busca aprovechar las oportunidades que trae el contexto global, las personas deben estar lo suficientemente preparadas para aprovecharlas. El éxito sólo surge cuando la oportunidad y la preparación se encuentran.

Por otro lado, la inacción puede tener su origen en la dificultad de identificar fácilmente si una determinada situación tiene su raíz en la falta de competencias interculturales o idiomáticas. Ante este dilema lo ideal sería implementar un diagnostico diseñado por expertos y enfocado a descartar posibles barreras culturales, el cual debe tener en cuenta que, ante el desconocimiento de lo que significan las diferencias culturales en el trabajo, difícilmente las personas asocien explícitamente sus problemáticas a una causa cultural.

¿Qué acciones ha tomado su empresa para preparar a su capital humano para ser capaz de construir relaciones de colaboración desde la distancia y con otras culturas?, ¿Cree que la inacción está presente en su organización?

Fuente: ICEBERG Consulting.

Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar".


Porque saber negociar es ganar siempre: Diez claves maestras para triunfar en la negociación

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Claves para negociar con éxito:

1. A mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a nuestro terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono nos ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrá satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor. En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

8. Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo: Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

9. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.


10. Sus alternativas determinan su capacidad de negociar. Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial: el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.

Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor

"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar, y saber hacerlo".

Porque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor.

En el mundo de la empresa, hay tres habilidades a desarrollar que son las más importantes: Habilidades de venta: porque todo es una venta. Habilidades de networking: Porque los negocios son relaciones. Habilidades de negociación: porque la vida es un conflicto continuo.

En el presente artículo nos vamos a detener en la última de ellas, las habilidades de negociación. La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.

Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Y es que como dice el empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias».

La vida es una negociación permanente, en lo profesional y en lo personal. Nos pasamos el día negociando. Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.

Saber negociar es vivir mejor, porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos.

Tips que pueden ser de gran ayuda para negociar con éxito.

1. A más y mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a su terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.

2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar a dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.

3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono le ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.

4. Demostrar (y no hablar) es convencer: A la hora de argumentar, no hay que opinar sino demostrar. Los hechos, los datos, los estudios que avalan las afirmaciones son la credibilidad en nuestra negociación. Las opiniones son todas debatibles y es entrar en una espiral que no conduce a ningún lado; los hechos no se discuten. Tener capacidad de análisis es una ventaja para negociar con inteligencia.

5. La calidez en las relaciones facilita la negociación: Las negociaciones se rompen muchas veces por la tensión de la sala, debido a que las emociones dominan la reunión. La cordialidad y la calidez en las relaciones son esenciales para que las negociaciones marchen adelante. No haga quedar mal a nadie ni quede por encima de alguien. Es dañar su orgullo y se volverá en contra. Cuanto más tensa es una negociación, más esfuerzos hay que poner en que más relajado sea el entorno.

6. Para negociar bien, creatividad: Porque casi en cualquier negociación aparecen escollos que dificultan avanzar, y esos escollos se diluyen con creatividad; y la creatividad no es otra cosa que la habilidad para encontrar alternativas. Siempre pregúntese: ¿Cómo puedo conseguir lo que quiero conseguir? Siempre hay un camino, es cuestión de encontrarlo. Cuanto más desarrolle su creatividad, más fácil será encontrar soluciones y negociar mejor.

7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrás satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor.

En cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).

Si solo uno gana a corto plazo, los dos pierden a largo plazo. Hay ciertas personas que con su agresividad y manipulación hacen un abuso de la otra parte, generalmente de personas más débiles. Pero eso es herir el orgullo, quedar por encima y se alimentan resentimientos y rencores que brotan con el tiempo. Un acuerdo que no sea win/win siempre acaba saltando por los aires.

8. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.

9. Sus alternativas determinan tu capacidad de negociar: Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial, el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.

Conclusión.

Conocer las pautas del proceso negociador y analizar y preparar la negociación constituyen, sin duda, la diferencia que permite obtener ventajas sobre la contraparte cuando llega el crucial momento de sentarse a la mesa para argumentar, posicionarse y realizar las concesiones justas.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excellence.

Empresa y negociación creativa: ¡¡¡Cuidado con las trampas de la mente!!!

"En el arte de la negociación nunca hay que perder de vista que toda conducta lleva intrínseca una intencionalidad".

Empresa y negociación creativa: ¡¡¡Cuidado con las trampas de la mente!!!.

A la hora de abordar un proceso negociador es fundamental conocer, tener en cuenta, y sobre todo,nunca olvidar los “tres comportamientos” de la mente:

1. La mente aborrece el vacío: Ante la ausencia de datos la mente completa ese vacío inclusive inventando datos (después la misma mente los asume como ciertos).

2. La mente odia la incertidumbre: Hay una necesidad constante de predictibilidad.

3. A la mente le “ofende la desigualdad”.

Otras cuestión relevante sugieren no limitarse en las expectativas previas a la negociación. Siempre hay espacio para preguntarse ¿qué más? (el más debe favorecer a ambas partes). Nunca debería faltar dicho interrogante porque está comprobado por diversos estudios que nuestro cerebro negocia sobre un mínimo de pretensiones y muchas veces pasa por alto planificar sobre el mejor escenario posible.

Igualmente, durante el proceso negociador es altamente recomendable respetar y seguir las pautas establecidas por la regla 70-30 (70% del tiempo para escuchar, 30% del tiempo para hablar).

Otra herramienta aconsejable para poner en marcha una negociación con mayores probabilidades de éxito es la “regla del 4-3-2-1” que induce a tener un cierto conocimiento antes de la negociación. Se basa en saber 4 cualidades sobre la persona, 3 sobre la empresa, 2 sobre la competencia y 1 solución a un problema específico que se haya detectado en el otro.

Finalmente es necesario recordar mencionar las trampas habituales del pensamiento ligadas a la toma de decisiones mientras se negocia:

1. Efecto elección: Cuidado !... puede estar estancado en un abanico de soluciones a, b y c. Quizá la solución sea generar el escenario d.

2. Efecto ancla: Cuidado!... el conocimiento de una persona puede ser el conocimiento de muchas otras.

3. Pensamiento grupal: Cuidado!... los hechos están disponibles y accesibles fácilmente. No hay diferenciación.

4. Cero riesgos: Cuidado!... la incertidumbre nos lleva a disminuir la toma de riesgos y al disminuir la toma de riesgos se puede llegar a una diferenciación inapreciada.

5. El efecto costo hundido: Cuidado!... seguimos sosteniendo hechos, conductas, productos, empresas por el solo hecho que siempre estuvieron ahí. Hacemos todo lo posible por sostenerlas y a costos absolutamente irracionales.

6. Disonancia cognitiva: Cuidado!... manifestar inconsistencia entre los hechos y los actos no genera beneficios.

7. Altruismo recíproco: Cuidado!... No crea que la forma en que encamina sus actos va a devolver necesariamente lo mismo desde el otro lado de la negociación.

Conclusión.

Cuidado!... cuando negociamos nuestra mente nos “engaña” más a menudo de lo que pensamos y deseamos. El engaño no es más que una conducta que tiende a darnos certidumbre, igualdad, predictibilidad y consistencia. Ocurre que, las amarras nos tienen seguro en puerto, pero solo navegando se llega a destino.

Fuente: Michael Gibbs- Colintel/ Managers Magazine

Negocios en entornos globales: Los desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales

"Cuando de hacer negocios con otros países se trata, es importante comprender la importancia de las culturas nacionales en el proceso de decisión, en las acciones de marketing y en el proceso de negociación en sí. En efecto, existen numerosos casos de negocios perdidos a causa de la incomprensión de las diferencias culturales a la hora de hacer negocios internacionales".

Negocios en entornos globales: Desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales.

Cuando se inicia el proceso negociador con personas de otras culturas es necesario que tanto los agentes negociadores, como la empresa, estén lo suficientemente preparados para ofrecer un contexto que permita llevar a cabo una negociación intercultural efectiva e influenciar positivamente la toma de la decisión de la contraparte.

Los desafíos presentes las negociaciones interculturales, abarcan dos niveles: En primer lugar, aspectos protocolares y conductas de comportamientos visibles, y en segundo lugar, características culturales profundas que influyen en la manera en que las personas hacen negocios.

Algunos de los aspectos protocolares al tener en cuenta en una negociación con otros países son:

1. ¿Cómo se debe saludar?.

2. ¿Qué papel juegan las tarjetas de presentación en el primer encuentro?.

3. ¿La contraparte espera que me vista e interactúe de manera formal o informal?.

4. ¿Los empresarios intercambian regalos?, ¿Cuáles son los regalos apropiados?.

5. ¿Cuáles deben ser las actitudes respecto al contacto físico?.

6. ¿El contacto visual directo es algo respetuoso u ofensivo?.

7. ¿Mostrar emociones es desagradable?, ¿vergonzoso?, ¿habitual?.

8. ¿El silencio es algo positivo?, ¿esperado?, ¿ofensivo?, ¿respetuoso?.

9. ¿Qué gestos o formas de lenguaje corporal son desagradables o inaceptables?.

Si bien todos estos aspectos son importantes, de alguna manera son fácilmente observables, por lo que es relativamente fácil poder adaptarse, respetar las reglas culturales locales, y entablar un proceso de negociación. Sin embargo hay un gran número de características culturales profundas que son más difíciles de reconocer y que incrementan el riesgo de caer en malas interpretaciones, no cumplir con las expectativas de sus clientes, o incluso, hacer que se sientan ofendidos o insultado por cómo se está llevando a cabo la negociación, lo que implicaría la pérdida inmediata del negocio en cuestión.

Algunos de los interrogantes que deben plantearse los empresarios para poder responder a dichos desafíos son:

1. ¿Cuál es rol de la confianza en los negocios?.

2. ¿Las relaciones son más importantes que los negocios en sí?, ¿Son importantes los contactos?.

3. ¿La comunicación se hace de manera directa o indirecta?.

4. ¿La negociación requiere de información detallada o concisa?.

5. ¿Cuál es el enfoque que se tiene hacia el manejo del tiempo?.

6. ¿Es importante cumplir los deadlines y gestionar un proceso de negociación y ofrecer productos que “ahorren tiempo”?.

7. ¿En base a qué se determina el estatus y poder del negociador?, ¿De acuerdo a su experiencia, su conocimiento, su posición social, su edad?.

8. ¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones?, ¿Quién decide qué?.

9. ¿Cuál es el papel de los abogados y los contratos en la negociación?, ¿Son vistos como algo bueno o como una amenaza y falta de confianza?.

10. ¿Qué manejo que se le da a la información?, ¿Qué es público y qué se debe considerar privado?.

Conclusión.

Son muchas las características culturales, tanto evidentes como profundas, que pueden ser determinantes para el cierre de un proceso de negociación. Lo que para una cultura es importante, para otra no lo es.

Si logra comprender profundamente las culturas con las cuales su empresa hace negocios, podrá responder a todos estos interrogantes y desarrollar estrategias de negociación intercultural efectivas, que le permitan optimizar las relaciones comerciales con sus clientes y socios, y desarrollar Inteligencia Cultural en su organización.

¿Con qué países ha hecho negocios?, ¿Cómo ha respondido a estos desafíos interculturales?.

Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

Aportando valor a la empresa en entornos internacionales: La importancia de contar con un presentador global efectivo

"En la actual economía global, todas las compañías, desde las de Fortune 500 hasta las pequeñas empresas, miran hacia el exterior en búsqueda de oportunidades para crecer. Con tanto en juego, los presentadores que representan a estas compañías con frecuencia sienten una enorme presión para triunfar, por lo que es imprescindible conocer el impacto que las diferencias culturales tienen en la forma de comunicarse, si lo que quieren es ser efectivos".

Aportando valor a la empresa en entornos internacionales: La importancia de contar con un presentador global efectivo.

Un presentador global efectivo demuestra inteligencia cultural: Conoce las expectativas que las personas de otras culturas tienen sobre comunicación, relaciones, conflicto y otros aspectos de la gestión empresarial, y sabe cómo utilizar este conocimiento para ajustar el contenido y el enfoque de su presentación para amoldarse a su audiencia.

Con el objetivo de mejorar su inteligencia cultural e incrementar el impacto de sus presentaciones, analizamos siete claves para realizar presentaciones efectivas ante audiencias internacionales:

1. Enfoque la información a la cultura de la audiencia: Utilice ejemplos, casos de estudio y escenarios que sean relevantes a la región geográfica y cultura de su audiencia. Compartir un caso de éxito de una empresa argentina puede no ser relevante o creíble para una audiencia mexicana. Encuentre un ejemplo local que le permita hacer comprender sus argumentos.

2. Utilice metáforas, analogías y temáticas específicas a la cultura: Si quiere utilizar una analogía de deportes en la India; cricket es más relevante que fútbol. Cuando tenga un mix de culturas en tu audiencia, piense en temas más generales que todos puedan relacionar.

3. Provea e informe sobre el contenido de la presentación a la audiencia por adelantado: Esto les concede tiempo suficiente para revisar el contenido antes de la presentación, lo cual es importante cuando necesitan comprender conceptos complejos o información detallada.

4. Ajuste su estilo de interacción a la audiencia que le escucha: Las audiencias participan de manera diferente dependiendo de la cultura. Algunas se involucran mucho, participan en los ejercicios y bombardean con preguntas, mientras que otras son más reservadas. Proporcione alternativas para el diálogo y el feedback, ya que la forma de hablar frente al público puede no encajar con todas las culturas.

5. Conéctese con su audiencia antes y después de la presentación: En varias culturas, mucho de la discusión y la toma de decisiones ocurre fuera de la presentación formal. Por lo tanto, destine algo de su tiempo, una vez finalizada la presentación para responder preguntas en forma privada.

6. Modifique su comunicación no verbal: Algunas culturas son muy animadas y aprecian los movimientos de las manos y una presentación enérgica, mientras que otras esperan que el presentador permanezca en calma. Por ejemplo, la estadounidense, la alemana y la austríaca consideran al contacto visual prolongado y directo cómo un signo de sinceridad y confianza. Otras, incluida la japonesa y la latina, pueden considerarlo agresiva o invasiva del espacio personal.

7. Haga pausas, para su audiencia y para Ud. mismo: Cuando hable con personas de diferente lengua nativa, es importante hacer pausas para dar tiempo a absorber, (posiblemente traducir), y comprender lo que ha querido decir. Hacer pausas también le otorga a Ud. el tiempo necesario para pensar, seleccionar las palabras correctas y pronunciarlas claramente.

Conclusión.

Cuando se trata de presentar en un escenario global, la inteligencia cultural importa. Si se toma el tiempo suficiente para personalizar el contenido y el enfoque acertado hacia la cultura de la audiencia, va a cosechar las recompensas de una comunicación clara y una relación de negocios positiva hacia el futuro.

¿Cómo han sido sus experiencias presentando ante una audiencia internacional?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Técnicas y estrategias como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales

"Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación esta presente esa posibilidad".

Técnicas y estrategia como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales.

En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.

En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas.

El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000). Según este autor, existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación. Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.

El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos.

Entre éstos están la negociación. Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador (Torrego, 2000).

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).

2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1994).

Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.

La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

a. Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.

b. Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro profesional.

Las dificultades en la comunicación pueden afectar a la estructura de la personalidad.

Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.

Efectividad del proceso de la comunicación en las organizaciones.

Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que son elementos claves; El mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo. Robbins, (1996), Costa, (2000).

La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

1. Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.

2. Las actitudes: Representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.

3. Nivel de conocimiento: Es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.

4. Sistema socio-cultural: La posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.

En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se esta hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).

Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias.

Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

Italo Pizzolante, ( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.

Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales.

Conflicto organizacional.

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo.

El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).

Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo.

En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.

Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.

La negociación en la resolución de conflictos.

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares psicológicos y sociales.

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.

La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

a. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.

b. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

c. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.

d. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.

e. Abandono: Supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: La frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.

Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.

En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.

Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.

Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.

Consideraciones finales.

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita.

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.

Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.

Fuente: Gregorio Barrios Vera/ Managers Magazine

En busca del liderazgo olímpico: Cinco enseñanzas básicas que el TaeKwondo transmite a las organizaciones

"Observando y aprendiendo comencé a forjar mi temperamento, mi conducta y mis habilidades. Hoy todas ellas me sirven para alimentar mi continua búsqueda de la excelencia en lo que hago y en lo que trasmito....un paso atrás? Sólo para tomar impulso"

En busca del liderazgo olímpico: Cinco enseñanzas básicas que el TaeKwondo transmite a las organizaciones.

Viendo la demostración de capacidades hechas por Sebastián Crismanich en los Juegos Olímpicos de Londres 2012, no puedo menos que mencionar algunas de las coincidencias entre lo que brinda el Taekwondo y lo que veo continuamente que las organizaciones precisan, desde mi rol de consultor, coach o facilitador de programas ejecutivos. Y si bien el título de este artículo es “5 enseñanzas que le deja el TaeKwondo a las Organizaciones”, lo más importante es lo que te puede dejar a VOS específicamente, que eres quien contribuye a darle forma al rumbo de la misma y a sus resultados.

Las cinco enseñanzas.

1. Enseña a PREPARARTE, mental y físicamente para dejar tu huella, lo que te recuerda un propósito elevado, superador de obstáculos mínimos: Prepararse para el éxito se traduce en la práctica a ser testigo continuo de cambios de estado actitudinales, corporales y espirituales, lo que disminuye tus miedos, oxigenando tu voluntad.

Domina tu voluntad, escucha más a tu corazón que a tu cabeza, que esta última siempre tratará de ir a lo seguro, segundo a segundo. Para el corazón el tiempo pasa más de prisa y está más dispuesto a arriesgarse. Síguelo, ahí está la pasión, lo que convierte a gente común en personas extraordinarias. Y si alguna vez el corazón calla también, busca un ejemplo, de alguien a quien admires, de ese ‘alguien’ en quien te puedas reflejar. Y sigue. No te detengas. Verás como le vuelve la ‘voz’ a ese corazón, antes de que puedas notarlo.

2. Enseña a TENER VALOR de ir un poco más allá: Porque allá, ahí afuera, en la arena competitiva – no en tu oficina, casa o sector – es donde pasan las cosas, donde te pruebas, donde puedes sacar lo mejor de ti, y creces un centímetro más, profesionalmente.

Allí está el sentido, no en tu zona cómoda. Esto te recuerda que había un lugar donde alguna vez te animaste a sonar que llegarías. Por eso, ten el valor de recrear día a día tu imagen interna, repensando la arquitectura de tus hábitos, creencias y fronteras, de manera de ir zigzagueando, de a una, las barreras que te impiden dar un paso más. Luego míralas a los ojos y toma tú el control. Contagia eso en tu equipo, clientes y colegas. Lo necesitan más de lo que te imaginas.

3. Enseña a LUCHAR POR UN OBJETIVO, por lo que crees, no por una medalla: Posiblemente la medalla es lo que quieren otros de ti. Esto te recuerda que la medalla es la consecuencia de un proceso bien pensado, un esfuerzo diferente y una estrategia inteligente.

El efecto de preguntarte cosas que la mayoría no se atreve a preguntarse. Como es común, la gente verá la ‘medalla’, pero el único que en definitiva será capaz de replicar un proceso de excelencia será aquel que lo ha diseñado y transitado. Tu eres esa persona y, por simples matemáticas, cuantos más procesos y rutinas de excelencia diseñes e implementes, más rápido llegará la ‘dorada’ (eso que algunos llaman ‘suerte’).

4. Enseña a CAERTE Y LEVANTARTE, lo que te recuerda que eres humano: No puedes mantenerte en el suelo mucho tiempo y menos aún puedes dar esa ventaja a tu oponente, faltando poco para el final. Tu dignidad te implora que recuerdes que lo importante será, al culminar cada proyecto, poder sonreír con dignidad, a partir del orgullo personal que te da el saber que diste todo para lograrlo.

Cada vez que te levantes, tu autoconfianza se eleva por sobre el promedio y, automáticamente, construye un nuevo blindaje hacia trivialidades emergentes, que ya no podrían impactar en tu tejido más profundo, en tus impulsores más intensos.

5. Enseña a AGRADECER A TU EQUIPO, lo que te recuerda que debes dar las gracias de forma continua: Haz este ejercicio: mira a tu alrededor y observa (o visualiza) a aquellos que te ayudaron a conseguir tu éxito, grande o pequeño, trascendente para otros o sólo para ti mismo, y agradéceles. Pero un consejo: hazlo frente a un espejo…

Líderes olímpicos, nuevos guerreros de la luz.

Así como en un estadio olímpico, en la empresa un ‘guerrero’ debe estar alerta. Me refiero a esos ‘guerreros de la luz’, de los que habla Paulo Coelho. Porque la apatía, la resignación, la conformidad y el stress son enemigos virulentos, listos para atacar sutil o deliberadamente a aquellos que se presenten a competir con la guardia baja, sin capacidad para desaprender, para aprender, para transmitir conocimientos, para liderar su presente.

En la práctica, ese estado de observación intensa, 360º que mostraba Sebastián Crismanich en cada combate, se traduce en acción, es decir, en la intervención oportuna, en la pausa fundamental para accionar positivamente frente al eco de una decisión tomada, en repensar el sentido de continuar o no con un proyecto.

Y esto sucede porque todo guerrero de la luz sabe que cada golpe, cada acción, cada iniciativa lo deja, por definición, vulnerable, expuesto… míralo así: En un segundo determinado no es posible, al mismo tiempo, pegar y defenderse. Quienes han practicado alguna vez artes marciales comprenden bien este principio (el simple hecho de lanzar un puño al frente deja un flanco vulnerable en la zona lateral, por más guardia que se mantenga con el brazo opuesto); es así que si decides hacer las dos cosas al mismo tiempo, no estarás haciendo ninguna de las dos a su máximo nivel de efectividad.

Con este principio en mente – y en cuestión de segundos – deciden la proporción de tiempo, oportunidad, prioridad, técnica y voluntad a aplicar. Quiero decirte con esto que si bien es en la ACCIÓN donde se manifiesta el efecto, es en la REFLEXIÓN donde se potencian las posibilidades de lograr un gran impacto.

De ahí que sea muy importante darse un tiempo para todo. ¿Recuerdas? Era en esos segundos en los que veíamos a Sebastián Crismanich sin patear, segundos en los que, desde afuera parecía que ‘no pasaba nada’..... se estaba gestando su victoria. Un paso atrás? Sólo para tomar impulso


JimRohn, renombrado autor americano sobre desarrollo personal, solía definir al éxito como “El sumatorio de pequeñas cosas, muy bien hechas, a lo largo de un período, que no generaban por sí mismas ninguna diferencia sustancial en el resultado presente, pero que, en algún momento, sin anunciarlo, te recompensaban con algo que no podías entender a qué atribuirlo, a cuál de esas pequeñas cosas que habías hecho…).

Tenía razón, el sumatorio es lo que cuenta ( durante el combate puedes ver algunas de ellas [un grito – exhalación de creencia de punto obtenido – una ‘doliochagui bien puesta, etc.’]), todos ‘pequeños’ que al potenciarse confluyen en el éxito.

Y si digo ‘te recuerda’ es porque estoy seguro de que ya lo sabes, al igual que estoy convencido de que la dinámica actual de los negocios, la búsqueda frenética de resultados a corto plazo y la necesidad de cumplir con múltiples jefes, clientes y obligaciones no te permite – tanto como quisieras – ‘parar la máquina’ para convertir estos conceptos (e integrarlos) a tu filosofía actual de éxito. Por eso te propongo que (re) comiences a moldear una nueva fibra de líder, un ‘líder organizacional olímpico’, que en su momento justo, es capaz de hacer todo lo siguiente, de una cosa a la vez:

a. Hace una OBSERVACIÓN consciente de la Zona de Acción (tu mercado, clientes, amenazas y oportunidades).

b. Hace una PAUSA antes del siguiente movimiento (consulta, piensa, cruza información, mira a tu equipo, pide una segunda opinión).

c. Se DEFIENDE con garra cuando hay que hacerlo (negocia con opciones, alternativas y presenta tus ideas con asertividad).

d. Genera CAMBIOS que alientan a la toma de decisiones (con propuestas de valor enfocadas al cliente pero impulsadas por ti mismo).

e. ACELERA para crearse oportunidades o las aprovecha cuando surgen (escucha a tus clientes, a tu equipo y jefes, balancea sus necesidades con las tuyas y construye rápidamente puentes entre los cuatro segmentos).

f. DEFINE su presente (toma decisiones, decide qué batallas decidirás pelear y luego arriésgate, cierra tus acuerdos y mantiene esas conversaciones difíciles que estás posponiendo) y, finalmente…

g. DISFRUTA, con cierta dosis de desenfado, el placer que le provoca tanto lo que hace como lo que logras y lo que no (celebra los logros, grandes y pequeños de tu equipo, no esperes que termine la pelea, reconoce cada ‘punto’ hecho en el objetivo, sorpréndelos como sólo tu podrías hacerlo: recuerda que muchas veces tu éxito será directamente proporcional al brillo en los ojos sostenido que puedas ver en tu equipo. Y si de vez en cuanto no se te dan las cosas como quisieras… vuelve al punto 4!. Pero la próxima vez, anticípate, no cometas dos veces seguidas el mismo error).

Conclusión: Mensaje-fuerza.

Recordemos estos principios y trabajemos como ‘blackbelts’ al momento de la ejecución – buscando el KO – pero como ‘cinturones blancos’, al momento de seguir aprendiendo y tomar lo mejor de nuestros maestros y mentores, mientras nos vamos convirtiendo en la MEJOR VERSION de NOSOTROS MISMOS.

Fuente: Alejandro Delobelle - Facilitador, Consultor, Coach Ejecutivo y Conferenciante / Managers Magazine

Desarrollo de una empresa culturalmente inteligente: Necesidad y clave del éxito en los negocios internacionales

"Gerentes, estrategas y directores de empresas con presencia internacional son más conscientes que nunca sobre los desafíos impuestos por el actual contexto globalizado e interconectado. La creciente exposición a culturas de todas partes del mundo deja en evidencia la necesidad de prepararse no sólo como individuo, sino también como organización".

Desarrollo de una empresa culturalmente inteligente: Necesidad y clave del éxito en los negocios internacionales.

Percibir a la diversidad cultural como un problema o una oportunidad es casi una decisión estratégica para las empresas de hoy. Ya sea a través de la estructura regional de su compañía, de un programa de asignaciones internacionales, de un centro global de servicios compartidos o un "joint venture" con una empresa extranjera, las compañías necesitan desarrollar los procesos y estructuras internas que faciliten una comunicación adecuada entre culturas.

Una empresa culturalmente inteligente no se creará con una única práctica desconectada de la realidad estratégica de la organización. Con la colaboración de especialistas interculturales, es posible crear prácticas organizacionales que contribuyan a incrementar la Inteligencia cultural en distintas áreas críticas de la organización:

a. Reclutamiento: ¿Se está reclutando talento con aptitudes globales?. Los profesionales de reclutamiento necesitan encontrar, atraer y seleccionar a aquellas personas que son, o tienen el potencial de ser, culturalmente inteligentes.

Las organizaciones dependen de sus profesionales globales para hacerse más competitivas a nivel global. Es por esto que la búsqueda de profesionales con inteligencia cultural se ha convertido en una prioridad en los procesos de reclutamiento de las organizaciones con presencia internacional. Entonces una empresa debe preguntarse: ¿Por qué debería un talento con habilidades interculturales seleccionar a la organización?.

La alternativa más deseada es la de seleccionar profesionales con inteligencia cultural que pueden actuar efectivamente en un contexto multicultural desde el momento en que comienzan. La segunda opción es seleccionar individuos con la aptitud para desarrollar inteligencia cultural a través de oportunidades de desarrollo enfocadas.


b. Gestión del Talento: ¿Se están ofreciendo las herramientas interculturales necesarias?. Los profesionales de gestión del talento necesitarán experiencias interculturales progresivas para reforzar el entendimiento cultural y ofrecer a los empleados sistemas de aprendizaje que les ayuden a construir sus competencias interculturales.

El desarrollo de inteligencia cultural no es una consecución, es un proceso continuo. Los profesionales obtienen inteligencia cultural a través de un sistema de aprendizaje coordinado, no a través de una acción individual, como un curso de formación único o una experiencia internacional aislada. Su organización necesita diseñar un sistema de aprendizaje que promueva el desarrollo de inteligencia cultural. Este sistema debe incluir la combinación adecuada de actividades vivenciales, formación intercultural y experiencias interculturales de desarrollo.

c. Movilidad Global: ¿Las asignaciones internacionales están diseñadas para actuar como herramientas de desarrollo profesional?. Junto con el área de gestión del talento, los profesionales de movilidad deben determinar cuándo el talento está listo para una asignación internacional. También deben personalizar las prácticas de soporte para incrementar la probabilidad de generar las deseadas competencias interculturales.

Cuando son alineadas en base a la importancia estratégica para la organización, es posible diseñar las prácticas de movilidad que apoyen y garanticen una transición acertada de los expatriados al nuevo país, además del cumplimiento de los objetivos estratégicos de desarrollo.

d. Negocios Internacionales: ¿Están siendo consideradas las diferencias culturales dentro de la estrategia de expansión a nuevos mercados? Los profesionales de negocios, comercio y marketing internacional deben adecuar sus productos y sus estrategias de comunicación y marketing para ser sensibles a las preferencias culturales de los nuevos mercados.

Estudios han demostrado que gran parte de los problemas que atraviesan las empresas al operar en nuevos mercados se deben esencialmente al desconocimiento de las formas en que piensan, se comportan y comunican sus habitantes. Las marcas, los mensajes, los valores corporativos, la comunicación, la estrategia de marketing, todo debe ser adaptado a la cultura local.

En este sentido la empresa está obligada a adoptar decisiones culturalmente inteligentes, a maximizar sus oportunidades de éxito en otras culturas y a transformar el poder de las diferencias culturales en una ventaja competitiva para sus negocios.

Conclusión.

El escenario global de los negocios es cambiante y complejo. En éste ámbito de actividad, la empresa debe alcanzar altas dosis de competitividad y diferenciación, objetivos que solo pueden ser alcanzados desde la asimilación de una estrategia intercultural que permita transformar la diversidad en una fuente de fortalezas para la compañía.

¿Ha incorporado su empresa prácticas de inteligencia cultural?.. en caso afirmativo ¿cuál ha sido el resultado?

Fuente: ICEBERG Consulting

Diferenciándose de la competencia: Cómo preparar y aprovechar una entrevista de ventas.

"Preparar una entrevista de ventas es tan importante como estar presente en la misma. Sin embargo, muchos vendedores, ya sea por desconocimiento, pereza o por exceso de confianza, acuden a las entrevistas de sus clientes, con una única idea fija en sus mentes ¡VENDER!".

Diferenciándose de la competencia: Cómo preparar y aprovechar una entrevista de ventas.

Preparar la entrevista también forma parte de su rutina diaria; pero… ¿cómo se prepara realmente una entrevista de ventas y por qué es tan importante hacerlo a conciencia?.

Bastará con analizar de antemano algunas de las ventajas que reporta preparar bien una entrevista de ventas, para darnos cuenta de la importancia del tema. Todo vendedor que esté bien preparado…

a. Podrá reaccionar mejor a las exigencias planteados por los clientes.

b. Podrá contar con el material necesario para reforzar la presentación de su producto o servicio.

c. Podrá rebatir exitosamente cualquier objeción que ponga el cliente.

d. Ahorrará tiempo al comprador y podrá ayudarle a que éste tome una decisión más rápida.

e. Se ahorrará tiempo él mismo como vendedor y podrá hacer más visitas a lo largo de su jornada.

f. Llevará el control de la situación en todo momento, evitando así cualquier improvisación o decisión inoportuna.

g. Brindará una imagen más serena y profesional ante el posible cliente.

En definitiva, todo vendedor que planifique sus entrevistas de ventas, tendrá más posibilidades de éxito; porque la venta NO es algo que ocurra por casualidad.

Planificación y presentación de la entrevista de ventas.

Una presentación de ventas efectiva es el resultado de una planificación exhaustiva de todos los factores que influirán en el cliente y le motivarán a tomar una decisión favorable.

Dicho esto, veamos entonces, cómo preparar una entrevista de ventas de forma efectiva y obtener mejores resultados haciendo uso del factor clave: “la investigación”. Todo buen vendedor sabe que su actividad principal a la hora de preparar una entrevista es investigar todo lo pueda sobre su potencial cliente.

Como fruto de una buena investigación (haciendo uso de internet, hablando con contactos, pidiendo referencias, contactando con proveedores, suscribiéndose al newsletter de la empresa en cuestión, solicitando información telefónica, etc.) usted obtendrá los datos de la o las personas a las que debe contactar y a las que toman las decisiones; sus necesidades, su estado financiero, sus ritmos de compras, a quienes les están comprando, con quiénes buscan competir y toda aquella información que le facilite su trabajo.

A continuación se citan algunas de las preguntas claves que deberá resolver antes que acudir a su entrevista de venta:

a. ¿Quién es el encargado de tomar decisiones?. Asegúrese siempre de contactar a la persona adecuada; caso contrario, además de ventas estará perdiendo su tiempo.

b. ¿Cuál es la situación actual del cliente potencial?. Una vez que haya contactado con la persona adecuada, interésese por su empresa, por sus posibles problemas y necesidades.

c. ¿Cuáles son los objetivos de su posible cliente?. Olvídese de su producto o servicio por unos momentos cuando haga esta pregunta y fíjese en el conjunto. Comprenda lo que realmente busca o desea conseguir la otra parte y luego podrá relacionarlo con su producto de una forma mucho más relevante.

d. ¿Cuáles son sus propios objetivos?. Establezca objetivos en cada visita que realiza para ir midiendo cada uno de sus progresos. Caso contrario, como dijimos antes, estará perdiendo el tiempo.

e. ¿Cuáles son los criterios sobre los que toman decisiones?: Además de conocer algunas de las razones por las que su cliente podría estar interesado en su producto o servicio, también debería conocer los criterios que utilizan cada una de las personas con las que habla en la compañía.

Por ejemplo: un ejecutivo, estará interesado en los objetivos a largo plazo de la compañía o en incrementar las ventas y los beneficios generales; un directivo medio basará su opinión en la relación coste-eficacia de su producto; y los supervisores de primera línea estarán más preocupados por la instalación y la operación. Todos querrán que la compra les beneficie a ellos. Si usted puede demostrarles a todos que se beneficiarán, verá como se convierte en un proveedor casi indispensable para ellos.

f. ¿Cómo demostrará que todo lo que usted dice es cierto?: Luego de haber hecho su presentación y de haber creado cierto interés, muchos clientes querrán que les demuestre todo lo que ha proclamado. Quizá le pidan una demostración o una oportunidad para probar el producto de su empresa. Una forma fácil y rápida de hacerlo es presentando testimonios de personas que el cliente potencial conozca y en las que confíe. Le resultará muy fácil convencer con una prueba de este tipo.

g. ¿Cuál es su ventaja competitiva? ¿Tiene algo que sea único? ¿Algo que le diferencie sobre otras compañías y vendedores?: Si es así, utilícelo a su favor. No olvide mencionar algunas limitaciones de su producto, antes que el cliente las descubra. Con ello se ganará algunos puntos si se las menciona antes usted. Recuerde también que cuando señale alguna debilidad, contrástela con una ventaja.

Por ejemplo: – Si bien es cierto que nuestro producto es poco conocido en el mercado, tenga en cuenta que le permitirá ser de los primeros en probarlo y beneficiarse de un descuento especial por confiar en nosotros.

h. ¿Con qué preguntas puede encontrarse?: Cuando esté ensayando su presentación, ya sea a solas o con alguien, intente imaginar cuáles serán las posibles reacciones de su cliente. Invierta tiempo en conocer a fondo su producto o servicio y luego responda por escrito y aprenda a responder de forma sincera a cualquier posible planteamiento que puedan hacerle. Con ello ganará en confianza y credibilidad.

i. ¿Qué compromiso le va a pedir a la otra parte?: Independientemente de cuál sea el compromiso (acordar una nueva fecha para la siguiente reunión, quedar para la firma del contrato, obtener una decisión final, acordar los plazos de entrega y pago, etc) antes de hacer la visita usted debería tener en mente un resultado específico para cada reunión. Pedir un compromiso es la parte más importante de sus objetivos de la visita.

Conclusión.

Hay un viejo refrán que dice: “Si no planificas, estás planificando para el fracaso”. Y en el caso de las ventas todavía es más cierto ¿Acaso usted no lo cree así?.

Es importante reflexionar sobre lo que acaba de leer y sobre qué de todo ello está poniendo en práctica. Si lo que usted quiere es hacer visitas de una forma más efectiva y con ello vender más, tenga en cuenta que la investigación y su preparación le serán de gran utilidad para conseguir los objetivos que usted se proponga.

¡Éxitos y buenas ventas!

Fuente: Cristian Bejarano/ Managers Magazine

Entornos globales: Factores y elementos a considerar en la preparación del proceso negociador

“En el escenario global de los negocios la capacidad de negociación constituye una ventaja competitiva y es percibida como una de las habilidades estratégicas más importantes, siempre que se desarrolle desde el conocimiento y la planificación, recurriendo a las tácticas asociadas proceso”

La negociación internacional: Conceptos básicos

Se entiende por negociación una forma de relación entre dos o más partes que sienten la necesidad de establecer un intercambio a fin de resolver un problema o aprovechar una oportunidad. Alan A. Schummaker la define como "el método para llegar a un acuerdo con elementos cooperativos y competitivos"

Es adecuado negociar si: 1. Existe un conflicto de intereses 2. existe un grado de ambigüedad acerca de la solución correcta 3. Existe la oportunidad para realizar concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes

Cualquier negociación cuenta con unas normas y unas etapas que constituyen su método de acción.

La negociación internacional encierra tres grandes retos: 1. Fijar valor al objeto negociado 2. Establecer un acuerdo más o menos duradero 3. Mantener un compromiso

En esencia no es tan importante la duración del acuerdo como la profundidad del mismo (negociación expansiva).Es fundamental desarrollar una detallada especificación de los acuerdos alcanzados, dejando constancia escrita de los mismos, para evitar conflictos posteriores y la necesidad de renegociar los términos aceptados por las partes

Preparación de la negociación

Las partes implicadas en la negociación deben realizar individualmente una serie de acciones de inteligencia, previas al inicio del proceso (vgr. Identificación de intereses, definición de objetivos, formación de equipos negociadores, evaluación de la situación, análisis aspectos contractuales..)

La preparación se inicia por una comprensión clara de los asuntos a tratar con la finalidad de evitar que la estrategia se convierta en una mera expresión de deseo. Cuanto más exhaustiva y completa sea esta fase se obtendrán mejores resultados. Abarca tanto los aspectos económicos (costes/ beneficios) como psicológicos (conocimiento de la contraparte, búsqueda de ambientes adecuados... etc) Es fundamental tomar en consideración la influencia que ejerce el poder, representado por el grado de capacidad para influir o dominar una situación.

El poder puede referirse a los atributos intrínsecos como a su percepción como una pauta de comportamiento, y debe ser analizado de forma relativa en cada negociación (aunque una parte sea poderosa puede estar en una posición más débil)

Las decisiones adoptadas en esta fase son más racionales porque hay más tiempo para pensar, se pueden producir interrupciones, obtener información o buscar asesoramiento, y además no se está bajo presión psicológica.

La preparación de la negociación implica: a. Definir los asuntos a tratar b. Establecer los objetivos c. Analizar la situación desde la perspectiva de la otra parte d. Consultar con terceros

Asuntos a tratar: 1. Asuntos en conflicto 2. Prioridades 3. Grado de conflicto 4. Valor de las relaciones entre las partes 5. Costo del proceso

Los asuntos conflictivos deben de ser detectados previamente (vgr. Costes de salarios en subcontrataciones), y ser analizados de forma competitiva, identificando los que se prestan a la cooperación entre las partes.

Igualmente los puntos a tratar en la agenda deben definir las distintas prioridades, que deben ser identificadas para facilitar la negociación (el cruce de temas y prioridades facilitará el acuerdo final.

El entorno físico de la negociación constituye un factor decisivo, y una ventaja psicológica para el anfitrión, conocedor del terreno en el que se van a desarrollar las conversaciones. Es la contraparte la que se tiene que adaptar a dicho escenario.

a. Entornos inadecuados: 1.Pasillos, mostradores, plantas de producción b. Entornos moderadamente adecuados: Mesas cuadradas o rectangulares, salas demasiado amplias o demasiado pequeñas, falta de iluminación, interrupciones ocasionadas por factores externos c. Entornos adecuados: Mesas redondas, espacios suficientes e iluminados

El Protocolo interno constituye la máxima expresión del uso de las técnicas relacionadas con el entorno

El ambiente en el que se desarrolla la negociación constituye un factor fundamental para ganar la confianza de la contraparte y alcanzar los objetivos del proceso

Tipos de ambiente: 1. Cordial 2. Formal 3. Indiferente 4. Antagónico 5. Hostil

Un buen negociador debe saber crear y mantener un ambiente cordial propicio para la negociación, controlando la expresión de sus sentimientos (No se debe olvidar que el verdadero negociador es un gran actor.

La cordialidad se logra a través de la amabilidad, de escuchar sinceramente a la otra parte desde el inicio del proceso evitando reacciones bruscas ,interrumpiendo cuando habla o sometiéndola a un duro y constante interrogatorio

El ambiente cordial es conveniente siempre, pero necesario cuando: 1. Se pretende solucionar un problema 2. Se está en una situación de debilidad 3. Se negocia con una contraparte cordial 4. Se quiere preservar la relación a largo plazo

Los ambientes claramente negativos para el desarrollo del proceso se refieren a la indiferencia y la hostilidad. En ambos casos es realmente difícil detectar intereses comunes en la negociación, por lo que las partes no cultivan las relaciones humanas poniéndose en el lugar del otro, no atienden ni escuchan los argumentos mutuos y se termina generando conflicto

En este tipo de ambientes es fundamental saber manejar los tiempos, realizar recesos y saber despertar en la contraparte el interés por la causa común de los temas a negociar.

Aspectos a considerar en la preparación de la negociación:. No existe una fórmula unívoca para el desarrollo del proceso negociador en escenarios internacionales, pero sí se pueden apuntar una serie de aspectos- interrogantes de ayuda a considerar en la etapa de preparación.

a.¿Cuáles son las expectativas respecto al entorno social?
b. ¿Cómo es la cultura corporativa, y quiénes participan en el proceso de toma de decisiones?
c.¿Cómo se toman las decisiones?
d.¿Cómo podrían influir en el proceso negociador las actitudes culturales y el carácter nacional?
e.¿De qué manera podrían influir las diferencias de lógica, razonamientos, precedentes jurídicos y presunciones contractuales?
f.¿Cómo se pueden reducir al mínimo malentendidos culturales en la interpretación de la comunicación verbal y contextual?
g.¿Qué medidas aseguran la superación de limitaciones en la traducción e interpretación de los acuerdos alcanzados?

Además, tomando en consideración la orientación cultural propia, así como la de la contraparte:

a.¿Cuántas personas deben formar parte del equipo negociador? estatus y rango
b.¿Cuál es el poder de negociación propio y el de la contraparte en la toma de decisiones?
Se debe dedicar tiempo a cultivar relaciones humanas… ¿cuánto?
c.¿Cómo se toman las decisiones? ¿etapa por etapa o impulsivamente?
d.¿Qué tipo de argumento persuadiría a la contraparte?
e.¿Cuánto tiempo debe planear para llegar a un acuerdo?
f.¿Tiene Ud. La misma predisposición de la contraparte para asumir riesgos?
g.¿Cuál es el criterio principal de las decisiones? ¿guardar las apariencias, mantener la dignidad o el costo/beneficio? ¿son la lealtad y fidelidad criterios importantes?

Es muy importante tener claro lo que es realmente importante, las metas y parámetros reales tratando de delinear las metas y parámetros reales de la contraparte.

Muchas negociaciones fracasan por que los interlocutores están muy preocupados por como tomar ventaja, olvidando sus verdaderas necesidades. Si se pierde la pista de las propias metas se acabarán rompiendo las negociaciones.

La conexión de objetivos y estrategias a seguir en el proceso de negociación lleva a analizar previamente los mínimos y máximos a considerar : 1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto? 2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir sin parecer violento? 3. ¿Qué es lo máximo que puedo entregar? 4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin parecer violento?

Conclusión

Un buen negociador prepara el proceso acudiendo a las fuentes de información, conociendo a la contraparte, tomando en consideración los valores transculturales, el entorno y los hábitos negociadores y tratando de crear la empatía suficiente para facilitar posteriormente el desarrollo del núcleo de la negociación.

En este sentido debe eligir la estrategia y táctica que más convientes a la negociación sin renunciar a otras opciones, tratando de evitar la tendencia natural a seleccionar la más conocida porque antes le reportó algún éxito o porque es la que más se ajusta a su perfil

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle