Innovación, estrategia y cambio: Nuevas tendencias y comportamiento del usuario y consumidor en la época post-coronavirus

Covid-19: Nuevo escenario de consumo y cambio en la gestión empresarial. “Tenemos que decir adiós al mundo como lo conocemos hoy. Las crisis siempre dejan atrás a muchas compañías, pero también constituyen una oportunidad para, adaptarse, mejorar y abrir nuevos horizontes”. Los negocios en el mundo han cambiado para siempre y las empresas también deben de hacerlo, adaptándose a la nueva, compleja e incierta realidad.Surgida la pandemia vírica y una vez superados sus perniciosos efectos nos veremos obligados a desenvolvernos en un nuevo contexto económico caracterizado por el impacto de lo desconocido y lo inesperado, en el que asistiremos a un ineludible y más que seguro proceso de desescalamiento global, reforzado e impulsado por una tendencia generalizada hacia la mundialización - que no globalización- tanto en el ámbito de las relaciones entre naciones como en los intercambios y el comercio. Porque el primer efecto visible que ya ha producido el Covid-19 es el de la generación de una desconfianza e inusitada hacia la actual estructura y funcionamiento de un sistema y un orden internacional que ya no funciona, en especial en lo relativo al devenir de la economía. En este sentido la crisis sanitaria manifestada inicialmente en China, y extendida después por todo el orbe en forma de pandemia, ha generado un estado de alarma global y un bloqueo e hibernación transitoria y generalizado de la economía mundial. Los datos al respecto son significativos y concluyentes, y las previsiones de expertos sobre el futuro más inmediato nada halagüeñas, entre otras cosas porque a día de hoy se desconoce cuándo se podrá superar esta difícil situación, ni cuantos serán los damnificados. Preocupantes caídas generalizadas del PIB y de la inversión extranjera, aumento de las cifras de paro, reducciones drásticas de la cotización de empresas en bolsa, ralentización de la producción de grandes compañías fabriles o subida de precios de las materias primas constituyen algunos de los ratios más significativos e ilustrativos sobre la nueva realidad del contexto global y su consecuente impacto negativo en el consumo. Un escenario caracterizado por su tremenda volatilidad, en el que las empresas que pretendan desarrollar y mantener su actividad comercial, evitando ser expulsadas del mercado, se van a ver obligadas - ya lo están- a la adaptación, el cambio y la rápida transformación a ese nuevo contexto global, tratando de dar la respuesta estratégica más adecuada, ajustada, eficiente y eficaz a las nuevas necesidades de potenciales compradores, consumidores y usuarios. Consumidor y consumo: Nuevo perfil de comportamiento y estrategia empresarial. Actualmente nos encontramos ante uno de los retos y claves esenciales para el devenir de las organizaciones. Así, hoy más que nunca, cobran especial significado y relevancia tanto el consumidor o usuario como la sociedad en la que se integra, por lo que las distintas formas de relación entre la empresa con su entorno constituirán el elemento estratégico esencial para garantizar su evolución y crecimiento en un entorno adverso, y cuando menos, complejo. Sin duda, en este difícil contexto, y siendo objetivo , no se puede esperar otra cosa que una recuperación lenta, progresiva y desarrollada por sectores, lo que demuestra que no todas las compañías se van a ver afectadas de la misma forma por el duro y tremendo impacto de la situación. Sin ir más lejos parece evidente que en materia comercial avanzamos, de forma más rápida, dinámica y concluyente, hacia un mundo virtual y digitalizado en el ámbito de las relaciones y vínculos de la empresa con los destinatarios, proveedores, accionistas, compradores y adquirentes potenciales de sus productos y/o servicios. Es esta una de las razones esenciales por las que las organizaciones que han sido capaces de visionar, prever, adelantarse y contextualizar ese nuevo escenario de relación con su entorno están sufriendo en menor medida los perjuicios y consecuencias de los cambios operados en este mundo tan incierto y adverso. En este sentido, y en cuestión de gestión empresarial, lo que no ha cambiado, sino que más bien se ha visto impulsado y reforzado, es el concepto asociado al comprador como base estratégica y objetivo primordial de cualquier compañía. Por esta razón las empresas que comprendan y asuman la necesidad de centrar su actividad en valores, que crean sinceramente en la necesidad de un mundo racionalmente sostenible, que sepan estimar el entorno en su justa medida y que actúen de forma multidireccional, recurriendo a los medios e instrumentos interactivos, podrán superar la crisis y seguir creciendo cuando llegue el momento y la oportunidad. En dicho contexto es importante comprender y asumir que la máxima empresarial “Siempre el cliente por encima de todo" - sin olvidar el capital humano que integra la organización, como es evidente- cobra en esta situación especial relevancia, porque bien es sabido que la compañía que no vende fracasa, a pesar de que cuente con un producto de características excepcionales o un equipo, profesional y preparado para hacer frente a los retos propios de su actividad ..... por todo ello si algo debe hacer cualquier organización en la actualidad es reforzar y profundizar en el uso, conocimiento y aplicación de los instrumentos analíticos sobre tendencias y comportamientos del usuario y comprador, sus necesidades presentes y futuras, sus hábitos de compra, sus inquietudes e intereses y las oportunidades de negocio que pueda generar. Se trata de ser capaz de adaptarse y adelantarse a la realidad del escenario con el que interactúa la organización para adoptar las decisiones y potenciar las políticas más apropiadas en cada momento y situación. Como ya se ha señalado, en este nuevo e incierto escenario empresarial cobra especial relevancia el profundo conocimiento del comportamiento del consumidor, entendiendo que el cliente ha cambiado para siempre, -va a seguir haciéndolo-, en un contexto caracterizado y definido por nuevas normas y reglas y en un mundo que avanza cada vez más rápido. Todo ello va a obligar a cualquier compañía a detectar los cambios operados en tiempo real para implantar su adecuada adaptación, a buscar y diversificar las oportunidades de negocio y a reforzar la tecnología como instrumento clave de su actividad y herramienta estratégica para dar respuesta a los nuevos paradigmas que han surgido, y seguirán surgiendo, de la crisis sanitaria global provocada por la Covid-19. Así, parece lógico pensar y entender que el nuevo consumidor- con independencia del lugar en el que se encuentre- ha cambiado y transformado radicalmente su pirámide y escala de prioridades en materia de compra, incorporando ratios y valores que hasta el día de hoy no tenían tanta relevancia. Ahora más que nunca para que una empresa capte a un nuevo comprador o fidelice a los que ya tiene en cartera es necesario que defina claramente el perfil psicológico del cliente - qué escucha, qué siente, qué piensa, qué dice, qué ve, qué hace- considerando la relevancia de los distintos elementos intangibles y emocionales que contribuyen a configurar los hábitos, los impulsos, las necesidades y su decisión final de compra. Aspectos como la seguridad sanitaria, la compra on-line cómoda y la entrega rápida, las facilidades para devolver un producto que no ha respondido a las expectativas de compra o la prestación de un servicio post venta que resuelva dudas y problemas de forma eficiente y eficaz constituirán razones más que suficientes para llamar la atención y despertar el interés de ese comprador, siempre considerando que actualmente el cliente no se caracteriza precisamente por ser fiel a una compañía y que puede cambiar las razones que justifican sus motivos de compra, pasándose a la competencia de forma imprevista o impulsiva. Conclusiones. En este incierto contexto cobra especial relevancia para la empresa el contar con un conocimiento exhaustivo y profundo sobre los nuevos comportamientos del consumidor, labor que debe desarrollar mediante la gestión estratégica de un proceso que incluya la búsqueda de información actualizada y su uso adecuado, la realización de una propuesta concreta para el cliente y la gestión del correspondiente mapeo sobre los procesos de compra, considerando y valorando como afecta, y cómo puede afectar a la situación,la crisis provocada por la pandemia. En definitiva, tanto gobiernos como empresas y ciudadanos nos enfrentamos a un nuevo escenario global nacido de una grave crisis y caracterizado por constituir una realidad cambiante, compleja, incierta y pendiente de redefinición. Un entorno que obligará a cualquier compañía a conocer y adaptarse a las nuevas tendencias de consumo y a los nuevos perfiles de clientes y potenciales usuarios, y que además terminará por generar políticas de marketing hasta ahora inéditas como instrumentos esenciales para llegar y cautivar al nuevo comprador y a la sociedad en general.... porque, ante todo, no debemos olvidar que, como dijo Albert Einstein “La crisis es necesaria para que la humanidad avance. Sólo en momentos de crisis surgen las grandes mentes”. Gregorio Cristóbal Carle.

La oportunidad de negocio como aportación de valor y elemento estratégico intangible de las organizaciones

Muchas empresas no comprenden ni asumen la importancia de conocer en profundidad el complejo y cambiante entorno en el que desarrollan su actividad comercial.

Este grave error les lleva, en la mayoría de los casos, a no querer o no saber buscar e incidir en la imprescindible incorporación a la organización del talento humano más adecuado a sus intereses, objetivos y expectativas, a no perseguir constantemente la excelencia y la mejora continua como elementos diferenciadores de la competencia, a no valorar a las personas como valor integrador de la organización, a penalizar o no considerar sus aportaciones u opiniones dispares y arriesgadas, a no tolerar la discrepancia, a no valorar en su justa medida el trabajo en equipo, a no saber asumir los errores y en consecuencia, a no ser capaz de innovar y de adelantarse, a prever nuevos escenarios futuros, a seleccionar los mercados más convenientes y a transformarse para lograr su adaptación a los constantes cambios, logrando así ir un paso por delante de la competencia, del consumidor y del mercado.

Es ese el verdadero valor estratégico del coste de oportunidad en la empresa del siglo XXI.

Formación, información y conocimiento del capital humano en el seno de la empresa

Las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen y, en no pocas ocasiones, fracasan y terminan por desaparecer. Algo que tiene su fundamento último en que son las personas – su verdadero capital y eje estratégico- las que a través de sus pensamientos, acciones y decisiones impulsan aquellas hacia el éxito o hacia la más estrepitoso de los desengaños.

En este complejo escenario cobran especial relevancia elementos y herramientas - puestas a disposición de cualquier empresa- que pueden ser verdaderamente eficaces para alcanzar los objetivos y metas previstas.

El pensamiento crítico y analítico basado en datos obtenidos y aplicados en tiempo real, la observación empírica del entorno y de la competencia, la formación continua del personal o la previsión de escenarios futuros y soluciones adaptadas a cada circunstancia y mercado se han convertido en una verdadera necesidad, porque conocer y saber siempre aporta certezas y, en consecuencia, genera ventajas competitivas y minimiza incertidumbres, sentando las bases necesarias para actuar de forma más racional y consecuente.

Entorno como eje estratégico esencial de la actividad empresarial

La empresa no es un ente económico abstracto ni indefinido. Se trata de una organización, regulada por la norma, que está obligada a interactuar con su entorno - escenario y competencia- para el desarrollo efectivo de su proyecto y objetivos. Es esta la razón esencial por la que debe conocer, en todo momento, las circunstancias y factores que afectan a un ecosistema definido por sus variaciones y constantes incertidumbres.

No sólo se trata de los posibles cambios en el ámbito de las decisiones políticas que puedan incidir y afectar a los intereses comerciales de la organización- sirva como ejemplo la guerra comercial vivida actualmente entre los gobiernos de USA y China, el proceso de Brexit en la UE o el actual conflicto abierto en Hong- Kong- si no que también se refiere a lo que hace la competencia en dicho escenario, cuestión que adquiere especial relevancia cuando la compañía está internacionalizada o en proceso de salida al exterior.

Por todo ello está obligada a planificar e implantar políticas estratégicas a largo plazo sin perder de vista ese escenario, previendo sus cambios, buscando alternativas, innovando y adaptándose a la realidad de cada momento y circunstancias.

Capital humano, empresa, formación y valores intangibles

Uno de los errores más habituales y de peores consecuencias en la gestión de la organización es quedarse estancado y no valorar la importancia de la formación de su capital humano. Algunas personas requerirán de conocimientos específicos nuevos, otras - las más-necesitarán reciclarse, pero en cualquier caso la empresa debe pensar y analizar a largo plazo sus carencias, debilidades y fortalezas recurriendo a las modernas herramientas de gestión de personas.

Se trata de generar los beneficios , eficacia, eficiencia reputación mediante la implantación de políticas concretas que incidan en la búsqueda y detección del talento, la mejora continua de habilidades blandas y duras, la competencias y el trabajo e equipo. Solo desde la aportación de valor asociado a las personas se puede hacer frente a los retos presentes y futuros relacionados con al entorno en el que actúa la compañía... porque el valor de la empresa es, en todo, el valor aportado por su capital humano

Competitividad, presencia en los mercados y Plan de Negocio de la empresa

Encontrar un sitio en los mercados y pisar fuerte para ganar el ansiado poder, además del reconocimiento del cliente y la sociedad en general es cada vez más complejo y exigente. Todo ello requiere de una mentalidad muy concreta, asociada a la transformación, la posible reestructuración interna de la compañía y la permanente adaptación a los cambios sufridos por el entorno.

En este escenario es imprescindible, para cualquier organización, el constante análisis de todos los factores que inciden o pueden afectar a su actividad... por eso la elaboración del correspondiente Plan Estratégico de Negocio debe de ser entendido como un punto ineludible de partida, útil, necesario y racional, pero siempre fungible y sometido al devenir de las circunstancias. Si hay que ajustar, se ajusta, si hay que cambiar, se cambia... porque la empresa nunca debe ser entendida como un ente estático que actúa en una única dirección. Entender la realidad presente y futura y, en consecuencia, saber moverse adecuadamente en torno a sus condicionamientos y posibles variaciones es la clave.

Diferenciación, leit motiv y valores de la empresa del siglo XXI

Actualmente las organizaciones y su entorno se encuentran en constante transformación, porque el objetivo al que dirigen su actividad - consumidores y público objetivo- conoce, indica, exige y cambia permanentemente.

En este contexto cuentan los procesos de mejora continua en la búsqueda de la excelencia a través de la obligada digitalización de la empresa, de la innovación abierta y el impulso del valor de los intangibles, del replanteamiento, fortalecimiento y creación de nueva oferta de alto valor añadido, de la complementariedad y transversalidad de servicios y, sobre todo de la formación e implicación real de un capital humano que trabaja en cooperación, sintiendo como suyos los logros alcanzados por la compañía.

Se trata, en suma, de saber como diferenciarse de la competencia y poder mantener el valor de esa diferenciación en el tiempo.

Paradigmas y estrategia en la toma de decisiones empresariales

El complejo proceso asociado a la toma de decisiones estratégicas en el seno del las organización debe ir asociado a los objetivos que pretende alcanzar, a las condiciones siempre cambiantes del entorno y a la consecuente estrategia que se ha marcado, pero no se debe olvidar que su impacto y resultados dependerán de cómo se ejecuten, para lo cual es necesario medir los tiempos, analizar de forma continuada sus repercusiones y adaptarlas y ajustarlas cuando así lo demande la realidad en la que desenvuelve su actividad.

Así, es evidente que una decisión no es intrínsecamente acertada o fallida, ni se basa exclusivamente en su genialidad, porque a veces ideas no tan correctas alcanzan el éxito por la forma de llevarlas a cabo en la práctica y otras, acertadas, fracasan por no ejecutarlas a tiempo.

Retos y paradigmas de la internacionalización de la empresa del siglo XXI

Ahora la clave estratégica empresarial no sólo consiste en mejorar la calidad.. tampoco en globalizarse. De lo que se trata es de ser capaz de diferenciarse y crear un modelo de negocio innovador que permita adelantarse y adaptarse a las nueva realidad del entorno, porque actualmente cualquier organización está sometida a continuas transformaciones y porque las ventajas competitivas que pueda generar perduran menos en el tiempo.

LA EMPRESA VIVE EN EL PRECIPICIO y debe de ser consciente de que el verdadero reto es no ser lineal y no pararse nunca… sin dejar de marcar, inquietar y seguir muy de cerca lo que hace la competencia más directa. Escuchar la voz de la sociedad, de los clientes y del futuro de los mercados antes de que se pronuncien, huyendo del conformismo y de las estrategias parecidas.

Piense estrategicamente, infórmese, analice y decida , pero también actúe

"No se olvide nunca de que la estrategia internacional de su empresa, y en consecuencia, la toma de decisiones asociadas a su actividad, va a estar sometida, en mayor o menor medida, a un entorno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Infórmese y analice, desde el pensamiento crítico, las características propias del ecosistema en el que actúa o va a actuar su organización y decida en consecuencia, siempre con la capacidad de adelantarse y adaptarse a la realidad de cada escenario y contexto... sin olvidarse de actuar, ya que pensar estratégicamente es bueno y necesario, pero pensar demasiado se puede convertir en una barrera para la gestión adecuada, eficiente y eficaz del negocio"

¿Por qué no se cumple el Plan de mi empresa?

Todo proceso, sistema organizativo y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa deben conllevar el posterior seguimiento y aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la Dirección implantar diagnósticos distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o solo en la aplicación de alguna política concreta.

Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabrá si se están haciendo las cosas adecuadamente o simplemente lo que se está haciendo, lo que implica la pérdida de oportunidades y la imposibilidad de corregir desviaciones y errores. En este sentido es evidente que a ninguna organización le beneficia ni interesa la pérdida de control en la toma de decisiones, cuando éstas se ajustan poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento.

Competitividad empresarial y competencia internacional: Claves estratégicas

“Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de empresas más ágiles, estratégicas y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo...así, las compañías establecidas que no sean capaces de prever nuevos escenarios y reaccionar, adelantándose adecuadamente a la situación, estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y a perder su posición de poder, más o menos privilegiada, en el ecosistema económico y de negocios en el que desarrollan su actividad”.

Los mundos de la innovación y la creatividad en la empresa del siglo XXI

En materia de innovación existen dos mundos claramente diferenciados e igualmente necesarios. En primer lugar el mundo operacional, o entorno estratégico en el que se busca hacer mejor lo que ya se sabe hacer - asociado, por tanto, a la mejora continua y la búsqueda de la excelencia en la organización- , y que parte de resultados conocidos, además de procesos sistematizados con anterioridad.

En segundo lugar el mundo de la innovación, que, por el contrario nace y tiene su vocación en resultados imprecisos o desconocidos, en la duda y en la incertidumbre, lo que requiere y exige experimentación y exploración, asunción del riesgo, error y fracaso, y en consecuencia desarrollo del aprendizaje. Cómo es lógico es el en mundo operacional en el que la empresa se encuentra más cómoda, aunque ya no constituya un factor suficiente para marcar las pautas de la diferenciación y el crecimiento.

El diagnóstico como herramienta estratégica clave para superar los retos y alcanzar los objetivos de la empresa

"Todo proceso y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa debe conllevar la posterior aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la dirección implantar diagnósticos, identificando distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o en la aplicación de alguna política concreta. Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabe si se están haciendo las cosas adecuadamente, es que realmente no se sabe lo que se está haciendo y en consecuencia no se puede corregir, lo que implica la lógica pérdida de control en la toma de decisiones, que se ajustarán poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento".

Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI

"La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes, aportándoles un valor diferenciador de la competencia".


Gestión eficiente y eficaz de los intangibles como elemento estratégico clave del liderazgo empresarial del siglo XXI.

La importancia de los activos intangibles ha ido creciendo en los últimos años a un ritmo vertiginoso. Se ha demostrado que, en el contexto actual, las organizaciones han dejado de competir única y exclusivamente por variables de tipo financiero y buscan obtener la confianza y el reconocimiento de los grupos de interés con los que se relacionan.

Así, el liderazgo ya no consiste solamente en obtener excelentes resultados económicos, una cuota de mercado importante y una alta capitalización bursátil. También tiene que ver con la buena gestión de intangibles como la reputación, la comunicación, la marca, las métricas, los asuntos públicos, la sostenibilidad, la RSC, el buen gobierno, la formación y el conocimiento.

Según recoge el estudio sobre la evolución del peso de los intangibles que publica anualmente Brand Finance junto a Corporate Excellence, en España el 50% del valor total de una organización reside en sus intangibles –alcanzando el 80% en algunos sectores-. Y, además, representan una proporción mayor que los activos tangibles (instalaciones, maquinaria y bienes inmobiliarios) en el valor total de muchos negocios.

Por tanto, el nuevo ciclo económico en el que compiten ahora las organizaciones configura una gran oportunidad para todas aquellas empresas y líderes que sean capaces de adaptarse a su entorno con éxito y rapidez.

La gestión eficaz de los intangibles y el impulso estratégico de su profesionalización transforma a las empresas en organizaciones excelentes. En este sentido el el objetivo primordial de la empresa no debe ser otro que introducir indicadores no financieros que mejoren la toma de decisiones, favoreciendo así la creación de valor compartido y de largo plazo con el fin de contribuir a mejorar la sociedad.

“En tiempos de posverdad, la dimensión ética es más necesaria que nunca. Y en el ámbito empresarial, intangibles como la marca, la comunicación o la reputación son la mejor brújula ante la complejidad de nuestro entorno y nos guían para hacer bien las cosas que realmente importan, porque la reputación no tiene atajos”, explica Jaume Giró, presidente de Corporate Excellence desde 2015.

El papel estratégico del Chief Communications Officer.

La apertura de nuevos mercados, la globalización y el auge de las redes sociales han redefinido la manera en la que las personas se comunican entre ellas, y también con las empresas.

En un entorno donde realmente el poder lo tienen los grupos de interés (opinión pública, clientes, empleados, reguladores, accionistas y proveedores), el papel de las empresas es estar a su servicio, y el de los líderes, ser capaces de entender el contexto social y convertirse en profundos conocedores de las expectativas de todos los stakeholders.

Ante este paradigma, el rol del Chief Communications Officer (CCO) ha adquirido en los últimos años un valor estratégico que se está consolidando como un elemento clave para el liderazgo de las organizaciones.

Según el informe publicado por Korn Ferry Institute en 2015 –con datos recogidos a finales de 2014– sobre el Chief Communications Officer (CCO) en el Fortune 500 (la lista que publica Fortune sobre las 500 mayores empreseas estadounidenses), se destacan dos aspectos prioritarios de esta función: Construir marca y proteger la reputación.

El documento resalta que gestionar la marca y la reputación como activos indivisibles es esencial para la función del CCO, lo que ha llevado a la integración de las funciones de marketing y comunicación corporativa bajo su liderazgo.

El 67% de los Chief Communications Officer encuestados para elaborar el informe considera que la capacidad de anticipación es la característica del liderazgo más importante de este puesto, y el 49% insiste en que el coraje –entendido como la capacidad para abordar asuntos difíciles diciendo lo que necesita ser dicho– es también fundamental para ejercer este papel.

Por otro lado, el 90% de los encuestados afirma que entre las principales funciones de los CCO de Estados Unidos se encuentran las relaciones con los medios, la comunicación ejecutiva, la gestión de crisis, la comunicación interna y la reputación corporativa, además de la comunicación corporativa.

Las áreas de Responsabilidad Social Corporativa, las relaciones con la comunidad y la filantropía corporativa fueron citadas por al menos el 50% de los encuestados.

Los directores de comunicación consultados también añadieron las redes sociales (39%) y la gestión de la reputación (32%) como nuevas responsabilidades del CCO.

Los CCO del Fortune 500 aseguran que están tomando roles de liderazgo más amplios en sus organizaciones. Así, además de la función tradicional de comunicación, el CCO debe proporcionar liderazgo sobre reputación, valores y cultura a lo largo y ancho de toda la organización; diseñar sistemas, como los que apoyan una estrategia de medios sociales, definir y activar el carácter corporativo; desarrollar y publicar contenido para grupos de interés externos, y analizar datos para comprender cómo los grupos de interés ven a la organización.

Ubicación de la función en la estructura organizativa.

Los ejecutivos de comunicación reportan directamente al CEO en un 37% de ocasiones; este porcentaje ha disminuido respecto al de 2012 (43%), y es coherente con la situación que se observa entre los CCO europeos.

La responsabilidad de la comunicación corporativa la tienen el 100% de los CCO, la de la reputación corporativa alrededor del 90%, y la de estrategia corporativa se sitúa alrededor del 10%. En 2014 se produjo un incremento significativo en la responsabilidad de la estrategia de medios sociales (79% en 2014 en comparación con el 67% de 2012).

Ante esta situación, el CCO debe liderar el posicionamiento de la compañía de cara a todas las audiencias, incluyendo los inversores, clientes y empleados. También es necesario que difunda mensajes consistentes entre todos los grupos de interés, comunicando de forma clara el progreso de la organización, la visión para el futuro, así como la hoja de ruta sobre cómo se planea llegar allí.

Según los encuestados, los retos de futuro que debe afrontar la figura del CCO están relacionados con aumentar la integración de la comunicación con otras funciones –especialmente en relación al diseño e implementación de la estrategia– e introducir indicadores consolidados internacionalmente que demuestren su contribución a la generación de valor.

Liderar con éxito en el nuevo contexto empresarial.

Las organizaciones necesitan urgentemente introducir en sus estructuras organizativas un nuevo perfil de liderazgo capaz de leer el contexto social e incorporar las expectativas de los distintos grupos de interés en la toma de decisiones estratégicas, con el fin de alinear lo que se dice con lo que se hace, y que las organizaciones sean consecuentes con las acciones emprendidas.

En este sentido es fundamental que los responsables de la gestión de los distintos intangibles clave fortalezcan sus habilidades y conocimientos en la materia, y sean capaces de afrontar con éxito los retos y las oportunidades de este nuevo contexto empresarial que se está imponiendo en todo el mundo: generación de diferenciación duradera, legitimidad y confianza. Este nuevo rol profesional introduce en las instituciones una visión de largo plazo, multidimensional y multistakeholder.

Conclusión.

La empresa del siglo XXI está obligada a conocer, valorar y saber gestionar estratégicamente los intangibles como elemento diferenciador y clave para la aportación de valor comparativo. La comunicación, la marca, la reputación, los asuntos públicos y los riesgos, entre otros constituyen factores esenciales para el ejercicio de un liderazgo social creíble y coherente.Se trata de mejorar las habilidades y conocimientos en la gestión estratégica e integrada de los intangibles y fortalecer el rol de una función destinada a impulsar el cambio transformacional que necesitan las organizaciones del siglo XXI.
Más información: http://www.corporateexcellence.org/ y http://www.esade.edu/web/eng

Fuente: Jaume Giró- Presidente de Corporate Excellence /Executive Excellence

Cómo mantener las ventajas competitivas de la empresa en el complejo ecosistema global: Previsión, pensamiento estrategico y acción

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado global de empresas más ágiles y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las compañías establecidas que no sean capaces de prever dicha situación y reaccionar estratégica y adecuadamente ante la misma estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y su posición de poder, más o menos privilegiado, en el ecosistema comercial en el que desarrollan su actividad"

La redarquía para como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones

"En la actualidad es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, comparte los conocimientos, y es capaz de generar un tipo especial de energía entre las personas que permite explorar y resolver problemas colectivamente, con éxito....el liderazgo se convierte así en un trabajo de todos".

La redarquía como instrumento de conexión con la inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones.


Al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual es fácil deducir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. En este sentido, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas.

Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que Ud. ha experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más lógico que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?. Estas son las preguntas clave.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: La inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado ela propuesta de James Surowiecki, en su libro “Wisdom of Crowds”, popularizó la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay.

Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.

Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

En este sentido la buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía: Una arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad.

Todo ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Así, se puede observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. Esta emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones, dando respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización.

Conclusión.

Actualmente ,las decisiones estratégicas no se adoptan en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomente la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

Fuente: Managers Magazine.

¿Hay que temer a la competencia?: Para que nos elija el consumidor es necesario conocerla, seguirla, adelantarse y diferenciarse, aportando valor

Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva

"Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro".

Liderazgo, redarquía y empresa: La necesidad de conectar con la inteligencia colectiva.

Es fácil comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparten los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, se puede concluir que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Así, y con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que ha experimentado alguna de estas situaciones.

¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o cree más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuáles son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Qué entendemos por inteligencia colectiva?.

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado encontramos la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo.

Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

Por otra parte, Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan.

Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración.

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo.

Así, aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y socios estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa.

La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía como arquitectura para la colaboración.

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos.

Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración.

Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

En este sentido habrá podido observar que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

Conclusión.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades.

Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

La jerarquía ha muerto!! Vida a la redarquía!!!

Fuente: blog.cabreramc.com/ Managers Magazine

Preparación, práctica, estrategias, empatía y habilidades de gestión: Cómo alcanzar los objetivos y metas propuestas en los procesos de negociación entre empresas