Caso práctico (Parte II): Exportación de aguacate orígen República Dominicana -variedades chart y mantequilla- a España. Contrato de distribución comercial internacional.

CONTRATO DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL

En Santo Domingo- Distrito Nacional- República Dominicana a 29 de Febrero de 2.020

LAS PARTES:

Por una parte:

La empresa DOMINICAN ADVOCADO & FRUIT, SA sociedad anónima constituida de acuerdo a las leyes de la República Dominicana, con domicilio social en la calle No. 8 Sector Las Jaguas, de la ciudad de Santiago de los Caballeros y Registro Nacional de Contribuyente No. 101-009624-7, representada por D. Edwin Carrera, dominicano, mayor de edad, casado, provisto de la cédula de identidad y electoral No. 001-1374465-6, quien en lo adelante del presente contrato se denominará EL PROVEEDOR o por su denominación social;

Por la otra:/b>

La empresa DISTRIFORMA SA, sociedad anónima, constituida de acuerdo a las leyes de España, domiciliada en la calle No. 6 Paseo Virgen del Puerto en la ciudad de Madrid, con Registro Mercantil No. 00954525, representada por el Sr. Francisco García, español, mayor de edad, casado, provisto del documento nacional de identidad No. 12345678ª, que en lo adelante se denominará EL DISTRIBUIDOR o por su denominación social.

PREAMBULO.

POR CUANTO:

EL PROOVEDOR, tiene interés en exportar al mercado español, aguacate orgánico de alta calidad, así como piña y otras frutas y declara que cuenta con las certificaciones de origen y de calidad necesarias para ingresar lo productos en cuestión a
territorio Español.

POR CUANTO:

EL PROOVEDOR, declara que explota 1500 Hectáreas de plantaciones y que cuenta con una facturación anual de TREINTA MILLONES DE PESOS DOMINICANOS CON 00/100 (RD$30, 000,000.00) y una experiencia en mercados internacionales de más de 10 años( años, diez).

POR CUANTO:

EL DISTRIBUIDOR, es una sociedad especializada en la distribución y comercialización de productos agrícolas en España y cuenta con la infraestructura necesaria para realizar la distribución y comercialización de los productos objeto del presente contrato
así como lo relativo al almacenaje de los mismos.

POR LO TANTO y en el entendido de que el anterior preámbulo forma parte integral del presente contrato, las partes libres y voluntariamente, reconociéndose mutuamente capacidad legal y poder bastante para la realización del presente acuerdo:


HAN CONVENIDO Y PACTADO LO SIGUIENTE:

ARTÍCULO PRIMERO: OBJETIVOS.

EL PROVEEDOR desea encomendar al DISTRIBUIDOR la distribución de sus productos descritos en el ANEXO A; y el DISTRIBUIDOR se compromete a realizar dicha distribución de conformidad con las condiciones de este contrato.

PARRAFO I: En el ANEXO A del presente contrato se establecerán las condiciones generales características de los productos, el volumen de ventas, la cantidad mínima de compra y puntos de venta.

CONDICIONES DE ENTREGA Y FORMA DE PAGO.

Los precios de los productos serán calculados en base con las cantidades ordenadas, la cual se establecen en el anexo B del presente contrato. El pago cincuenta por ciento de la orden (50%) se realizará 20 días antes de la entrega, la cual se realizará bajo los términos del Incoterm EXW (Ex Works) Publicación ICC nº 723- 2.020, por lo que el distribuidor se hace cargo de todos los gastos desde ese mismo momento.

PARRAFO I: La divisa utilizada será el Euro y el pago se realizará a través de transferencias realizadas a la cuenta detallada en el anexo A. El cincuenta por ciento (50%) del pago restante se realizará contra entrega de la orden.

PÁRRAFO II: EL PROOVEDOR entregará los productos en el Puerto de Sans Souci, ubicado en la calle Francisco A. Caamaño No. 1, Terminal Don Diego, Ciudad Colonial, Santo Domingo República Dominicana. El cuál se realizará bajo los términos del Incoterm EXW (Ex Works) Publicación ICC nº 723-2.020, por lo que el distribuidor se hace cargo de todos los gastos desde ese mismo momento.

PARRAFO III: El distribuidor contratará a cuenta propia un Agente de Aduanas, para que se encargue de la gestión de los trámites correspondientes.

PARRAFO IV: EL DISTRIBUIDOR tiene la obligación de trabajar conjuntamente con el exportador para alcanzar los objetivos previstos; contar con una infraestructura suficiente para realizar las tareas que se le encomienden; disponer de almacenes y mantener en las
condiciones necesaria (refrigerados y en temperaturas acorde con cada producto) para el mantenimiento en stocks de los productos perecederos; realizar las tareas logísticas de forma eficiente para satisfacerlas exigencias de los detallistas y de los compradores finales; participar en las actividades de promoción que realice el proveedor (ferias, seminarios, etc.); y, formar a
su personal de ventas en el conocimiento de los productos del proveedor.

ARTÍCULO SEGUNDO: EXCLUSIVIDAD.

Durante la vigencia del presente contrato, LAS PARTES acuerdan que el DISTRIBUIDOR tiene el derecho EXCLUSIVO a comercializar y vender los productos en todo el territorio español.

PÁRRAFO I: Se establece un periodo de prueba de un año, donde El PROVEEDOR se compromete a venderle únicamente al DISTRIBUIDOR los productos establecidos en el anexo; a fin de que si no se cumplen las condiciones establecidas, relativas al alcance de volumen de venta, LAS PARTES podrán acordar nuevas condiciones y la posibilidad de realizar el acuerdo, sin exclusividad.

PÁRRAFO II: La exclusividad solo aplicaría a los productos descritos en el anexo. El DISTRIBUIDOR no podrá re-exportar los productos objeto de este acuerdo a otras zonas fuera de su territorio para evitar conflictos con otros distribuidores.

ARTICULO TERCERO: NO COMPETENCIA.

Salvo autorización escrita por el PROVEEDOR, el DISTRIBUIDOR no podrá comercializar, distribuir ni representar, ningún tipo de producto que entre en competencia directa o indirecta con los productos descritos en el anexo. A tales efectos, el DISTRIBUIDOR declara que en la fecha en que se firma el presente contrato, actúa en calidad de distribuidor de la empresa y productos que se relacionan en el anexo de este contrato.

PARRAFO: El compromiso de competencia se mantiene durante la vigencia del presente contrato y durante 5 años más después de su finalización.

ARTICULO CUARTO: ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.

LAS PARTES asumirán las actividades de publicidad, consistentes en promociones de puntos de ventas, asistencia a ferias, publicidad en redes sociales entre otros. Los gastos de publicidad serán asumidos por el DISTRIBUIDOR.


ARTICULO QUINTO: PATENTES Y MARCAS.

La empresa PROVEEDORA cuenta con los registros, licencias y certificaciones de origen correspondientes. El uso de marcas, logos y cualquier otro medio distintivo es de la exclusiva propiedad del PROVEEDOR. Ni EL DISTRIBUIDOR ni ninguno de sus representantes o
subsidiarias buscarán registrar las marcas, logos, o medios distintivos mencionados anteriormente. EL DISTRIBUIDOR se compromete a preservar el buen nombre y a hacer buen uso de las marcas protegidas bajo este contrato y no buscará ningún derecho o indemnización
por el uso o la propiedad de dichas marcas.

ARTICULO SEXTO: REGISTRO DE VENTAS E INDEMNIZACIÓN POR CLIENTELA.

EL DISTRIBUIDOR, deberá guardar en su lugar de negocios los registros detallados y actualizados de las cuentas que demuestren la cantidad, la descripción y el valor de los productos vendidos de EL PROVEEDOR, en el territorio asignado. EL DISTRIBUIDOR tendrá
la obligación de suministrar la información de dichos registros al PROVEEDOR, a fin de a fin de mantener el monitoreo del desempeño, diseño y la planificación de la estrategia comercial del DISTRIBUIDOR.

Dicho registro será el instrumento reconocido por las partes como la información oficial que el distribuir deberá aportar para poder reclamar la indemnización por generación de clientela, a la que tendrá derecho una vez finalizada la presente relación contractual.

PARRAFO I: EL DISTRIBUIDOR facilitará al PROVEEDOR información mensual sobre:

a) Ventas por producto o tipo de cliente.
b) Previsiones de ventas.
c) Aparición de nuevos productos.
d) Cambios de normativa legal.
e) Tendencias del mercado, etc.

PARRAFO II: Por su parte, el exportador informará al distribuidor de:

a) Stocks de producto.
b) Cambios en las tarifas de precios.
c) Lanzamiento de nuevos productos, etc.

ARTICULO SÉPTIMO: DURACIÓN DEL PRESENTE ACUERDO.

El presente contrato tendrá una duración de 5 años (años, cinco), contados a partir de la suscripción del mismo.

PARRAFO: EL PROVEEDOR tendrá derecho a terminar el presente contrato, sin responsabilidad alguna, en cualquier momento, dando una notificación previa por escrito de 90 días al DISTRIBUIDOR, en los siguientes casos:

a) En caso de pobre desempeño de parte del DISTRIBUIDOR en su obligación de obtener órdenes y pedidos de los productos del PROVEEDOR en los volúmenes establecidos en el Anexo A.
b) Uso indebido de los productos del PROVEEDOR;
c) Si EL DISTRIBUIDOR se vuelve insolvente o si se llega a dar una orden o resolución judicial en contra del DISTRIBUIDOR en relación con sus acreedores o por una condición derivada de una deuda.
d) Si el DISTRIBUIDOR no provee suficiente información cuando se la solicite EL PROVEEDOR, de conformidad a este acuerdo.

ARTICULO OCTAVO: FUERZA MAYOR.

No se aplicará ningún cargo por terminación al PROVEEDOR ni al DISTRIBUIDOR, ni tampoco ninguna de las partes será responsable, si el presente acuerdo se ve forzado a cancelarse debido a circunstancias que razonablemente se consideran fuera de control de las partes. La parte afectada por tales circunstancias deberá notificar inmediatamente a la otra parte.

ARTICULO NOVENO: LEY APLICABLE.

El presente Contrato de Distribución Internacional se regulará las normas de Derecho Internacional CCI y supletoriamente, por lo que indiquen los Principios UNIDROIT.

ARTICULO DÉCIMO: RESOLUCIÓN DE LITIGIOS.

Toda controversia derivada de este contrato o que guarde relación con él, incluida cualquier cuestión relativa a su existencia, validez, interpretación, cumplimiento y terminación, queda sometida a la decisión de un tres (3) árbitros, encomendándose la administración del arbitraje y la designación de los árbitros a la Corte Española de Arbitraje, de acuerdo con sus estatutos
y reglamento vigente a la fecha de presentación de la solicitud de arbitraje. El arbitraje será de derecho. El idioma del arbitraje será el español.

El lugar de arbitraje será el Centro Iberoamericano de Arbitraje (CIAR) de Madrid.

HECHO Y FIRMADO de buena fe, en tres originales del mismo tenor, uno para cada una de las partes; suscrito en la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional, capital de la República Dominicana, a los veintinueve (29) días del mes de febrero del año dos mil veinte (2020).


Por DOMINICAN ADVOCADO & FRUIT SA



___________________________
D. Edwin Carrera


Por DISTRIFORMA SA


____________________________
Francisco García

Autores: José Luís Tejada, Katia Romero, Indira Ogando y Patricia Lembcke.

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos

"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".

Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.

¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.

Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.


Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:

1. La demanda de agilidad.

2. La cercanía al cliente.

3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.

Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.

No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:

1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.

2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.

3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.


Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.

1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.

La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:

•Interfaces fáciles de usar.

•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.

•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.

•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.

No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.

2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.

Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.

3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.

Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.

En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.

Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.

El control como último objetivo.

Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:

1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.

2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.

3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.

4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.

5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.

Conclusión.

Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.

A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.

En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.

Fuente: Lantares

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung

"Apple es un caso de éxito “con mayúsculas”, pero ahora el gigante empresarial se encuentra en la segunda mayor encrucijada de su historia".

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung.

No sólo tendrá que superar la orfandad en la que la ha dejado su fundador y estandarte Steve Jobs; sus acciones se encuentran en caída libre -un 29% desde máximos de 700 dólares- y por primera vez en muchos años muestra un trimestre con beneficio interanual decreciente -un 18% menor-.

Lo peor es que Apple tiene ahora un rival de peso y verdaderamente serio que le está plantando cara en casi todos los frentes; Samsung. ¿Puede Apple ser un coloso con los pies de barro y morir de éxito como Microsoft?.... ¿qué debe hacer la empresa para sobrevivir?, ¿cuáles son sus mejores armas?.

Apple versus Samsung.

La nueva estrategia de Apple para mantener las distancias con su competidora Samsung, pasa por:

1. Tener un gran líder y un gran equipo.

Pocas empresas se han visto tan estrechamente identificadas con su líder como Apple y Steve Jobs. Entre estas fructíferas relaciones podemos citar por ejemplo a Warren Buffet y Berkshire Hathaway (Inversión), Jack Welch y General Electric o(Industrial)Lee Iaccoca de Chrysler y Ford (Motor).

Sin desmerecer a su ya mítico fundador de la empresa de Cupertino, sería injusto atribuir todo el mérito a Jobs. En sus inicios, Jobs posiblemente no hubiera conseguido llegar muy lejos sin Steve Wozniak, el cofundador casi invisible de Apple, el “techie”.

En etapas posteriores Jobs también se supo rodear de un gran equipo de profesionales, aunque a veces lo retuviera con medios dudosamente éticos o legales. Como cuando Jobs amenazó con demandar a Palm si seguía fichando a los talentos de Apple. Según el responsable de Palm, Jobs no quería que la guerra por el talento provocara inflación en los sueldos de sus directivos estrella.

Desgraciadamente para Apple, Jobs ya no está con ellos, y esta dependencia es sin duda su mayor problema, puesto que pocos fuera del sector conocen siquiera el nombre del nuevo CEO de Apple, Tim Cook.

Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

2. Gestión de Producto.

Llama poderosamente la atención una de las afirmaciones de Sachin Argawal, un antiguo trabajador de Apple: “No tienen mucha gestión de producto” decía Agarwal, y agregaba “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Según Argawal sus líderes “No son product managers o MBA’s”.

Una cuestión es que se primara el aspecto técnico sobre el económico o el directivo, y otra muy diferente es que se desatendiera esta faceta, o que no hubiera gestión de producto. O que sus técnicos no tuvieran miles de kilómetros recorridos en el área de marketing y product development.

Si algo define verdaderamente a Apple es el acabado distintivo de Apple, y no la innovación o su superioridad tecnológica sobre sus rivales.

En principio no parece fácil entender no entendía qué ve la gente en Apple para pagar una prima de exclusividad tan exagerada por sus productos. Se trata de una empresa que amas u odias. Sin duda Apple no hace el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie.

Producto es clase, es estilo, es usabilidad, y en el caso de Apple es cuidar hasta el más mínimo detalle. Batería de duración desmesurada, acabado en aluminio, detalles, pantalla, diseño, estilo, tacto, sonido… Tan minucioso era Jobs que se cuenta en Silicon Valley que una tarde de domingo llamó a uno de los principales directivos de Google, porque las letras del logotipo de Google no se veía bien en su teléfono… genio y figura. Apple antepone estilo a cualquier otro criterio, en mi opinión incluso a la funcionalidad. Esa es legado en la gestión de producto que dejó Jobs: no merece la pena crear nada que no sea bello.

Apple se ha visto en el último año cada vez más presionada por sus rivales a la hora de lanzar nuevos productos, y ya no vale seguir viviendo de las rentas. Cada aparición de Jobs era un acontecimiento casi mesiánico en los medios de comunicación, aunque fuera para decir que el nuevo iPhone pesaba 10 gramos menos y tenía una cámara mejorada. Esta será la verdadera prueba de fuego de la Era Post-Jobs; porque cada nuevo producto, Apple tendrá que esforzarse el doble.

Algunos decían que el próximo producto sería una televisión, otros que un reloj... había quién afirmaba que sería una cámara. Recientemente se ha desvelado que el nuevo producto de Apple es el iBeetle, un automóvil desarrollado con Volkswagen, y dirigido casi enteramente por un teléfono. Habrá que ver los detalles, pero el producto pinta más que bien, ya que entra en un mercado totalmente nuevo de la mano de uno de los mejores, sin tener que asumir la enorme inversión tecnológica que supone entrar en solitario en el mercado de la automoción.

3. Barreras de acceso: Patentes.

Decía el bueno de Warren Buffet que para tener un negocio verdaderamente rentable debes tener un castillo y un foso para protegerlo, y si tienes un Conde Drácula mejor. Porque claro, si los demás pueden hacer lo mismo que tú, la rentabilidad de tu negocio estará en peligro constante…

Para quien esté familiarizado con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, este elemento está relacionado con tres de los factores esenciales que inciden decisivamente en la rentabilidad de una empresa:

1. La Amenaza de nuevos entrantes.

2. La Amenaza de productos sustitutivos.

3. La Rivalidad entre los competidores.

¿Cuál es la aplicación práctica de estos conceptos teóricos del modelo de Porter? En el caso de Apple, sus barreras son principalmente de dos tipos... la primera son sus patentes, y la segunda barrera infranqueable es su marca.

Respecto a las patentes, nunca antes una empresa tecnológica había sido tan celosa con la originalidad de sus productos. Desde sus orígenes, cuando Apple estaba a punto de naufragar, Steve Jobs siempre se quejaba amargamente de cómo Bill Gates copió de Apple muchos elementos su Mac; ajustes en su barra de tareas, la previsualización de archivos, los widgets y los postits. Pero no es menos cierto que Apple ha tomado muchas ideas prestadas de Microsoft, como su panel de navegación, su barra de comandos, y los botones de navegación hacia adelante o de retroceso.

En realidad, siempre había sido así en las empresas tecnológicas; unas tomaban ideas de otras, siempre y cuando no fuera demasiado evidente. Sin embargo todo cambió cuando Jobs aprendió la lección y empezó a defender su rentabilidad con uñas y dientes… en los juzgados. Jobs no nació aprendido, pero fue muy diligente a la hora de subsanar sus errores empresariales, que luego convirtió en sus mejores virtudes.

Jobs registró a su nombre innumerables diseños de aplicación y patentes, algunas de las cuales rozaban el ridículo:

a. 7,469,381 “Lista de desplazamiento y traducción de documentos, la escala y la rotación en una pantalla táctil”. Se refiere al pequeño rebote que produce el scroll de desplazamiento de sus ventanas y aplicaciones de texto.

b. 7,479,949 “Dispositivo táctil, método e interfaz gráfico para determinar comandos aplicando heurísticos”. Esta es la patente que protege determinados movimientos con los dedos en la pantalla táctil.

c. D’677,665 “Diseño ornamental para albergar un dispositivo electrónico”. En este caso reclama su derecho del diseño de cualquier pantalla rectangular sobre un dispositivo de bordes redondeados. Apple ya ganó a Samsung una batalla legal en este campo por valor de 1.050 millones de dólares. Se trataba de una patente relacionada con la anterior, la D’504.889, “Reivindicamos el diseño ornamental para un dispositivo electrónico, sustancialmente como se muestra y se describe”.

Samsung se defendió en su día alegando que el diseño de una pantalla táctil como la que patentaba Apple, ya había sido inventada en 1968… por Stanley Kubrick en su película 2001 Odisea del Espacio. De poco le sirvió a Samsung, porque la demanda se planteó en Estados Unidos, y Apple jugaba en su casa.

Pocos esperaban que Estados Unidos fuera a fallar en contra Apple, la mayor empresa de los Estados Unidos, y a favor de una empresa coreana como Samsung. Lo mismo que en su momento a nadie sorprendió la decisión de los tribunales y la comisión de la competencia americana en el caso Microsoft por abuso de posición dominante…

Samsung se vio entonces obligada a pagar 1.050 millones de dólares al gigante de Cupertino. En los próximos meses habrá de dilucidar la segunda demanda de Apple contra Samsung que podría ser de incluso mayor cuantía. Y más que unos miles de millones de dólares, están en juego las patentes de Apple, un elemento decisivo para su futuro.

Esta guerra de patentes con la competencia les ha reportado pingües beneficios hasta la fecha, pero... ¿cuánto tiempo será Apple capaz de frenar la innovación de sus rivales por este medio? Apple ya se ha tenido algunos fracaso en los juzgados, como los que les ha dado N-Catala, una empresa española que vio, en Navidades de 2010, como toda su producción retenida por la aduana española, a demanda de Apple. La fiscalía española ha encontrado indicios de delito en el comportamiento de Apple y ha abierto una investigación, aunque este hecho apenas ha tenido eco en la prensa internacional -ni siquiera en la española-.

4. Barreras de acceso: Creación y gestión de la marca.

Apple ha sabido crear su propio universo con una legión de seguidores capaces de hacer horas de cola para conseguir el último dispositivo de la manzana. Aquí le debemos reconocer uno de los mayores éxitos de su equipo gestor: Existen centenares de webs de fans dedicadas en exclusiva a los productos de Apple, en comparación con algunas decenas de páginas de sus rivales. Lo mejor es que Apple apenas tiene que invertir un dólar en publicidad, ya que su legión de fans, bloggers, y medios deseosos de probar los últimos productos de la empresa de la manzana.

En este sentido ya se ha convertido en una tradición que alguno de los empleados de Apple “pierda” un prototipo de su último teléfono, como ocurrió con los la filtración de los nuevos modelos del iPhone 4 e iPhone 5 antes de su presentación oficial.

Tal es la fuerza de su marca que la lealtad de cliente de Apple alcanzó el 93% en 2012, en el ranking que cada año elabora Strategy Analytics. Se trata de un nivel astronómico, con el que el resto de las empresas en todo el mundo sólo han podido soñar.

Apple no sólo ha sabido generar un nivel de fidelización incomparable, sino que además lo ha administrado magistralmente sabiendo gestionar los tiempos y dosificando los lanzamientos de sus productos la perfección. Otra empresa tal vez se hubiera lanzado hacer caja poniendo el sello de la manzana en colonias, televisiones y cualquier otro producto, dilapidando así su marca en unos años. Apple, por contra, ha rentabilizando al máximo cada lanzamiento y ha mantenido constante el nivel de atención del mercado sin saturarlo de nuevos productos.

El valor de una gran marca, a veces supera al de la propia corporación; hay empresas como el club de fútbol Real Madrid o la automovilística Ferrari que no obtienen la mayor parte de sus ingresos de su actividad principal (vender entradas o hacer coches), sino de sus derechos de imagen.

El año pasado el índice de lealtad de Apple bajó a un 88%, pero hoy por hoy nadie le hace sombra nivel en fidelización de la marca, ni siquiera otras empresas fuera de su sector son comparables.

5. Control absoluto de los canales de venta.

Uno de los mayores éxitos de Apple ha sido su capacidad de integrar y controlar sus canales de venta y servicio, bien sean los canales físicos (Apple Store) o los electrónicos (App Store, Itunes). Esto no sólo ha permitido integrar la calidad de sus productos con los de sus servicios para una mejor experiencia del usuario, sino que por supuesto le ha supuesto unos grandes beneficios económicos.

Apple ha traído al sector tecnológico un canal de distribución muy rentable, basado en concesionarios y similar al que ofrecen las empresas automovilísticas. Hace tiempo que las empresas del sector automoción que el dinero estaba no tanto en el propio producto, como en el canal de distribución y los servicios de postventa.

¿Cuál será es la próxima frontera de Apple en sus canales de distribución?.

6. Conjugar lo imposible: Liderazgo de mercado y exclusividad percibida.

Los modelos estratégicos empresariales clásicos como las Estrategias Genéricas de Porter postulan que es casi imposible mantenerse al mismo tiempo como líder del mercado y líder en exclusividad percibida, por tratarse de estrategias casi antitéticas.

Lo abundante, por definición, no es exclusivo. Sólo Apple podía conseguir la cuadratura del círculo: conjugar exclusividad percibida, con liderazgo de mercado. Tal vez Apple no sea la empresa que más teléfonos vende en el mundo, pero sí es la que consigue más beneficios con diferencia de su actividad de negocio, mientras mantiene una cuota de mercado enorme.

Sólo el caso Inditex es lejanamente comparable al éxito de Apple, aunque la textil española es desde luego mucho menos exclusiva que Apple. Más bien podríamos situar a Apple en el mismo cuadrante de lujo que ocupa Louis Vuitton en el mundo de la moda.

La pregunta que cabe hacerse ahora: ¿se puede mantener indefinidamente este modelo de éxito?. Samsung tiene ciertamente algunas tecnologías superiores y a precios más competitivos, lo que está mermando las ventas de Apple, pero su marca no es ni por asomo percibida con la exclusividad de Apple.

7. Crear necesidades en el consumidor que antes no existían.

Como decíamos anteriormente, no es que Apple haya sido un gran innovador. Muchos de sus productos y tecnologías llevaban años en uso, pero nunca habían sido rentables hasta que los empezó a vender Apple.

Una de sus mayores virtudes ha sido la de generar necesidades y abrir nichos antes inexistentes en el mercado. Por ejemplo, el mercado de los reproductores MP3 estaba completamente quemado por la baja rentabilidad, hasta que Apple lanzó el iPod.

Tras el cierre de Napster, muchas discográficas habían intentado vender música por Internet sin éxito, pero todas fracasaron hasta que llegó iTunes. Las pantallas táctiles, ya existían en el mercado al menos cinco años antes de que Apple lanzara su iPhone, pero simplemente no habían funcionado, o habían arrojado unos resultados muy pobres; justo lo mismo que ocurría con las tablets, hasta que en Apple lanzaron el iPad. Este es uno de los milagros de los que Steve Jobs era capaz y que lo convirtió en el Rey Midas de la industria.

Las pantallas de grafeno de Samsung parecen una verdadera revolución para el sector tecnológico. A Apple no le basta con seguir la estela de otros, tiene que sorprender realmente al mercado. ¿En qué estará trabajando el equipo de Tim Cook?.

El otro problema potencial no se refiere a los actores sectoriales sino al propio sector; algunos opinan que el sector de la electrónica de consumo ya da muestras de cansancio, ¿habrá algo de verdad en esto?.

Últimamente preocupa a los analistas de bolsa el parecido de Apple con Microsoft, otro gigante tecnológico que empezó a desinflarse a medida que empezaba a repartir dividendos. ¿Puede esta política ser positiva o negativa para la marca de Cupertino?.

Fuente: Managers Magazine.

El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial

"El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia".

El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.

Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.

El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.

Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.

La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.

Viva la diferencia en el surtido.

La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.

"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.

Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".

El valor del concepto.

Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.

Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.

Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".

Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.

En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.

Precios bajos y promociones.

Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.

El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.

Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.

El margen de la cadena de suministro.

Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.

Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.

Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.

"Dinero nuevo" en el canal online.

En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.

La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.

Fuente: IESE Insight

Las bambalinas legales del comercio exterior: Estructuras societarias internacionales

"El empresario no tiene por qué conocer todo el entramado legal que rodea los contratos y estructuras societarias internacionales, pero comprender los principios básicos es clave para adentrarse en el proceloso mar del comercio exterior".

Las bambalinas legales del comercio exterior: Estructuras societarias internacionales.

Aunque puede parecer un aspecto burocrático tedioso y sin importancia, cuando dos compañías mercantiles de distinta nacionalidad establecen una relación comercial, se dan una serie de peculiaridades desde el punto de vista jurídico que obligan a la redacción de unos contratos y estructuras societarias específicos.

Carlos Sancho, profesor agregado del IESE, describe los conceptos jurídicos fundamentales que debe conocer el empresario para operar en otro territorio.

A cada relación, un contrato.

Según sea la relación entre las partes que colaboran, se utiliza un tipo de contrato u otro. Las formas más habituales en el comercio internacional son:

•1. Contratos de mediación. El mediador recibe el encargo de indicar a un cliente la oportunidad de concluir un negocio jurídico con un tercero, o bien sirve de intermediario en una negociación. Esta figura actúa con independencia de las partes y recibe una retribución si se realiza el contrato previsto.

•2. Contratos de agencia: Es, junto con los contratos de distribución, el mecanismo más utilizado para la introducción de productos en mercados internacionales. Sirve para encargar a una persona física o jurídica la promoción, de forma activa y continuada, de las ventas de productos a cambio de una contraprestación económica (normalmente en forma de comisión). Mientras que los contratos de mediación regulan una operación concreta, los de agencia suponen una relación duradera.

•3. Contratos de distribución exclusiva (o de concesión): Son los concertados entre dos operadores económicos; uno de ellos se compromete a comercializar por cuenta propia los productos de otro, teniendo además la exclusiva de reventa de dichos productos dentro de una zona geográfica determinada.

•4. Contratos de joint venture: Cuando diversas entidades desarrollan una actividad empresarial conjunta durante un periodo limitado, hablamos de contratos de joint venture. Implican la creación de una sociedad en la que participan diferentes empresas. En el non-equity joint venture, en cambio, las compañías combinan algunos de sus recursos para una empresa común manteniéndose económicamente independientes.

•5. Contratos de agrupación: La Agrupación Europea de Interés Económico (AEIE) es la suscrita por diversas empresas para facilitar su actividad económica en el mercado europeo. Este tipo de contrato tiene una función auxiliar. Cuando las empresas quieren operar en todo el territorio de la UE con unas normas aplicables para todos los Estados miembro, se suscribe una Sociedad Anónima Europea (SE).

Sociedades internacionales.

En este ámbito hay que distinguir entre establecimientos permanentes (EP), sucursales, entidades de tenencia de valores extranjeros y sociedades de importación-exportación.

Los establecimientos permanentes (EP) se dan cuando entidades no residentes en un país realizan parte de su actividad en ese territorio, de forma habitual.

Las sucursales, en cambio, son establecimientos secundarios dotados de representación permanente y de cierta autonomía de gestión, a través del cual se desarrollan, total o parcialmente, las actividades de la sociedad.

Una entidad de tenencia de valores extranjeros (ETVE) es aquella que reside en un país y realiza, entre otras actividades, la gestión y administración de valores de entidades no residentes. El régimen fiscal de las ETVE favorece la atracción de capitales del exterior mediante la centralización en el país donde actúa la entidad de la dirección y control de estructuras operativas internacionales.

Por su parte, una sociedad comercial de importación-exportación puede crear una estructura off shore para reducir el propio gravamen fiscal. Esta sociedad recoge las órdenes y los pagos de los clientes, pero las mercancías son entregadas por el productor. Las estructuras más utilizadas en las operaciones off shore son sociedades anónimas, sociedades de responsabilidad limitada, fundaciones de interés privado y fideicomisos.

La doble imposición internacional.

Uno de los aspectos legales más controvertidos del comercio internacional es que cuando se establece una relación comercial internacional, puede darse el caso de que un mismo hecho imponible se someta a tributación en dos países distintos. Es la denominada “doble imposición internacional”. Esto ocurre porque hay una falta de armonía en la aplicación de las normas de los diferentes sistemas tributarios de cada Estado.

Para corregirla, según explica Carlos Sancho, existen dos métodos: las normas tributarias (como las exenciones o los créditos fiscales) y los llamados convenios para evitar la doble imposición internacional (CDI). Los CDI utilizan como punto de conexión la residencia fiscal de los contribuyentes.

Es muy importante la interpretación de las disposiciones de los CDI, pues de ella dependerá que un hecho imponible tribute en uno u otro Estado contratante. También es esencial conocer los mecanismos concretos que utilizan para corregir las situaciones de doble imposición, como son la exención (íntegra o con progresividad) y la imputación (íntegra u ordinaria/limitada).

Por supuesto, el empresario no tiene por qué conocer todo el entramado legal que rodea estos contratos y estructuras societarias, pero comprender los principios básicos es clave para adentrarse en el proceloso mar del comercio internacional....puede ser un buen comienzo.

Fuente: Carlos Sancho Gargallo/ IESE Insight.

Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”

"Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos".

Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.

Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.

¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.

Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:

Mecca Cola.

Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.

Qibla Cola.

Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.

Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.

ZamZam Cola.

Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.

Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.

Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.

Conclusión.

Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.

Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps

"Poner el producto adecuado en el lugar adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado": La definición que muchos vendedores aprenden sobre qué es el marketing cuando empiezan a trabajar.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps.

¡Es muy sencillo! Sólo tiene que crear el producto que quiere un grupo específico de personas, ponerlo a la venta en algún lugar que esa misma gente visita regularmente, y el precio a un nivel que coincide con el valor que ellos sienten que pueden pagar por él. Por último, hacer todo esto en el momento en que ellos lo quieran comprar y listo!.

De igual manera, llevado al mundo del comercio electrónico, se podría crear un producto o servicio digital o posible de venderlo en línea en el que muchos usuarios de Internet estén interesados en comprar, utilizar algún sitio de e-commerce conocido o crearse un sitio propio y promocionarlo utilizando algún sistema de publicidad digital o mediante el servicio de una agencia digital, y ofrecer este producto a un precio acorde al que se venden otros productos o servicios similares y en el momento en que los usuarios consideran que este les puede ser de utilidad. Luego, solo quedaría sentarse a esperar que el producto se venda.

Hay mucho de cierto en esta idea. Sin embargo, lleva una gran cantidad de trabajo averiguar lo que quieren los clientes, e identificar dónde hacen sus compras. Luego hay que encontrar la manera de producir el artículo a un precio que represente un buen valor para ellos, y conseguir que todo esto se realice en el momento justo.

Pero si se equivoca en uno de estos elementos, todo puede terminar en un desastre. Puede poner a la venta un coche con un increíble ahorro de combustible en un país donde el combustible es muy barato, o la publicación de un libro de texto para la escuela después del inicio del año escolar, o la venta de un artículo a un precio que es demasiado alto – o demasiado bajo – para atraer a la gente a la que está apuntando.

El Marketing Mix es un buen punto para empezar cuando estás planificando un nuevo producto o servicio, y ayuda a evitar este tipo de errores.

En qué consiste el Marketing Mix.

El Marketing Mix y las 4P del marketing suelen utilizarse a menudo como sinónimos. Sin embargo, no son necesariamente la misma cosa.

“Marketing Mix” es una frase general que se utiliza para describir los diferentes tipos de opciones que las organizaciones tienen en todo el proceso de llevar un producto o servicio al mercado. Las 4Ps es una forma – probablemente la más conocida – de definir el marketing mix, y se expresó por primera vez en 1960 por E. J. McCarthy.

Las 4P son: 1. Producto (Product), o servicio 2. Plaza o Lugar (Place) 3. Precio (Price) 4. Promoción (Promotion).

Una buena formas de entender las 4P es a través de las preguntas que debemos hacernos para definir nuestro marketing mix. Aquí hay algunas preguntas que le ayudarán a comprender y definir cada uno de los cuatro elementos:

a. Producto / Servicio.

1.¿Qué es lo que el cliente desea del producto/servicio? ¿Qué necesidades satisface?.

2.¿Qué funcionalidades tiene que tener para satisfacer esas necesidades? ◦¿Hay alguna característica que has olvidado?.

3.¿Ha incluido características costosas que el cliente en realidad no va a utilizar?.

4.¿Cómo y dónde el cliente lo utiliza?.

5.¿Qué aspecto tiene? ¿De qué manera los clientes lo experimentan?.

6.¿De qué tamaño(s), color(es), y demás cosas, deberá ser?.

7.¿Cómo debería llamarse?.

8.¿De qué marca?.

9.¿En qué se diferencia frente a sus competidores?.

10.¿Qué es lo máximo que se puede ofrecer con ese costo, y todavía ser suficientemente rentable su venta? (Véase también Precio, a continuación).

b. Lugar.

1. ¿Dónde buscan los compradores su producto o servicio?.

2. Si se ven en una tienda, ¿en qué tipo de tienda? ¿Una especializada, un supermercado, o las dos cosas? ¿o en línea? ¿o directamente, a través de un catálogo?.

3. ¿Cómo se puede acceder a los canales de distribución adecuados?.

4. ¿Es necesario utilizar una fuerza de ventas? ¿o asistir a ferias comerciales? ¿o hacer presentaciones en línea? ¿o enviar muestras a las compañías de catálogo?.

5. ¿Qué es lo que hacen los competidores, y cómo se puede aprender de eso y/o diferenciarse?.


c. Precio.

1. ¿Cuál es el valor del producto o servicio para el comprador?.

2. ¿Se han establecido precios de referencia de los productos o servicios en esta área?.

3.¿Es el cliente sensible al precio? ¿una pequeña disminución en el precio puede hacernos ganar una cuota adicional de mercado? ¿o un pequeño aumento será imperceptible, y nos permitirá tener un margen de ganancia extra?.

4. ¿Qué descuentos se debe ofrecer a los clientes comerciales, o a otros segmentos específicos de su mercado?.

5. ¿Cómo es en comparación su precio con el de sus competidores?.


d. Promoción.

1. ¿Dónde y cuándo se puede llegar a su mercado objetivo mediante mensajes de mercadeo (marketing)?.

2. ¿Va a llegar a su público mediante anuncios en la prensa o en la televisión o la radio, o en espacios en la vía pública? ¿mediante el uso de mensajes de marketing directo? ¿a través de relaciones públicas? ¿a través de Internet o, por ejemplo, utilizando algún servicio de una agencia digital?.

3. ¿Cuándo es el mejor momento para promocionar? ¿Existe estacionalidad en el mercado? ¿existen problemas ambientales más amplios que sugieren o definen el momento de su lanzamiento al mercado, o el momento de las promociones posteriores?.

4. ¿Cómo hacen sus promociones los competidores? ¿y cómo esto influye en su elección de la actividad promocional?.


El modelo de las 4P es sólo una de las muchas listas de marketing mix que se han desarrollado a lo largo de los años. Y, mientras las preguntas que hemos mencionados anteriormente son fundamentales, son sólo un subconjunto de aquellas que deberían ser hechas para optimizar su Marketing Mix.

Entre los modelos de Marketing Mix que se han desarrollado a lo largo de los años se encuentran las 7P de Boom y Bitner, a veces llamada Marketing Mix Ampliada, que incluye las primeras 4P, y agrega además a las Personas, los Procesos y las decisiones de modelo físico (Physical layout decisions).

Otro enfoque del Marketing Mix son las 4C de Lauterborn, que presenta los elementos de la mezcla de marketing desde el punto de vista del comprador, en lugar de la del vendedor. Se compone de las necesidades y requerimientos del Cliente (el equivalente al producto), Costo (precio), Conveniencia (lugar) y Comunicación (promoción). En este artículo, nos centraremos en el modelo 4P, ya que es el más reconocido, y contiene los elementos básicos de una buena mezcla de marketing.

Usabilidad y gestión práctica del modelo 4P de Marketing Mix.

El modelo de Marketing Mix se puede utilizar para ayudarle a decidir cómo realizar una nueva oferta al mercado. También puede ser utilizado para poner a prueba su estrategia de marketing existentes. Si usted está considerando una oferta nueva o una existente, seguir los pasos a continuación ayudan a definir y mejorar su Marketing Mix.

1. Comience por identificar el producto o servicio que se desea analizar.

2. Ahora siga por responder a las preguntas de las 4Ps – tal como se definió en detalle anteriormente.

3. Trate de realizar también las preguntas “por qué” y “qué pasaría si”, para desafiar a su oferta. Por ejemplo, pregunte por qué su público objetivo tiene una característica particular. ¿Qué pasa si se le cae su precio en un 5%? ¿y si ofrece más colores? ¿por qué vender a través de mayoristas en lugar de canales directos? ¿qué pasa si usted mejora la mercadotecnia en línea en lugar de confiar en la publicidad en televisión?.

Consejo: Comprobar que sus respuestas para asegurarse de que están basadas en un conocimiento sólido y en hechos. Si existen dudas acerca de sus suposiciones, identifique cualquier estudio de mercado, o hechos y cifras que usted pueda tomar para asegurar sus respuestas.

4. Una vez que tenga un Marketing Mix bien definido, trate de “probar” la oferta desde la perspectiva del cliente, haciendo preguntas enfocadas al cliente: 1.¿Se ajusta a sus necesidades? (Producto). 2.¿Van a encontrar donde comprar? (Lugar) 3.¿Van a considerar su aceptable su precio? (Precio) 4.Y, ¿las comunicaciones de marketing van a llegar hasta ellos? (Promoción)

5. Siga haciendo preguntas y realizando cambios a su mezcla hasta que esté satisfecho de que ha optimizado su mix de marketing, teniendo en cuenta la información y los datos y cifras que tiene disponible.

6.Controle sus Marketing Mix con regularidad, ya que algunos elementos tendrán que cambiar a medida que el producto o servicio y su mercado, crece, madura y se adapta a un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

Conclusión.

Las cuatro ps del marketing mix le ayudan a definir estrategicamente el posicionamiento de su oferta en el mercado, determinando sus opciones de comercialización en términos de producto, plaza, precio y promoción. Utilice el modelo cuando Ud. esté planificando la actividad de una nueva empresa, o la evaluación de la oferta existente, con la finalidad de optimizar el impacto real en su mercado objetivo.

Fuente: Estrategia Magazine/ Managers Magazine

Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara"

"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".

Repensando y adaptando el negocio para ser más competitivos: Cómo optimizar la distribución al estilo de la marca "Zara".

Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.

Decisiones de distribución.

Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.

Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.

Zara ha introducido otro elemento novedoso en su modelo de distribución: Si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.

Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.

También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.

Decisiones sobre proveedores.

Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.

Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.

El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.

La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.

Decisiones de diseño.

Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.

El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.

En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.

Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.

Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.

Nuevas áreas de decisión.

Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.

Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.

Según los autores, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.

Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz Margalef /IESE Insight

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara

"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.

Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.

Decisiones de distribución.

Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.

Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.

Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.

Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.

También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.

Decisiones sobre proveedores.

Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.

Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.

El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.

La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.

Decisiones de diseño.

Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.

El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.

En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.

Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.

Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.

Nuevas áreas de decisión.

Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.

Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.

Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.

Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara

"Las cadenas de moda de más éxito han aprendido a optimizar las decisiones operacionales relacionadas con tres áreas clave: la distribución, los proveedores y el diseño".

Procesos de mejora continua y búsqueda de la excelencia: Cómo optimizar la distribución empresarial al estilo de Zara.

Felipe Caro, de la Universidad de California en Los Ángeles, y Víctor Martínez de Albéniz, del IESE, han analizado los modelos de toma de decisiones que utilizan distribuidores de moda rápida como Zara para identificar las mejores prácticas.

Decisiones de distribución.

Si durante toda la temporada la distribución ha de garantizar la reposición del género en cada una de las tiendas para evitar que los productos con una gran salida se agoten, esto es aún más importante en la temporada de rebajas.

Gracias a un sistema centralizado de gestión del inventario, las empresas envían género a las tiendas siempre que lo necesitan, mientras que los modelos de inventario de dos niveles les permiten responder rápidamente a la demanda.

Zara ha introducido otro elemento en su modelo de distribución: si en una de sus tiendas ya no quedan las tallas más vendidas de una prenda, la retira de las estanterías.

Esto exige que en las decisiones de distribución se contemplen los envíos de las prendas sobrantes entre los diferentes establecimientos, de forma que el máximo de tiendas dispongan de todas las tallas de un producto. Con este sistema las ventas pueden aumentar hasta en un 4%.

También es de suma importancia mantener un nivel adecuado de inventario, ajustándolo según las distintas fases de la temporada. Si las existencias se agotan pronto, habrá poco margen para optimizar.

Decisiones sobre proveedores.

Todo lo relacionado con los pedidos a los proveedores tiene una enorme incidencia en la distribución y las ventas. En este sentido, uno de los grandes retos es gestionar el riesgo de realizar un pedido demasiado grande o quedarse corto en relación con la demanda.

Al centrarse en el aspecto cantidad/suministro y no en la demanda global, muchas empresas suelen pasar por alto que las ventas se producen en una cadena de tiendas.

El modelo multicompra es idóneo para aquellas empresas con un lead time más corto. Además, ofrece la posibilidad de ajustar las previsiones en función de los primeros datos de ventas y producir más cuando la demanda resulta ser alta.

La mejora de las previsiones a partir de esos datos iniciales es fundamental, pues permite comprar más género cuando es necesario y poder responder así a la futura demanda.

Decisiones de diseño.

Las decisiones en el campo del diseño exigen un buen conocimiento del comportamiento y las preferencias de los consumidores respecto a una colección.

El acierto se logra equilibrando el atractivo de la colección para el consumidor, los costes asociados a una mayor variedad de oferta y el aprendizaje que generan las novedades introducidas durante la temporada.

En el contexto de la moda rápida, distribuidores como Zara sacan el mayor partido de esas oportunidades analizando qué vende y qué no en lugar de limitarse a ir sobre seguro.

Para dar con la colección óptima se pueden emplear diversos modelos de consumo, basados en la colección global, el inventario o las ventas.

Uno de los más interesantes es el basado en índices. El surtido se adapta a lo largo de cada temporada según sean los productos con los índices más altos, definidos en función de proyecciones de demanda.

Nuevas áreas de decisión.

Los procesos cambian y mejoran con el paso del tiempo, lo que implica la adaptación de los modelos existentes.

Entre los nuevos retos que afrontan las empresas de distribución se encuentran la gestión de colecciones dinámicas y novedades, la gestión del espacio en las tiendas y la del diseño y las compras durante la temporada. Todos ellos precisan de técnicas de optimización dinámica más complejas.

Según los autores de la investigación, los modelos de la teoría de juegos podrían servir para entender mejor las relaciones estratégicas entre los distribuidores. Aunque los cambios continuos en la oferta son aparentemente beneficiosos para un distribuidor de manera aislada, la competencia podría derivar en una guerra comercial que lleve a una espiral de lanzamientos. El resultado sería que todas las cadenas verían aumentar sus costes pero no necesariamente su cuota de mercado.

Fuente: Felipe Caro; Víctor Martínez de Albéniz Margalef/ IESE Insight

Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.

"El negocio de Coca-Cola es muy sencillo y se sustenta en dos pilares fundamentales: conseguir la máxima cobertura física allí donde podamos y de todos nuestros productos (lo que llamamos (Physical Reach), y, al mismo tiempo, lograr la máxima aceptación por parte de nuestros consumidores (Mental Reach)."

Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.

La parte física consiste en buscar una distribución y presencia universal, pretendiendo que los productos estén en todos los canales y cubran todas las ocasiones, con un portafolio que lo ampare; y alcanzar la máxima rotación por punto de venta. De esta manera, la operación se convierte en un ventaja competitiva frente al resto del mercado y competidores.

La parte mental es más complicada, porque requiere una aceptación por parte de los ciudadanos y de los consumidores en la categoría que competimos, es decir, que crean que la categoría de refrescos es buena. Una vez conseguido, lo importante es que tus marcas tengan preferencia sobre las demás y sean las más queridas. Para lograrlo, es necesario establecer una comunicación bidireccional y una conexión racional y emocional –ambas son relevantes– con ellos. Ninguna marca se ha hecho grande en función de sus ventajas racionales, sino de las emocionales.

Para que el modelo de comunicación sea efectivo, debe ser también financieramente sostenible, por lo que la utilización de medios masivos es tan necesaria como la de medios especializados. La escala es tan importante como la precisión. La única dificultad que tiene este negocio de bebidas es no poder hacer crecer la demanda, pues no puedes hacer que la gente beba más de lo que bebe.

Esto se traduce en que todo lo que crezcas es a costa de robárselo a los competidores.Pues bien, el “edificio seguro” de Coca-Cola en España, que ha aguantado los últimos 50 años en nuestro país haciendo básicamente lo mismo, ha empezado a tener grietas. De hecho, negocios muy estables en otros sectores se están viendo afectados por los cambios que se están produciendo.

Algunos de los cambios que afectan a nuestro sector son: la limitación del surtido, cada vez es más difícil tener nuestros productos distribuidos y accesibles a los consumidores; la marca del distribuidor, cada vez más grande, superando el 50% en alguno de los sectores de bebidas en los que estamos compitiendo e incluso el 80% en algunos establecimientos; los márgenes y los precios no solo en los medios, sino también en los anunciantes, han ido a la baja, hasta el 17% en algunas categorías; y el canal de hostelería, crítico para nuestro negocio, se ha venido abajo y lleva decreciendo un 10% anual en los últimos seis años.

A esto se suman los costes al alza, algunos de ellos de forma espectacular como el azúcar el año pasado o la gasolina, que afecta a la distribución, al plástico, las latas, etc. Pero en nuestro Mental Reach, las cosas son incluso peores. Los ciudadanos desconfían de las versiones oficiales; las barreras de entrada son cada vez más bajas y se genera competencia, consiguiendo algunas compañías cuotas de imagen muy superiores a su cuota de ventas, invirtiendo muy poco dinero; la audiencia cada vez se fragmenta más y la cobertura es más lenta y difícil de lograr; y la tecnología va espectacularmente más deprisa de lo que vamos las empresas, cuando estamos cambiando del smartphone de primera generación al de segunda, con un gran esfuerzo financiero, los consumidores van ya por la décima; y el consumo multipantalla ya es una realidad. Para corregir el impacto que todo esto causa y poder reaccionar en nuestras empresas, la billetera ya no vale, porque no es efectivo ni hay dinero.


Ante los nuevos tiempos, en Coca-Cola ha cambiado “el edificio”, se ha reinventado, sistemáticamente y en profundidad. Reinventarse significa cambiar con la rapidez que el mercado y algunos de nuestros clientes lo hacen.

En Coca-Cola hemos cambiado íntegramente el modelo de negocio con nuestros embotelladores, pasando en la Península Ibérica de ocho a uno. Hemos segmentado el canal, de tal forma que ahora somos capaces de afinar mucho nuestra oferta y dar a cada cliente el valor que necesita. Hemos cambiado los formatos para intentar ajustar el precio a las necesidades de los compradores. De ahí que, en los últimos cuatro años, hayamos introducido 133 nuevas referencias, y eliminado 47. Y hemos iniciado un planteamiento de conocimiento exhaustivo de nuestros clientes y sus estrategias, para ofrecerles una solución a medida.

Otra de las grandes transformaciones tiene que ver con la planificación interna de nuestro negocio. Hemos pasado del modelo tradicional planificado por silos, a planificar por issues del negocio. Como consecuencia de esta transición, estamos generando estructuras mucho más flexibles.

Compartir el conocimiento de las necesidades.

También hemos reinventad o nuestras estrategias para seguir liderando en el Reach Mental. Es aquí donde el papel de las agencias y los medios tiene un peso fundamental. Nuestros caminos están entrecruzados, pues no podemos crear valor si no nos entendemos desde el principio y de forma integral. Agencias y medios, como colaboradores estratégicos, tienen que entender nuestros cambios y participar de ellos, para darnos servicio desde sus estructuras.

Estamos pasando de gestionar medios a gestionar conexiones con nuestros consumidores, que no las dan simplemente los medios tradicionales, ni siquiera los tecnológicos, sino cada uno de los puntos y ocasiones que tienen los consumidores de relacionarse con nuestra marca. La tecnología permite vincular todas esas conexiones, esos puntos de contacto que proceden de diferentes medios, y multiplicar el impacto gracias al trabajo sinérgico.

El valor diferencial que un medio o agencia puede aportar hoy a Caca-Cola es, además de la comercialización tradicional, ayudarnos a impulsar que todas esas conexiones se conecten entre ellas con sinergia y construir contenidos con credibilidad, que refuercen los mensajes y que viajen a través de los diferentes medios y conexiones. En definitiva, potenciar las experiencias entre nuestros activos, los de los medios y los de los consumidores; tratar de generar y potenciar flujos de tráfico que construyan relaciones ganadoras entre unos y otros.

Por primera vez, en Coca-Cola hemos conseguido hacer una comunicación integrada. Por eso, en los últimos años, hemos transformado el departamento de Comunicación de la compañía. Ahora tenemos un líder de área, que maneja un equipo multidisciplinar que le reporta, y que está dividido por áreas de interés estratégico para la compañía, ya sea un producto o un tema de negocio.

Semanalmente, tenemos un proceso de comunicación integral, desde el principio del proyecto al resto de áreas afines –que van desde Presidencia, Dirección General, Marcas, Relaciones Externas, etc.–, y desde ahí se va enriqueciendo de una manera coordinada. A continuación, diseñamos planes que integran todo eso a través de los puntos de conexión, propios o ajenos.

En este entorno, para Coca-Cola es evidente que el medio puede crear más valor si se integra desde el inicio en esta forma de trabajo; de lo contrario, se pierde gran parte del valor generado en la cadena, y lo único que recoge llegando al final es cómo eso se puede comercializar en un medio o en otro, lo cual no es poco, pero sí solo una parte del valor que se puede crear en ese viaje desde la idea integrada hasta su ejecución.

Además, estamos convencidos de hacer una revolución digital en nuestra organización y, lo que es más importante, en nuestra cultura como empresa. Para ello hemos transformado nuestro centro tradicional de atención a clientes, donde recibíamos llamadas, en un centro de comunicación digital, de generación y gestión de contenidos online, de conversaciones en vivo en las redes sociales, y, por supuesto también, de gestión de reclamaciones, de conocimiento de tendencias, de fidelización. El reto para las agencias y medios es cómo ayudarnos a que se fortalezca, mediante la integración de sus medios en nuestro nuevo entorno.

Conclusión.

Para ganar confianza, hay que compartir el conocimiento profundo de las necesidades. Del mismo modo que en Coca-Cola estamos intentando conocer al máximo la forma que tienen nuestros clientes de funcionar y de planificar a corto y largo plazo; debemos conseguir soluciones integradas entre los medios de las agencias y nuestros medios, entre la audiencia de esos medios y nuestros consumidores, y generar sinergias de opinión.

Esta es la forma de crear valor juntos: agencias, medios y anunciantes, en un nuevo entorno.

Fuente: Executive Excellence

El fin del fundamentalismo en el retail: Nuevas armas de la distribución contra la crisis

"Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias."

El fin del fundamentalismo en el retail: Nuevas armas de la distribución contra la crisis.

El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos dos años. Este pronósticoinevitablemente suena a advertencia.

Francisco Javier Campo, Presidente de AECOC - asociación que agrupa cerca de 25.000 fabricantes y distribuidores- afirma que es necesario adaptarse al nuevo escenario y que solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.

La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.

Viva la diferencia en el surtido.

La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.

"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explica el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.

Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".

El valor del concepto.

Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores, también opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.

Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.

Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".

Otros ejemplos de diferenciación e innovación en el surtido los ofrecen Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.

En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.

Precios bajos y promociones.

Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.

El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque en AECOC opinan que este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.

Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.

El margen de la cadena de suministro.

Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.

Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.

Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.

"Dinero nuevo" en el canal online.

En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo

La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.

Fuente: IESE Insight

Diferenciándose de la competencia: Haga de su marca algo más que un logo

"Un buen nombre hace mucho por una marca, pero no más que un buen servicio de venta, que puede perdurar en la memoria de un consumidor mucho tiempo. El impacto del nombre, el logo y los colores pueden percibirse a primera vista."

Diferenciándose de la competencia: Haga de su marca algo más que un logo.

Más allá de estos elementos intrínsecos a la marca, existen diversos factores externos que también configuran su valor. El profesor del IESE Juan Manuel de Toro, junto a Carlos Pérez y la asistente de investigación Marta Mira, identifican seis elementos externos que contribuyen al valor de la marca: el producto, el precio, la segmentación de mercado, la publicidad, la distribución y la red de ventas.

Las empresas necesitan conseguir productos líderes. Para ello es necesario invertir en herramientas comerciales, como estudios de mercado y métodos de análisis que recojan la opinión de los consumidores. La presión por los resultados a corto plazo no debe hacer olvidar a las empresas que la base de una marca líder es un producto líder y que el producto es el embajador de la marca. No existe quimera más irrealizable que construir el valor de una marca con un producto de mala calidad.

El pacto del precio.

Gestionar una marca de forma adecuada es, básicamente, conseguir que los consumidores compren más. Y la determinación del coste del producto, para conseguir este objetivo, es un factor clave que no puede gestionarse de manera aislada. Es parte del contrato que se establece entre cliente y empresa.

De las fuentes externas del valor de la marca, ésta es la que más afecta a los clientes y la que determina en gran medida la percepción de la calidad del producto.

El precio tiene un significado complejo y juega un importante papel en la identificación de la calidad. La tensión se produce al intentar bajar los precios y aumentar las percepciones del consumidor sobre la calidad del producto. Existen límites para la credibilidad: si la calidad del producto sube y el precio baja, puede llegarse al punto en el que el consumidor deje de creer que la oferta sea posible.

Esta cuestión puede afectar en gran medida a la tercera fuente de valor de la marca: la segmentación. Cuanto mejor segmentado esté un mercado, mayores serán las posibilidades de una empresa de llevar a cabo programas comerciales que satisfagan las necesidades de los consumidores. Una vez logrado el éxito de la estrategia inicial, las decisiones más habituales en este campo son aprovechar la marca para:

a. Dirigirse a un segmento de mercado diferente: Esta acción puede traer consigo un gran rendimiento, pero al mismo tiempo pone en peligro la percepción de los clientes originales.

b. Crecer en otras categorías de productos dirigidas al mismo segmento: El riesgo es perder la especialización de la marca.

c. Aprovechar la marca para aplicarla a una categoría distinta de producto y mercado: Este es el movimiento más arriesgado.

La gestión correcta de la segmentación consiste intentar servir a la mayor cantidad posible de segmentos bajo la misma marca, minimizando los riesgos.

La publicidad y su impacto en la imagen Las marcas son el resultado de un trabajo a largo plazo. Día a día, los consumidores van creándose una imagen del producto o servicio y en ese contexto juega un papel muy importante la publicidad.

Como cuarta fuente de valor de la marca, la publicidad permite a las empresas proyectar los valores de la marca ante su público objetivo. Sin embargo, cada vez más la audiencia está más saturada de mensajes publicitarios y su impacto diferenciador es más difícil de obtener.

Además, la publicidad en los medios masivos es pasiva: no permite conocer las respuestas de los consumidores a los mensajes. Por ello algunas marcas ya utilizan otros canales bidireccionales como Internet o el marketing directo para posicionarse.

Sea como sea, la publicidad en medios tradicionales - especialmente la televisión - sigue siendo el principal medio para dotar de imágenes y personalidad a una marca.

Para distinguirse entre la cantidad de anuncios emitidos, la clave es utilizar una buena estrategia (buena segmentación, asociación a temáticas interesantes para el target o utilizar técnicas como el "product placement" en series de ficción para sortear el obstáculo del zapping.

La radio tiene como ventaja el bajo coste y la de ser un medio que goza de gran confianza en países como España. Lo mismo que la prensa local, útil en campañas centradas en ciertas zonas. Sin embargo, éste último puede llegar a ser un medio muy pasivo (al igual que las vallas y carteles).

A diferencia de los anteriores, Internet es un medio que estimula el papel del consumidor activo. Otra herramienta es el marketing directo, que permite un contacto más personal con el consumidor. Su desventaja es la percepción de cierto intrusismo por parte del destinatario de los mensajes.

Actualmente muchos programas de marketing utilizan bases de datos con información de consumidores ya segmentada. Otro método es el merchandising o la publicidad puesta en la tienda. Pero si se quiere lograr un objetivo en el corto plazo la manera más idónea son las promociones.

Desde fines del siglo XIX se da otro componente en la construcción del valor de una marca: el patrocinio. Ya en 1928 Coca Cola patrocinó los Juegos Olímpicos. Para que la inversión en este ámbito de réditos, el público que asiste debe coincidir con el mercado objetivo de la marca, el evento debe ser suficientemente conocido, tener la imagen deseada y ser capaz de crear las asociaciones en el mercado objetivo. A través del patrocinio, la empresa transmite que tiene unos valores más allá de la de fabricar un producto. De aquí surge la idea del marketing social o con causa.


De la tienda al consumidor Tan importante como estos factores es la manera en que el producto se distribuye. ¿Es mejor un canal selectivo o extensivo? Hoy es muy difícil encontrar el caso de un fabricante que utilice un único canal y los detallistas son los que tienen un contacto más directo con los clientes.

Se establece una relación entre la tienda y la imagen de la marca de los productos que venden. Una forma de controlar este tipo de asociaciones es montar una distribución propia a través de las "tiendas empresa", aquellas que crean sus propias tiendas dentro de los grandes almacenes (Tommy Hilfiger, Levi's, etc.)

Conclusión.

Es erróneo pensar que sólo estos elementos o una buena gestión las herramientas de marketing determinan el valor de la marca.

La red de ventas debe de ser igualmente efectiva para que entregue todo lo que el consumidor espera de la marca. Variables como la rapidez, la puntualidad, la seguridad, la fiabilidad o la amabilidad en servicio resultan clave.

Fuente: Carlos Pérez Castro; Juan Manuel de Toro Martín; Marta Mira/ IESE Insight