Empresa y adaptación al cambio: El nuevo marketing aplicado a los recursos humanos

"Si hay algo que permanece inmutable en las organizaciones es, sin duda alguna, el cambio. Un cambio que avanza a pasos agigantados. Un cambio que se vuelve exponencialmente más complejo por: la tecnología, el impulso a las redes sociales, el aumento de la complejidad y la incertidumbre…"

Sobre la evidencia de lo inevitable del cambio.

En la 4ª edición del estudio Global Executive Officer realizado por el IBM Institute for Business Value e IBM Strategy & Change (propietarios del copyright de los mismos), basado en entrevistas personales mantenidas con más de 1.500 CEO’s de todo el mundo de organizaciones pertenecientes a 60 países y 33 sectores entre los meses de septiembre de 2009 y enero de 2010, se extrajeron las siguientes conclusiones:

Vivimos en un mundo conectado en múltiples dimensiones y de un modo profundo: un sistema global de sistemas.

Hay tres perspectivas ampliamente compartidas:

1. Los líderes del sector privado y público mundial creen que el rápido crecimiento de la complejidad es el principal reto que afrontan.

2. Las empresas no están preparadas para asimilar de forma eficaz esta complejidad en un contexto global.

3. La creatividad es la competencia de liderazgo más importante para progresar a través de esta complejidad. Los incidentes, amenazas y oportunidades no solamente surgen con mayor rapidez o de modo menos predecible, sino que convergen y se influyen mutuamente para crear situaciones completamente nuevas.

En resumen:

En los últimos tres Global CEO’s Studies, los directivos afirmaron en todo momento que afrontar el cambio suponía su desafío más importante. En 2010, señalaron un reto principal: la complejidad.

a.Se espera que la complejidad actual no haga más que aumentar y más de la mitad de los CEO’s duda de su capacidad para gestionarla… y, con ellos, sus directores de negocio y áreas de servicio.

b. La creatividad es la cualidad de liderazgo más importante.

c. Las organizaciones de mayor éxito crean productos y servicios en colaboración con sus clientes, a los que integran en sus procesos básicos. Cliente entendido en toda su dimensión: internos y externos.

Las empresas con mayor rendimiento gestionan la complejidad a favor de sus organizaciones, clientes y socios.

Rosabeth Moss Kanter ya expresó que “... debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio se está convirtiendo, cada vez más, en una parte importante del trabajo de cualquier directivo”.

Sobre cómo conseguir el cambio

Una de las herramientas más poderosas con la que cuentan los directivos hoy en día para afrontar y gestionar esos cambios y retos de nuestra sociedad actual es el Marketing aplicado a la gestión de los Recursos Humanos.

Si tenemos (conocemos y aplicamos con éxito) las técnicas necesarias para influir en el comportamiento de los consumidores, ¿por qué encontramos tan difícil aplicar los mismos conceptos a nuestras organizaciones? ¿No estamos hablando, en definitiva, de lo mismo? ¿No estamos hablando de personas?

El planteamiento que proponemos es, por lo tanto, una visión desde el mundo de la gestión de los Recursos Humanos hacia el posicionamiento interno y el marketing relacional. En definitiva, estamos hablando de la gestión de la comunicación y las estrategias y tácticas de marketing relacional aplicadas a las personas. Que estén dentro o fuera de la organización, que sean clientes o empleados, es circunstancial, no lo importante. En definitiva, el cambio es cambio, esté donde esté el target del mismo.

El psicólogo social Kurt Lewin (influido poderosamente por el materialismo dialéctico, representado en diferentes momentos históricos por personalidades como Hegel, Feuerbach, Engels… Marx) ya determinó a mediados del siglo XX la tesis que después desarrolló magistralmente el gran teórico del cambio organizacional Edgard Schein: para provocar cambio cultural en los individuos (llámense clientes, organizaciones, trabajadores) es necesario:

a. Descongelar los hábitos adquiridos y propios.
b. Introducir rápida y decididamente las nuevas propuestas de conductas y actitudes.
c. Recongelar convenientemente las mismas para forjar los nuevos y definitivos hábitos de conducta.

Por ello la interacción entre Marketing y RR.HH. puede ser muy útil para entender cómo afrontar el tema de la venta interna. Somos muy buenos hacia afuera, pero ¿nos posicionamos igual de bien en la venta interna, hacia adentro?

Una de las claves fundamentales del posicionamiento es resolver este dilema: ¿Para qué? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde, cuándo, quién…? Y, finalmente, ¿sabemos medir el resultado de lo que ofrecemos?

Siempre ha sorprendido que creamos firmemente en el uso de las herramientas de marketing “externo” y, en cambio, nos limitemos solo a transmitir información a nivel interno pensando que, con eso, ya es suficiente.

Desde nuestro punto de vista, “el marketing aplicado a recursos humanos se convierte en técnicas que nos permiten ‘vender’ la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, directrices y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia, su productividad” (Vera Baena). O dicho de otro modo: “En definitiva, hacer creer para hacer hacer” (Rosa Sacristán).

Sobre conductas y actitudes: al final, como siempre, la comunicación

Estamos referenciando sobre la propia base de la conducta: la actitud. Al respecto, Leon Festinger (el gran gurú sobre la definición de ese concepto) ya nos daba las claves en sus estudios sobre cómo se generan actitudes.

La actitud se basa en la suma de tres componentes esenciales:

a. La cognición o información cognitiva, teórica o racional sobre un suceso o área de aprendizaje.

b. La conducta o hábito que nos permitirá asegurar nuestra predicción de actuación ante una situación determinada.

c. La emoción o afectividad que nos impulsará o alejará de la propuesta presentada.

Es por ello que a menudo, nos encontramos con políticas comunicativas organizacionales que fracasan de forma tan clamorosa: no tienen en consideración ni al público al que van dirigidas ni cuentan con la enorme resistencia al cambio antes descrita.

Existe un marketing y una venta externa. La necesaria para que, desde fuera, compren nuestras ideas, productos o servicios. Es una venta, a menudo, de tirar del cliente (pull). Es el Sell Out.

Pero el primer cliente lo tenemos dentro, él es quien debe encargarse de hacer que nuestras estrategias se cumplan. Es a él a quien debemos empujar (push). Es el Sell In.

¿Por qué nos olvidamos tan a menudo del cliente interno, de nuestros colaboradores? ¿No es realmente la palanca principal del cambio? ¿No nos llenamos la boca hablando de la importancia de tener a nuestros equipos alineados con la misión, visión y valores de la compañía? Pues, ¿por qué no los tratamos como realmente se merecen? Veamos un apunte de la realidad:

Las pantallas de comunicación

Vivimos en un mundo digital, pero actuamos todavía de forma analógica. La mayor parte de empresas aún se comunica con revistas, notas, tablones de anuncios… Ponemos anuncios en prensa, televisión o radio. Colocamos pantallas de comunicación con nuestros clientes externos, pero no utilizamos los mismos recursos internamente.

Hay empresas (como Mango o Novartis) que utilizan adecuadamente pantallas internas para establecer un nexo de comunicación eficaz con sus trabajadores. Informan de eventos, hacen formación, promueven ofertas, fomentan hábitos de seguridad, e incluso alquilan el espacio a proveedores para ofrecer descuentos en restaurantes, gimnasios o agencias de viaje. En definitiva, ¿sabemos vender adecuadamente?

Si no hacemos caso de la diferencia de comunicación y lenguaje entre los dos tipos de público (el interno y el externo), puede que nos encontremos utilizando unos argumentos basados en el beneficio de la oferta, no de la demanda. ¿Qué es lo que nos están pidiendo nuestros propios trabajadores?

Sobre cómo actualizar nuestra comunicación

Existen unas claves que deberemos tomar en consideración si queremos que, realmente, el mensaje llegue correctamente a nuestros equipos:

a. Coherencia: Hacer lo mismo que estamos diciendo. Decir lo mismo que estamos haciendo.

b. Emocionalidad: El mensaje, por sí mismo, no crea el cambio. Trabajemos con los impactos emocionales.

c. Diferenciación y Taylor Made: ¿Todos los targets de la organización son iguales? Pues deberemos actuar en consecuencia para adecuar el mensaje a los diferentes colectivos.

d. Continuidad: Lluvia fina, que “empape” al auditorio. Pocas ideas, pero expresadas continuadamente. Todo lo contrario del “spray & pray” (esparce un mensaje y reza para que cale) al que estamos acostumbrados.

e. Leit motive atractivo: Incluso en conceptos negativos: “Sangre, sudor y lágrimas”. ¿O es que no sabemos reconocer que un determinado refresco es “La chispa de la vida”?

f. El canal como mensaje: El canal por el cual expresamos un mensaje debe convertirse él mismo en mensaje. Nuevamente hay que buscar congruencia entre lo que decimos y cómo y a través de qué lo decimos.
Códigos QR para hacer un resumen de un curso o de los pasos de la venta de la empresa.

Politonos que identifiquen un leit motive que queremos remarcar.
Salvapantallas que se convierten en un recuerdo permanente de los valores.Juegos o concursos para invitar a programas de formación y desarrollo.

Happy pills pastillas de motivación, creatividad o liderazgo.¿Grageas de chocolate o gominolas al servicio de la comunicación?
Plantas, cuadros y gadgets que nos recuerdan el mensaje principal de la campaña en curso.Perfumes, olores, colores… que se convierten en elementos identificativos de marca interna

g. Uso de nuevas tecnologías, TIC y CRM: ¿No estamos todos conectados? Pues utilicémoslo. Hace algunos meses una directora de Recursos Humanos de una empresa de componentes de automoción me comentaba que, al pasar por la fábrica, una de las trabajadoras de la planta le comento que: “Aquello que dijiste el otro día ya lo he colocado en la página de Facebook”. “¿Qué página?”, le preguntó la directora. “Pues la que hemos creado de Yo también trabajo en X”. La directora la miró con cara de sorpresa: “¿Tenemos una página en Facebook de la empresa?”, preguntó incrédula. “La empresa no… nosotros, los trabajadores, sí”, le contestó provocando aún más el desconcierto en la directora.

Conclusión

Nuevamente, la realidad se adelanta a nuestros deseos y expectativas. ¿Seremos capaces los directivos de dar respuesta a esa nueva realidad?

Fuente. David Cuadrado i salido / Executive Excellence

Pensando en los demás para mejorar competencias: La economía del neurolíder

"Es indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado, y que nos han servido de guía"

Pensando en los demás para mejorar competencias:La economía del neurolíder

Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.

Por otra parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se nos presentan.

A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:

“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si tu negocio (y tu propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, tu organización y tú mismo estáis dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.

Si nos focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada con la creatividad y con las habilidades sociales, entre ellas la empatía).

Sin embargo, en las prácticas de management lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio izquierdo).

Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia, se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales.

Por otro lado, los cargos directivos se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los números y en el retorno de la inversión más que en las personas.

Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación, una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de consideración hacia el elemento humano de la empresa.

Muy recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y recursos considerables.

Estos estudios han demostrado que las personas que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.

Lieberman afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está bajo presión.

Otro aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.

Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y las personas que realmente saben liderar.

Estamos viviendo una transformación económica, social y empresarial que requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de diferentes equipos, culturas y generaciones.


Fuera de las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo, pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del marketing Seth Godin llamara “Tribu”.

Las individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce mas fácilmente. Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.

Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y percibir a otros, entre otras cosas, haya sido ignorado durante tanto tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su funcionamiento.

Hoy en día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en equipo.

Navegar con éxito en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50% del tiempo en liderarte a ti mismo”.

Conclusión

Liderarse a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros).

Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.

Fuente: Silvia Damiano/ Executive Excellence

Las competencias del Directivo en entornos globales: Adaptación y cambio en el camino hacia la excelencia

"En los últimos años, las competencias directivas requeridas por las organizaciones han cambiado considerablemente, y seguirán haciéndolo en el futuro."

Las nuevas competencias del Directivo

Las competencias constituyen una parte fundamental de eso que llamamos talento. Tanto los conocimientos como las experiencias y habilidades han de conjugarse adecuadamente con otros factores clave, como son la motivación y el compromiso, que dependen de aspectos personales y a veces culturales.

El entorno social, económico y educativo influye a la hora de determinar las prioridades en materia de talento. Así, tras periodos de fuerte expansión, caracterizados por la necesidad de perfiles orientados al crecimiento y al desarrollo del negocio, en los periodos de crisis el énfasis se centra en la gestión agresiva de los costes y en el control, por ejemplo.

En los últimos años, las competencias directivas requeridas por las organizaciones han cambiado considerablemente, y seguirán haciéndolo a futuro. En un mundo cada vez más interconectado e interrelacionado, se alza como una capacidad crítica la necesidad de colaborar eficazmente, ya sea con colegas, con terceros o en red.

Las organizaciones que tienden a la excelencia fomentan al máximo la interacción entre sus miembros. Además, los entornos colaborativos son mucho más propicios para que germine en ellos la innovación, como resultado de haber estimulado la iniciativa creativa en quienes lo componen.

En el mundo digital, los clientes y consumidores se guían, cada vez más, por patrones de decisión diferentes. La información proporcionada por la red alcanza un impacto considerable en sus hábitos de consumo. Disponer de una tecnología amigable y atractiva, que aporte agilidad, eficiencia y sencillez en su uso supondrá una ventaja competitiva cada vez mayor. El directivo del mundo digital deberá extraer de la tecnología el máximo valor.

El aspecto internacional resulta también de importancia capital, dado el fuerte componente internacional en nuestro PIB. Las oportunidades de crecimiento futuro vendrán cada vez más del exterior.

Por ello, no sólo la habilidad para relacionarse de manera efectiva con personas de otros países, culturas y lenguas, sino la capacidad de negociar exitosamente en otros idiomas, con la mayor soltura, va a resultar crucial.

En este sentido, el valor de la diversidad real, en todos los aspectos, adquiere una dimensión muy importante. Ella nos lleva a considerar las diferencias como un factor valioso y enriquecedor, que amplía el horizonte de gestión, aporta distintas visiones de la realidad y mejora el entendimiento.

La visión estratégica y del negocio es una de las competencias clave. Proporcionar visión y dirección, marcar un rumbo a seguir y una estrategia lo más clara posible resulta también algo prioritario para el futuro. Tras una época de confusión e incertidumbre caracterizada por la crisis profunda, aspirar a viajar con la orientación adecuada parece una necesidad humana y comprensible. Aunque quizás fuera más realista entender que la incertidumbre es parte inherente al entorno y a las reglas del juego, lo que aconsejaría desarrollar una mayor tolerancia frente a lo incierto.

La visión estratégica debe complementarse con la capacidad de anticipación, sin limitarnos a esperar a que sucedan las cosas para cambiar, sino cambiar para que éstas sucedan.

La definición de escenarios es un ejercicio interesante para desarrollar esta capacidad. Hacerlo, además, utilizando la inteligencia colectiva es una excelente manera de generar una visión de futuro positiva y alentadora. La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo, como decía J. Sensenbrener.

Conclusión

El liderazgo que inspire y motive es la competencia nuclear y la síntesis de todas las demás. El liderazgo basado en valores seguirá siendo el mejor aliado. ...sin duda la mejor garantía para generar la motivación y el compromiso necesarios para que el talento cree la diferencia.

Fuente: Plácido Fajardo/ Executive Excellence

Entornos internacionales: El valor estratégico del talento humano en las organizaciones

“Una buena gestión del talento dentro de la empresa incide directamente en la cuenta de resultados”

La gestión de recursos humanos por competencias se enmarca dentro de un movimiento más amplio la sustitución de la orientación de personal por una orientación de recursos humanos.

La gestión del talento humano dentro de una organización debe propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral, en definitiva, que los recursos humanos que trabajan en la empresa se impliquen totalmente en el proyecto considerándose el principal valor competitivo de la organización y que, por tanto, es preciso optimizar

Hacia un nuevo concepto del talento humano empresarial

Actualmente la definición ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones para obtener, desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores.

El capital humano es considerado ,actualmente, como una pieza clave en el desarrollo de las empresas, ya que permite alcanzar y medir la consecución de los objetivos previstos en el Plan Estratégico, elevando su papel mediante la correcta gestión de los recursos.

Gestión del talento humano

Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores.

La GTH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los recursos humanos de la organización.

El objetivo fundamental de la gestión del talento humano es fomentar las relaciones d de cooperación entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación jerárquica tradicional.

Cuando la GTH funciona correctamente, el capital humano de la organización se comprometen con los objetivos a largo plazo, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios en los mercados.

La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar:

1. El compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales

2. El pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador

3. El trato justo del capital humano como epicentro de la actividad empresarial

4. La formación continua de los cuadros, vinculando la política de contratación a otros aspectos relativos a la organización de la actividad como la producción, el marketing y las ventas.

Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultánea. Dicha gestión es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa, así, compañías tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta política empresarial, y muchas empresas del sector público comienzan a implantar sistemas de gestión del talento.


Existen tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajador.

1. La negociación colectiva es el proceso de negociación entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales. Este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los países con políticas económicas ultraliberales

2. La aplicación de las políticas de GTH.

3. La organización jerárquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociación colectiva o la GTH.

Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades.

La clave de la GTH reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisión de órdenes de los gestores a los trabajadores.

La participación activa de los trabajadores requiere la creación de grupos de reflexión para solucionar los distintos problemas y reuniones periódicas entre éstos y los gestores de la empresa.

Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la empresa, una participación que permite aprovechar al máximo la preparación de los trabajadores, así como el fomento y aplicacición práctica de sus iniciativas. De esta forma se desarrolla la necesaria relación de confianza entre el empresario, los cuadros de mando y sus subordinados.

El segundo elemento de la GTH implica vincular los salarios a la productividad real de cada trabajador y la buena marcha de la empresa.

Así, el reparto de beneficios y de acciones entre los trabajadores asegura la vinculación de la remuneración laboral con el buen funcionamiento de la compañía, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la situación de la empresa. Estas políticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la organización.

Las empresas que aplican la GTH dedican parte de sus recursos a la selección de personal versátil y multidisciplinar, asdemás de invertir en formación profesional de éste. Ahora se busca que el capital humano pueda ocupar, con criterios de eficacia y eficiencia, diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo, adaptan

Se aplican y consideran criterios de flexibilidad, de tal forma que se valora especialmente el hecho de que los trabajadores puedan adaptarse a los cambios continuos operados en la organización y el entorno

Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquías que distinguen entre ejecutivos y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijación de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante.

Gestión del talento y globalización

Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientación hacia la exportación, originan que muchas compañías busquen prosperar a través de oportunidades de negocio en mercados globales.

Sin embargo, si una organización no está preparada para enfrentar este desafío, la globalización puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo.


Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen países cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversión) pero, sea cual fuere el contexto, la Administración del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades.

Para la Administración del Talento Humano enfrentarse a la globalización debe suponer:

- La captación y contratación de profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales.

- La capacitación y formación continua del talento humano en materia de gestión global de negocios, coon todas sus implicaciones

- El desarrollo y perfeccionamiento del conocimiento y el impulso constante de la proactrividad de los RR.HH y su implicación en los proyectos de la organización

- La inclusión, dentro de la cultura organizacional, del valor de los mercados internacionales y las nuevas tecnologías como elementos básicos para el desarrollo de la actividad de la compañía (La influencia de la tecnología informática en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administración de planillas, evaluación del desempeño, medición del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando

Talento, recursos humanos y adaptación al cambio

El actual escenario global de los negocios está unido a la constante exigencia de adaptación al cambio. En este sentido cabe distinguir el cambio reactivo del cambio proactivo.

El primero ocurre después que las fuerzas externas afectan el desempeño y la actividad de la organización. Es importante, pues ante una situación dada, una empresa debe contar con una estrategia y los “reflejos” necesarios y suficientemente rápidos para reaccionar con inmediatez... se trata de saber adelantarse a las circunstancias, prediciendolas con el suficiento tiempo de antelación

Sin embargo los cambios proactivos son aquellos que buscan una evolución iniciada para aprovechar las oportunidades y circunstancias que se presentan en cada momento. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo.Mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), así no solamente tendría una nueva estrategia sino que marcaría un liderazgo en el sector.

Desarrollo del capital humano

Vivimos en la “era del conocimiento”. Antes, hasta hace apenas 15 ó 20 años todavía el eje central de las empresas era su capital económico y sus bienes materiales.

Las organizaciones se preocupaban por el abastecimiwento de la materia prima y competían por obtenerla más rápido y a un coste menor. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir debido a la liberalización progresiva de los mercados mundiales y la caída de buena parte de las fronteras económicas.

si bien es cierto que “lo material” continúa siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a centrarse en las habilidades, conocimientos y actitudes de los recursos humanos, entendiéndose éstos como el indiscutible, verdadero y más preciado valor de la empresa.

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.

Una buena administración del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa yaa que:

-Hace más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.

-Mejorara la productividad

-Implica al personal con los objetivos de la organización, para impulsar el rendimiento del negocio.

- Asegura y mejora la posición de la empresa en el mercado.

Conclusión

La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.

Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.

No hay que olvidar que hoy en día la tecnología es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el éxito de cualquier actividad empresarial depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga el personal que forma parte dela organización.


Fuente: Abel Vásques, José Lara, Gregorio Cristóbal