La importancia de los valores culturales en los negocios internacionales: Cómo resolver conflictos éticos en empresas globales

"Para evitar que los conflictos en los negocios globales vayan a más los directivos están obligados a comprender mejor qué se entiende y como se interpreta el concepto de verdad en las distintas culturas".

La importancia de los valores culturales en los negocios internacionales: Cómo resolver conflictos éticos en empresas globales.

Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.

En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.

El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.

Este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Tres fuentes de conflicto.

Las tres causas de conflictos éticos más frecuentes se refieren a:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países.

Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país. Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.

La búsqueda de la verdad.

Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.

Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.

Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.

Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.

Hacia una ética universal de la empresa.

Actualmente no existe una ética empresarial universal, para lo cual sería necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar.

Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.

Fuente: Carlos J. Sanchez-Runde; Luciara Nardon y Richard M. Steers / IESE Insight.

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?

"Asumir una posición de liderazgo o asumir la responsabilidad de un negocio puede impulsar el crecimiento sólo cuando se responde de manera que estimule el auto-desarrollo".

Multiculturalidad y adaptación al escenario local: ¿Y si está desperdiciando su experiencia internacional?.

Vivir en otro país puede tener tan poco impacto en sus habilidades de liderazgo como mudarse a una nueva casa a la vuelta de la esquina. Quizás reciba la oportunidad única de abrir una nueva oficina de su compañía en Perú o le transfieran a India para trabajar como líder de una iniciativa global. Pero si utiliza este tiempo trabajando, viviendo y pensando de la misma manera en que siempre lo ha hecho, estará desperdiciando su experiencia internacional.

Cuando se encuentra viviendo en otro país, puede convencerse fácilmente de que lo está experimentando profundamente, sólo porque los paisajes y los sonidos de alrededor son muy foráneos. Sin embargo, estas interacciones superficiales no son suficientes para proveer perspectivas frescas ni para apreciar la diversidad a un nivel significativo. Las siguientes ocho preguntas le darán una idea del grado de aprovechamiento de su experiencia internacional. Cuanto más positivas sean sus respuestas mejor se habrá adaptado y más se habrá sumergido en la cultural local:

1. ¿Prueba con regularidad comida local en restaurantes locales?.

2. ¿Busca y acepta invitaciones para quedarse en casas de gente nativa del país?.

3. ¿Aprovecha las oportunidades de viajar dentro del país anfitrión y visitar lugares culturales, religiosos y políticos importantes?.

4. ¿Intenta comunicarse con todo tipo de personas en el país?.

5. ¿Trabaja para establecer relaciones amistosas y de confianza con personas foráneas, e intenta que trasciendan el tiempo ?.

6. ¿Se esfuerza para conocer a personas ajenas a su ámbito laboral?.

7. ¿Se esfuerza por aprender las costumbres e historia del país a través de la observación y la conversación?.

8. ¿Se interesa por adoptar las costumbres y los hábitos propios de las personas locales?.

Romper con su marco de referencia no es una tarea fácil, pero vivir en una cultura extranjera puede ayudarle a conseguir ese objetivo. Muchos profesionales con una vasta experiencia laboral en su propio país, desarrollan una parcialidad cultural profunda e inconsciente.

Cuando comienzan a trabajar en un ambiente multicultural, se sienten frustrados, sorprendidos e intimidados al descubrir que los valores culturales pueden impedir la comunicación, la toma de decisiones o el esfuerzo por liderar personas.

Conclusión.

El vivir en otro país durante un tiempo puede crear cambios fundamentales tanto a nivel personal como profesional. Si aprovecha completamente su experiencia en el exterior, emergerá con capacidades ampliadas para ver las cosas desde múltiples perspectivas y con la habilidad para trabajar efectivamente con personas que tienen ideas y enfoques muy diferentes al suyo propio.

¿Ha logrado involucrarse en la cultural local cuando ha vivido experiencias internacionales? ¿Cómo podría prepararse para aprovechar al máximo su experiencia intercultural?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Globalización e inteligencia cultural en la empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

"Encajar en el puesto, en el equipo de trabajo y en la empresa global en su conjunto constituye un elemento crucial para el éxito de todos".

Globalización e inteligencia cultural en la empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.

Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionar procedencias variadas.

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

a. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

b. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

c. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

d. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

e. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Conclusión.

Las dimensiones reseñadas y analizadas tienen un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami / IESE Insight

La influencia de los valores culturales en el proceso negociador: El precio y el ritual de regateo en entornos globales

"El precio de un producto parece estar relacionado con todo menos con la cultura de un país. A simple vista no es más que un número, un valor que se determina sólo por factores económicos. Sin embargo, tiene un elemento mucho más subjetivo, ya que transmite significados y por lo tanto, es percibido de maneras muy diferentes por las culturas y los individuos."

La influencia de los valores culturales en el proceso negociador: El precio y el ritual del regateo en entornos globales

El proceso de negociación es esa relación clásica, primitiva y en algunos casos, extensa, que existe entre el vendedor y el comprador. En ese contexto el precio, constituye un componente importante de la comunicación entre estos dos agentes, y es importante prestar atención a los significados que atribuye cada parte para poder llevar a cabo con éxito la transacción.

Los precios tienen una connotación más relacional en las culturas que justamente son más orientadas a las relaciones, como las culturas latinoamericanas y algunas asiáticas.

En una cultura en la que la negociación de precios es una práctica común, casi todas las interacciones inician con signos estandarizados de respeto, afecto, intereses comunes y confianza. A medida que el potencial comprador muestra interés por un producto, el vendedor deja claro que “el precio no importa”, lo que importa que ambos estén satisfechos con la transacción.

Este “encanto inicial” con muestras de confianza e intereses mutuos crea una impresión de amabilidad, simpatía y fraternidad que es indispensable para llevar a cabo una relación de largo plazo con el cliente. Después de establecer el contexto necesario, el comprador sugiere un precio, el vendedor duda, pero ofrece otro precio sólo después de resaltar las bondades de su producto, y así hasta que llegan a un acuerdo.

En dicho escenario, las transacciones económicas tienen inevitablemente un alto componente humano basado en la relación que se da entre comprador y vendedor.En el lado opuesto, en las culturas donde los mercados son altamente despersonalizados, la interacción entre el vendedor y el comprador se reduce a la transacción en sí. Los vendedores son prácticamente anónimos y el proceso de compra toma la forma de “lo tomas o lo dejas”.

La importancia de esta práctica, que siempre cuenta con un componente humano y a veces hasta divertido, frecuentemente es subestimada. Las personas de culturas más transaccionales pueden sentirse incómodas y ansiosas ante una actitud de regateo, incluso pueden comportarse con cierta hostilidad hacia el comprador al sentir que este les está tomando del pelo.

Por otro lado, un comprador que proviene de una cultura orientada a las relaciones, puede sentirse frustrado cuando el vendedor le presenta un precio final o cerca del precio final, ya que su objetivo es obtener el mayor descuento posible. Su objetivo se centra más en negociar el precio que en el precio en sí.

La importancia que le dan los individuos al regateo, está basada en condiciones propias de cada cultura. La necesidad de crear una relación de confianza con la contraparte generalmente está acompañada de otras variables, como por ejemplo el hecho de valorar el tiempo que se invierte en la creación de dichas relaciones.

Conclusión

Independientemente de tu estilo cultural de negociación, es importante que los interlocutores conozcan y sean conscientes del estilo cultural de tu contraparte. Sólo así podrán prepararse y actuar tomando como referencia una estrategia que satisfaga las expectativas de su cliente, contribuyéndo a cumplir sus objetivos.

¿Es común regatear en su país?, ¿En qué países encontró que esta practica es muy común?, ¿Se siente cómodo regatenado?

Fuente: Shirley Saenz/ Iceberg Consulting