Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?

"¿Dónde aterrizar?: Aunque el equipo directivo de Aernnova deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad".

Desafíos y estrategias en el posicionamiento internacional de la empresa: ¿Dónde y cómo aterrizar?.

¿El futuro está en China o en México? Esta es la pregunta a la que debía responder el fabricante de aeroestructuras Aernnova en 2007.

La compañía, fuertemente asentada en España, se acababa de escindir de Gamesa. Para lograr que fuera competitiva, el equipo directivo estaba convencido de que debía globalizar sus procesos de fabricación y abrir una planta en el extranjero. La pregunta era dónde hacerlo.

El profesor del IESE Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada examinan el dilema al que se enfrentó Aernnova, así como las fuerzas económicas, culturales y prácticas que influyeron en su decisión.

Avanzar y despegar.

La fabricación de aeronaves se había convertido en un negocio sin margen para el error. Pero a principios de los noventa el Gobierno vasco había identificado el sector aeroespacial como una de las tres áreas estratégicas para compensar el declive de la industria siderúrgica, así que decidió impulsar un clúster aeroespacial liderado por Gamesa.

En aquel momento, Gamesa era un conglomerado de veinte empresas, con menos de diez empleados cada una, que operaban en una amplia gama de sectores. Con el respaldo del Gobierno vasco, Gamesa Aeronáutica se centró en identificar oportunidades globales.

Entonces se abrieron un par de puertas en América. Embraer, una empresa brasileña al borde de la quiebra, estaba apostándolo todo al éxito de un nuevo modelo de reactor, el ERJ 145. La segunda gran oportunidad vino de Sikorsky, filial del gigante estadounidense Lockheed Martin, que quería desarrollar un nuevo helicóptero.

El proyecto norteamericano aún tardaría algunos años en activarse y Embraer no era en absoluto una apuesta segura. Pero Gamesa asumió el riesgo y el reactor resultó ser un gran éxito, hasta el punto de que se llegó a decir que las alas del ERJ 145 eran "las alas con más éxito de la historia". Se alcanzó el punto de equilibrio cuando se llevaban 200 unidades vendidas y en 2007 ya se habían despachado más de mil.

Irónicamente, este éxito generó algunos de los problemas que posteriormente conducirían a decidir entre China y México.

Aquí, allí y en todas partes.

Uno de los desafíos era la naturaleza fragmentada de la empresa. Si bien Gamesa ya era un conglomerado de empresas de diferentes sectores, la dispersión dentro de su unidad de negocio dedicada a la aeronáutica todavía era mayor.

Los cuellos de botella llevaron a la dirección a establecer una segunda planta de producción a pocos kilómetros de la primera. Cuando Gamesa fue contratada por uno de los competidores de Embraer para fabricar piezas, se decidió atender a estas empresas rivales en diferentes plantas. Al poco tiempo Gamesa Aeronáutica contaba con cinco plantas en España y una en Brasil para facilitar la relación con Embraer.

Si la situación ya era complicada, los ataques terroristas del 11-S en Estados Unidos dificultaron mucho más el panorama, ya que se congelaron las inversiones, subió el petróleo y hubo despidos a gran escala en la industria.

Gamesa Aeronáutica se convirtió en una unidad de bajo rendimiento y se puso a la venta por 140 millones de euros. Finalmente, fue adquirida por el anterior CEO de Gamesa, Iñaki López Gandásegui, por tan solo 45 millones de euros y pasó a denominarse Aernnova.

¿Intereses locales o internacionalización?.

El equipo de dirección de Aernnova estaba formado en gran parte por los directivos vascos que habían participado en Gamesa Aeronáutica durante años y deseaba mantener la producción en el País Vasco tanto como fuera posible.

Sin embargo, mantener cinco plantas en España era ineficiente, ya que la competitividad de los costes era mucho peor que en otros países. Además, el sector aeroespacial todavía se estaba recuperando y Gamesa veía cómo un dólar fuerte afectaba a sus márgenes al no haber dolarizado sus actividades de aprovisionamiento y fabricación.

Por otro lado, el ERJ 145 estaba envejeciendo y cada vez recibía menos encargos, así que el exceso de capacidad se convirtió en un problema. Con múltiples plantas funcionando de manera independiente en diferentes partes del país, las operaciones eran vulnerables a la volatilidad, provocada por las cambiantes demandas de Embraer y otros clientes.

Parecía inevitable que Aernnova tuviera que consolidar sus plantas en España, aunque la gestión de cada planta como una empresa independiente había permitido a la compañía servir a diferentes clientes y mantener un perfil bajo respecto a los sindicatos.

Aunque el equipo directivo deseaba mantenerse en España, la internacionalización permitiría a Aernnova estar cerca de algunos de sus principales socios y clientes. Además, los menores costes de mano de obra en los países en desarrollo podrían aumentar la competitividad.

Pero ¿adónde tenían que ir? A partir de una lista de veinte países, Javier Pérez Alcaide, director de Desarrollo de Negocio, condujo durante varios meses un estudio comparativo para reducirlos a solo cuatro: India, con los costes laborales más bajos y un alto potencial en el mercado aeroespacial; México, situado cerca del mercado estadounidense, pero con una industria aeronáutica poco desarrollada; China, conocida por sus bajos costes salariales, aunque estos no eran tan bajos en las regiones costeras, donde la infraestructura necesaria ya estaba desarrollada; y Marruecos, que se beneficiaba de las inversiones industriales del Gobierno francés y está situado cerca de España.

Primero descartaron India, puesto que el mercado aún tardaría una década en desarrollarse. Después Marruecos, dado que la incertidumbre política en Francia podría socavar el apoyo financiero.

Esto dejó solo China y México. Javier Pérez Alcaide se encontró discutiendo con el presidente de Aernnova, Iñaki López Gandásegui, y la mayor parte de la cúpula directiva cuál sería el mejor destino.

El presidente se decantaba por China, la opción preferida para la mayor parte de compañías del sector. Pero la investigación de Pérez Alcaide sugería que México era una mejor opción por su logística e impuestos más simples, la proximidad a los principales mercados de Aernnova y su afinidad cultural con España.

La elección tendría efectos significativos sobre el éxito y el desarrollo de Aernnova en los siguientes años. También giraba en torno a una pregunta aparentemente simple: ¿la decisión debería guiarse por los costes o por el mercado?.


Fuente: Eduard Calvo, Jesús Arturo Orozco y Miguel Estrada/ IESE Insight.

Cómo abordar la comunicación transcultural en las negociaciones: Aprendiendo a decir "no estoy de acuerdo" en otros países

"Hay muchas formas de decir no estoy de acuerdo en un proceso negociador. La cultura de los interlocutores determina la forma de expresarlo"

Cómo abordar la comunicación transcultural en las negociaciones: Aprendiendo a decir "no estoy de acuerdo" en otros países.

Se encuentra en medio de una negociación empresarial con un potencial proveedor internacional que ya lleva varias semanas. Cuando llega el tan ansiado momento de las definiciones, lamenta encontrarse en una situación en la que está en desacuerdo con la propuesta contractual.

Entonces surge el enorme dilema de cómo manifestar su desacuerdo sin herir susceptibilidades ni dañar la relación desarrollada con tu contraparte. Podría expresar su desacuerdo abiertamente confiando en que la contraparte valore su franqueza sobre el tema, o podría deslizar una sugerencia de manera sutil e indirecta para continuar con la búsqueda de otras alternativas contractuales.

Las diferentes culturas del mundo tienen distintas percepciones sobre la manera correcta de abordar un potencial conflicto. Algunas están a favor de una comunicación directa, como la alemana, la estadounidense y la holandesa, valorando la franqueza en el mensaje entendido de forma literal.

Las personas de estas culturas realizan contacto visual y pueden expresar sus desacuerdos abiertamente, sin ser considerados por ello, irrespetuosos. Cuando quieren decir “sí”, por lo general dirán “sí”, y de la misma manera, “no” significa “no”.

Lo opuesto suele suceder en aquellas sociedades que promulgan un estilo de comunicación indirecta, como es el caso de varios países asiáticos y latinoamericanos, donde el conflicto necesita ser evitado para conservar la armonía y ser considerados respetuosos.

Este tipo de culturas ponen mucho menos énfasis en el mensaje verbal explícito para transmitir un significado. La comunicación es mucho más subliminal, lo cual implica que uno debe esforzarse para interpretar el significado de las expresiones, los gestos, los tonos y el contexto. Las personas de estas culturas son conocidas por decir “sí” cuando quieren decir “quizás”, “quizás” cuando quieren decir “no” y “es difícil” (o incluso “sí”) cuando en realidad dicen “no”. Para ellos, esto representa carácter indirecto, no deshonestidad.

Businessman giving thumbs-downUn artículo publicado en Quartz describe varias formas insólitas en que las personas de diferentes culturas expresan su desacuerdo:

1. No estoy de acuerdo (Alemán).

2. Me temo que no comparto tu opinión (Francés).

3. Estoy de acuerdo, hasta cierto punto (Británico).

4. Nosotros estamos de acuerdo (Japonés).

5. Estaremos de acuerdo si todos estamos de acuerdo (Sueco).

6. Estamos de acuerdo y en desacuerdo al mismo tiempo (Chino).

7. Tomemos otra taza de café (Finlandés).

8. Estoy de acuerdo con Ud., pero no creo que la junta directiva lo esté (Suizo).

9. Tiene que estar bromeando (Estadounidense).

10. Ud. es el jefe (Filipino).

11. Creo que todo es posible (Brasileño).

12. Vamos a tomar un Campari y hablaremos sobre el tema mañana (Italiano).

En las culturas que valoran la armonía, el desacuerdo directo es considerado tabú, como así lo demuestra la respuesta llena de ambigüedad en China o la preocupación japonesa por “salvar la cara”. Los alemanes no son los únicos que expresan su desacuerdo abiertamente; los franceses también, aunque de manera más cortés. Los estadounidenses mezclan la franqueza con un poco de cinismo, los suecos priorizan la búsqueda del consenso y los brasileños incluyen su jovialidad característica.

Conclusión.

La forma de abordar los conflictos de manera directa o indirecta es una parte importante de la comunicación intercultural. El concepto también determina cuáles temas serán discutidos y cuáles deben ser evitados.

Las culturas con un estilo de comunicación más directo pueden estar muy predispuestas a “poner todos los temas sobre la mesa”, mientras que los más indirectos quizás prefieran no decir nada sobre cuestiones delicadas para evitar temas y conversaciones inapropiadas. Incluso pueden preferir demorar la discusión y esperar hasta que haya más información disponible, más tiempo haya pasado, otras decisiones se hayan tomado, etc.

A la hora de comunicar un desacuerdo, ¿Cómo se valora la franqueza y la diplomacia en su país?.

Fuente: Marcelo Baudino/ ICEBERG Consulting

El contrato comercial internacional desde la óptica de las diferencias culturales: ¿Cumplimos o no cumplimos?

“Firma, si total después no puede pasar nada...Ésta expresión se escucha con demasiada frecuencia en el ámbito de los negocios internacionales".

El contrato comercial internacional desde la óptica de las diferencias culturales: ¿Cumplimos o no cumplimos?.

Durante la planificación del proceso de expansión de las operaciones de la firma a los Estados Unidos, un equipo de latinoamericanos se encontraba sumamente emocionado con la aventura. Lejos habían estado de imaginarse que su firma regional, con presencia en 5 países de América Latina, estaría desembarcando en el enorme mercado estadounidense. Con la adquisición de una firma con una importante presencia local, dieron el primer paso para comenzar a transmitir su cultura de trabajo y transformar a la empresa recién incorporada, en lo que sería una firma con presencia a lo largo de todo el continente americano.

La integración de las compañías no fue un proceso simple, como ya lo habían previsto en su planificación inicial. Sin embargo, en ningún momento se imaginaron la envergadura de los desafíos culturales a los que se enfrentarían por la fusión de dos culturas corporativas distintas y claramente influenciadas por la cultura de sus países de nacimiento. Un importante escollo con el que tuvieron que lidiar fue el de la política de recursos humanos.

Entre tantas iniciativas importadas desde América Latina, se encontraba una política de recursos humanos donde se establecían los derechos y responsabilidades de los empleados de la firma. En el ámbito de las innumerables exigencias redactadas se encontraba la obligación de los empleados a tomarse los días de vacaciones que les correspondían al año.

Este documento debía ser firmado por todo el personal de la compañía adquirida en EEUU. La sorpresa llegó cuando varios de los empleados estadounidenses se negaron a signar el documento argumentando su libertad de escoger cuándo tomarse las vacaciones y cuándo no.

Sin la firma individual de las políticas, no podían recibir la autorización por parte de la filial corporativa en América Latina para avanzar en las siguientes etapas del proceso de integración. Bajo la presión de los líderes del proyecto, el gerente de Recursos Humanos se reunió con cada empleado con el objetivo de explicarles que la firma del contrato era una mera formalidad: “Firma, total después no pasa nada y te tomas las vacaciones cuando quieras”, les decía.

“Y si no pasa nada, ¿para qué firmar?” respondió la persona con quién mantuvo la primera reunión. La lógica del estadounidense era indiscutible, pero para sus adentros el gerente sabía que había otra lógica difícil de explicar…

Reflexiones.

1. ¿Qué diferencias culturales se ven reflejadas en el caso?.

2. ¿Qué sugiere para resolver este dilema?.

En América Latina estamos más acostumbrados a escuchar casos sobre compañías estadounidenses o europeas adquiriendo empresas locales y no viceversa. Sin embargo, son muchos los casos en los cuales empresas latinoamericanas se expenden internacionalmente, traspasando las fronteras regionales.

Sólo por nombrar algunos ejemplos: Bimbo, Techint, Arcor, Vale, LAN, etc. Así como las corporaciones europeas y estadounidenses con presencia global se han preparado para entender a las culturas anfitrionas y operar adecuadamente, las compañías latinoamericanas en proceso de expansión internacional, también deberían hacerlo. De lo contrario, la aventura internacional podría terminar siendo más dolorosa de lo previsto, como ya ha sucedido en importantes multinacionales como Wal-Mart, Lenovo, McDonalds, Disneylandia, KFC, etc.

El presente caso ilustra una situación real que tuvo que ser abordada por una compañía latinoamericana en su incursión en el enorme mercado estadounidense. Lo que a primera vista puede aparentar ser un problema irrelevante, puede llegar a transformarse en un inesperado dolor de cabeza para líderes del proyecto de expansión, como de hecho sucedió.

A nivel intercultural existen dos enfoques a través de los cuales se juzga el comportamiento de las personas. Uno basado en la obligación de adherirse a todas las reglas y estándares que han sido definidos en la sociedad en que vivimos y otro basado en las obligaciones particulares que tenemos con las personas que conocemos.

Para las culturas que funcionan bajo el primer enfoque, las reglas deben cumplirse tal y como fueron creadas, y todos los individuos para los cuales aplica esta regla, deben ser juzgados y tratados de la misma manera. En estas sociedades se temen las excepciones, ya que estas debilitan a las reglas y pueden ocasionar el colapso del sistema en su conjunto.

Para las culturas que funcionan bajo el segundo enfoque, las circunstancias, las relaciones y la importancia relativa de las mismas, son más importantes que el cumplimiento de las reglas para el buen funcionamiento de la sociedad. De esta manera, para las culturas latinoamericanas, lo reglamentado en un contrato es flexible y puede ser adaptado de acuerdo a las circunstancias, las personas involucradas o al contexto, por lo que en muchos casos, una firma implica más una formalidad que una adhesión total a lo firmado.

Para otras culturas, incluida la estadounidense, un contrato implica un compromiso rígido que debe ser cumplido al pie de la letra y en cualquier circunstancia, razón por la cual los estadounidenses reúsan firmar el contrato descrito y encuentran absurdo firmar un acuerdo cuyas reglas pueden no cumplirse.

Conclusión.

En una situación delicada, como lo representa una fusión corporativa con una empresa dominante, la falta de sensibilidad y empatía hacia la empresa adquirida, especialmente cuando existen diferencias culturales importantes, puede determinar el éxito o fracaso de la operación.

¿Ha participado en algún proceso de integración o fusión empresarial? ¿A qué desafíos interculturales se ha enfrentado?.
Fuente: ICEBERG Consulting