Liderazgo inclusivo, emocional, entusiasta e integrador.

Habitualmente el líder opta por alinear al grupo y generar su compromiso recurriendo a la dirección por objetivos como instrumento para aplicar la estrategia y mejorar los aspectos relacionados con la organización,
lograr una mayor sustentabilidad y optimizar de los recursos destinados a satisfacer las necesidades conjuntas e
individuales de sus componentes... pero dicha afirmación no excluye que, en determinadas ocasiones, se puedan y deban cuestionar sus formas de hacer, de construir y de adoptar decisiones, porque cuando el grupo pierde la fe en sus capacidades y gestión se inicia el declive progresivo de la organización. No se es menos líder por reconocer errores y actuar en consecuencia.

Empresa, cultura organizacional y capital humano

Diferenciarse de la competencia pasa por crear una cultura organizacional sólida y eficaz, que implique a las personas como eje esencial e impulso de la compañía hacia el logro estratégico de sus objetivos.

Por eso, pensar y creer en los empleados, mejorando continuamente su experiencia constituye una herramienta esencial e insustituible para otorgarles la necesaria confianza y autonomía en la toma de decisiones, la mejora en sus conocimientos, capacidades, habilidades y competencias y el valor del trabajo en equipo... porque invertir en personas nunca debe ser entendido como un gasto, sino como el intangible que va a asegurar la pervivencia de la organización en el tiempo.

Globalización, negocios y destrucción creativa

El complejo y cambiante contexto empresarial actual y los nuevos factores y condiciones en las que las organizaciones desarrollan su actividad confirman que la teoría de la destrucción creativa y el impacto causado por las innovaciones acabarán por destruir muchos negocios para ver nacer otros de nuevo cuño, hasta ahora del todo impensables.

Por esta razón ya no es suficiente con adaptarse al entorno, sino que es del todo necesario preverlo para poder adelantarse a lo que va a suceder.. y eso sólo se logra asumiendo la nueva realidad y utilizando todas las capacidades y el necesario talento para reinventarse, pensar en grande, visionar estratégicamente a muy largo plazo, probar, intuir, estar informado, saber leer los deseos del consumidor, innovar y no frustrarse en el intento... porque adaptarse ya no es condición ni garantía suficiente para lograr poder en los mercados, y ser diferente es la única vía para alcanzar el éxito.

Entornos internacionales, globalización y empresa exportadora: Entrevista de Galicia Business School

"Gregorio Cristóbal Carle, docente en Galicia Business School, es un gran experto en comercio exterior, habiendo asesorado -en su papel de consultor- a más de 500 empresas en su internacionalización a nuevos mercados. Desde nuestra escuela, nos gustaría compartir con Uds. un poco de su conocimiento. Por ello, nos hemos puesto en contacto con él para realizar una pequeña entrevista sobre la materia y, al mismo tiempo, preguntarle qué camino o decisiones debe tomar un profesional para enfocar su carrera al comercio exterior".

1. Buenos días, Cristóbal, y muchas gracias por colaborar con Galicia Business School. Antes de nada, para que nuestros lectores le puedan conocer un poco mejor, nos gustaría que nos hablase un poco acerca de su experiencia profesional en el campo del comercio exterior.

En primer lugar quiero agradecerles sinceramente la confianza que han depositado en mi persona como formador de la prestigiosa Galicia Business School en las materias que me son propias…un verdadero honor.

Brevemente comentarles que como abogado – Of Counsel del Despacho SCA Legal, con sedes en Madrid, Buenos Aires y Sao Pulo- y profesional del comercio internacional me considero fundamentalmente un facilitador de negocios. En este sentido cuento con un expertise de más de 20 años desarrollando las tareas propias de acompañamiento a las empresas que deciden abordar mercados exteriores -o las que ya lo han hecho, pero buscan un crecimiento y una expansión mayor- a lo largo del complejo, y no por ello menos excitante, proceso de su salida e implantación en el exterior. Así, he sido partícipe de innumerables proyectos de consultoría en comercio exterior e inversiones, habiendo trabajado como consultor experto para diversos organismos internacionales, entre los que cabría destacar la UE, el BID o la CAF.

Esta circunstancia, unida a la labor que desempeño como árbitro comercial internacional me ha permitido introducirme en el mundo de la docencia, impartiendo clases para diversas Universidades y Escuelas de Negocios, tanto de España como en Latinoamérica Todo ello me ha brindado la oportunidad de adquirir una visión ciertamente global del ecosistema actual en el que se desarrollan los negocios, de sus oportunidades de las necesidades, carencias y fortalezas de las empresas que desarrollan su actividad en dicho escenario y de los factores- siempre cambiantes, y muchas veces inciertos- que inciden y afectan de forma directa e indirecta a la misma.

2. ¿Cuáles serían las principales líneas estratégicas que debe tener en cuenta una empresa que busca internacionalizarse?

Muchos son los elementos y factores que inciden en el desarrollo de la actividad comercial internacional. Como bien señala Ud. el principal valor con el que cuenta la empresa para alcanzar el éxito en mercados exteriores, ganar en ventajas competitivas y diferenciarse de la competencia es el estratégico, pero como es lógico éste no funciona si no va unido a otros, también primordiales, que gravitan en su entorno.

En este sentido yo afirmaría que la empresa debe de comenzar por adquirir y fomentar en su capital humano una verdadera mentalidad internacional, acorde al escenario en el que va a interactuar. En segundo lugar la organización debe de estar segura de que cuenta con los conocimientos, las herramientas, los recursos financieros y la estructura interna necesaria para gestionar su actividad, lo que va a exigir un exhaustivo análisis interno de sus verdaderas capacidades, fortalezas y debilidades o carencias. Además, asociado a ese concepto ineludible y esencial que es la estrategia, tendrá que desarrollar el correspondiente Plan de Negocio acorde a sus objetivos e intereses, un Plan de Internacionalización y la consiguiente Hoja de Ruta para poder determinar el dónde y el cómo va abordar los mercados exteriores.

Definir de una forma realista y adecuada las políticas internas de la organización, la asignación de los correspondientes recursos y su forma de llevarlas a cabo, contando con la capacidad de prever y adaptarse a los posibles cambios- lo único que es seguro y perdurable en el tiempo- constituyen los elementos básicos y pilares de esa estrategia, a lo que hay que unir, de forma indefectible, la motivación y la integración real del capital humano en el proyecto y el análisis permanente tanto de las decisiones adoptadas como de las acciones llevadas a cabo, con la finalidad de poder corregir posibles errores y/o desviaciones.

Finalmente, y por no extenderme más en la respuesta, añadir que factores tales como el uso de las nuevas tecnologías, el recurso al big data para el manejo y procesamiento de información, el impulso de la innovación y la creatividad o el desarrollo tecnológico se conforman como instrumentos imprescindibles para generar valor e impulsar el crecimiento de cualquier empresa internacional o por internacionalizarse,…todo ello sin olvidar lo primordial para cualquier organización, que no es otra cosa que su enfoque estratégico hacia el cliente.

3. Viéndolo desde el lado opuesto, ¿qué debe evitar a toda costa una empresa que se está internacionalizando para no fracasar en el intento?

Cada vez más empresas adoptan la decisión estratégica de abordar mercados exteriores, pero aunque parezca una obviedad, no todas alcanzan sus objetivos. Entiendo que el motivo principal de dicho fracaso está fundamentado en la ausencia de una verdadera estrategia, además del necesario pensamiento crítico y analítico para poder llevar a cabo el proceso. Cómo es lógico existen muchos más elementos que pueden avocar a la organización a la frustración de sus pretensiones de internacionalización.

Entre todos ellos cabe destacar la falta real de conocimientos para la gestión de su salida fuera de las fronteras nacionales, la incapacidad manifiesta de su capital humano para el desarrollo de las funciones asociadas a dicha actividad, la escasez de recursos para poder mantener, a largo plazo – siempre se debe planificar a largo plazo- la internacionalización, la falta de experiencia para crear una estructura interna de la organización a las nuevas necesidades, la impaciencia por ver resultados palpables y un retorno de la inversión o la ralentización de la actividad por entender que no es el momento más adecuado para poner en práctica las decisiones adoptadas.

En lo que al entorno se refiere, también hay errores muy habituales, cometidos, sobre todo, por empresas carentes de la experiencia requerida para llevar a cabo ese deseado proceso de internacionalización. La selección de un mercado poco o nada acorde con los productos que vende o los servicios que presta, el desconocimiento de la dinámica, la cultura de negocios o la normativa legal propia de ese mercado, la ausencia del preceptivo análisis del perfil, características y condiciones del potencial cliente o socio- si fuera el caso- o el simple hecho de la falta de información necesaria para abordar el proceso internacionalizador constituyen elementos que avocarán a la empresa a un fracaso casi garantizado, con los consiguientes perjuicios que provocará en su imagen, y lo que es más grave e importante, en su crecimiento y aumento de la rentabilidad.

4. ¿Hay algún sector concreto en España que, desde su visión, esté perdiendo la oportunidad de labrarse éxito en el extranjero?.

En este caso, y si me lo permite, yo plantearía la cuestión de otra forma. Evidentemente nuestro país cuenta con sectores empresariales que apenas han incursionado en mercados exteriores o lo han hecho y siguen haciendo, de una manera esporádica o puntual. De ningún modo desearía ejercer la difícil función de dedo acusatorio en relación a la pregunta que suscita.

Lo que si es cierto es que el valor de los datos estadísticos no es otro que mostrar y demostrar la realidad objetiva de una determinada situación. Actualmente España cuenta con un tejido empresarial que supera los tres millones de empresas, de las que solo unas ciento cincuenta mil gestionan ventas de productos o servicios en el exterior. Aunque las exportaciones han aumentado casi un 14% en el último periodo anual, todavía estamos muy lejos de alcanzar el nivel de los países europeos que más venden fuera de sus fronteras.

Por este motivo yo no centraría el interrogante en el sector o sectores concretos que están perdiendo la oportunidad de vender más o posicionarse en el exterior, sino más bien en cómo podemos, y también debemos, concienciar la empresa española de la necesidad de salir fuera para crecer y mejorar sus ratios de rentabilidad.

Evidentemente el miedo a abordar mercados exteriores, la falta de los conocimientos necesarios o el hecho de entender que el mercado nacional es suficiente para cubrir las expectativas económicas y comerciales de las organizaciones, constituyen circunstancias y factores que siguen lastrando nuestras estadísticas de ventas en el exterior, máxime cuando son nuestras multinacionales- con un 40% de dichas ventas en el extranjero- las que suponen el peso mayor de la exportación total.

En este sentido siempre se podrá esgrimir el argumento que alude al gran número de pequeñas y medianas compañías como componente principal de nuestro tejido empresarial, además de sus escasos recursos, pero es precisamente este tipo de organizaciones el más dinámico y resolutivo a la hora de iniciar los complejos procesos de internacionalización.

En conclusión, yo no hablaría de sectores concretos, sino más bien de empresas, empresarios y mentalidad internacionalizadora..y en este sentido parece evidente que áun quedan muchas tareas pendientes y mucho más por hacer.

5. ¿Cómo diría que ha cambiado internet la capacidad de las empresas para internacionalizarse?.

No es que yo crea que internet haya cambiado las cosas para la empresa exportadora del siglo XXI, sino que más bien me atrevo a afirmar, sin temor a equivocarme, que las nuevas tecnologías constituyen una necesidad real del presente y el mañana de las organizaciones en el mundo global en el que desarrollan su actividad.

Hasta tal punto llega su relevancia que la empresa que no está visible en ese ámbito virtual se puede decir que no existe, o cuando menos reduce su rendimiento en un porcentaje considerable, pierde la posibilidad de ser conocida y reconocida, y se encuentra con mayores dificultades para reducir costes, incrementar su conocimiento e impulsar la mejora continua, obtener información, desarrollar labores de marketing de largo alcance, encontrar socios en el exterior, alcanzar los necesarios acuerdos y dinamizar las actividades de venta, que al fin y a la postre es su función principal y una de las razones fundamentales de su creación y existencia.

En suma, en la actualidad es realmente complejo que una organización exportadora sin presencia en internet, que obvia utilizar los valiosos recursos que brindan las nuevas tecnologías, pueda alcanzar la senda de un crecimiento racional a largo plazo, o cuando menos lo que sí es seguro es que producirá la, a todas luces perjudicial, ralentización del mismo.

6. La globalización ha estandarizado ciertos hábitos de consumo entre los habitantes de los países occidentales. Entendemos que ciertos sectores habrán acusado más este cambio, pero otros deberán continuar adaptando sus productos y estrategias a los nuevos mercados. ¿Cuál es su visión acerca de este tema?.

Efectivamente, uno de los efectos más palpables del complejo e inacabado proceso globalizador es la progresiva estandarización de los hábitos de consumo a nivel internacional, aunque, como es evidente, el impacto de dicha transformación varía mucho atendiendo a los sectores empresariales, productos mercados y perfiles propios de los consumidores.

Así las cosas en los países occidentales es donde la unificación de los hábitos de consumo pueda ser más notoria y evidente, pues no hay que olvidar que cuentan con culturas muy similares y de origen común en muchos casos- a pesar de las innegables diferencias-.

En cualquier caso, la estrategia de la empresa exportadora va a obligar y a aconsejar siempre a ésta a “pensar globalmente y actuar localmente”, lo que implica la gestión adecuada de los correspondientes procesos de adaptación a los condicionantes y requisitos asociados a los productos exportados, además de a la propia idiosincrasia de ese mercado, a su cultura y a los criterios que inspiran y guían los hábitos de consumo de sus potenciales compradores.

Si finalmente se llevan a cabo, dichos procesos de adaptación siempre generan beneficios a la organización que vende en el exterior, tanto de índole tangible- mayor rentabilidad, crecimiento, aumento de las ventas- como intangible – mejora de procesos y calidad, aprendizaje, conocimiento…

En el lado opuesto se encuentran las barreras, complejidades y dificultades- costes, tiempo excesivo, documentación…- que la empresa puede hallar en el obligado camino a desarrollar para llevar a cabo la necesaria adaptación del producto exportable – homologación, certificación o normalización-, circunstancia que en no pocos casos termina por retirar a la organización del proyecto exportador, aunque sin duda, también existan otras alternativas.

Cuando la situación llega a un punto de parálisis, de retrasos en el cumplimento de los requisitos de adaptación o de costes excesivamente elevados muchas compañías terminan optando por la búsqueda de socios locales capaces de fabricar y producir conjuntamente la mercancía, aunque es este un tema que se aleja algo de la cuestión planteada por Ud, lo menciono a modo de apunte sin profundizar en el mismo

6. Estamos seguros de que muchas PYMES podrían explotar nuevos mercados, pero, por temor o falta de iniciativa empresarial, están desaprovechando estas oportunidades. ¿Qué le diría al gerente de una empresa pequeña o mediana que se encuentre en esta situación

Sinceramente le diría muchas cosas, tratando de trasmitirle las ideas fundamentales para iniciarse en el mundo de la exportación. En este sentido comenzaría por comentar que actualmente todo es posible, y cualquier empresa, con independencia de su tamaño, es capaz y puede adentrarse en los procesos de venta en mercados exteriores. Ejemplos hay infinitos.

Añadiría que realizara un análisis del coste de oportunidad asociado al hecho de vender exclusivamente en el mercado nacional, lo que le debería llevar a la conclusión de que el mismo se satura y agota de forma más rápida, por las obvias y evidentes razones de tamaño.

Además, trataría de centrar mi conversación en la importancia y el valor que tienen el pensamiento estratégico, el pensamiento crítico y la capacidad de análisis, además de la información y el conocimiento para cualquier organización que adopta la decisión de adentrase en ese complejo, pero no por ello menos apasionante, mundo exportador.


Finalmente le aconsejaría sobre dos cuestiones primordiales, la primera relativa a que la internacionalización de la empresa nace antes de salir a los mercados exteriores, realidad que implica preparar concienzuda y exhaustivamente la estructura interna de la compañía para abordar nuevos retos comerciales que van más allá del mercado nacional.

En lo que a la segunda se refiere,y aunque parezca y de hecho sea una obviedad, le transmitiría la necesidad imperiosa de que contara con el asesoramiento de profesionales en las distintas áreas de actividad de la organización en las que detecte las temibles carencias… y si fuera posible, que dichos profesionales consultores acompañaran e hicieran el seguimiento de la empresa en las primeras fases del proceso.

7. Por último, me gustaría que se dirigiese a esos jóvenes recién titulados que quieren dedicarse al comercio exterior. No sé si nos podría dar algunas claves para ellos, de forma que puedan tomar un poco de conciencia de qué estudios o qué vías han de tomar para poder desarrollar esta profesión.

Entiendo que muchos son los aspectos clave a tomar en consideración a la hora de dedicarse profesionalmente a la apasionante actividad del comercio internacional – conocimiento, estrategia, habilidades, competencias, pensamiento crítico, pensamiento en contribución, capacidad de análisis…-, siendo uno de los más relevantes el del aprendizaje a través de la formación continua y la actualización permanente.

En este sentido yo recomiendo que los recién titulados continúen su preparación intensiva – aspecto que nunca debe finalizar al igual que nunca termina la actividad comercial en mercados exteriores- mediante la realización de un curso de posgrado en forma de Master que aborde las materias propias de la gestión de los negocios internacionales en su integridad, y sobre todo, que adquieran la mentalidad, creencia y conciencia de que ahí no acaba el proceso, sino que más bien es el punto de partida para el desarrollo y la dedicación a una carrera profesional plena de retos, algún que otro fracaso – no olvidemos que es el coste de la experiencia- y también muchos éxitos y satisfacciones.

Finalmente añadir que la función primordial y actual de un docente es generar puntos de encuentro para el pensamiento estratégico y el debate… con mis respuestas a sus interrogantes espero haber despertado el interés de sus lectores y colaborado de alguna forma a la creación de conceptos, así como la clarificación de ideas.

Fuente: Blog Galicia Business School/ www.galiciabusinessschool.es

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias

"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".

Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.

Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.

Claves para implementar la estrategia.

1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.

2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.

3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.

Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.

Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.

Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.

Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.

¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.

Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.

Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.

El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.

Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.

Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.

Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.

Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.

Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.

Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.

Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.

Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.

Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…

Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.

¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.

Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.

Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.

Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.

Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.

Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.

Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.

Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.

Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.

La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.

En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.

Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!


Implementación de la estrategia y asignación de recursos.

Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.

Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.

En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.

Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.


Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.

Entrevista publicada en Executive Excellence

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes

"La empresa es el fiel reflejo del CEO, sus antecedentes, valores, experiencia y estilo de dirección".

Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.

Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.

Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.

Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general y explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido.

El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:

1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.

2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.

3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.

4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.

5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.

6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.

Las tres dimensiones del talento.

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.

La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.

3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.

En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.

En busca del máximo potencial.

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.

El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: Es toda una garantía de continuidad para la compañía.


Fuente: Guido Stein y José Ramón Pin Arboledas.

La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento

"Actualmente el valor y la capitalización de la empresa se concentra en sus intangibles y en su capacidad de prever los cambios y adaptarse a la realidad de cada momento".

La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento.

Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.

Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.

Las ventajas competitivas se basan, entre otros aspectos, en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas y se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.

A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.

El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.

Las capacidades distintivas.

Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.

Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.

Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.

Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.

En fase de maduración.

Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.

En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.

Desde esta perspectiva, un modelo de gestión del conocimiento implica:

1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.

2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.

3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.

4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.

5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.

En este sentido, los sistemas propios de conocimiento y el aprendizaje continuo que las empresas desarrollan en base a la experiencia adquirida en mercados exteriores, les permite desarrollar estrategias internacionales adecuadas a cada realidad y cada contexto, racionalizando procesos y aportando el necesario valor añadido a la actividad, lo que redunda en la mejora de la competitividad.


Conclusión.

Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional.

En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes, la gestión del conocimiento y la inversión en I+D+i… y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global.

Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio

"¿Dónde están y hacia dónde van las empresas? ¿Cómo deben gestionar los datos de forma óptima y personalizada, para vender más y ser más competitivas?".

Transformación digital de la empresa: Los cuatro aspectos básicos que marcan el proceso de cambio.

La Transformación Digital necesita ser transversal. De nada sirve invertir en las mejores herramientas si los usuarios de negocio no las utilizan para su trabajo. En vano será todo esfuerzo por mejorar e innovar si la calidad de los datos no está garantizada o si ésta es simplemente una tarea más asociada a IT, completamente desligada del área de negocio. ¿Cómo digitalizarse si la cultura no es una prioridad en el plan de la empresa?.

El problema es que, a la hora de la verdad, pasar de la teoría a la práctica requiere de mucha experiencia y de la madurez tecnológica necesaria, dos atributos de los que muchas organizaciones carecen. A pesar de ello, hay que valorar su esfuerzo y visión, al tratar de subirse al tren del cambio, pese a todo y de intentar hacerlo con la colaboración de todos. Y, precisamente, es en ese "todos" donde reside la clave de la evolución.

Transformación Digital: ¿Quién es quién?.

Más que "¿quiénes somos todos?" cabrá plantearse quién es quién en la empresa. Porque para avanzar en el proceso de Transformación Digital hay que ser consciente del punto de partida y, también de los puntos fuertes. Pero no se deben descuidar esas zonas grises que quedan a medio camino entre lo que se alinea y lo que se descarta directamente. De hecho, es preciso conocerlas para ganarlas a la causa.

No es casualidad que el uso de técnicas de minería de datos y el fin de nuevas inversiones en big data analytics tenga por objeto conocer y comprender mejor al cliente interno. Acercarse a la plantilla a sus hábitos, sus necesidades, sus motivaciones, sus miedos, sus expectativas..., ¿Cómo si no podría elaborarse un plan consistente y detallado que sirva de apoyo a la transición hacia el modelo de negocio digital?.

Y es que, dentro de cada área, en cada departamento y equipo existe una variedad de perfiles, en términos digitales. No todos están igual de preparados para la Transformación Digital, no todos cuentan con el mismo conjunto de capacidades y, sí, se dedican a lo mismo, tienen funciones o responsabilidades equivalentes, pero el rol que jugarán en el proceso de cambio puede ser completamente distinto. Hablamos de:

1. La edad: Existe una brecha generacional evidente. Si bien los trabajadores más jóvenes han crecido con las manos en un teclado de ordenador, sus compañeros con más experiencia presentan mayores dificultades a la hora de asimilar determinados conceptos y llevarlos a la práctica.

En concreto, su curva de aprendizaje es significativamente mayor que la de quienes presentan edades comprendidas entre los 20 y los 30 años. Por el contrario, son estas nuevas generaciones quienes más están haciendo por la Transformación Digital del negocio, al presionar para automatizar procesos o mejorar las capacidades digitales de la compañía, y lo hacen instintivamente, como un mero reflejo de su propia vida privada, que es digital en un elevado porcentaje.

2. El talento: Que no se personaliza en un perfil marcadamente tecnológico, si no tiene los conocimientos necesarios de negocio y estrategia; sino que, precisamente, se descubre en esos individuos capaces de explotar todo el potencial de las herramientas a su alcance para encontrar nuevas oportunidades para la organización.

El reto para las empresas es la dificultad de dar con este tipo de profesionales, que son una élite, y entre los que los científicos de datos pueden citarse como su máximo exponente.

3. El conocimiento: No es éste un campo que quede limitado exclusivamente por las capacidades y atributos de cada persona, sino que aquí la organización también debería tener mucho que decir. La Transformación Digital no consiste solamente en adquirir las últimas novedades en tecnología.

Si la implementación de cada nueva solución o herramienta no se acompaña de instrucciones claras, formación específica y un proceso de capacitación que permita asegurarse de que los usuarios de negocio están al nivel necesario para desenvolverse con soltura y comodidad, la inversión demostrará ser totalmente injustificada.

4. Los roles: La estructura interna tradicional se tiene que adaptar también al nuevo escenario. Hoy día el usuario de negocio tiene más autonomía que nunca, cuenta con tanta información como sus superiores directos y, además, dispone de los medios necesarios para participar y dar su opinión acerca de diferentes asuntos, consiguiendo que llegue a toda la organización.

Ya nadie se ve limitado por una jerarquía trasnochada sino que, se busca exactamente eso: Incentivar el compromiso, la innovación y la conectividad continua. Cuando esto sucede sin previo aviso, se pueden desencadenar reacciones muestra de una resistencia al cambio que, ya no proviene de los niveles inferiores el organigrama, sino de los mandos intermedios, que se encuentran recelosos de este empoderamiento de la plantilla que puede llegar a cuestionar su valía.

Soluciones para una Transformación Digital efectiva y extensiva.

Cuando se conoce esta información de la propia empresa, se pueden tomar medidas. Las personas juegan un papel esencial en el proceso de cambio y es necesario que todos los miembros de la organización conozcan la importancia de adaptarse a los nuevos tiempos y entiendan cuál es su rol.

Por su parte, los líderes empresariales necesitan actuar a cuatro niveles:

1. Invertir en formación en capacidades digitales, dar el apoyo necesario a los grupos e individuos que más lo necesitan y tratar de minimizar las debilidades, trabajando por el desarrollo individual y el crecimiento interno. Cuando esto no sea suficiente, mirar hacia el exterior y recurrir al outsourcing y la construcción de nuevas alianzas (una de las claves de las estrategias de Transformación Digital más sostenibles).

2. Fomentar la participación y contribución de todas las personas en la organización y poner los medios adecuados para ello.

3. Crear nuevas posiciones dentro de la empresa y ampliar las oportunidades de promoción en base a las nuevas habilidades que la era digital requiere.

4. Priorizar siempre el esfuerzo de cambio cultural, que es más profundo y resistente, al que tiene que ver con una elección tecnológica superficial, vacía y sin respaldo estratégico.

Conclusión.

Uno de los principales desequilibrios en el mundo con la transformación digital es que las cosas ya no suceden bajo nuestros pies, sino sobre nuestra cabeza. La gestión de los datos no es una moda pasajera, sino una ventaja competitiva.

Fuente: Lantares

Aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad empresarial con una buena gestión del conocimiento

"Las empresas que más saben no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas".

Aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad empresarial con una buena gestión del conocimiento.

la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.

A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.

El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.

Las capacidades distintivas.

Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.

Un ejemplo es el de la empresa eléctrica Unión Fenosa, cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.

Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.

Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.

En fase de maduración.

Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.

En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.

Desde esta perspectiva un modelo de gestión del conocimiento implica:

1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.

2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento: Implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.

3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico: Está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.

4. Enfocarse a la resolución de problemas: Más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.

5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.

Conclusión.

Se trata de aportar una nueva y enriquecedora visión de la gestión del conocimiento con conceptos, modelos y pautas para ponerlas en práctica en consonancia con los objetivos de negocio.

Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.

En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito

"Un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos".


En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.

Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.

A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.

En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.

El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».

La filosofía.

La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.

Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».

¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:

1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.

2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.

No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:

a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).

b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.

Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».

Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.

Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.

Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.

¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».

Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.

Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».

Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.

No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.

Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».

A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.

Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.

El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.

Conclusión.

¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.


Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución

"En un contexto en el que la globalización y las nuevas tecnologías abren la puerta a innovadoras formas de trabajar, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha escrito, como Zara, Ikea o Amazon".

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.

Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.

Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.

El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.

Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.

Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.

Entendiendo las operaciones en el día a día.

A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:

1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.

2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.

3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.

4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.

Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.

El diseño de la estrategia operativa.

Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.

Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.

En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:

1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.

2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.

3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.

4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).

5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.

La mejora y la innovación.

Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.

En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).

Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.

Algunas de las posibles acciones son:

1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.

2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.

3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.

4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.

5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.

Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.

Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica

"La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro".

Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica.

Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.

Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.

El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y sus coautores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.

Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.

Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.

Nueve años de gestión de la complejidad.

En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: Integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.

El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI. Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.

Paradojas en los programas de TI.

Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:

1. En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.

2. En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.

3. En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.

4. En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.

5. En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.

6. En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.

Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.

Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.

La clave: Combinar y equilibrar.

Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.

En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.

Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.

Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.


Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mähring/ IESE Insight.

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo

"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.

Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:

1.Desarrolle consciencia.

Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.

2.Comprométase al cambio.

Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.

3.Reconozca la realidad actual.

Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.

4. Revise sus prácticas de empleo.

Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:

•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.

•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.

•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?

5.Pregunte y escuche.

Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.

6.Entrene.

Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.

7.Asigne responsabilidad.

Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.

¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización

"La calidad de una organización es la capacidad para alcanzar sus objetivos a largo plazo, mientras que la calidad de la dirección es su capacidad para desarrollar una organización de alta calidad".

Toma de decisiones de la dirección y eficacia a largo plazo: Céntrese en la calidad de la organización.

Tras los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001, se daba por descontado que las principales compañías aéreas dejarían de ser rentables. ¿Quién habría dicho que Southwest Airlines sería una de las contadas excepciones?.

Los profesores del IESE Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro admiten que factores externos como el entorno económico, el sector o el posicionamiento estratégico tienen su papel en los resultados de una empresa. Pero el hecho de que una compañía como Southwest Airlines haya sido rentable todos los años desde su fundación a finales de la década de los sesenta se debe en su mayor parte a la calidad de la organización.

Tras establecer un vínculo directo entre las acciones de la dirección y la calidad de la organización, los autores presentan un modelo de toma de decisiones diseñado para crear las condiciones necesarias que aseguren la calidad y la eficacia a largo plazo.

Crear un contexto propicio.

Tener una organización de alta calidad no se consigue de la noche a la mañana. Los directivos han de aprender a hacer uso de sus recursos internos, así como de las capacidades presentes en el seno de la organización, para elaborar una estrategia a largo plazo que conduzca al éxito.

Uno de los primeros pasos que han de tomar los directivos en este proceso es crear un contexto organizativo propicio. Es decir, han de crear un contexto que fomente la productividad y la disposición de sus empleados a trabajar con la vista puesta en la consecución de determinados objetivos. El contexto organizativo ideal sería motivar a los empleados a luchar por alcanzar los objetivos de la dirección como si fueran los suyos propios.

Eso es lo que consiguió Agilent Technologies. En 2002, esta empresa estadounidense se encontraba en graves dificultades. Aunque sus resultados no fueran los mejores en el corto plazo, y exigieran la adopción de medidas a corto plazo como la reducción de salarios y el despido de miles de personas, los empleados siguieron dando a la empresa lo mejor de sí mismos, en la creencia de que la dirección había hecho todo lo posible para evitar los despidos. Este ejemplo demuestra que si una empresa ha creado un contexto organizativo propicio, puede capear cualquier tormenta.

"Una empresa puede alcanzar fácilmente sus objetivos si sus miembros se hacen partícipes de los mismos en lugar de buscar únicamente una recompensa económica". La lección que pueden extraer los directivos es clara: Tener una estrategia sólida no basta. Incluso las mejores decisiones estratégicas estarán condenadas al fracaso si primero los directivos no han logrado el compromiso de sus empleados para luchar juntos por un objetivo a largo plazo y compartido por todos.

La importancia de las decisiones.

Además de crear un contexto organizativo propicio, los directivos han de ser capaces de tomar decisiones y de resolver problemas. Es a través de estas decisiones como pueden influir en la calidad y el éxito a largo plazo de sus empresas.

En el proceso directivo de la toma de decisiones, el modelo de funcionamiento ha de ser como el de las fichas de dominó: A una acción le sigue una reacción, y así sucesivamente hasta crear una reacción en cadena.

El directivo suele hacer de agente activo al tomar una decisión y realizar una acción determinada. El agente reactivo es la persona que se ve afectada por la decisión del agente activo y, a su vez, reacciona y toma otra decisión. Esta nueva decisión afecta a la siguiente persona, y así sucesivamente, dando forma a la cadena. Los problemas surgen cuando uno de los agentes falla y no logra crear una reacción.

Para que el funcionamiento sea correcto, el directivo ha de fomentar un conjunto de relaciones positivas y de colaboración entre diversos grupos y equipos. Si no lo logra, la cadena se romperá. En este caso, el directivo tendrá que atajar el problema de raíz y solucionarlo enseguida, de lo contrario corre el riesgo de que su estrategia a largo plazo se vaya al traste.

Enron es un ejemplo clásico de ruptura de la cadena. Sus directivos se centraron únicamente en aumentar los beneficios de la empresa y en llenarse los propios bolsillos. Todo fue bien hasta que la empresa dejó de tener beneficios.

La dirección entró en pánico, infló las cuentas de la empresa y presentó beneficios falsos. Los resultados inflados hicieron que la acción de la empresa subiera en Bolsa, hasta que los inversores se percataron del problema y empezaron a vender. La venta masiva hundió la acción hasta no valer prácticamente nada y dañó enormemente a la empresa. Si los directivos hubieran sido honrados y afrontado directamente el problema -y también aprendido y corregido sus errores- a Enron le habría ido mucho mejor.

Aprender durante el proceso.

A la hora de tomar estas decisiones, la dirección ha de entender tres factores importantes: la operatividad, instrumentalidad y validez de sus decisiones. Es decir, el plan se ha de poder realizar y ejecutar y ha de resolver.

1. En lo que respecta a la operatividad, el plan no sólo debe ser viable económicamente, sino que debe estar dentro de las capacidades poder ejecutarse.

2. En cuanto a la instrumentalidad, el plan o acción diseñados deberían poder ser ejecutados por el agente reactivo.

3Respecto a la validez, tanto la acción como la reacción que desencadene el plan deberían solucionar el problema.

Además de tomar y ejecutar decisiones eficaces, los buenos directivos han de entender las consecuencias de sus planes. Para sus equipos, el plan ha de ser, al final, una experiencia de aprendizaje positiva. No es fácil, pero sí fundamental que lo sea.

Conclusión.

Un directivo competente es alguien altamente cualificado y capaz de tomar decisiones acertadas, pero no sólo para resolver problemas puntuales, sino también para los que surjan a largo plazo.

Es crucial saber cómo dirigir a un equipo de personas, implicarlas en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. Prestar atención a las consecuencias de las acciones y aprender de ellas es, a la larga, lo que crea una organización de calidad y la mantiene preparada para el futuro.

Fuente: Miguel Á. Ariño y Roberto García Castro/ IESE Insight.

Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador

"Si el mañana pinta incierto, procure salir a su encuentro con la agilidad y la anticipación de los emprendedores".

Estimulando la iniciativa emprendedora: La importancia del desarrollo de capacidades directivas y el impulso innovador.

Hoy más que nunca las empresas deben innovar y sus líderes, dirigirlas con espíritu emprendedor. El reto es cómo desarrollar esta capacidad.

A esa cuestión da respuesta Jordi Canals, Director General del IESE. Directores y profesores de las principales escuelas de negocios del mundo marcan el rumbo para desarrollar las capacidades directivas que estimularán una innovación y emprendimiento imprescindibles en la coyuntura actual.

Hoy más que nunca es necesario incidir en el desarrollo de un liderazgo innovador, cuyo proceso formal sigue sin definirse pese a que las empresas lo necesitan con urgencia. La amenaza de la innovación disruptiva es real, sobre todo la planteada por la transformación digital.

Al mismo tiempo, la población envejece, la demanda se ralentiza y la competencia global crece. La estabilidad no es una opción ni siquiera para las compañías de más éxito; deben innovar y lanzar al mercado nuevos productos o servicios con la presteza de las startups.

Los CEO y altos directivos de empresas establecidas están obligados a adquirir competencias de innovación y emprendimiento y, de ese modo, estar mejor preparados para un futuro incierto. No tienen por qué ser las personas más creativas del mundo para liderar la innovación, pero sí deben saber cómo apoyar la innovación, el emprendimiento y el desarrollo de competencias en ambas funciones para que sus organizaciones logren introducir las ideas que las renovarán.

Una historia de dos modelos.

Canals allana el camino exponiendo dos modelos de desarrollo de capacidades de liderazgo. El primero establece cuatro competencias clave: conocimiento, capacidades, habilidades y actitudes, asociadas a las tres áreas de innovación y emprendimiento de las empresas establecidas:

1.Descubrir nuevas oportunidades.

2.Desarrollar nuevas ideas de negocio.

3.Acelerar y comercializar.

Estas tres áreas cubren todo el proceso, desde el alumbramiento de nuevas ideas (ya sea escuchando a los clientes, experimentando, manteniendo los ojos bien abiertos, etc.) a su integración en una cartera de productos con el equipo y el plan de marketing correspondientes.

El segundo modelo divide la agenda del CEO en cuatro elementos a tener en cuenta: contexto, ideas, personas y estructura (CIPE).

La agenda del CEO.

Para crear el contexto adecuado, el CEO debe inculcar una cultura y valores corporativos que aprecien la creatividad y la mentalidad emprendedora. Y estimulará la generación de nuevas ideas poniendo el foco en la experiencia de los clientes y en cómo atender mejor sus necesidades, todo ello en línea con la estrategia y los objetivos a largo plazo de la empresa.

En cuanto a las personas, ha de diseñar las actividades de desarrollo de liderazgo que permitan que los directivos crezcan y se conviertan en innovadores y, viceversa, facilitar el salto de los innovadores a la dirección. Finalmente, debe estructurar la organización de modo que favorezca la innovación.

Emprendimiento, intraemprendimiento e innovación.

Esta última cuestión, junto al desarrollo de una mentalidad emprendedora, la tratan varios expertos en emprendimiento y dirección estratégica.

Pedro Nueno, profesor del IESE y presidente del CEIBS en China, explica el emprendimiento en su acepción clásica (es decir, identificar una oportunidad y crear una startup para aprovecharla), el intraemprendimiento en el seno de las corporaciones y la contratación de emprendedores para garantizar la supervivencia a largo plazo de una empresa establecida.

Nueno anuncia además una buena nueva: a medida que comprendamos mejor el emprendimiento, también podremos enseñarlo mejor para que los futuros emprendedores aumenten sus probabilidades de éxito y, de paso, crear empleo y beneficiar a la sociedad en su conjunto.

Tony Dávila y Marc Epstein, autores de La paradoja de la innovación (2014) opinan que este tipo de compañías suelen concentrarse exclusivamente en la innovación incremental, pasando por alto oportunidades para acometer una innovación más radical y transformadora. Con el fin de aumentar su agilidad innovadora, proponen el modelo de la "corporación startup".

Un nuevo mapa educativo.

Igual importancia tiene el abordar los métodos y procesos de aprendizaje desarrollados por las escuelas de negocios.

Bernard Ramanantsoa, director general de HEC París, se preguntar cómo fomentar el emprendimiento como disciplina en las escuelas de negocios. Ramanantsoa valora la eficacia de la enseñanza basada en proyectos, centrada en iniciativas con recursos limitados y fechas límite, para impartir lecciones sobre la innovación en el mundo real.

Peter Tufano, Director General de la Saïd Business School (Universidad de Oxford), habla de la creación de valor social. Su propuesta es que las escuelas de negocios no solo pregunten cómo y por qué la dirección de empresas puede mejorar la sociedad en tanto que disciplina, sino también dónde. La respuesta a esta cuestión puede ser geográfica (por ejemplo, los países en desarrollo) o temática (como la sostenibilidad ambiental). Aprender emprendimiento puede dotar a los estudiantes de medios para ofrecer soluciones empresariales a los problemas más acuciantes del futuro.

Emprendedores para el futuro y el bien común.

Al final, la innovación y el emprendimiento no son solo una condición ineludible para el éxito de las empresas o un reto para los CEO, también una fuente de gran satisfacción, no solo esfuerzo, para todas las personas implicadas. Además de mejorar la experiencia del cliente y crear empleo y progreso social, nos ayuda a desarrollar mejores competencias y virtudes con las que afrontar el futuro.


Fuente: Jordi Canals Margalef- Director General del IESE/ IESE Insight.