Capital humano y empresa en continuo movimiento.

Toda empresa tiene vida y alma, porque está compuesta e integrada por personas. Eso significa que para mejorar y buscar la ansiada excelencia reputacional cualquier organización debe impulsar el movimiento continuo hacia el vértigo a lo desconocido, arriesgar, pensar estratégicamente, planificar adecuadamente, adelantarse y adaptarse a los cambios, innovar, transformar y actuar sin demora, porque cuando una compañía deja de moverse la competencia termina por ocupar un espacio que luego es muy difícil recuperar.

Tenga por seguro que lo que no haga Ud. lo harán otros, y si no se mueve, lo que hace será mejorado por otras compañías.

Pensamiento estratégico y contexto global: Razones para buscar la cooperación empresarial en mercados internacionales

La globalización, la progresiva supresión de las barreras a los intercambios comerciales de índole internacional y la consiguiente interdependencia entre los mercados han derivado en un mayor nivel de exigencia para las organizaciones y, en consecuencia, en un considerable aumento de la competitividad internacional. En este contexto complejo la empresa se ve obligada a afrontar la nueva y cambiante realidad, ampliando el espectro geográfico de sus negocios como estrategia para adquirir más poder e influencia sobre los mercados ... pero ¿ por qué buscar la cooperación en la actividad comercial internacional?.

Aquí se detallan algunas de las razones más importantes : 1. Redistribución del riesgo asociado a la actividad 2. Reducción de incertidumbres 3. Racionalización de los recursos necesarios 4. Superación de las barreras y dificultades de entrada en los mercados seleccionados 5. Conocimiento y aprendizaje 6. Creación de sinergias en beneficio del conjunto 7. Superación de carencias organizativas propias,impulso de la competitividad y mejora de los ratios de rentabilidad 8. Aceleración de procesos y captación de nuevos clientes 9. Adquisición y/o acceso a avances y elementos tecnológicos 10. Por imperativo legal, cuando, por ejemplo, se participa en un proyecto asociado a una Licitación Pública Internacional.

Gestión estratégica y organización de las empresas familiares: Dónde tienen más éxito y por qué

"Las empresas familiares tienden a gestionarse de manera diferente. Suelen mostrar una mayor aversión al riesgo que las no familiares y centrarse más en la creación de valor a largo plazo, con las próximas generaciones en mente".

Gestión estratégica y organización de las empresas familiares: Dónde tienen más éxito y por qué.

¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.

El Índice FLE y las dimensiones culturales de la empresa familiar.

Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.

A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:

1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.

2.Una cultura orientada a la continuidad.

3.Las redes de relaciones sociales.

4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.

5.La dominación patriarcal.

Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.


Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:

1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa: En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.

Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.

2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares: Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.

En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.

3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar: Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.

De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.

Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.

¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.

¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.

La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).

De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).

Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.

Más allá de lo predecible.

Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.

Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.

Sobre la investigación.

La investigación se basa en el análisis de 484 estudios previos sobre empresas familiares que cotizan en bolsa. Estos estudios abarcan 83 países y un periodo de tiempo que va desde 1953 a 2011. Los autores utilizaron rigurosas técnicas de meta-análisis y una regresión censurada para combinar coherentemente los resultados de los diferentes estudios y probar sus tres conclusiones principales.

Fuente: Pascual Berrone, Patricio Durán, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.

Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué

"Las empresas familiares tienden a gestionarse de manera diferente. Suelen mostrar una mayor aversión al riesgo que las no familiares y centrarse más en la creación de valor a largo plazo, con las próximas generaciones en mente"

Gestión generacional y estratégica de las organizaciones: Dónde tienen más éxito las empresas familiares y por qué.

¿En qué tipo de contextos culturales prosperan más las empresas familiares? ¿Cuán diferentes son sus estrategias de negocio? Para responder a estas preguntas, el profesor del IESE Pascual Berrone y otros cuatro coautores han desarrollado un índice que evalúa el entorno de legitimación familiar (FLE, por sus siglas en inglés) de cada país.

Su investigación les ha valido el premio al mejor artículo de 2016 de la división Organization and Management Theory (OMT) de la Academy of Management.

A partir de diversas disciplinas académicas (desde la antropología hasta la psicología), los autores han establecido cinco dimensiones culturales para medir qué países favorecen más a las empresas familiares. En concreto, el índice FLE puntúa:

1.Una cultura orientada a la supervivencia intergeneracional.

2.Una cultura orientada a la continuidad.

3.Las redes de relaciones sociales.

4.La solidaridad con miembros del mismo grupo.

5.La dominación patriarcal.

Los autores concluyen que estos valores medidos por el índice FLE tienen un impacto significativo en la prevalencia, estrategia y rendimiento de las empresas familiares.

A mayor FLE...

Los autores ofrecen tres hallazgos estadísticamente significativos asociados a un mayor FLE:

1. Un mayor porcentaje de empresas familiares en la bolsa. En los países con una puntuación más alta en el índice FLE tiende a ser mayor el porcentaje de empresas cotizadas de tipo familiar. Por ejemplo, en India, con una alta puntuación FLE, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa son familiares.

Estos resultados no sorprenden si se tiene en cuenta que las estructuras de propiedad y de gobierno no se construyen caprichosamente, sino que tienden a basarse en las expectativas sociales, culturales y económicas locales. Por ello, es normal que las empresas controladas por familias prevalezcan en países cuya cultura y actitudes fomentan los valores de la empresa familiar.

2. Más diferencias en la estrategia de las empresas familiares respecto a las no familiares. Las empresas familiares de un país como Brasil, con una elevada puntuación en el índice FLE, pueden presentar más diferencias en su estilo de gestión, ya que tienen detrás una cultura más centrada en los valores familiares. En cambio, en un país de bajo FLE como Alemania las diferencias en la gestión de las empresas familiares y no familiares tienden a ser menores.

En países como Japón e Italia, con un índice FLE elevado, las empresas familiares pueden tomar decisiones estratégicas muy distintas a las de capital abierto. Por ejemplo, es más probable que den prioridad a su reputación empresarial por encima de los beneficios económicos; adopten un estilo de liderazgo paternal y altruista; o elijan estrategias que eviten los riesgos en favor de la longevidad de la empresa. En estos entornos, las empresas familiares son menos propensas a endeudarse para financiar sus actividades que las empresas no familiares. También tienden a gastar menos en I+D.

3. Mejor rendimiento de empresas con control familiar. Las empresas familiares suelen obtener mejores resultados que las no familiares en países con un alto índice FLE. Puede resultar sorprendente, pero los autores atribuyen esta tendencia a rasgos culturales como el gran respeto a la tradición, las conexiones familiares fuertes y los lazos sociales.

De hecho, parte del crecimiento de las empresas familiares en países con un elevado FLE es gracias a las relaciones con las que cuentan. En estos lugares, es más fácil para las empresas familiares recibir apoyo político, desarrollar capital social y construir relaciones duraderas con bancos, proveedores y clientes.

Como sugiere la literatura previa, la comunicación con los diferentes grupos de interés externos ayuda a las empresas familiares a identificar oportunidades de mercado, establecer nuevas empresas y fomentar el crecimiento en general.

¿Dónde funcionan mejor las empresas familiares?.

¿Qué lugar de la lista ocupan las mayores economías del mundo? Curiosamente, la mitad de las diez principales economías, medidas por el PIB, obtienen bajas puntuaciones en el índice FLE, mientras que la otra mitad puntúan alto.

La potencia económica más importante del mundo, Estados Unidos (0,33), aparece en la zona de cola, al igual que Alemania (0,27), Reino Unido (0,28), Francia (0,27) y Canadá (0,28). En cambio, aparecen muy bien situadas China (0,60), Japón (0,63), India (0,78), Brasil (0,74) e Italia (0,62).

De los 83 países analizados, los que obtienen unas puntuaciones más altas son Nigeria (1,00), Emiratos Árabes Unidos (0,98), Bangladesh (0,94), Tanzania (0,94) y Mozambique (0,92).

Los valores más bajos se hallan en Nueva Zelanda (0,00), Dinamarca (0,03), Suecia (0,04), Noruega (0,10) y Finlandia (0,17). A grandes rasgos, la mayoría de los países occidentales desarrollados tienden a presentar un FLE bajo.

Más allá de lo predecible.

Muchos estudios sobre la cultura de las organizaciones apuntan a patrones contrastados de comportamiento en categorías predecibles: Europa del Este frente a la del Oeste; economía emergente frente a madura, etc.

Sin embargo, si las empresas familiares rinden significativamente más en países tan diversos como Japón e Italia, hay que ir más allá de clasificaciones ya conocidas. Al poner de relieve el entorno de legitimación familiar, los autores ofrecen un nuevo marco para entender dónde y por qué las empresas familiares pueden prosperar con mayor facilidad.

Fuente: Pascual Berrone, Patricio Duran, Luis R. Gómez-Mejía, Pursey Heugens y Marc Van Essen/ IESE Insight.

El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort

"Dar el salto siempre es difícil, pero a veces es imprescindible para seguir creciendo profesionalmente".

El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort.


En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. Un error si lo que busca es convertirte en uno de los mejores en su campo.

La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. Además, "si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento", advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net.

Qué es la zona de confort.

"A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos". Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en 'lo de siempre', es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz.

"La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos", define Regader para quien, "en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo".

La necesidad de dar el salto.

Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo.

Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. "Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo".

Para todos los públicos.

"Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello", reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera.

El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras sus tutores les gritan desde abajo '¡cuidado, que os vais a caer!' Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños '¡a ver hasta dónde llegáis!'

De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. "Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia", asegura Regader.

Qué hacer fuera.

Si da el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que se arrepienta de su decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro.

Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que "si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos".

Una vez ha abandonado su zona de confort, "lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos", dice Regader.

Arrepentirse.

Si no ha planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá se lleve las manos a la cabeza cuando se de cuenta -resaca superada- que ya no tiene trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus 'pacientes', por norma general, es que habrían arriesgado más.

"El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual", aconseja el director de Psicologíaymente.net.

A medias.

Si todavía no le convence el salto al vacío. Si necesita más tiempo para hacerse a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en su paisaje diario, intente una solución intermedia. Javier Moral recomienda "ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical.

Construya un poco más esa burbuja sin explotarla. Vaya marcándose hitos y nuevos objetivos y, si al final se decide por la transformación estará, de algún modo, preparado". En el fondo, todo depende del momento en el que se encuentre y en el valor que le de al cambio.

Algunos consejos para empleados inquietos.

"En el terreno laboral, salir de la zona de confort supone cuestionar los resortes habituales que nos limitan a realizar tareas rutinarias", reflexiona Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net, quien, además, considera que explotar nuestra burbuja "sirve para pensar más allá de lo obvio, para aportar creatividad e innovación a nuestro día a día laboral".

Sin embargo, dar el salto no es sencillo y nunca vienen mal algunos consejos para afrontar el cambio. Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, pediría a aquel que se está pensando cambiar "que lo intentara, que se estirara".

Entre otras razones, "el cambio te hace más empleable". Por eso mismo, no debería esperar a que la compañía para la que trabaja le pidiera el esfuerzo, "pues lo más adecuado sería dar ese paso uno mismo previamente". Si todavía tiene dudas, que es lógico por otra parte, hágase una lista con los contactos que tenga, las cosas que quiere hacer, la formación adicional que quiere adquirir, los puestos a los que podría optar, los destinos profesionales que quiere tantear y vaya marcándote hitos.

Esto es, al menos, lo que aconseja Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka. La huida de talento en ciertas compañías extremadamente rígidas en sus estructuras no es algo nuevo. Con crisis o sin ella, los buenos profesionales necesitan saltar para imponerse nuevos retos.

Lo que sí ha cambiado es la actitud de las grandes empresas que ahora, y según cuenta Regader, "han detectado la imperiosa necesidad de rentabilizar la creatividad de sus empleados, y esto pasa por hacerles abandonar sus zonas de confort y poner bases sólidas para que sus talentos puedan desarrollarse".

Conclusión.

Si siente que en el puesto en el que está ya no tiene metas y que no controla realmente todos los aspectos de su vida, tendrá que pararse y reflexionar. Si su empresa no le da la oportunidad de un cambio interno, deberá dejar ese trabajo.

Dicho de este modo parece una locura, pero a veces es necesario el cambio. Eso sí, con cabeza. Hablamos de supervivencia no de suicidio laboral y, por tanto, tendremos que organizarnos muy bien antes de entregar la baja voluntaria.


Fuente: Diario Económico Expansión.

El rol que desempeñan la cultura nacional, las finanzas y la política genera las diferencias: ¿Influye la aversión al riesgo y la incertidumbre de un país en su sistema financiero?

"La incertidumbre, inherente a la vida, es el hilo que une todas las experiencias humanas".

El rol que desempeñan la cultura nacional, las finanzas y la política genera las diferencias: ¿Influye la aversión al riesgo y la incertidumbre de un país en su sistema financiero?.

Muchos estudios han medido las diferencias entre países a la hora de afrontar la incertidumbre, ya que el espectro va desde los que la evitan a toda costa hasta los que la aceptan sin problemas. De hecho, los investigadores han comprobado que la aversión a la incertidumbre de cada país está relacionada con una serie de elementos, entre ellos el tipo de sistema financiero.

Así, la literatura académica muestra que los países cuya cultura tolera bien la incertidumbre se decantan generalmente por un sistema financiero basado en el mercado (como Estados Unidos y Reino Unido). En cambio, los que no llevan bien las sorpresas prefieren otro basado en la banca (como Alemania y Japón).

Pero la relación entre la aversión a la incertidumbre (en tanto que indicador cultural) y el sistema financiero se desvanece cuando los Gobiernos ejercen el poder sin controles ni contrapesos fiables. Si actúan de manera oportunista, distorsionando el funcionamiento de la banca y los mercados con fines políticos, la relación entre la cultura del país y su sistema financiero desaparece.

Cultura y finanzas.

Grecia es un caso de aversión a la incertidumbre de manual. En el Índice Hofstede de Aversión a la Incertidumbre (UAI, en sus siglas en inglés), Grecia recibe una puntuación de 112, la más alta de los 41 países analizados.

Las encuestas dicen que los griegos suelen sentirse a disgusto en situaciones desconocidas o ambiguas, por lo que prefieren leyes y regulaciones que aporten más estructura. Y confirmando la teoría, el país heleno cuenta con un sistema financiero basado en la banca, donde esta acapara la gestión de los ahorros, la adjudicación de capital, la oferta de vehículos de gestión de riesgos y otras funciones.

En cambio, Singapur tiene una puntuación UAI de 8, la más baja del estudio. Según las encuestas, sus habitantes se sienten relativamente a gusto con la ambigüedad, aunque deben observar muchas normas. En un sistema financiero como el suyo, basado en el mercado y que apoya decididamente la iniciativa empresarial, los mercados de valores ayudan a movilizar los ahorros, ofrecen opciones de gestión de riesgos y desempeñan otras funciones.

En un artículo de 2006, los profesores Chuck C. Y. Kwok y Solomon Tadesse, de la Universidad de Carolina del Sur, expusieron que la cultura nacional, concretamente la aversión a la incertidumbre, tenía un peso estadísticamente relevante en el tipo de sistema financiero del país.

Tras revisar y ampliar los datos de 2006, Lavezzolo, Rodríguez-Lluesma y Elvira analizan otro elemento que puede afectar considerablemente a la actitud de un país frente a la incertidumbre: la política. En concreto, estudian hasta qué punto se puede confiar en que un Gobierno no interferirá en el funcionamiento de los mercados y la banca.

Los autores se plantearon si al comparar dos países, uno con un sólido sistema de controles y contrapesos y otro con un Gobierno oportunista que carezca de dichas limitaciones, la cultura seguía siendo tan determinante en el tipo de sistema financiero, y concluyeron que no.

Ello explica que un país como Argentina, que exhibe una puntuación UAI relativamente alta (86), tenga un sistema financiero basado en el mercado; su Gobierno es capaz de intervenir en el sistema financiero sin apenas cortapisas. En definitiva, la política importa.

Confianza y relaciones financieras.

Aunque complejos y de gran tamaño, en esencia los sistemas financieros se basan en las relaciones: Un contrato entre un prestatario y un prestamista vinculado a la expectativa de su futuro cumplimiento....y, como en toda relación, debe haber confianza entre las partes para que se formalicen las transacciones.

En ausencia de instituciones políticas que refuercen la confianza (controlando y limitando la intervención oportunista de los Gobiernos en la economía), el nivel de aversión a la incertidumbre deja de ser un predictor fiable del tipo de sistema financiero.

Por el contrario, cuando las instituciones políticas habilitan controles y contrapesos, y es menos probable que el Gobierno distorsione el funcionamiento de las instituciones financieras, la cultura nacional sigue siendo un buen predictor para determinar si el sistema financiero se basa en la banca o en el mercado.

Los autores han llegado a estas conclusiones tras analizar datos de 41 países procedentes del Banco Mundial y otras fuentes. Además, su estudio sobre la cultura y los sistemas financieros abarca 18 años (de 1990 a 2008), un periodo más largo que el de la investigación de 2006.

Para valorar el papel de la política, miden los controles y contrapesos de cada Gobierno en función del número de actores con derecho a veto, así como la naturaleza de sus mandatos, tal y como hacen otros estudios de ciencia política. El indicador final es el nivel de concentración de la banca, es decir, el peso de los tres bancos más importantes medido como cuota de los activos totales del sector.

"En lugar de analizar si la cultura nacional influye decisivamente [en el tipo de sistema financiero], nos centramos en cuándo lo hace porque un enfoque contextual resulta mucho más preciso a la hora de evaluar el impacto específico de la cultura",una precisión que sin duda agradecerán los directivos que operan a escala internacional.


Fuente: Sebastian Lavezzolo, Carlos Rodríguez-Lluesma y Marta Elvira / IESE Insight.

Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?

“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”.

Camino del éxito en la gestión de las organizaciones: Desarrollo y recurso a la intuición en los negocios... ¿acierto o riesgo?.

“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).

Estas dos lecturas, cercanas en el tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más efectivos que aquéllos que no lo son?.

El tema es amplio. Por ejemplo: La influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación inversa”.

La palabra intuición admite sinónimos: Corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito, presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno de los pensadores del management) y se vincula con aspectos tales como la innovación y la creatividad.

El tema es «resbaladizo». Dos acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online dicen así: “1. Facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento” 2. Percepción íntima e instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien la tiene”.

Un especialista señala que la intuición es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar a la decisión correcta.

En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento de los preguntados señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; el 30 por ciento, a veces; el 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas veces y el tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive).


A. M. Hayashi escribió lo siguiente:

A lo largo de los años varios estudios ha demostrado que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los negocios.

Ralph S. Larsen, Presidente y CEO de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).

Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo:

La confianza en la intuición es comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones y no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la conciencia... pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga engañarse.

Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía insegura e inestable que puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el razonamiento y el análisis.

¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?

Es difícil decirlo. No existen herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración: “Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de decisiones. Por ejemplo: A menudo tomamos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un poderoso mecanismo de auto-evaluación”.

El segundo, por su parte, señala que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y corregir los errores más perniciosos. El instinto de los ejecutivos y de otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen por medio de los ordenadores”.

Fuente: Guillermo S. Edelberg DBA- Profesor Emérito del INCAE Business School/ Managers Magazine.

Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico

"En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad".

Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico.

Transparency International publicó recientemente su primer análisis sobre transparencia corporativa, midiendo la cantidad y la calidad de la divulgación entre las 120 empresas más grandes del mundo.

¿Los resultados? Ninguna de las empresas norteamericanas logró situarse entre las 10 compañías más transparentes (sorprendentemente, una ocupó uno de los últimos lugares: Berkshire Hathaway, de Warren Buffet). Seis de las top ten eran europeas, incluyendo al Banco Santander, que ocupaba el quinto lugar.

En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad. De hecho, las compañías tiene una responsabilidad hacia sus stakeholders de pensar sobre la estrategia del negocio no solo dentro de los confines estrictos de los números, sino desde una perspectiva más holística, considerando cómo hacen negocios y cómo han de insertar la integridad en su estrategia.

Dado que las compañías están bajo el constante escrutinio de una multitud de stakeholders y otros durante 24 horas los siete días de la semana, tienen que pensar más allá de sus meros accionistas e incluir a todos los stakeholders relevantes, incluso a aquellos de quienes se piensa que no son completamente relevantes. No hay quien escape de este microscopio de medios multisocial.

Pero hay una solución: Construir una cultura de integridad y resilencia sostenible dentro del ADN corporativo, de manera que permita a la compañía resistir los riesgos y las acusaciones (incluso falsas) que inevitablemente han de acaecer. Mejor todavía, la integridad y la resilencia pueden aportar más a la organización: adecuadamente desplegadas pueden crear un valor real y una ventaja competitiva.

Vivimos tiempos donde una reputación personal o corporativa construida durante décadas se pierde no solo en minutos, sino en segundos. Son incontables los ejemplos de personas (grandes empresarios o actores) e instituciones (desde bancos a partidos políticos) que luchan contra el impacto adverso de los golpes a su reputación. Estos impactos ya no proceden solo de los medios tradicionales –son tuiteados, retuiteados, publicados en Instagram, YouTube y Pinterest, de una forma frenética e imparable.

Aunque las compañías no pueden frenar este fenómeno, sí que pueden hacer algo para suavizar el golpe, e incluso transformar el impacto en algo positivo.

El mapa de ruta estratégico.

A continuación se presenta un plan estratégico de alto nivel con las medidas clave que los líderes deberían tomar para inyectar una cultura de integridad en el alma, es decir, en el ADN de la organización y del líder que le da forma.

1. Camina y comunica, estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.

2. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicos.

3. Comprende las expectativas de los stakeholders y los riesgos de la reputación.

4. Despliega una gestión de crisis inteligente.

5. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.

6. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.

7. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.

8. Imparte justicia dentro de la organización.

9. Camina y comunica estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.

Todo comienza y termina en la cúspide: si el CEO y la Junta directiva no lo entienden o no lo quieren entender, el proceso de construcción de la integridad corporativa no ocurrirá.

En mi libro, The Reputation Risk Handbook desarrollo una tipología del liderazgo con integridad, desde los perfiles menos interesados en la integridad y la sostenibilidad a los más “transformacionales”. Compañías con líderes que no dan prioridad, o incluso se muestran hostiles, a hacer negocios con integridad –líderes superficiales e irresponsables, respectivamente– no construyen una cultura de integridad o de resiliencia a largo plazo. No serán capaces de resistir la furia de un escándalo mayúsculo (Enron).

Sin embargo, compañías con líderes responsables y transformacionales tienen una excelente oportunidad de alcanzar una cultura de integridad sostenible y rentable. El líder transformacional no solo camina y comunica integridad (como un líder responsable), sino que va más allá encontrando formas de insertar la integridad y la sostenibilidad en la cultura, los productos y los servicios de la compañía. Los CEO de compañías como Unilever o Starbucks me vienen a la mente. Compañías como estas tendrán mayores posibilidades de sobrevivir de forma efectiva ante escándalos o retos serios.

a. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicas.

La clave para una cultura corporativa de integridad con éxito consiste en conocer sus riesgos estratégicos (incluyendo riesgos éticos y de gobernanza), prepararse para ellos, mitigarlos e incluso convertirlos en oportunidades de valor añadido.

Las compañías conscientes de sus riesgos son también conscientes de sus oportunidades. Únicamente conociendo los temas que pueden dañarte, podrás saber cómo minimizarlos, o incluso eliminar su efecto nocivo. Actuando así encontrarás oportunidades que acompañan a situaciones donde existen riesgos y peligros. En el capítulo final de mi libro, The Reputation Risk Handbook, analizo dos casos al respecto que afectan a Siemens y Fonterra.

b. Comprende las expectativas de los stakeholders y el riesgo reputacional.

El riesgo reputacional es un riesgo estratégico que se interseca con otros muchos riesgos claves, estratégicos y de otro tipo. “Es un riesgo amplificador que se superpone o adhiere a otros riesgos –especialmente medioambiental, social y de gobernanza–, añadiendo implicaciones tanto positivas como negativas a la materialidad, duración o expansión de otros riesgos en la organización, persona, producto o servicio afectado.

Las empresas que comprenden esta característica del riesgo reputacional (que no es simplemente un tema de gestión de la marca o de relaciones públicas) también comprenderán que si desconocen cuáles son sus riesgos, sufrirán un adicional y amplificado riesgo reputacional.

c. Despliega una gestión de crisis inteligente.

Las empresas que tienen procesos de gestión de la reputación y el riesgo sólidos, así como buenas relaciones con los stakeholders, también suelen tener programas de gestión de crisis efectivos para esos momentos inevitables donde las cosas salen mal.

En este mundo actual tan cambiante y a veces caótico, las compañías necesitan tener un equipo y un plan de gestión de crisis desarrollado, probado y periódicamente actualizado. Actuando así, mitigarán los riesgos que una crisis comporta, al igual que todos los riesgos reputacionales asociados.

d. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.

Crear programas internos adecuados, programas deseables y necesarios para enfrentarse a los riesgos y oportunidades de la compañía es esencial. Esto incluiría tener los tipos de programas apropiados al sector relativos a responsabilidad corporativa, calidad y sostenibilidad, por ejemplo.

Sería crítico que además se incluyese un programa efectivo de ética y cumplimiento (o integridad), que estaría compuesto por los elementos descritos a continuación:

1. Evaluación y coordinación de riesgos E&C.

2. Código y políticas.

3. Recursos de la oficina de ética y cumplimiento.

4. Acceso al consejo y a los ejecutivos de primera línea.

5. Formación y comunicaciones.

6. Alineación del control interno.

7. Línea de denuncia y resolución de problemas.

8. Disciplina coherente.

9. Auditoría, seguimiento y evaluación.

e. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.

Debe existir un sistema de gestión de incentivos de rendimiento en funcionamiento, donde la Junta hará responsable al CEO y al Comité de Dirección no solo de los resultados financieros sino también de cómo se obtuvieron dichos resultados. Si una Junta es capaz de alcanzar un adecuado equilibrio en esto, el resto de la organización se verá incentivada para seguir sus pasos, produciéndose un efecto en cascada.

Lo contrario también es cierto. Incentivos sobre el rendimiento excesivamente agresivos, desconectados o sobre los cuales se ha producido poca reflexión llevarán a los líderes y al resto de la organización a una zona peligrosa, donde se tomen atajos y se implante una cultura tóxica, con las casi inevitables consecuencias no éticas, e incluso ilegales, que esto conlleva.

f. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.

Una organización donde sus empleados se sienten libres para hablar y expresarse de forma abierta respecto de sus problemas, incluyendo aspectos éticos y de cumplimiento, es una organización que tiene una cultura saludable, proactiva y preventiva. En entornos culturales de este tipo, los temas se discuten y resuelven, los problemas se identifican actuando sobre ellos en estadios tempranos, y los grandes escándalos y erupciones raramente ocurren.

Una cultura así es una cultura de aprendizaje, donde las personas, equipos y divisiones aprenden de las experiencias, retos y equivocaciones de los otros, transformándose en más capaces y resilientes durante todo el proceso. Aquí el componente clave es que los líderes defiendan de manera visible y consistente dicho entorno.

g. Imparte justicia dentro de la organización.

Cuando las cosas van mal, lo cual es inevitable, tener un sistema interno de justicia en la organización que se mantenga y sea apoyado por el liderazgo es esencial. Este sistema de investigación interna ha de ser objetivo y justo, donde todos los empleados independientemente de su nivel, papel o antigüedad, sean tratados de forma justa.

No hay nada que destruya una cultura más rápidamente que la percepción de injusticia o tratamiento inconsistente entre sus empleados, como que a alguna estrella solo se le amoneste cuando esa conducta en otros acarrearía una acción disciplinaria más dura e incluso el despido. Parafraseando el frecuentemente usado adagio inglés: “Culture trumps compliance every time” (la cultura siempre se impone al cumplimiento).

El modelo de la integridad corporativa.

El modelo para construir una cultura de integridad corporativa dentro del ADN de una empresa se puede plantear desde la perspectiva de resaltar los aspectos negativos y las malas consecuencias o, de forma opuesta (y más constructiva), acentuando los beneficios y la creación del valor que son la consecuencia de una cultura fuerte. Elijo acentuar esas cualidades positivas que describo a continuación:

1. Atraer y retener a los empleados de calidad, así como la moral y la productividad.

2. Atraer y retener a los inversores de calidad.

3. Atraer y retener a los socios, proveedores y vendedores de calidad.

4. Atraer y retener el nuevo negocio.

5. Incrementar la lealtad de clientes y consumidores.

6. Mantener y hacer crecer la marca y la reputación de una compañía.

7. Mantener y hacer crecer las reputaciones personales de empleados, ejecutivos y también de la Junta directiva.

8. Tiempo y recursos centrados en las prioridades del negocio y en la innovación.

9.Buenas y sanas relaciones con los reguladores y las agencias gubernamentales.

10. Buenas y sanas relaciones con los medios y los social media.

11. Impacto positivo en la cuenta de resultados: valor de la acción, ingresos y beneficios.

Nueva base cultural.

¿Cuál es la base para incluir la integridad en el ADN corporativo? Liderazgo. Liderazgo. Liderazgo. El CEO plantea el nivel, la Junta crea los incentivos y exige responsabilidades y los empleados hacen suyos los planteamientos.

Aún cuando todo esto es mucho más difícil de lo que un breve artículo y un mapa de ruta denotan, la buena noticia es que cuando un CEO quiere crear una organización resiliente, orientada a la resolución de problemas, con libertad de opinión, con una cultura muy íntegra, el resto de los temas son comparativamente sencillos de acaparar.

Fuente: Andrea Bonime-Blanc- CEO y Fundadora de GEC Risk Advisory/ Executive Excellence.

Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".

Entorno global y empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.

Hay muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionando capital humano de procedencias variadas.

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Conclusión.

Las dimensiones analizadas tendrán un impacto significativo en las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight.

Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia

"La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La preguntas serían: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía?.. ¿cómo podemos crear un valor nuevo?".

Estrategias de creación de valor en la empresa: Cómo gestionar el Design Management con criterios de eficacia y eficiencia.

La creación de valor en los negocios a través de la elaboración de prototyping (prototipos). La introducción de nuevos conceptos siempre ha sido difícil y complicada. Nosotros, los humanos (siento decir que creo que casi sin ninguna excepción), tenemos la tendencia a cuestionarnos todo hasta alcanzar el tipping point (punto de inflexión), hasta encontrar el critical mass (la verdad de las cosas).

Desde tiempos de Aristóteles, nos gusta reflexionar sobre estereotipos simples, aceptar creencias populares que nos hagan encontrar el sentido del mundo que nos rodea y no nos gusta replantearnos o cambiar.

Las interpretaciones equivocadas son muy poderosas: En la Edad Media el mundo era plano (hasta la valiosa interpretación de Thomas Friedman), la palabra “sushi” significa “pescado crudo” (cuando en realidad significa arroz agrio y se refiere al vinagre empleado en su preparación), un hombre piensa en sexo cada siete segundos (no sé si hemos encontrado un tipping point, pero los investigadores confirman que esta afirmación es algo exagerada) o el diseño es un requerimiento muy costoso, una aproximación caótica que realmente no entiende las necesidades de un negocio. Otra afirmación errónea que trataré de redefinir.

Los Design managers (gestores de Diseño), con las herramientas del Design Thinking (Pensamiento de Diseño), serán las fuerzas que impulsarán la reinvención de muchos de los negocios en las próximas dos décadas. La palabra management (gestión), dentro del contexto del diseño de negocios, tiene un significado relacionado con la exploración en la búsqueda de nuevos conocimientos e insights (puntos clave) dentro de las necesidades humanas, para crear valor agregado en un negocio. Este es el proceso que podría haber evitado un amargo final a algunas empresas que administraron de forma inadecuada su statu quo.

Liderazgo y necesidad de replantear la gestión del diseño.

Debemos reflexionar sobre algunos aspectos para ayudar a replantear nuestro punto de vista y entender la importancia de educar nuevos líderes que gestionen el diseño. Un primer aspecto muy decisivo es entender que hemos incrementado nuestro nivel de producción a un punto que excede nuestras necesidades. Dicho de otra manera, hace algunas décadas nos enfrentábamos a la pregunta: ¿Podemos desarrollar esta idea? Ahora, y en el futuro, la pregunta es otra: ¿Tiene sentido desarrollar esta idea?.

En el segundo aspecto, y en concordancia con el primer punto, destacamos que seguimos soñando con el desarrollo de productos y servicios extremadamente exitosos; pero en el mercado cada día son menos los que encontramos con estas La gran mayoría de los negocios sigue enfocándose en explotar una idea, en lugar de explorarla. La pregunta es: ¿Qué se puede hacer una vez que se ha explotado el ciclo de vida de un producto, un servicio o una compañía? ¿Cómo podemos crear un valor nuevo?. Un producto exitoso es aquel que todos quieren, es el “gran éxito comercial”.

Pero la realidad es la que describe Anderson en su libro The long tail of Marketing, el cambio hacia la creación de productos y servicios es casi exclusivamente por demanda.

Finalmente, como tercer aspecto, encontramos que nuestra perspectiva económica es muy estrecha y aun así insistimos en explotar cada negocio hasta el último día poniendo como principal objetivo la satisfacción de nuestros accionistas. ¿No fue acaso Jack Welch quien dijo: “El valor de nuestros accionistas es el resultado pero nunca la estrategia”?

Como he mencionado anteriormente, no es un asunto sobre las capacidades o habilidades de producción. Mucho menos de encontrar el mercado adecuado y el segmento indicado, el marketing solo puede funcionar dentro de sus propias limitaciones.

Es en este momento en el que las escuelas de diseño y el Design Management entran en juego, ya que en lugar de formar gente a través de casos y recomendaciones sobre: “¡Hey! Mira cómo Starbucks o Apple lo han hecho!”, las escuelas de diseño van un paso adelante y piensan qué podría hacer una compañía en el futuro, siguiendo una metodología de carácter científico que genere posibles escenarios reales a futuro, y creando cadenas de valor alternativas. La metodología de estudio de caso era y sigue siendo muy buena para entender el pasado, pero en realidad no ayuda a crear el futuro.

Las escuelas de diseño enseñan casos para enseñar la historia, pero el punto clave es la creación de valor para el futuro cercano, y es aquí donde se pone interesante el asunto, dado que no existen casos sobre el futuro. Algunas veces no es nada fácil comprender, dado que a la mayoría de la gente de negocios le encanta entender los referentes (benchmarking) y preguntarse: ¿Quién ha implementado esta idea antes que nosotros? ¿Qué podemos aprender de ello para reducir el riesgo?.

Como el futuro de la gran mayoría de compañías depende de su capacidad para innovar creando nuevos productos o servicios, definitivamente no tenemos una respuesta para estas preguntas. Pero los gerentes de negocio tradicionales están entrenados para desarrollar predicciones precisas, posibles escenarios, implementando y ejecutando con el mínimo riesgo posible.

Es por esta razón que si algo va mal solo existen dos posibilidades para ellos: O se ha planificado equivocadamente o la ejecución no ha sido la mejor. La gran mayoría de gerentes no está entrenado para manejar la incertidumbre y evitar cualquier tipo de riesgo. Son muy buenos describiendo el pasado y gestionando el presente, en cambio, los gestores de Diseño son muy buenos describiendo cómo se vería el mundo al preguntarse: ¿Qué tal si? (What if?).

Esta forma de pensamiento reta a la educación. Si reflexionamos sobre la evolución de las habilidades más importantes para liderar una compañía detectaremos lo siguiente: primero estaban los ingenieros, quienes inventaron o al menos entendieron el producto de una compañía, después llegaron los abogados, dado que las dimensiones contractuales se volvieron más complejas, y ahora tenemos a los MBAs o a los MFIs (Máster en Finanzas) capaces de entender hojas de cálculo y balances empresariales, ya que a día de hoy, las empresas necesitan justificar constantemente sus movimientos financieros. Todo esto está muy bien, pero seguimos administrando el statu quo.

Como el futuro depende de encontrar soluciones y crear oportunidades, necesitamos una nueva forma de liderazgo creativo. ¿Cuál es la diferencia con el pensamiento obtenido en un MBA? En lugar de autoridad tenemos inspiración, en lugar de jerarquías tenemos colaboración, en lugar de delegación tenemos participación. La obsesión por evitar los errores se transforma en la obsesión por innovar y aprender de ellos.

La metodología del Design Thinking (Pensamiento de Diseño) se enfoca en la elaboración de prototipos (o “prototipaje”), la forma con la que históricamente los diseñadores industriales desarrollaban sus productos tangibles. Es la parte del doing (hacer) la que enriquece la parte del thinking (pensar).

Esta metodología no solo se refiere a productos tangibles, muchos diseñadores tienen la capacidad de desarrollar prototipos intangibles, por ejemplo al diseñar un servicio, basándose siempre en los puntos de vista del usuario, creando mapas de experiencia con un conocimiento etnográfico bastante efectivo. Es así como todo el proceso de Design thinking (Pensamiento de Diseño) está totalmente centrado en los consumidores/usuarios.

El facilitador de dicho proceso, a quien yo llamo Design manager (gestor/ gerente de Diseño), trabaja entre diferentes modelos mentales y diferentes disciplinas. Dicho gestor no le tiene miedo al fracaso ni a los errores de sus propios prototipos, este es el punto crucial de su ejercicio, la clave de su aprendizaje, optimizar con y para el usuario repetidamente hasta encontrar las respuestas sobre valor, viabilidad y escala.

Efectivamente, los Design managers/facilitadores hablan el mismo lenguaje que los ejecutivos de negocio. Ellos viven en ambos mundos, en el mundo del negocio y en el mundo del diseño. Es una metodología extremadamente efectiva en el momento de crear valor tangible o intangible para cualquier empresa o industria en la que se emplee, dado que así podremos:

1. Lograr un profundo conocimiento del modelo de negocio existente enfocándose mucho más en el valor agregado, en lugar de en las habilidades y capacidades para producirlo.

2. Adquirir una comprensión profunda del consumidor a través de la investigación etnográfica que revele experiencias que aporten valor.

3. Desarrollar diferentes hipótesis y estimaciones en relación al valor agregado, la viabilidad y la escala.

4. Obtener feedback real desarrollando varios prototipos para probar en vivo y en directo con clientes. Teniendo en cuenta que la perfección no es lo importante y, por el contrario, los errores son bienvenidos para aumentar la curva de aprendizaje.

5. Repetir el ciclo de optimización hasta confirmar las estimaciones relativas al valor agregado, la viabilidad y la escala.

Es a partir de este momento que empezamos a invertir dinero real, es momento de apoyarnos en el marketing y el branding (manejo de marca) para acelerar nuestro ingreso en el mercado.

Los indudables beneficios del Design Management.

¿Cuáles son los beneficios del Design Management (Gestión del Diseño) y su metodología de Business Design Thinking (Pensamiento de diseño orientado hacia el negocio)?

Acelerar el ciclo de innovación, con menos recursos financieros, incluyendo todos los shareholders (factores involucrados) y hablando el lenguaje de los stakeholders (accionistas), aumentando la efectividad en comparación con los métodos tradicionales para diseñar productos o servicios.

Conclusión.

En momentos de escasos recursos, como el tiempo, el dinero y el talento, es fundamental entender y concebir el diseño como el trampolín para la innovación y como parte integral de un negocio reinventando así la cadena de valor.

A través de la gestión de estrategias de diseño, procesos y proyectos, podremos crear nuevos valores para nuestros negocios, crear nuevos y/o prevenir el fin de algunos ciclos de vida. El Design manager (gestor de Diseño) es necesario en negocios de cualquier sector, pues es un talento que entiende cómo explorar y crear nuevos valores generando una verdadera cultura de la innovación.

Fuente: Jürgen Salenbacher- Director Académico y Director del Área Management for Creative Industries del IED Barcelona Escola Superior de Disseny/ Executive Excellence.

Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?

"Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero)"

Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?.

A nivel global los últimos años han sido muy complejos para el sector empresarial en la mayoría de los sectores. En este tiempo han “caído” multitud de axiomas que se consideraban inamovibles durante los años de plenitud, que se fueron fraguando desde finales del siglo pasado y la primera década del XXI.

Ahora podemos darnos cuenta de que determinadas decisiones y actitudes que en esos momentos podían parecer adecuadas ahora nos parecen inverosímiles. Inversiones desproporcionadas, poca orientación al mercado (ya que este crecía de manera permanente), ineficiencias productivas asumidas, incremento del número de procesos internos no optimizados…, son situaciones que, ante las caídas importantes del mercado que se han vivido, han supuesto un lastre en demasiadas ocasiones insalvable para parte del tejido empresarial que se ha ido destruyendo. Podríamos hablar ahora de una década perdida para la empresa, en muchos países.

Además, las compañías se están volviendo cada vez más complejas: Nuevos productos, referencias que se multiplican, más comerciales, más máquinas, más delegaciones, más existencias… que, unido a las pesadas estructuras fijas creadas en los tiempos de bonanza, han supuesto complejos procesos de readaptación al nuevo entorno.

La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo.

Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.

En todas las compañías, la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y además más cara. Del mismo modo, las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas. En todas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando el caso de las que más han sufrido al no ser suficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de las diferentes refinanciaciones.

En todas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse el futuro y, por tanto, existe la inquietud por acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos…) son especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

Y por si no fuese suficiente, hay otros factores propios de este siglo que estamos viviendo, que hacen que todo suceda cada vez con mayor rapidez, lo que conlleva que la adaptación de la empresa deba ser mucho más rápida y ágil. Procesos como la digitalización y la globalización crecientes, el progresivo envejecimiento poblacional europeo, etc. van a suponer todavía más cambios, por lo que disponer de unas bases y criterios de gestión adecuados nos debe permitir adaptarnos cada vez más rápidamente.

Por tanto existen grandes incógnitas por resolver desde el punto de vista estratégico: Y ahora ¿Qué hacemos?, ¿Hacia dónde nos dirigimos?, ¿Qué decisiones tomamos?, ¿Cómo me financio?, ¿Dónde invierto?, ¿Con qué socios y capital humano

Los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos y las compañías que crecen al albor de ellos tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

¿Cómo afrontar el futuro…?.

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro. Entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

1. El primero es que visualizarlo-pensarlo-idearlo es la base para que pueda ser realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

2. El segundo, es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más deprisa, es básico para que el proceso iterativo de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

En los próximos años, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que vayan dándose en el mercado y al menor coste de adaptación posible, van a ser los líderes del sector y, por tanto, ese es el reto de gestión.

Las empresas tienen que dar el mejor servicio y la mejor calidad al menor coste. El mercado no está dispuesto a pagar un mayor precio por esto y los sobrecostes que tengan en esta gestión repercutirán directamente en los márgenes de las compañías.

Hay que romper ciertos mitos. Esta adaptación no solo no tiene porqué ser más cara a corto plazo, sino que seguro que es más rentable a medio y largo plazo.

La agilidad en las empresas.

Además de este concepto de rentabilidad, las empresas más exitosas tienen un grado de agilidad para adaptarse al entorno mucho mayor.

Entendemos agilidad como la capacidad de la compañía para comprender los cambios en el comportamiento del consumidor y readaptar así su propuesta de valor, para ser capaz de seguir satisfaciendo sus necesidades y generar con ello beneficios.

Esta capacidad se basa en estar permanentemente cerca del cliente, de modo que podamos interpretar sus comunicaciones verbales y no verbales, sus cambios de criterio, la evolución de sus inquietudes y necesidades y preocupaciones… Hacer un ejercicio relevante de empatía en todos los niveles de la organización, para entender claramente qué es lo que le preocupa al cliente y, por tanto, plantearse readaptar lo que hacemos como empresa.

Este ejercicio, ante la limitación de recursos empresariales, conlleva tener que escoger a qué clientes quiero servir y a cuáles no, con qué productos y en qué mercado, de modo que deba focalizar todas las limitadas capacidades empresariales, ya que no hacerlo supondría un consecuente derroche de recursos.

Si además incorporamos la variable internacionalización en el contexto, la agilidad empresarial quedaría enriquecida con la capacidad de hacer el ejercicio arriba indicado, pero en entornos diferentes a los habituales, llegando a complicarse de manera extrema conforme más lejos se encuentre la compañía de su zona de confort.

A partir de esta situación inicial de cierto desconcierto ante los cambios de consumo o los nuevos mercados que se empiezan a conocer, y que, en muchas ocasiones, no están basados en verdades absolutas sino en un conjunto de sensaciones, algunos datos micro y macro, ciertos ensayos prueba error, pruebas piloto…, se van redefiniendo y adaptando la nueva propuesta de valor y se van reorientando y reenfocando los recursos.

Esto conlleva la necesidad imperiosa de readaptar la estructura de la compañía ante las nuevas necesidades a cubrir. Es en este caso donde aparece el concepto de agilidad empresarial que debemos trasladar a todos los ámbitos de la organización para ser capaces de, una vez entendido el mercado en todos sus extremos, poder adaptarnos lo más rápidamente a él.

Ser ágil no solo implica subcontratar procesos no clave para la empresa o tener un horario laboral flexible, o contratos temporales, sino que implica otro modelo de gestión, comunicación, cultura, valores, decisiones de inversión, etc. Es decir, otra cultura del management. Quien antes entienda este cambio y empiece a abordarlo, afrontará el futuro con mayores garantías y aprovechará las oportunidades que se van a ir presentando.

¿Qué significa exactamente ser una empresa ágil?.

Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero).

Como vemos, la importancia radica tanto en la relación y visión que tenga la empresa sobre los cambios del entorno como de la correcta gestión interna de sus recursos para adaptarlos a la nueva situación.

Agilidad es la capacidad de la empresa para estar atenta e incluso liderar los cambios del mercado lo que hace que puedan adaptarse mucho más rápido.

Con esa visión de mercado, la empresa debe reorientar a su organización según la revisión de sus procesos estratégicos, clave y de soporte, en su propuesta de valor. Este es un concepto clave de flexibilidad ya que, en función de las decisiones que se tomen en este punto, afectará a muchas de las decisiones que se tomen posteriormente para flexibilizar la organización y seguir en el mercado.

Hay que tener en cuenta que este es un proceso continuo y que ni mucho menos dura 4/5 años como duraba anteriormente. Actualmente, debemos considerar muy largo plazo a dos años y estar cada trimestre revisando la estrategia para ajustar a la compañía a los cambios del mercado.

Con esta estrategia clara, la empresa debe simplificar su negocio a nivel de clientes, productos y mercados. Elegir supone renunciar, ya que esto le hará poder adaptarse mucho más rápidamente a las decisiones que se tomen.

Algunos de los beneficios más relevantes que tienen las empresas ágiles son:

1. La compañía se encuentra más centrada en su negocio y focaliza sus esfuerzos en sus ventajas competitivas.

2. Es más fácil gestionar el aumento y/o decremento de actividad, sin apenas afectar a sus resultados.

3. Al necesitar menos recursos, las necesidades de financiación son menores, lo que conlleva menor apalancamiento y menores gastos financieros, a la vez que facilita el crecimiento.

4. Transmitir esta forma de gestión hacia proveedores de actividades clave con criterios de agilidad-focalización-flexibilidad, permitirá que la adaptación mutua sea posible.

5. La compañía se adapta mucho más rápido a las nuevas necesidades del mercado.

6. El aprendizaje es más rápido y los esfuerzos de readaptación de la propuesta de valor son menores.

7. La propuesta de valor es menos imitable porque es más sencillo incorporar nuevas variables.

8. Las compañías flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en tiempos de crecimiento como en tiempos de decrecimiento.

9. La compañía flexible dispone de mayor longevidad.

Conclusión.

En conclusión, una empresa puede ajustarse internamente muy rápido a los cambios pero si no está permanentemente atenta al entorno siempre reaccionará demasiado tarde y a la inversa.

Agilidad para detectar cambios a tiempo y responder rápidamente para que le permita reorientar y, por tanto, focalizar sus escasos recursos, debiendo modificar la organización empresarial, lo que conlleva la necesidad de que esta sea lo más flexible posible.

Fuente: Sergio Gordillo- Socio Director de Improven

Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

"Los datos masivos están presentes cada vez más en nuestras vidas, y su forma de utilizarlos implica cambiar nuestra mentalidad: de la causa a la correlación".

Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

La irrupción del Big Data está provocando cambios masivos a todos los niveles (en los métodos de investigación científica, en la planificación empresarial, en la organización social, en las formas de interpretar la realidad…) una repercusión de tal magnitud que terminará por convertirse en una auténtica revolución, no habrá ningún área que no se vea afectada.

Más allá del aprendizaje sobre el funcionamiento y las características de las tecnologías Big Data, es importante conocer cuáles son los problemas principales de las compañías a los que Big Data puede aportar una solución.

Según las conclusiones de los analistas sobre las encuestas realizadas a clientes actuales y clientes potenciales, las cinco principales aplicaciones de Big Data son:

1. La exploración de grandes datos.

Las tres 'V' del Big Data (velocidad, volumen y variedad) reflejan el reto al que se enfrentan las grandes compañías a la hora de dar a los datos un valor para tomar mejores decisiones, mejorar las operaciones y reducir los riesgos. Por lo tanto, es necesario poder navegar de forma fácil para obtener la información tanto dentro de los sistemas de la compañía como los datos que llegan desde afuera.

El aumento del llamado “bruto de datos” o “ruido” plantea el dilema de cómo contextualizar estos datos para alimentar un mejor análisis y una mejor toma de decisiones. La exploración de datos, además de ofrecer soluciones a estos problemas, también contribuye a disminuir el riesgo de filtración de información confidencial gracias a sus mecanismos de seguridad.

2. 360º de visión sobre el cliente.

Para conseguir un conocimiento total del cliente, las compañías deben obtener información de fuentes internas y externas para poder asesorarle y entender cuál es la mejor manera de ayudarle. El objetivo es comprender el comportamiento del cliente y predecir sus futuras acciones.

Los empleados que trabajan directamente con los clientes deben poseer la información suficiente y adecuada para crear una relación de confianza y conseguir un compromiso o una fidelidad por parte del consumidor. Para conseguirlo, el empleado debe poder disponer al instante tanto de información interna (según el comportamiento del cliente en otras experiencias con la propia compañía) como externa (sobre sus gustos e intereses, obtenida de redes sociales, correo electrónico, etc).

Hay que aclarar que la palabra cliente es un nombre genérico, que pasará a denominarse paciente en el sector de la salud, un sospechoso en un caso policial, etc.

3. Extensión de la seguridad/inteligencia.

Mecanismos para localizar anomalías y prevenir ataques. Este tipo de soluciones permite discernir entre cantidades masivas de datos (tanto internos como externos) posibles relaciones ocultas, detectar patrones de conducta y prevenir amenazas a la seguridad.

También posibilita descubrir un fraude mediante la comprobación en tiempo real del historial de actividad de una cuenta, con lo que es factible desenmascarar un comportamiento anormal de un usuario o una transacción sospechosa. También permite examinar nuevas fuentes y variedades de datos como pruebas de una actividad criminal, por ejemplo internet. Las tres aplicaciones principales son:

a. Visión mejorada de inteligencia y vigilancia: Análiss de datos en movimiento y en reposo para encontrar asociaciones o descubrir patrones. Esta información en tiempo real puede incluso salvar vidas.

b. Previsión y atenuación de ataques cibernéticos en tiempo real: Analizando el tráfico de la red, las compañías puede descubrir amenazas nuevas y prevenir ataques de hackers, intrusos, espionaje, fraude cibernético e incluso ciberterrorismo.

c. Predicción y prevención del crimen: :La capacidad para analizar datos de la red de telecomunicaciones y de redes sociales permite detectar amenazas y adelantarse a los criminales antes de que actúen.

4. Análisis de Operaciones.

Un cuidadoso y exhaustivo análisis de las operaciones permite obtener visibilidad en tiempo real de las mismas, la experiencia del cliente, transacciones y comportamiento. Dinamiza el plan para incrementar la eficiencia de las operaciones, identifica e investiga las anomalías, y monitoriza la infraestructura end-to-end para evitar de forma preventiva la degradación o apagones en el servicio.

Con un acelerador de datos permite ingerir y procesar grandes volúmenes de datos para proporcionar un conocimiento detallado del estado de la compañía. Los machine data pueden ser correlacionados con otros datos de la empresa como información del cliente o del producto, aunque el gran volumen de datos esté en formatos distintos que, sin la solución, no son compatibles con los demás.

Esta combinación es de gran utilidad para los encargados de tomar las decisiones operativas, a la vez que aumenta la inteligencia y la eficiencia de las operaciones. Estos responsables de la toma de decisiones pueden visualizar los datas a través de distintos sistemas para obtener la visión más informada posible y poder reaccionar de forma rápida ante cualquier imprevisto.

5. Aumentar el almacén de datos o Data Warehouse.

Se trata de ampliar una estructura de almacenamiento de datos ya existente aplicando las ventajas de Big Data para incrementar su valor. El aumento del Data Warehouse nace de dos necesidades básicas: Aprovechar al máximo diferentes tipos de datos para ganar nuevas perspectivas de negocio en tiempo real, y para optimizar la estructura de almacenamiento de datos facilitando la tarea y ahorrando costes.

En este sentido existen tres tipos de Data Warehouse:

a. Pre-Processing Hub (núcleo de pre-procesamiento): Proporciona un área de montaje o “zona de aterrizaje” de los datos antes de decidir cuáles se incorporan al almacén de datos.

b. Discovery/Analytics (descubrimiento-análisis): Otorga la capacidad de realizar análisis que deberían haberse hecho antes en el Data Warehouse, para así optimizar el almacén de datos y posibilitar nuevos tipos de análisis.

c. Query-able Data Store (almacén de datos de consulta): Descarga datos que se consultan con poca frecuencia o de una antigüedad considerable del datawarehouse mediante software y herramientas de integración de información, y los almacena en un espacio de almacenamiento de bajo coste, pero mateniéndolos aún accesibles desde la solución.

Big Data, marketing y gestión de negocio.

Desde el punto de vista del marketing, el Big Data es entendido como la obtención de grandes cantidades de información del mercado y de los consumidores. Un proceso laborioso que supone el filtrado e interpretación de los datos registrados para convertirlos en conclusiones útiles (que faciliten la consecución de los objetivos previamente definidos).


Establecer estrategias de negocio basadas en la predicción de las preferencias y hábitos de consumo, supone una potente herramienta empresarial a la hora de apostar por el lanzamiento de un producto o una determinada línea de negocio. Los datos nos permiten llegar más lejos, intuir cuáles serán las tendencias del mercado (adelantándonos incluso a las necesidades y preferencias de nuestros consumidores).

Utilizando esta información es posible tomar ventaja sobre la competencia y llevar a cabo decisiones más eficientes. Basar las estrategias de negocio en la predicción del comportamiento del consumidor es un arma muy potente para hacerse un hueco en mercados cada vez más saturados. Aunque el análisis predictivo no sea fiable al 100%, sí nos permitirá ejecutar nuestra estrategia empresarial con más tranquilidad.

Conclusión.

El concepto de Big Data va mucho más allá de la mera acumulación de grandes volúmenes de datos. A diario muchas de nuestras acciones (un pago con nuestra tarjeta de crédito, la consulta de una web, la contratación de un viaje etc…) dejan tras nosotros una huella digital con información muy valiosa.

El Big Data ya se define como “el Nuevo Oro” o “el Petróleo del Siglo XXI”. Se trata de una auténtica ventaja competitiva para las empresas que analicen, relacionen y logren extraer conclusiones a partir de enormes cantidades de información.

Fuente: Lantares Solutions

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

"Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos".

Negocios y empresas en entornos globales: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.

Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionar procedencias variadas.

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

1. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

2. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

3. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

4. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

5. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Conclusión.

Estas dimensiones tendrán un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami/ IESE Insight

Globalización e inteligencia cultural en la empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas

"Encajar en el puesto, en el equipo de trabajo y en la empresa global en su conjunto constituye un elemento crucial para el éxito de todos".

Globalización e inteligencia cultural en la empresa: Cómo atraer y retener talento de distintas culturas.

Muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionar procedencias variadas.

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

a. Contratación: Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

b. Rotación: En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

c. Autonomía: Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

d. Riesgo: En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

e. Orientación: En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Conclusión.

Las dimensiones reseñadas y analizadas tienen un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Fuente: Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami / IESE Insight