Nuevo entorno empresarial y nuevas estrategias: La importancia de la ética en la red y de la ética en red

"El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar".


Nuevo entorno empresarial y nuevas estrategias: La importancia de la ética en la red y de la ética en red.

La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.

No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.

En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados.

El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio. Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio.

Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir.

En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”. Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa.

Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas. Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red.

Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.

La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge.

Una hoja de ruta para la red.

La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés).

No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta.

La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados.

Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores.

En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.

El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.

El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores).

El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.

En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión.

La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.

Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes.

Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Nuevas competencias directivas.

El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red. La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder.

La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.

En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje!


Fuente: Juan Luis Manfredi y José María Herranz de la Casa / Executive Excellence.

Entorno estratégico empresarial y globalización: La ética en red, la ética de la red

"En la sociedad red no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”.

Entorno estratégico empresarial y globalización: La ética en red, la ética de la red.

El entorno estratégico de las organizaciones ha cambiado de forma sustancial, de modo que la sociedad global, abierta, digital y transparente es el nuevo estándar. La consolidación de los bloques comerciales y la creación de otros nuevos (TTIP), la revolución tecnológica o la incertidumbre de la geopolítica confirman la necesidad de dotarse de nuevas herramientas para competir en la economía global.

No basta con la lectura y la aplicación de los viejos principios de Porter o Drucker. Es tiempo de innovación en las ideas y en la acción empresarial.

En la sociedad red, el modelo de organización industrial y económico ha transformado los procesos de producción, distribución y consumo de productos y servicios. Afecta a la dirección general y, sobre todo, a la cuenta de resultados. El nuevo entorno del que hablamos reclama una transformación radical de los procesos de toma de decisiones y aquí es donde la ética tiene un valor sustancial, que concierne al modo de desarrollar los proyectos y el propio negocio.

Con o sin permiso, con o sin legitimidad democrática, con o sin autorización administrativa, estos nuevos actores participan en los procesos de toma de decisiones y plantean sus reclamaciones a las compañías. Ni las empresas ni el regulador monopolizan el negocio.

Por eso, es ineludible crear un método de trabajo que permita la creación de coaliciones y colaboraciones con quienes ya forman parte de nuestro panel de decisores. No se trata de ceder el poder, sino de compartir. En la sociedad red, apunta Tíscar Lara (EOI), “no se premia al que más sabe, sino al que más comparte”.

Compartir es poder cuando la autoridad no se puede ejercer de forma independiente, cuando la cadena de mando necesita alimentarse de fuentes externas, cuando la diversidad en el seno de las multinacionales es un valor y cuando los intangibles y los valores determinan los resultados. La colaboración, la confianza y la reputación son motores de cambio en la empresa.

Competir e innovar en este ecosistema requiere trabajar en el capital social que rodea la compañía, cuyo lubricante natural es la confianza. Esta tiene componentes propios en función del país, la cultura corporativa o la trayectoria vital de cada cual, pero tiene una misión última que consiste en la capacidad de conectar con las personas.

Esto es un valor universal, que ahora se despliega en forma de red. Por eso, la dirección estratégica tiene que repensar cómo se establecen y mantienen las relaciones con los stakeholders, cómo se organizan las unidades de negocio y, en suma, cómo se hace negocio en las redes. El comienzo del cambio principia en el directivo que es capaz de entender estos cambios. La razón económica de la confianza es inteligible: reduce los costes de transacción.

La red se ha instalado en nuestras vidas, en nuestro sofá del salón y en nuestro bolsillo a través de los dispositivos móviles. En breve lo hará también en nuestra ropa (wearables) y nuestros coches (Internet of Things) con sensores de naturaleza tecnológica. Hay que pensar una ética en red adecuada a ese nuevo mundo que ahora emerge.

Una hoja de ruta para la red.

La ética no es una campaña de relaciones públicas, sino una guía para navegar en tiempos de incertidumbre. Consiste en la reconfiguración del sistema de valores de la compañía para adecuarlo al contexto económico y social de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés).

No es maquillaje, sino transformar el proceso de toma de decisión y la ejecución de los proyectos para asegurar la sostenibilidad y la competitividad de la empresa a largo plazo. La transparencia, la instantaneidad, el activismo social y de los accionistas, el empoderamiento tecnológico son los nuevos valores. La tecnología está en nuestra mano y es de fácil uso. Son las sociedades quienes se han vuelto complejas, globales, conectadas y digitales. Esto es lo realmente transformador y lo que demanda una nueva respuesta.

La gobernanza de la ética en red se estructura en cuatro ejes. El primero consiste en la capacidad de introducir en los órganos de gestión y de dirección voces ajenas al corazón del negocio. Escuchar y comprender al otro crea capital social que rinde en la cuenta de resultados.

Huyamos del buenismo: cuando las empresas quieren cuadrar la hoja de cálculo miran el resultado a corto y posponen otras decisiones. Esta visión estrecha el valor de la compañía a largo plazo. Aquí la sostenibilidad no es más que la capacidad de crear valores y proyectos compartidos con nuestros proveedores, clientes o distribuidores. En España, la primavera de los accionistas aún parece lejana por la reducción del número de asistentes a las juntas, el peso de los fondos internacionales que no participan en estas decisiones, los accionistas de referencia que prefieren el statu quo o la ausencia de debate sobre qué es el valor a largo plazo.

El segundo punto es la capacidad de identificar fuentes de conflicto y anticipar medidas de empresa para reducir el riesgo. No podemos controlar la incertidumbre, pero sí podemos emplear las guías éticas para reducir las magnitudes de los riesgos que tomamos. La ventaja competitiva del capitalismo es su extraordinaria flexibilidad. Por eso, tiene que ampliar el rango de actividades económicas y huir de la destrucción de capital social.

El tercer asidero es el liderazgo, la capacidad de guiar personas para completar un proyecto. Es una condición atribuida: son los otros quienes nos identifican como líder. En la actividad económica red, el liderazgo se sostiene sobre la reputación y la capacidad de innovación continua. La ética en red nos ayuda a pasar de la dirección estratégica (gestión de recursos) al liderazgo (recursos sí, pero también procesos y valores).

El liderazgo aparece en la cuenta de resultados como uno de los ejes de retorno de la inversión y supervivencia de la empresa, según un reciente estudio de McKinsey. En la sociedad red, la jerarquía da paso al liderazgo distribuido por áreas y funciones. Es también una oportunidad para el desarrollo de proyectos basados en la innovación abierta. Aquí la ética en red se sostiene sobre la relación transparente, la capacidad de negociación, la empatía con el diferente y la confianza en el poder de la inteligencia distribuida.

En último término, la ética en red tiene que crear nuevos elementos para la responsabilidad social. La comprensión de la complejidad, la pasión por la diversidad y la empatía son ítems de cualquier propuesta metodológica sensata. Si los criterios de medición del éxito se reducen a los Q1, Q2, Q3 y Q4, obtendremos los mismos resultados y reduciremos la capacidad de innovación en la gestión. La adaptación al marco europeo de la ley de auditoría y la regulación de los fondos de inversión es una oportunidad para ver cómo se aplican estos cambios. Eso sí, la confianza no se regula por ley, sino que se merece por los comportamientos.

Los cuatro puntales convergen en la capacidad de influencia y en la reputación. La ética en red persigue que estas fuentes de ventaja competitiva se sustenten sobre hechos y no sobre eslóganes. Cuando se supere la actual crisis económica y comprendamos las dimensiones del nuevo escenario, los actores que haya trabajado la restauración de la confianza de los clientes podrán asegurar una posición de liderazgo estable, basada en una nueva forma de aprehender el mundo. La restauración de la confianza no se fuga con la marcha de directivos ni desaparece con la pérdida de un cliente. Por eso, es una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Nuevas competencias directivas.

El poder consiste en la capacidad de imponer una decisión sobre una estructura, una persona o una organización. Y el poder ya no es lo que era: el liderazgo es co-creación, co-innovación, co-gobierno y compartir. Solo así podremos ser competitivos en la nueva economía en red.

La ética en red será relevante y necesitamos directivos y directivas predispuestas a abrazar el cambio, utilizar las palancas de poder convencional para dirigirse hacia las nuevas áreas de poder. La resistencia al cambio, a la innovación, puede ayudar a superar un Q1 pero ataca la sostenibilidad de la empresa en un mundo en cambio. La innovación consiste en la generación de negocios sostenibles y competitivos, que produzcan un efecto multiplicador en la cuenta de resultados.

En las redes flotantes de la comunicación y la tecnología, la empresa marca el rumbo mientras la incertidumbre avanza. Ahí está el reto para la innovación transformacional: la restauración de la confianza, la creación de negocios sostenibles y el despliegue de la comunicación estratégica. ¡Qué tengan buen viaje!.

Fuente; Juan Luis Manfredi y José María Herranz de la Casa/ Executive Excellence.

Mejora continua de las habilidades personales: La herramienta del self-coaching con perspectiva sistémica en red

"El propósito de Self-coaching en red es de entrenarse, a sí mismo, en red, para alcanzar lo que más le importa y vivirlo con la máxima autonomía."

Mejora continua de las habilidades personales: La herramienta del self-coaching con perspectiva sistémica en red.

En el siglo XVI, se produjo un cambio muy importante en la manera de verse la persona a sí misma. La identidad, basada en la tribu, en la familia empezó a transformarse en una identidad fundamentada en los logros personales a lo largo de la vida.

Los historiadores han podido evidenciar este cambio radical en la abundancia de términos nuevos que fueron incorporándose al vocabulario vernáculo de Europa.

Uno de los más significativos fue la palabra inglesa self. Apareció como pronombre con el significado de propio en el siglo XV. Tardó muchos años en convertirse en sustantivo, con el significado de yo mismo. Pero su uso inicial tenía connotaciones negativas. Fue en el siglo XVI cuando pasó a ser un término positivo. A principios del siguiente siglo el término self se unió a tantas palabras que era difícil que pasase un día sin que apareciese en un contexto nuevo.

Su significado de identidad propia y autonomía personal vuelve a ser vigente y, según Jeremy Rifkin, autor de “La Civilización Empática”, lo será cada día más en ámbitos también más amplios.

Los términos del renacimiento: self-consciousness (conciencia personal), self-love (auto estima), self-regard (consideración a uno mismo), self-made (auto realización), self-confidence (auto confianza), self-presenvation (conservación de uno mismo), self-knowledge (conocimiento de uno mismo) y los actuales que podemos añadir como self-coaching (entrenamiento de uno mismo), self-management (manejarse uno mismo)… vuelven a tener mucha importancia. Y, la tendrán todavía más, en un mundo donde comienza a emerger la civilización empática que se está extendiendo a toda la humanidad englobando a todo el planeta.

Propósito de Self-coaching en red.

El entrenamiento es fundamentalmente el aprendizaje del inconsciente y su anclaje. Se aprende haciendo y, también, el aprendizaje se transmite. Cuando aprendemos con otra persona o grupo, se enriquece. El hacerlo de manera interactiva, utilizando el “boca-oreja”, compartiendo, recibiendo lo que aporta el formato en red, todavía se enriquece más y se vuelve generativo y mucho más si se realiza con un compromiso empático.

Ésta es la esencia del propósito del Self-coaching en red:

Entrenarse a sí mismo, en red, de manera interactiva y con auténtico compromiso empático en un mundo interrelacionado para alcanzar lo que más te importa y con la máxima autonomía.

Para la realización de este propósito es necesario conocer previamente los contenidos y herramientas que servirán para su aprendizaje generativo y, así mismo, una estructura participativa y compartida para conseguirlo.

Se trata de:

a. Alcanzar lo que a uno mismo más le importe colaborando a que otros también puedan alcanzarlo.

b. Vivir con autonomía y compromiso empático que nos producirá la máxima satisfacción.

c. Compartirlo con otros en beneficio mutuo.

d. Resolver conflictos y rutinas propios y colaborar con los de los otros.

e. Conseguir una estabilidad económica personal como soporte de estos objetivos y ayudar a otros a que también puedan conseguirlo.

Cómo se aprende el Selfcoaching.

La esencia de la metodología del Self-coaching es la existencia individual autónoma. La existencia individual que determinó el existencialismo. Tenemos capacidad de tomar consciencia de nuestra realidad actual y plantearnos nuestro propio proyecto de vida.

a. ¿Qué es lo que más nos importa, personal o compartido?. Lo que llamamos visión.

b. ¿Cuál es nuestra realidad actual?. Aquí la perspectiva sistémica se hace indispensable.

c. ¿Qué es lo que impide alcanzarlo?. Lo que llamamos conflicto estructural.

El Self-coaching nos permite alcanzar nuestros objetivos y vivirlos con autonomía y satisfacción.

Este tipo de Self-coaching ha comenzado a consolidarse, en la actualidad, como una metodología que con perspectiva sistémica puede constituir un nuevo enfoque del aprendizaje y desempeño de cualquier actividad para generar resultados válidos tanto en el ámbito personal como profesional.

En este nuevo enfoque metodológico son muy eficientes seis disciplinas básicas que están constituidas por contenidos teóricos, ideas rectoras, herramientas, principios, experimentación y esencias:

1. Dominio propio.

En lenguaje coloquial la palabra dominio sugiere la dominación de personas o cosas. Concepto que no tiene nada que ver con el significado que le damos nosotros. Entendemos que dominio también puede tener un sentido de nivel de habilidad, la de un maestro artesano, un artista, un deportista, que tiene un dominio especial sobre su actividad.

Significa abordar la vida desde una perspectiva creativa para alcanzar coherentemente los resultados que más te importan.

El impulso de crear está dentro de todos, no es patrimonio exclusivo de los artistas. Puedes abarcar la vida entera desde lo más rutinario a lo más íntimo.

Podemos encontrar su esencia clarificando continuamente lo que es importante para uno y tomando conciencia de la realidad actual. Lo conseguimos contestando simplemente estas dos preguntas: ¿Sabe continuamente lo que es importante para Ud.?.¿Tiene conciencia clara de tu realidad actual?.

La primera pregunta es como un foco luminoso que te ayuda a clarificar su visión, lo que auténticamente te importa. La segunda es otro foco que ayuda a ver continuamente con mayor claridad su realidad actual. La brecha entre lo que le importa y la toma de consciencia de su realidad actual es lo que produce la tensión creativa, una fuente de energía creativa. Es lo que constituye la esencia del dominio propio.

2. Perspectiva sistémica.

La esencia de la perspectiva sistémica radica en: Ver interrelaciones en vez de secuencias lineales de causa-efecto y procesos de cambio en vez de instantáneas. Ver el conjunto de sistemas que existen en la realidad y cada uno de ellos. Ver totalidades y las interrelaciones entre las partes.

La perspectiva sistémica es una disciplina para ver totalidades e interrelaciones entre las partes.

Nos aporta un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado, a lo largo de los siglos pero especialmente a finales del siglo pasado, de las ciencias físicas y sociales, de la ingeniería y de las organizaciones. Cada vez más se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, políticos, económicos, urbanos, meteorológicos, ecológicos, fisiológicos, evidentemente al aprendizaje y, por tanto, al Self-coaching. Nos permite ver la realidad compleja, cada vez más, tanto en su aspecto dinámico como de detalles. Esta es una de las prioridades de nuestro enfoque.

La perspectiva sistémica es también una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confieren a las personas su singularidad.

3. Meta comunicación.

La habilidad de comunicación con los demás y contigo mismo es básica para el desarrollo del Self-coaching. El Coaching es comunicación inter-personal.El self-coaching es comunicación intra-personal con uno mismo. La comunicación es reversible, como mejor se comunique consigo mismo mejor se comunicará con los demás y viceversa.

En la comunicación hay que asumir que el sobreentendido puede ser la norma y no la excepción. Muchas veces no captamos el verdadero significado del mensaje ni transmitimos realmente su sentido, mucho menos los efectos que queremos producir.

Generalmente no basta con comunicarnos. Es necesaria la habilidad de meta comunicarnos.

La meta comunicación es la capacidad de transmitir o entender el significado de lo que queremos decir y conseguir los efectos deseados. Además del intercambio de información verbal tiene muy en cuenta la fisiología, la voz, los gestos, la mirada, la expresión facial, los movimientos…la mejor estrategia para conseguir la información verbal y fisiológica consiste en prestar atención. La atención es tan vital para nuestro funcionamiento neurológico como el aire y el agua para el funcionamiento de nuestro cuerpo.

4. Modelos mentales.

La vida que desea vivir se basa en su sistema de creencias. Las creencias son las normas de tu vida. Son muy poderosas y a la vez pueden ser muy limitadoras.

Practicando el Self-coaching con creencias resolvemos las limitaciones y cambiamos la forma de pensar que constituyen su origen.

El conocimiento de su escala de valores es también de gran importancia. Determina cómo reacciona ante cualquier experiencia vital. Es el sistema operativo de su cerebro.

Cada vez comprobamos más lo que cuesta llevar a la práctica las mejores ideas. Muchos ensayos demuestran que un nuevo enfoque genera mejores resultados pero este enfoque generalmente no puede llevarse a la práctica.

¿Qué es lo que lo impide? Estamos convencidos de que son los modelos mentales en uso, las imágenes internas muy arraigadas. Limitan el pensamiento y la actuación. Casi todos los casos que hemos experimentado nos demuestran lo mismo. No es la falta de recursos ni la falta de motivación ni siquiera una falta de comprensión sistémica lo que impide que las mejores ideas y nuevos enfoques se lleven a la práctica. Por esto la disciplina de los modelos mentales es una herramienta decisiva para el Self-coaching.

5. Estado emocional.

Para construir cualquier cosa necesita recursos. Si sabe exactamente lo que quiere y por qué, podrá encontrar estos recursos: económicos, herramientas, técnicas, formación, conocimientos, hábitos, estrategias mentales y, muy especialmente, el estado emocional.

La clave para encontrar y utilizar cualquier recurso es que sea dueño de su estado emocional. El estado emocional es el manantial de recursos más poderoso.

Hay estados potenciadores como la confianza, el amor, la alegría, la tranquilidad, la seguridad interior que movilizan nuestros recursos. Otros, que los disminuyen y hasta pueden anularlos, como el miedo, la angustia, la depresión, la tristeza, la confusión. Estos estados se producen, casi siempre, sin que los dirijamos conscientemente. En cambio, pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de nuestra conducta.

¿Quiere aprender cómo asumir el dominio de sus estados? Estructuramos nuestras representaciones internas a través de nuestros sentidos. Experimentamos la realidad en forma de sensaciones auditivas, visuales, cenestésicas, gustativas y olfativas. Cualquier experiencia guardada en nuestra mente se ha de representar por medio de estos sentidos. Estos cinco sistemas de representación son los componentes del resultado de toda experiencia humana.

Hay una interrelación entre las representaciones internas y la fisiología. Si cambiamos las representaciones internas cambia la fisiología y también a la inversa. Una de las maneras de cambiar más rápidamente un estado es comportarse como sí estuvieses en el estado que quieres cambiar. Cambiando el modelo fisiológico. Si quiere estar alegre, adopte la postura, la respiración, la relajación, los movimientos, el tono de voz… de cuando estas alegre. Como si ya estuviese alegre: automáticamente cambiará a este estado y también se modificarán sus representaciones internas.

6. Aprendizaje en equipo.

Cuál es el proceso básico del aprendizaje en equipo: Es el proceso de creación y de alineación con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la organización.

Una visión compartida es una fuerza extraordinaria. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida. El verdadero potencial del Self-coaching en red es elevar el dominio de cada disciplina y transformarlas en una manera de ser y de vivir ayudando a otros a que también puedan hacerlo. Esta interrelación potencial su aprendizaje y desempeño.

Fuente: Joan Palomeras- Presidente de Coaching lab/ Managers Magazine

Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto , riesgos y oportunidades

“Constitución Facebook”. Así es como se ha denominado popularmente el proyecto de reforma de la Constitución de Islandia, que se está llevando a cabo siguiendo un procedimiento totalmente democrático y transparente. Los ciudadanos utilizan Facebook, Twitter, YouTube y Flickr para hacer llegar sus propuestas y una asamblea de 25 personas las debate periódicamente con una emisión en directo en Internet.

Desafíos de los recursos humanos 2.0: Impacto, riesgos y oportunidades.

No es más que una muestra de que la “era de la colaboración” ha despegado con toda su intensidad. Pero no solo en el terreno social y político, sino también en el laboral. El reclutamiento y la selección de nuevos talentos tiene que adaptarse a esta forma de organizarse a través de las tecnologías sociales.Es lo que explican José Ramón Pin, Esperanza Suárez y Ángela Gallifa.

La era de la colaboración.

Colaboración, creatividad, participación, agilidad, horizontalidad, transparencia, flexibilidad. Las generaciones digitales están incorporando los valores de la cultura 2.0 a las empresas y utilizan las redes sociales para ser más efectivas en la interacción con el resto de empleados y los clientes.

La dirección de personas no puede quedar al margen de esta evolución. La “jerarquía” de las organizaciones tradicionales ha quedado obsoleta. Por el contrario, se impone la “redarquía”, un nuevo orden basado en las relaciones de participación que surgen de manera espontánea entre personas con intereses parecidos.

A pesar de que el mundo empresarial ya camina en esta dirección, son pocas las organizaciones que han introducido medidas innovadoras en la dirección de personas.

En España el estudio recoge el ejemplo de Brainstorm Multimedia, dedicada a soluciones gráficas 3D en tiempo real, que sigue un modelo basado en la confianza: importan más los objetivos y resultados que el horario laboral.

Las organizaciones que potencien la colaboración serán capaces de seleccionar y retener el mejor talento creativo. De esta manera, crearán valor a gran velocidad y se adelantarán a sus competidores.

Captación de talento en la red.

El reclutamiento, selección y captación de candidatos ha variado sustancialmente con la llegada de las tecnologías sociales. Ahora las empresas recurren al reclutamiento 2.0 o e-recruiting: no solo se seleccionan currículos a través de portales de empleo, sino que también se rastrea la “huella digital” de los candidatos (los contenidos que vuelcan en redes sociales, blogs o páginas como YouTube) para elegir el mejor.

Además de utilizar anuncios en Twitter, Linkedin o Facebook para reclutar, algunas organizaciones tienen su propia plataforma 2.0. Es el caso de Acciona, que ha puesto en marcha un canal que integra las redes sociales y profesionales y le permite acceder de forma rápida y directa a los candidatos.

Los departamentos de Recursos Humanos deben adaptarse a los nuevos formatos, ya que se está produciendo una evolución del currículum vítae tradicional al 2.0, en el que se incluyen materiales y enlaces (vídeos, blogs, etc.) que ayudan a conformar el perfil del candidato.

La adaptación también abarca a los portales de empleo, que se van a quedar desfasados si no incorporan las tecnologías sociales. Un ejemplo positivo es Monster, que recientemente se ha aliado con Facebook para que los usuarios establezcan una red profesional a través de una aplicación llamada Beknown.

Aspectos legales del entorno 2.0.

Otro reto para los departamentos de Recursos Humanos es cómo regular el acceso a las redes sociales en horario laboral.

Según un estudio de Cisco Systems, el 40% de las empresas han bloqueado el acceso arguyendo un descenso en la productividad y una pérdida de reputación. En el polo opuesto encontramos organizaciones como Telefónica, IBM o British Telecom, que fomentan el uso de redes sociales corporativas o internas alegando justamente el motivo contrario.

Es innegable que el entorno 2.0 está teniendo un fuerte impacto en el derecho laboral. Por un lado, algunos empleados ven violado el derecho al honor y a la intimidad cuando la empresa utiliza determinadas informaciones que vuelcan en redes sociales para contratarles o despedirles. Y por el otro tenemos a las empresas, que quieren ejecutar su facultad de dirección y control.

Íñigo Sagardoy, de la firma Sagardoy Abogados, aborda estas cuestiones. Para eludir el conflicto, Sagardoy aconseja que la empresa redacte unas pautas de uso de las redes sociales lo más concretas posibles, revisando aspectos como los valores y la filosofía corporativa, así como los riesgos que pueden entrañar.

Algunos de los puntos esenciales que deben incluirse son un aviso de descargo de responsabilidad, un protocolo de actuación contra conductas discriminatorias y de investigación frente a violaciones de la normativa o la advertencia expresa de sanciones por comportamientos inapropiados.

Como en todo, lo mejor es que las reglas del juego estén claras tanto para la empresa como para el trabajador.

Fuente: José R Pin Arboledas, Esperanza Suarez y Ángela Gallifa/ IESE Insight