Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos

"Cuando hablamos de project management a veces nos encontramos con pequeñas y medianas empresas que consideran estar aún lejos de su implantación y que es más propio de grandes corporaciones y multinacionales. Lo cierto es que la gestión de proyectos puede ayudar y mucho en el desarrollo de una empresa".

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos.
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Para minimizar el fracaso, un proyecto debe estar fielmente definido y también debe ser correctamente medido por los supervisores del mismo.

Lo primero que debemos definir es una figura que sobresalga por encima de todas las demás. La dirección de un proyecto debe estar liderada y ejecutada por un perfil que se conoce como Project Manager, el cual será el encargado de definir los planes del proyecto, fijar los plazos, determinar los costes asociados al mismo y asegurar el buen funcionamiento. Este responsable debe tener conocimientos y experiencias sobre:

1. Gestión de personas y talento: Para saber motivar, gestionar y liderar a todo el equipo humano que llevará a cabo el proceso operacional de los proyectos.

2. Sector donde opera: Hay que conocer el sector dónde se desarrolla la actividad y por supuesto el propio producto o servicio.

3. Metodología sobre gestión de proyectos: Para conocer en profundidad las fases que conforman un proyecto, analizar los riesgos y definir unas previsiones y plazos que se deberían respetar.

Idealmente, la figura del Project Manager debe sostenerse sobre estas tres ramas, independientemente del tamaño que tenga la compañía para la que opera. De esta manera, la excusa de tener un negocio reducido pierde toda la validez. Se puede ir un poco más allá e incluso añadir un cuarto factor a la ecuación: Utilizar las herramientas correctas para facilitar la correcta recolección de los datos para el desarrollo efectivo y eficiente del proyecto, favoreciendo así una estrategia de éxito de project management.

Por último, remarcar que el Project Manager no está solo. A su lado, o más bien jerárquicamente debajo de él, se encuentra todo un equipo de personas que le van a ayudar en la gestión de los proyectos. Todo un capital humano con roles y objetivos bien definidos desde el principio del proyecto.

Los costes nunca deben ser un freno.

Otra barrera o miedo común que asociamos inmediatamente es el de no tener los recursos necesarios para poner en marcha una estrategia de gestión de proyectos. Damos por hecho que los costes asociados a estas acciones sobrepasan nuestro presupuesto. Es cierto que existen costes, sería un error negarlo, por eso, antes de empezar con la gestión de proyectos es importante definir los objetivos que queremos alcanzar y analizar los costes derivados de implantar dicha estrategia.

A pesar de todo, debemos saber que, en la mayoría de los casos, los beneficios obtenidos superan con creces las desventajas derivadas de los costes ocasionados. Si las personas utilizan las herramientas adecuadas y trabajan en aquellos proyectos que suponen mayor rentabilidad para la empresa, comprobaremos cómo los gastos se van reduciendo hasta el punto de hacer rentable tu estrategia.

Para empezar, lo más importante es saber de la manera más exacta posible, cuánto tiempo se invierte en cada proyecto que tengamos definido en nuestra organización. El objetivo es que lo hagamos lo más fiel a la realidad: una foto en tiempo real de nuestros proyectos. ¿Cuántas horas de trabajo llevamos? ¿Qué coste representan? ¿Estamos alineados con el presupuesto?.

Si medimos con una herramienta los tiempos dedicados a cada proyecto vamos a obtener un importante ahorro de costes. Algunos ejemplos:

1. Ahorro en tiempo de reporting: Contar con una herramienta automática nos va a permitir dedicar esfuerzos en actividades más importantes para nuestra compañía en lugar de a reportar manualmente las horas invertidas en cada proyecto o cliente. Además, reducimos errores derivados de introducir datos manuales.

2. Ahorros obtenidos gracias a la productividad: Si tenemos empleados más focalizados en tareas relevantes en lugar de haciendo informes de horas o cargas innecesarias en tareas administrativas, su productividad sobre la compañía será mucho mayor.

3. Ahorros en la elaboración de presupuestos y perspectivas mucho más realistas: Tener una herramienta que nos facilite datos históricos correctamente medidos sobre proyectos nos va a permitir que nos desviemos muy poco de la idea inicial.

Conclusión.

Planificar estratégicamente, contar con el capital humano adecuado a cada proyecto, con los recursos, el cálculo realista de los costes asociados y la información necesaria constituyen claves esenciales para el desarrollo adecuado, eficiente y efectivo de cualquier proyecto, con independencia del tamaño de la empresa que pretenda llevarlo a cabo.

Fuente: Analytics/ Lantares.

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos

"La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto".

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación. Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son:

a. Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

b. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

c. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

d. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

e. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

f. Preparar presupuestos y planes detallados.

g. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que:

1. Añaden valor.

2. Las que son necesarias pero no añaden valor.

3. Las que no son necesarias ni añaden valor.

4. Los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: La cultura de gestión de proyectos.

Los autores advierten que su metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente:Philip G. Moscoso y Jaume Ribera Segura/ IESE Insight

Gestión de proyectos y generación del modelo de negocio: El método Canvas

"A día de hoy es fundamental crear una propuesta diferenciada porque en mercados tan competitivos como los actuales, aquel que no tenga nada que ofrecer está muerto"


¿Qué es el método CANVAS de generación de modelo de negocio?

Se trata de un “método gráfico” que ayuda al emprendedor a entender las relaciones internas y externas que debe establecer para que su negocio tenga éxito.

Con esta metodología se puede verificar la viabilidad operativa del proyecto, esto es, comprobar que somos capaces de realizar todas las tareas y funciones necesarias para que los resultados nos acompañen. Pero es más; dado que también estamos aportando las primeras estimaciones de costes e ingresos, podemos verificar además la viabilidad económica de la idea y hacer los ajustes necesarios (vía replanteamiento de inversiones o rediseño de la estrategia comercial) para que cuadren las cifras del negocio, todo ello antes de ponerse a andar.

En momentos coyunturales tan complejos como los actuales, este tipo de “ejercicios de simulación” son tremendamente valiosos porque minimizan los riesgos de fracaso y los costes asociados a los errores.

Se trata de un cambio de planteamiento radical en relación a lo que se hacía antaño, cuando los mercados eran menos “severos” y los emprendedores salían con un colchón de crédito suficiente para amortiguar los costes de los errores iniciales. Antes se aprendía sobre la marcha, pero a día de hoy, intentar sacar adelante una infraestructura empresarial sin haber dedicado el tiempo suficiente a verificar que todo va a funcionar como nos gustaría, es una temeridad que se paga muy cara.

Por propuesta de valor debemos entender esas cualidades o características de nuestro producto/servicio que lo hacen diferente al de los competidores y que inclinan la balanza a nuestro favor. A día de hoy es fundamental crear una propuesta diferenciada porque en mercados tan competitivos como los actuales, aquel que no tenga nada que ofrecer está muerto.

Un error bastante frecuente es intentar diferenciarse y competir por precio, esto es, proponer un precio inferior al de la competencia para captar así a los potenciales consumidores. ¿Por qué es un error?

En esta guerra por abaratar el coste para el cliente no solemos estar solos, por lo que, nada más que se desate, se iniciará una encarnizada batalla por ver quién es el que ofrece el producto más barato a sabiendas de que el que no lo logre, estará “fuera de mercado”. Pero claro, como en toda batalla, sólo hay un vencedor. El resto serán todos perdedores.

Así las cosas, para competir en precio hay que tener la total seguridad que seremos los ganadores, porque de lo contrario, no tendremos entrada ante los clientes. Y para ser el ganador se requiere tener la mejor estructura de costes y gran poder negociador con los proveedores, única vía para poder bajarlos por debajo de los rivales.

Esto solo suele estar al alcance de las empresas más grandes, las que tienen mejores economías de escala. Si su empresa no es de ellas, mejor no intente generar una propuesta de valor basada en el precio más bajo. ¡¡Busque otras opciones!!

En el método CANVAS como forma de generar ideas de negocio viables, la propuesta de valor ocupa la parte central de la estructura dado que el éxito futuro de cualquier organización depende de encontrar el modo de diferenciarse de los rivales.

A partir de ahí y enlazando con el resto de apartados del modelo, entendemos todas las relaciones internas y externas que vamos a tejer en el futuro y podemos encontrar los puntos fuertes en los que apoyar nuestra propuesta diferencial. Este es el verdadero poder de esta herramienta


Presentar un proyecto

Se habla mucho de la necesidad de presentar adecuadamente un proyecto así como de las dificultades, o características, que conlleva la exposición: ¿cómo distinguirnos y “dejar huella”?, ¿qué debemos tener en cuenta para que nuestra presentación logre el objetivo que se persigue?, ¿todos podemos realizar esta función de ponente con óptimos resultados?

Sin lugar a dudas, cada una de las preguntas planteadas tiene una respuesta positiva siempre y cuando tengamos claro el mensaje que queremos comunicar y conozcamos, trabajemos y ofrezcamos las claves que nos conviertan en excelentes oradores.

Poseer los conocimientos más que necesarios para defender nuestra idea o producto; confiar en nuestras habilidades y en nuestro plan, conocer y familiarizarse con el lugar y el entorno donde se celebrará la disertación contribuirá a lograrlo; motivar a nuestro auditorio con nuestro entusiasmo y dinamismo, favoreciendo la credibilidad tanto del orador como la autenticidad de su “producto”; demostrar nuestro respeto hacia él administrando el tiempo del que disponemos, ellos y nosotros, lo que exige planificar objetivos y fijar prioridades; recurrir al inconfundible lenguaje de la sonrisa utilizando el sentido del humor cuando las circunstancias o el tema a tratar lo justifique; y, practicar la humildad.

Uno de los mayores errores que se producen en una presentación es centrarse únicamente en el mensaje y obviar al auditorio que nos escucha o al que ofrecemos nuestro plan. Dominar las características del público presente favorecerá la conectividad bilateral, mantendrá el interés y fomentará el recuerdo.

Resaltar los excelentes rendimientos que ofrece; hacer ver la gran oportunidad que representa; mostrar la historia que se oculta tras los datos que mostramos y estructurar correctamente la presentación son los puntos en los que nos centraremos teniendo en cuenta las claves citada para la presentación de nuestro proyecto.

Se trata de singularizarnos como oradores, siendo uno mismo. Dominando estas claves, el siguiente paso es ponerlas en práctica en nuestra exposición. Convirtámonos en un orador al que no se le puede dejar de escuchar. “Di lo que sientes, siente lo que dices”.

Conclusión

El método CANVAS, sin llegar a ser la solución de todos los males, sí es un método de gran ayuda para simular y recrear de modo fiable cómo es el funcionamiento interno de una empresa. Gracias a él, tenemos la oportunidad de probar sobre el papel nuestra idea de negocio, con el consabido beneficio que esto aporta a los promotores del proyecto.

Fuente: Varios autores/ www.creatumodelodenegocio.com