Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas

"La mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección".

Diriges si escuchas, gobiernas si comunicas.

Comunicar bien y hablar mucho se confunden con frecuencia. Es posible emitir muchos mensajes y generar incomunicación, aumentar la incertidumbre… Este fenómeno salta a la vista y al oído en nuestra actual era del ruido.

En ese contexto merece elogio el silencio fértil, el que permite escuchar para comprender, empezando por uno mismo. Como todo lo bueno, cuando se desconecta de la prudencia, se torna letal y, en el ámbito que nos ocupa, puede cristalizar en silencio tóxico.

No es fácil discernir cuándo callar y, si se opta por hablar, atinar en el qué, cuándo, cuánto y cómo. Hay situaciones en las que callar es imprudente, por varios motivos. El primero porque sustrae la verdad, baluarte sobre el que se asienta la libertad de las personas y la sociedad. Sin verdad no se comunica. Mentir prostituye la comunicación.

Un segundo motivo incide en el liderazgo, proporcional a la responsabilidad pública de quien supuestamente lo ostenta. El adverbio recién citado es clave, ya que ser líder no viene con el cargo de forma automática.

Es más, resulta evidente que algunos altísimos cargos dinamitan su liderazgo por ignorancia y/o impericia para comunicar. Esta discapacidad es compatible con elogiar con palabras la importancia de la comunicación, que se desacredita con hechos. Como siempre, ser ejemplar impacta más que poner ejemplos y, además, la autoridad, como el prestigio, se sustenta en reconocimientos ajenos, no en discursos autorreferenciales.

Tercer motivo de la imprudencia de callar: En escenarios de discusión pública el silencio propio regala argumento, espacio y tiempo al adversario. Incluso en situaciones críticas, evitar cámaras y micrófonos implica perder oportunidades de explicarse y transmite la sensación de ocultamiento. Por otra parte, se constata la paradoja de que, tantas veces, quien sabe no habla y quien habla no sabe. Esta triste combinación se agrava cuando habla bien (elocuencia) quien es empíricamente incompetente.

Un cuarto motivo se aloja en el medio-largo plazo y afecta a la reputación. Aunque requiere un análisis más extenso y profundo, sirva de telegrama recordar criterios obvios que se obvian: Escuchar a fondo y a tiempo para detectar crisis previsibles; reaccionar con agilidad prudente y adelantarse para liderar la comunicación; pedir perdón y restituir el honor o el dinero, según los casos; seguir el asunto y verificar su resolución, etc.

En cualquier organización, pública o privada, la gravedad se acentúa cuando el silencio de quien debe comparecer afecta a la vida de las personas, al bolsillo del contribuyente o al ánimo social. Como lo primero es antes, comunicar empieza por escuchar.

Tan elemental premisa reclama acción posterior: Hacer lo que se dice y decir lo que se hace. Sí, hay que hablar, utilizar con maestría el lenguaje y recordar que, en comunicación, lo decisivo no es lo que uno dice, sino lo que los demás perciben. Se trata de gestionar percepciones, habilidad imprescindible en el gobierno de empresas e instituciones, más aún, cuando el poder se sustenta en voluntades ajenas y cambiantes.

Presuntos líderes yerran al confiar su comunicación solo en datos, sin duda, necesarios. Prescinden o minusvaloran el contexto y las emociones, menos tangibles y más determinantes. Este descuido ayuda a explicar que, a veces, buenas decisiones y mensajes positivos generen rechazo por el modo de comunicarlos y que, cuando son negativos, agraven su impacto por esa misma carencia comunicativa.

También aquí es detectable cómo algunos hacen compatible llenarse la boca con discursos sobre escuchar, comprender, dialogar, motivar… y vaciarse la vida con hechos que no riman con sus dichos. Se confirma que la mejor comunicación no arregla la peor dirección y la peor comunicación desacredita la mejor dirección.

Con base en las percepciones de los afectados, los mensajes más efectivos suelen caracterizarse por ser pocos, claros, amables, a tiempo y transmitidos por alguien creíble. Estas cinco cualidades no se improvisan. Apenas una brizna descriptiva sobre la credibilidad: Hay que superar con holgura pruebas de humildad para reconocer que es uno mismo quien perjudica la credibilidad de un mensaje o una decisión.

Vivimos momentos idóneos para refinar nuestra comunicación –algunos para iniciarse en ella–, leer entre líneas y entre números, hacer amable lo mucho bueno y llevadero lo no poco malo. Para esa comunicación entrañablemente humana y directiva cobra especial vigencia el criterio conocido en el ámbito médico como “verdad soportable”.

Conclusión.

Todo un desafío armonizarlos en la práctica, ya que la verdad debe comunicarse de forma inteligible (ojo con los expertos incomprensibles) y sin aumentar de forma innecesaria el daño que una realidad dolorosa conlleva. Primar la verdad a costa de la benevolencia siembra crueldad prescindible, mientras que priorizar la delicadeza en detrimento de la verdad genera sentimentalismo estéril. Diriges si escuchas. Gobiernas si comunicas.

Fuente: Enrique Sueiro- Director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y Vocal de la Asociación de Directivos de Comunicación / Diario Cinco Días.

La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos

"Muchas empresas consideran que organizar un evento corporativo es sencillo. Solo hay que contratar un salón all in one, que ofrezca un espacio, catering y soluciones técnicas (sonido, iluminación, pantallas), y convocar a los asistentes. No podrían estar más equivocadas".

La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos.

"Las empresas organizan eventos con muchas finalidades diferentes; ventas, branding, participación en actividades deportivas, presentación de resultados, lanzamiento de un nuevo producto, o incluso, por qué no, un evento con los empleados como una cena de Navidad".

Las promotoras de eventos ayudan a que el resultado final sea predecible y se ajuste a las expectativas, aunque normalmente tendremos que tener en cuenta una serie de elementos para alcanzar los objetivos previstos.


Aspectos a tener en cuenta en la planificación del evento.

1. Definición de objetivos: Plantéese claramente qué desea obtener con el evento corporativo. Dar a conocer un nuevo producto o servicio, mejorar la satisfacción de sus empleados, mejorar la imagen de la compañía, cerrar una gran venta. Es muy conveniente que estos resultados sean medibles.

2. Planificación: En función de la dificultad del evento será necesario establecer un programa y una distribución de tareas entre los participantes. Cree un presupuesto con diferentes partidas y subpartidas, y considere una desviación del 15-20% en caso de posibles gastos imprevistos.

3. Calendario: Considere las fechas en las que transcurrirá el evento, ¿día laborable o festivo?, ¿cuál es la franja horaria idónea?, ¿cuadra con el calendario de asistencia de sus principales clientes, ponentes, oradores o empleados?.

4. Lugar: El lugar es esencial y determina el acceso a determinados servicios. Precaución al organizar eventos al aire libre. ¿Serán necesarios baños, acceso a internet, servicios de catering o proyector? Considere también la accesibilidad, conexiones de transporte al mismo y posibilidad de aparcar.

5. Seguridad, personal y contrataciones: Será necesario contratar personal externo a su empresa en determinadas ocasiones. Ponentes, azafatas, catering, transporte… Asegúrese de que este personal es de confianza y se adhiere a las políticas de su empresa en lo referente a seguridad, comportamiento, imagen institucional, etc.

El hecho de que se trate de personal subcontratado no excluye la responsabilidad solidaria o subsidiaria del organizador del evento. La documentación de la contratación también deberá ser revisada. Deberá prestar la misma atención en lo que respecta a la seguridad de los asistentes. Deberá ser particularmente cuidadoso con el catering y con las medidas de seguridad y evacuación. No desearás que tu evento sea recordado por una intoxicación en tu empresa o por un evento que acaba en un susto o algo peor.

6. Promoción: Tendrá que dar a conocer tu evento en algunos casos, si no es privado. Redes sociales, anuncios en prensa, radio o televisiones locales, folletos, email marketing… deberá hacer el mix adecuado para optimizar la difusión de su evento.

7. Control de asistencia: El control de asistencia suele ser necesario para asegurar que ningún huésped indeseado se cuela en el evento causando problemas. También es práctico para distribuir el material promocional y para recopilar los datos de los asistentes que podrá añadir a su base de datos (siempre y cuando cuente con su consentimiento expreso y lo haga de acuerdo con la normativa de protección de datos).

8. Análisis de resultados: Como cualquier otro gasto empresarial, tendrá que medir y justificar su rentabilidad en los términos que haya establecido (satisfacción del cliente o del empleado, aumento en el número de ventas, percepción de la marca…)

Qué es lo que nunca debe hacer a la hora de organizar el evento.

1. No cobre por el acceso a Internet, el parking o el almuerzo, ya que estas cargas adicionales son muy irritantes. Los participantes odian tener que pagar por separado por tener acceso a Internet, aparcar su coche, tomarse un café, etc., así que procure que la cuota de inscripción lo cubra todo.

2. No sólo hable de Ud. mismo y/o lo maravilloso que es su evento, porque su éxito dependerá en gran parte de los delegados/asistentes/invitados y, por lo tanto, debe hacer hincapié en ello.

3. No vaya demasiado lejos con la máxima de "hacer más con menos". Si no hay presupuesto para organizar una evento presencial, organiza uno virtual; siempre es mejor que dar una mala impresión; y no siempre acepte el presupuesto más barato para el alquiler del espacio o la contratación de servicios... lo más barato casi nunca es lo mejor.

4. No se olvide de informar a los participantes si decide implementar iniciativas sostenibles; su participación activa es muy importante.

5. No se olvide preguntar a los participantes sobre sus necesidades alimentarias; en los grandes eventos internacionales habrá seguramente vegetarianos, gente con restricciones alimenticias por motivos religiosos o de salud, etc.

6. No dependa sólo de voluntarios para las necesidades de personal para su evento. Aunque suelen estar muy dispuestos a ayudar, también necesitarás un equipo de profesionales curtidos y de confianza.

7. No siempre elija un espacio de moda pero ruidoso para sus eventos de networking; muchas personas quieren de veras hacerse oír por encima del fragor; y no organice programas sociales sin opciones, porque no le gusta a todo el mundo el paintball o el yoga.

8. No improvise el día del evento; casi nadie se lo agradecerá.

9. No lastre a los participantes con mucho material impreso. En la era de Internet, la información basada en el papel ya es obsoleta y, de todos modos, terminará seguramente en la papelera.

10. No se olvide de realizar un seguimiento después del eventos; la retroalimentación es vital para poder subsanar errores y planificar futuros eventos.

Conclusión.

En cualquier evento corporativo (ya sea una jornada de capacitación, el lanzamiento interno de un producto o la fiesta de fin de año), antes de organizar una acción es fundamental definir los objetivos a lograr, y sobre todo, saber qué quiere comunicar la empresa.

Fuente: Managers Magazine.

Pecados capitales y liderazgo en ventas: Los errores que todo Director Comercial debería evitar

"Organizar estructuras comerciales y dirigir vendedores nunca ha sido tarea fácil y menos aún en momentos de crisis económica."

Pecados capitales y liderazgo en ventas: Los errores que todo director comercial debería evitar.

La trayectoria profesional de Pedro sigue avanzando. Tras cinco años trabajando en la correduría de seguros (ver Vender es mucho más) y tres años después de ser nombrado jefe de zona (ver Dirigir vendedores es mucho más), a Pedro le ofrecen ser Director Comercial Regional. Consciente de los retos que supone el nuevo cargo, Pedro pide de nuevo ayuda a Enrique, su mentor.

En Los pecados capitales de la venta, el profesor del IESE Cosimo Chiesa relata cómo Enrique invita a Pedro (y a su vez, a los lectores) a reflexionar sobre los 40 errores más comunes que suelen cometerse cuando se dirige un equipo de ventas, clasificados en 6 grandes áreas: errores de estructura; de diseño; de dirección en políticas de recursos humanos, en la venta consultiva y en el trabajo de calle, y errores de motivación.

Nada de improvisar.

En el contexto actual de crisis generalizada es necesario un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas, y no en improvisación, y acompañado de grandes cualidades humanas para hacer frente con éxito al entorno cambiante.

El vendedor del siglo XXI ha de trabajar como un asesor de sus clientes, aportando conocimiento, dedicación y, por supuesto, una gran cultura de servicio, según explica el autor. Para lograr este liderazgo, hay una serie de errores que todo director de ventas debería evitar, entre los que destacan los relacionados con las políticas de recursos humanos y la motivación, a los que el libro presta especial atención.

Los vendedores son personas.

Para dirigir de forma inteligente la red comercial es importante tener en cuenta algunos principios básicos sobre dirección de personas. Por ejemplo, hacer los procesos de selección con prisas y sin haber definido previamente las competencias del cargo o no diseñar buenos planes de acogida pueden acarrear graves consecuencias en el equipo.
Otro error habitual en el ámbito de la dirección de personas es olvidar que la formación también es un arma para motivar a los equipos.

En este sentido, es importante diseñar planes de carrera a todos los niveles y preocuparse por detectar buenos talentos dentro de la empresa y prepararlos con tiempo para cubrir puestos clave cuando se produzcan vacantes.

“Muchos directivos ignoran que los seres humanos se mueven guiados por su cabeza, pero en particular por su corazón”, señala Enrique, el mentor del joven vendedor Pedro. En pleno siglo XXI, “somos unos analfabetos emocionales”, añade, y seguimos trabajando con órdenes, metodologías, incrementos salariales, los mejores coches de trabajo y ordenadores de última generación. Es decir, nos centramos en el salario económico y olvidamos el emocional.

El salario emocional engloba precisamente todo aquello que un directivo sensible puede y sabe hacer para motivar a su equipo sin coste alguno para la empresa: felicitar a los empleados, preocuparse por sus problemas, fomentar el crecimiento personal dentro de la organización, saber delegar, organizar algún encuentro con los trabajadores fuera de la empresa, trabajar para crear espíritu de equipo… Fidelizar a los vendedores es también clave, porque la rotación continua juega en contra de la propia empresa.

No hay que confundir liderazgo con gestión: gestión es lo que hacemos, liderazgo es lo que somos. Hoy en día hay muchos gestores, pero pocos líderes, se lamenta Enrique. Es importante preguntarse qué clase de jefe se quiere ser: “antes que jefe, eres persona”, le recuerda Enrique a Pedro, y le insta a ejercer un liderazgo humano.

Un buen líder inspira y dirige actitudes; logra el desarrollo de los equipos; es siempre proactivo; sabe conquistar el corazón y la mente de sus colaboradores con objetivos concretos, personales y profesionales; demuestra honestidad y no busca la popularidad. No se trata de imponer el poder que confiere la jerarquía de la empresa, sino de ganarse la autoridad, esa capacidad de conseguir voluntariamente lo que uno quiere a través de la influencia y liderazgo que ha ganado a base de trabajo.

Por otra parte, a la hora de definir los objetivos de ventas es necesario que estos sean realistas, transparentes y coherentes. La supervisión del desempeño debería ser cuantitativa y cualitativa, y tendría que basarse en una metodología previamente diseñada y conocida por todos los trabajadores, para evitar caer en supervisiones meramente subjetivas.

Otro de los puntos débiles en dirección de personas es la política de comunicación interna, muchas veces inexistente. Los sistemas de comunicación deberían contemplar tanto la comunicación ascendente como descendente, así como la lateral (entre vendedores) y transversal (entre vendedores y otros departamentos).

Otros pecados que conviene evitar.

La falta de comunicación entre los departamentos de marketing y ventas, un mal diseño de los planes comerciales u olvidar las cuatro fases de un proceso de venta –atraer, vender, satisfacer y fidelizar— son tres errores graves de nivel estructural.

Otro fallo que cometen muchas organizaciones es predicar que están orientadas al cliente, cuando en realidad su prioridad es reducir costes y aumentar la producción. Esta falsa promesa deja de lado la primera regla de oro de la venta: dar al cliente siempre algo más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

Conclusión.

Los vendedores a veces pecan de pensar que la venta es una carrera donde sólo importa la velocidad y cuyo único objetivo es colocar el producto en oferta.

Actualmente se debe plantear, proponer y llevar a cabo la venta consultiva, que se centra en el largo plazo: preparar la visita; preocuparse de conocer al cliente y sus necesidades; presentar el producto o servicio; hacer un seguimiento del cliente y, sobre todo, fidelizarlo. Estos vendedores entienden la venta como una carrera por etapas en la cual el reto es conseguir que el cliente siga siendo compañero de viaje por mucho tiempo.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri /IESE Insight.