Estilos de dirección y gestión del capital humano en las organizaciones: ¿Jefe o líder?

Gestión y management organizacional: El Storytelling como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz

"Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón".

Gestión y management organizacional: El "Storytelling" como herramienta para una comunicación empresarial más humana y eficaz.

A lo largo de mi carrera como preparador y asesor de directivos que desean mejorar sus habilidades de comunicación, he notado que lo que más les preocupa es cómo conectar con la audiencia. Saben de lo que hablan, pueden establecer conexiones y tienen las ideas claras, pero suelen verse muy distanciados de ella por el cargo que ocupan.

Por mi experiencia, se trata de gente muy capaz y muy inteligente cuyas presentaciones tienden a ser muy cerebrales y frías. Dominan tan a fondo el tema del que van a tratar que terminan pareciendo demasiado perfectos. Son como estrellas resplandecientes que, al encontrarse tan alejadas de uno, resultan inalcanzables. Se presentan ante su público sin tacha ni mácula, siempre revestidos de esa aureola de poder y autoridad.

Este tipo de directivos tiende a hacer unas presentaciones periódicas en las que repite siempre el mismo mensaje de «vamos bien pero hay que trabajar más» o «vamos mal y hay que trabajar más». Todo ello lo respaldan con datos e indicadores que muestran cómo marcha la empresa. El problema es que suelen quedarse ahí, en el plano de la abstracción, y esa es una de las razones por las que su audiencia no los percibe como cercanos.

Lo que más trabajo con ellos es el storytelling, ya que las historias humanizan los datos y facilitan la conexión emocional. Siempre les animo a que, si ofrecen estadísticas puras y duras, traten de encontrar la historia que se esconde detrás de cada una de ellas. Si se hacen treinta y cinco contratos al mes con clientes, son treinta y cinco historias que se pueden contar. Habrá que seleccionar las más representativas para mostrar un mensaje. De esta manera se humaniza la comunicación.

Los datos animan a la gente a procesar la información con juicio crítico y a buscar razones para estar de acuerdo o en desacuerdo. La lógica es importante para persuadir, pero por sí misma no basta. Si solo utilizamos argumentos de tipo lógico y ninguna forma de apelación emocional, nuestro mensaje irá dirigido a la cabeza, dejando fuera el corazón.

Las historias, en cambio, nos ayudan a conectar con la audiencia a un nivel intelectual, emocional y ético; facilitan la comprensión y el recuerdo de los hechos y datos enlazados por la trama; y atrapan la atención del público y la retienen por más tiempo.

Curiosamente, las historias también tornan nuestros argumentos más convincentes, puesto que relajan a la audiencia y apelan a las emociones. A veces, incluso, llevan a suspender el pensamiento crítico. Al provocar sentimientos, hacen a los oyentes más receptivos y más inclinados al acuerdo con nosotros; por otro lado, tienden a desactivar la crítica, disminuyendo la probabilidad de que la audiencia encuentre contraargumentos para rebatir los nuestros. Por este motivo es comprensible que en algunos círculos profesionales el storytelling no esté muy bien considerado.

El storytelling es tremendamente eficaz para generar una respuesta emocional y mover a la audiencia a la acción. Como en cualquier forma de comunicar, hemos de seguir algunas reglas para que resulte efectivo.

1. Utiliza un relato auténtico: Para empezar, siempre es ideal que cuando utilicemos una historia con el fin de convencer, nos haya ocurrido a nosotros. Siempre resultaremos mucho más veraces contando algo personal. Salvo que seamos unos actores endiabladamente buenos, se notará que el relato no es nuestro, sino «prestado». En tal caso, citemos al autor e intentemos contarlo de forma emocional, mostrando de qué modo y hasta qué punto es cierto para nosotros. Esta autenticidad dará credibilidad a la historia dentro de nuestro discurso.

2. No sobreactúes: A los altos directivos, como tienen tantas tablas, el reto de hablar en público no suele ponerles nerviosos ni afectarles demasiado. Su gran miedo es sobreactuar: parecer histriónicos, mostrar emociones, parecer «americanos». Normalmente se nota por el uso de determinados adjetivos y argumentos.

Cuando una persona abusa de una adjetivación grandilocuente («espectacular», «extraordinario», «magnífico»), suelen empezar a sonar las alarmas en la cabeza de la audiencia. Por otro lado, no hay que perder de vista los argumentos de tipo lógico, racional. Afirmaciones se pueden hacer muchas, pero todas necesitan estar respaldadas sólidamente. Normalmente en discursos en los que se vende humo, se utilizan argumentos flojos o falaces.

3. Conecta el relato con una idea superior: Cuando una historia entra dentro de un marco mental que la audiencia ya tiene en su cabeza, la conexión se hace mucho más fácil. Aunque nuestro relato sea sencillo, cómico o lúdico, debe contar con el soporte de valores que nuestros oyentes conozcan y respeten para que los conmueva y los mueva a la acción.

A lo largo de los años me he encontrado frecuentemente en presentaciones profesionales los siguientes tres tipos de historia:

1. Historias corporativas: Son historias protagonizadas por empleados o clientes de nuestra organización. Provienen de las personas que trabajan diariamente con nosotros y se han encontrado con problemas que han resuelto de forma original o valiente, personas que han atendido de manera heroica a peticiones de clientes, o personas que se han enfrentado con aplomo y amabilidad a compradores tiránicos. Estas historias circulan a menudo espontáneamente en los corrillos de la máquina de café y, por desgracia, rara vez suelen ser conocidas por toda la organización. Constituyen un tesoro de conocimiento, experiencia y valores, a menudo sin explotar.

Según los hermanos Dan y Chip Heath, autores de Made to Stick, las historias en este contexto proporcionan dos grandes beneficios: Simulación: Conocimiento sobre cómo actuar en ciertas situaciones e Inspiración: Motivación para actuar.

Ambas ventajas equipan a la audiencia para la acción. Estas historias no se crean: se detectan. Utiliza un radar para encontrarlas dentro y fuera de tu organización.

2.Historias hipotéticas: Son historias inventadas acerca de nuestra organización. No son reales, ya que nunca han sucedido, pero sí son realistas, ya que perfectamente podrían suceder. Para que estas historias resulten creíbles es muy importante que reflejen fielmente la realidad y que desde el primer momento se capte que son hipotéticas. Son los detalles de la historia los que la dotan de realismo.

Podemos utilizar este tipo de historia para ilustrar «un día en la vida de un comercial» o para explicar el viaje del cliente a través de un servicio determinado. Se utilizan mucho en marketing y en formación para facilitar la comprensión de los detalles de un proceso.

3. Historias metafóricas: Son historias que a primera vista no guardan ninguna relación con nuestra organización ni con el tema sobre el que están presentando, pero que de una forma simbólica o metafórica ilustran un concepto o idea que buscamos transmitir. Para que este tipo de historia sea más eficaz en nuestra presentación, conviene que utilicemos la misma metáfora a todo lo largo de la misma y que utilicemos una sola metáfora para explicar el mismo punto, no varias diferentes para hablar de lo mismo.

Una buena historia constituye una poderosa herramienta de persuasión. No prueba sólidamente nuestras afirmaciones, pero sí proporciona una magnífica ilustración. Nos ayudará a captar la atención y humanizar los datos, a visualizar su impacto, a entender su magnitud, y a volverlos operativos. Con un poco de esfuerzo y práctica es posible convertir los relatos sobre nuestras empresas, productos o servicios en una historia convincente.

Fuente: Gonzalo Álvarez Marañón- Científico, Conferenciante y Blogger de El Arte de Presentar / Executive Excellence

Relación entre branding, capital humano y cliente: La gente de su empresa es su marca

"Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas".

Relación entre branding, capital humano y cliente: La gente de su empresa es su marca.

María es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología, prefiere encontrarse con las personas cara a cara.

A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave.

Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas.

El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a diferentes niveles, sirven para cubrir las necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que estos factores diferenciales pueden servir para unir a los equipos, más que para separarlos.

Compromiso: una hoja de ruta orientada a resultados.

Medido de fuera a dentro, pero construido de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos:

1. Inquiera: Entienda a los empleados y a los clientes. Más allá de escuchar la voz del cliente, hágalo conjuntamente con la voz del empleado e integre ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del cliente.

Comprender dónde se superponen el compromiso del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado.

Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado.

Así podremos darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos.

2. Inspire: Haga operativa la visión y la promesa de marca. Debe de alinear su estrategia con su cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados.

Si invita a los equipos a compartir y discutir cómo estos valores y prácticas les impactan, obtendrá resultados fascinantes. Por ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre sus diferentes miembros.

Con un entendimiento mutuo, el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con “aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el valor que cada uno de los diferentes miembros puede aportar al equipo.

3. Involucre: Más allá de las comunicaciones. Todo el mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo comienza en la parte superior de la pirámide, donde los altos ejecutivos actúan como campeones defensores de la marca, y culmina considerando a la totalidad de los empleados.

Involucre a toda su organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación continuada que asegure que un mensaje consistente se escucha y se mantiene como prioridad en la mente de los empleados.

Ha de tener en cuenta que su audiencia es multigeneracional, de manera que ha de comunicar el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piense por ejemplo: Si una noticia importante apareciese hoy, ¿cómo les llegaría a sus empleados? Los mayores y más tradicionales la recibirían a través de la televisión o del periódico; los de mediana edad, a través de los medios digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos.

4. Mejore: Resuelva los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debe contar con un proceso de mejora local integrada, basado en información oral de clientes, para después identificar y dar prioridad a los temas de alto valor, tanto para clientes como para empleados.

El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a problemas procedentes de los clientes, para poder generar soluciones. Estas soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento que tenga significado.

5. Arraigue: Sustente y refine. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de su gente, haga observaciones continuas, apóyeles a través de coaching, comparta las mejores prácticas y recompense. Los esfuerzos de coaching por parte de los directivos aseguran que los managers situados en primera línea sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver problemas.

Las best practices han de ser accesibles para los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las recompensas actúan como reforzadores.

Por ello, no está de más que celebre las mejoras y cubra las necesidades y los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación necesaria para lograr un mayor rendimiento.

Conclusión.

Está plenamente comprobado que la mejora de la marca interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual redunda en mayores beneficios para todos.

Fuente: Rodger Stotz- Chief Research Officer at Incentive Research Foundation / Executive Excellence.

Cuando la cultura innovadora empieza por la dirección: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras

"Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente."

Cuando la cultura innovadora empieza por la dirección: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras.

Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà .

Traducir la innovación en un compromiso conjunto.

Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.

Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.

Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.

La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.

La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.

Fuente de inspiración.

¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?

A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.

Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.

Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.

Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.

El marco adecuado.

Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.

Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.

En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.

Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía. Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.

Fidelidad a una idea.

Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.

En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.

Confianza compartida.

En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.

Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.

Conclusión.

La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido. En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: “Es un maratón. No es una carrera de velocidad. (…) Debes tener un plan. Tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”.

Fuente: Joaquim Vilà Vilar / IESE Insight

Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras

"Muchos directivos centran su atención en las urgencias del día a día y relegan la innovación a un segundo plano. Así que lo importante queda eclipsado por lo urgente."

Cultura innovadora: Valores, principios y prácticas de primeros ejecutivos en empresas altamente innovadoras.

Si supieran que la innovación bien hecha da resultados casi con toda seguridad y se dieran cuenta de que posponerla hoy conlleva mermar la capacidad futura de innovar, seguramente darían mayor prioridad a la innovación y se mostrarían más predispuestos a crear las bases para hacerla posible, explica el profesor del IESE Joaquim Vilà.

Traducir la innovación en un compromiso conjunto.

Hoy en día la innovación no se limita al ámbito tecnológico o al lanzamiento de nuevos productos, por lo que es conveniente generar una cultura innovadora en la que todos los colaboradores tengan la posibilidad de hacer sus aportaciones. La dirección puede involucrarles, pero ellos se deberán implicar.

Desarrollar una sólida capacidad para innovar es perfectamente alcanzable. Aunque requiere un cambio de paradigma en la forma de dirigir y actuar, no es una tarea compleja. Se trata de un problema de liderazgo que apunta directamente a la cúspide y no admite delegación. Los casos de éxito demuestran que si se hacen bien las cosas, la gente se involucra. Así, el I+D+i da paso al “Todos+i”.

Cualquier innovación requiere introducir cambios en la manera de funcionar para transformar nuevas ideas en resultados. Estos cambios deben apoyarse en un grupo amplio de colaboradores en la empresa.

La dirección puede promover una cultura favorable a la innovación cambiando la forma de dirigir y capacitar a sus colaboradores. Esencialmente, esto significa que los avances organizativos reconozcan las aportaciones de todos en materia de creatividad e innovación.

La experiencia de las empresas altamente innovadoras sugiere que el principal motor del cambio de mentalidad va asociado a la forma de dirigir. La actuación de los altos directivos es una pieza clave, ya que con su práctica diaria y su ejemplo muestran cuánto valoran y qué esperan de sus colaboradores.

Fuente de inspiración.

¿Qué impulsa a los directivos a perseguir la innovación? ¿Qué tienen en común los ejecutivos de las empresas altamente innovadoras?.

A muchos de ellos les impulsa perseguir un sueño. Si este reto es tangible y suficientemente atractivo, también servirá para ilusionar a los trabajadores. Y esto puede ser más poderoso que los factores de motivación extrínsecos, como una remuneración variable.

Por ejemplo, en los años 50, a Masaru Ibuka, uno de los fundadores de Sony, se preocupaba por que crear una nueva grabadora fuera un reto suficientemente motivador para sus ingenieros y explotaran al máximo sus habilidades. Tiempo después, este ahínco se tradujo en lanzamientos exitosos, como el walkman.

Los directivos que persiguen un sueño aglutinan los esfuerzos de la organización en torno a ideales que comportan una contribución social y que, a su vez, animan a la gente a aportar. Franck Riboud, presidente y director ejecutivo de Danone desde 1992, resume la ambición de su empresa como el deseo de “llevar la salud a través de alimentos y bebidas al mayor número de personas posible”.

Cuando los ejecutivos sienten una gran pasión por la misión que da sentido a la empresa y la innovación, su claridad de propósito y energía contagian entusiasmo.

El marco adecuado.

Otro aspecto común en la dirección de empresas altamente innovadoras es que comparten unos valores que favorecen la experimentación y el aprendizaje.

Un ejemplo lo encontramos en Apple, una de las empresas más innovadoras actualmente. Su historia no está exenta de intentos fallidos, como pueden ser la PDA Newton o Apple TV. Pero, como en cualquier cultura innovadora, tolera el error bienintencionado. Eso sí, Apple asimila las enseñanzas de sus errores en los desarrollos posteriores.

En las empresas innovadoras la dirección tiene una mentalidad abierta y está dispuesta a explorar de forma proactiva distintas alternativas de avance. Starbucks plantea a sus colaboradores: “Cuando estéis frente a la queja de un cliente, es preciso que reconozcáis que estáis ante una oportunidad de estrechar esa relación”. Como los empleados ven que la dirección se preocupa por la opinión del cliente, es más fácil que ellos mismos la valoren.

Estos valores, principios y prácticas no son exclusivos de un ámbito sectorial ni geográfico concretos. En Metalquimia, una empresa catalana dedicada a la fabricación de bienes de equipo para la transformación de productos cárnicos, su director general impulsa con sólido compromiso la capacidad innovadora de la compañía.

Así que todo el personal recibe formación en técnicas creativas y se ha implantado una plataforma informática de gestión de la creatividad y la innovación que anima a todos a contribuir.

Fidelidad a una idea.

Los altos ejecutivos de las compañías innovadoras también son perseverantes y muestran su apoyo a una iniciativa aunque los primeros resultados sean desalentadores. Carlos Sumarroca, por ejemplo, no cedió ante las sugerencias reiteradas de abandono de un equipo científico-técnico durante casi dos años, y esto ha permitido a Agromillora Catalana ser hoy líder mundial en la producción de árboles.

En las empresas líderes en innovación, la expresión “no es posible” se sustituye por “no lo sabemos hacer”. El lema de Ikea (“Nunca digas nunca”) resume su obstinación positiva, la perseverancia y determinación para alcanzar metas y no darse por vencidos. Por supuesto, esta persistencia no está exenta de límites y principios que la equilibran y la hacen viable como negocio.

Confianza compartida.

En las compañías altamente innovadoras, los primeros ejecutivos no solo tienen una gran confianza en sí mismos, también dan muestras evidentes de confiar en el trabajo de los emprendedores.

Por ejemplo, desde hace muchos años en 3M, y en Google más recientemente, el fomento del espíritu emprendedor se ve respaldado por el principio fundamental de libertad en el lugar de trabajo para perseguir ideas rompedoras. Así, los investigadores puede destinar una parte de su tiempo a proyectos de su propia elección, sin interferencias de la dirección. Fue en este contexto en el que Art Fry creó el famoso Post-it en 3M en 1973.

Conclusión.

La innovación debe entenderse como un largo recorrido de logros crecientes basados en el trabajo y la constancia. Hay que tener un objetivo claro, pero también dejar lugar para la experimentación y el oportunismo dirigido. En palabras de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric: “Es un maratón. No es una carrera de velocidad. (…) Debes tener un plan. Tienes que ceñirte a él. A veces deberás modificarlo, pero cada día hay que levantarse y jugar duro”.

Fuente: Joaquím Vilá Vilar / IESE Insight.

La innovación es lo importante: Mira más cosas, piensa con mayor profundidad

"La pregunta entonces es cómo lograr que los empleados “comunes” de la empresa desarrollen nuevas ideas, productos, servicios; es decir, cómo lograr que sean innovadores."

La innovación es lo importante: Mira más cosas, piensa con mayor profundidad.

East African Breweries (EABL) es la filial de Diageo en Kenya, donde ostenta un apabullante dominio del mercado local de cerveza. El reto de EABL no era entonces el entorno competitivo, sino más bien el entorno socio-económico, ya que una gran parte de la población del país no podía pagar su producto, recurriendo al consumo de cerveza casera/ilegal.

Para lograr solucionar el problema, el área de innovación de EABL desarrolló una idea rompedora: la eliminación de la botella de una de sus marcas de cerveza, logrando así bajar los costes de la misma.

Paralelamente, convenció al gobierno de los riesgos sanitarios de la destilación y consumo de cerveza casera/ilegal logrando una drástica disminución de los impuestos al consumo para esta marca de cerveza concreta. Así nació Senator Keg, la única cerveza que no tiene botella (sólo se vende en sifón), con una estructura impositiva propia y distribuida a través de una compleja red de “mini-comerciantes” que a su vez venden vasos de cerveza a los consumidores. A finales de 2009, Senator Keg mantenía en torno al 40% del volumen de cerveza del mercado de Kenya.

La pregunta que todo director de marketing se hace es cómo llegar a su propio Senator Keg: aquel producto o servicio que es rompedor, diferente y que genera beneficios tangibles para el negocio.

Algunos, como mi amigo Steven Posner, profesor del IE y socio de Vodka Capital, sostienen que la mejor manera de llegar a ideas rompedoras es que las mismas sean desarrolladas por personas creativas.

Sin embargo, la realidad es que las empresas cuentan con plantillas de talento finito, de las cuales se debería esperar que desarrollen estas ideas rompedoras (no parece sostenible que toda la creatividad sea externalizada). Además, no se puede contar con que las personas creativas tengan momentos “estelares” de creación de forma constante, ya que en algún momento no se les ocurrirá más nada.

La pregunta entonces es cómo lograr que los empleados “comunes” de la empresa desarrollen nuevas ideas, productos, servicios; es decir, cómo lograr que sean innovadores.

Pues bien, primero hay que entender que la innovación es el resultado de una ecuación: Inspiración + Creatividad = Innovación. Esto significa que es necesario buscar fuentes de “inspiración”, las cuales, a través de la aplicación un proceso creativo, lleva a la innovación.

Hay muchas fuentes de inspiración. Las tradicionales, tales como estudios de mercado, datos financieros, etc., están usualmente bien entendidas y asumidas por la mayoría de los empleados de la organización… y también por los competidores.

Por esto, nuestra filosofía de innovación se basa en la búsqueda de inspiración en fuentes no tradicionales; en buscar ideas de otros contextos, robarlas y aplicarlas a nuestros productos. Es necesario que salgamos al mundo y miremos más allá, ya que el escritorio de trabajo es un pésimo lugar para inspirarse.

Una vez obtenida esta inspiración, es necesario transformarla en ideas concretas, para lo cual se aplican diversas técnicas de pensamiento creativo y crítico que explotarán todo el potencial que hasta ahora ha permanecido oculto en los empleados de la empresa, obteniendo sorprendentes resultados.

A priori, creer que los empleados de una empresa van a ser capaces de inspirarse en fuentes no tradicionales, convirtiéndose en pensadores creativos que desarrollen esa idea transformadora parece ciencia ficción. Sin embargo, existen técnicas que al ser aplicadas durante un período de tiempo dedicado exclusivamente a la innovación (usualmente sesiones de dos o tres días), logran extraer muy buenos resultados de grupos reducidos de participantes que, sin saberlo, esconden el potencial necesario para ser catalizadores del pensamiento creativo en la empresa.

Este proceso que transforma a los empleados de la empresa en fuentes de innovación se basa en la constante búsqueda de inspiración y su transformación en ideas, aplicándose un proceso de divergencia y convergencia.

La divergencia busca ir “abriendo” la mente del participante en el ejercicio de innovación, sin que este pueda intuir hacia dónde le quieren llevar. El objetivo de la misma es que se encuentren fuentes de inspiración no tradicionales que luego ayudarán en la generación de ideas.

Durante el proceso de divergencia, el participante no es consciente de la razón por la cual se le pide pensar en “esas cosas”; no asocia directamente la observación al desarrollo de la “gran idea” y en muchas ocasiones se siente incómodo y frustrado.

En esos momentos es cuando el poder de la convergencia entra en juego. Una vez que se han completado con éxito las actividades de divergencia, la convergencia ayuda a sintetizar sus observaciones en ideas concretas.

Existe una gran cantidad de ejercicios que se pueden aplicar a lo largo de sesiones de innovación que llevan a la generación de esa idea rompedora que estamos buscando. La selección de los mismos dependerá en gran medida del tipo de producto final que se desee lograr y los objetivos de innovación de la empresa.

Algunos de los ejercicios utilizados en nuestra metodología son:

a. Safaris de inspiración.

Es una de las herramientas más utilizada en sesiones de innovación, ya que representa la esencia de la búsqueda de inspiración en fuentes no tradicionales. Requiere que los participantes del ejercicio de innovación salgan de la oficina y exploren la ciudad en busca de esa inspiración.

Por ejemplo, recientemente estábamos trabajando con una empresa de consumo masivo que quería desarrollar proposiciones de más “alta gama” ya que su categoría se estaba comoditizando. Para ello, enviamos a los empleados a un “safari de inspiración” a las tiendas de Ortega y Gasset, donde les pedimos que se fijasen en los colores, texturas, olores, empaques, etc. que componen las experiencias proporcionadas por los artículos de lujo.

A la vuelta, los participantes discutieron sus observaciones y luego las fueron aplicando una por una a su propia categoría, desarrollando así posibles productos más premium que los actuales, inspirados en su observación de las tiendas de lujo de la ciudad.

b. Librerías humanas.

El origen de la librería humana nada tiene que ver con el mundo de los negocios. Se originó en la ciudad de Malmo, Suecia, donde un proyecto buscaba erradicar los prejuicios existentes hacia ciertos grupos de individuos, algunos de los cuales se prestaron a ser “analizados” por gente común que se acercaba y hablaba con ellos.

Nosotros utilizamos esta metodología para que los participantes de una sesión de innovación hablen y se inspiren con personas que, a priori, no serían fuentes comunes de investigación.

Por ejemplo, hace poco en Madrid teníamos una marca que necesitaba desarrollar una gama de productos más relevantes para el público femenino. En este contexto, se realizó el experimento de “librería humana” con una estilista femenina, quien compartió con el grupo su visión sobre los elementos que componen la feminidad, los deseos de sus clientas, el trato que ella les da a las mismas, etc.

A un Banco Privado en Estados Unidos, la investigación cuantitativa de mercado le había demostrado que estaba fallando en ser percibido como “verdadero socio” por parte de sus clientes. El banco no encontraba fórmulas novedosas para desarrollar esta percepción, por lo que durante una sesión de innovación, los ejecutivos del banco interactuaron con una profesional del baile de salón, para quien la confianza en su pareja de baile es fundamental para poder realizar su trabajo. Esta conversación aportó toda una nueva visión sobre el concepto de cómo establecer relaciones de confianza con los clientes.

c. Uso de objetos de otras categorías.

En este ejercicio se busca obtener inspiración de un objeto ajeno a la categoría.

En una de nuestras recientes experiencias, nuestro cliente quería desarrollar productos enfocados a un público más joven que al que usualmente se dirigía. Para ello, seleccionamos una serie de objetos de otras categorías que van a este segmento, y le pedimos al cliente que los ordenase de acuerdo al éxito que percibía que éstos tenían en ajustarse a las necesidades del público más joven.

A partir de esa priorización, se identificaron los elementos del empaque, colores, formas, sabores, uso, precio, etc. que componían estas ofertas más juveniles, y se “robaron” estas ideas para aplicarlas a sus propios productos, desarrollando de esa forma nuevas proposiciones que se adaptaban al nuevo segmento objetivo.

d. La peor idea.

Durante una reunión con una de las empresas líderes de producción de juguetes en Estados Unidos, estábamos tratando de desarrollar nuevas líneas de producto para una afamada muñeca. Los directivos de la empresa eran escépticos ya que pensaban que todo estaba ya hecho; por lo que la sesión se encontraba en un punto muerto.

Para romper con la situación, nos preguntamos: “¿Cuál sería la peor idea de nueva línea que podríamos tener?”, a lo cual un directivo respondió que sería “La muñeca prostituta”. A partir de esa mala idea, el grupo se dio cuenta de que no se había explotado la noche como línea de producto para la muñeca. A partir de ahí nació todo un concepto de pijamas, salidas a dormir en casa de amigas, etc.

De estas experiencias, nace el ejercicio que busca transformar una serie de “ideas malas” en proposiciones que podrían funcionar.

Existe un abanico muy amplio de ejercicios que se pueden utilizar, y la selección de los mismos dependerá de los objetivos que se deseen alcanzar con el proceso de innovación. Es este sentido, lo realmente importante es entender que esta filosofía de innovación se basa en la búsqueda de inspiración en fuentes no tradicionales, observando objetos y experiencias en mayor profundidad, hablando con personas, robando o pidiendo prestadas ideas de otras categorías y convirtiéndolas en nuevos productos y servicios para la nuestra.

Por último, no hay que menospreciar la logística de la innovación. La rigidez es usualmente uno de los principales enemigos de la innovación. Por ejemplo, está demostrado que para ciertas personas el proceso de pensamiento funciona mejor cuando dentro del mismo hay pequeños períodos de distracción.

Algo tan simple como, por ejemplo, alternar el trabajo con la navegación en portales de ocio en Internet puede ser muy inspirador. Dado que las oficinas y reglas corporativas de la mayoría de las empresas parecen poco inspiradoras, es recomendable que se saque a los individuos con cierta frecuencia de su entorno habitual y que se les proporcione los espacios y estímulos adecuados para que se inspiren e innoven, ya que en definitiva, el pensamiento creativo requiere de un entorno creativo.

Fuente: Joseph Gelman/ Executive Excellence