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jueves, 18 de junio de 2020
viernes, 24 de mayo de 2019
Ecosistema global, cambio y estrategia empresarial
Las organizaciones deben de ser conscientes de que tanto la estrategia seleccionada como su planificación, en un principio acertadas, pueden verse alteradas, perder su sentido e incluso frustrarse debido a los cambios , más o menos esperados, sufridos por el entorno en el que desarrollan su actividad.
De ahí la necesidad del análisis permanente y la previsión de escenarios futuros como instrumentos para dar la respuesta más adecuada a cada realidad y circunstancias, pudiendo así adelantarse a lo que hace la competencia, aportar valor y ganar en diferenciación.
jueves, 31 de enero de 2019
Globalización, negocios y destrucción creativa
El complejo y cambiante contexto empresarial actual y los nuevos factores y condiciones en las que las organizaciones desarrollan su actividad confirman que la teoría de la destrucción creativa y el impacto causado por las innovaciones acabarán por destruir muchos negocios para ver nacer otros de nuevo cuño, hasta ahora del todo impensables.
Por esta razón ya no es suficiente con adaptarse al entorno, sino que es del todo necesario preverlo para poder adelantarse a lo que va a suceder.. y eso sólo se logra asumiendo la nueva realidad y utilizando todas las capacidades y el necesario talento para reinventarse, pensar en grande, visionar estratégicamente a muy largo plazo, probar, intuir, estar informado, saber leer los deseos del consumidor, innovar y no frustrarse en el intento... porque adaptarse ya no es condición ni garantía suficiente para lograr poder en los mercados, y ser diferente es la única vía para alcanzar el éxito.
viernes, 27 de mayo de 2016
Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento
"Son tiempos, estos que vivimos, para la queja o para la propuesta, para el miedo o la ilusión, para el pesimismo y el derrotismo o para el optimismo y la ambición".
Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad: El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio: El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje continuo: El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea: El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota: El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”.
¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación: El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración: El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
8. Libertad: Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos. Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo.
Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa/ Executive Excellence.
Trazando el camino hacia la eficacia, la eficiencia y el éxito empresarial: Lidere su emprendimiento.
Son tiempos, estos que vivimos, como cualesquiera otros vividos y por vivir. Los más ancianos del lugar siempre recuerdan momentos peores en la historia. Los más jóvenes siempre piensan que su época es especial, más desafiante que ninguna, en nada comparable a las demás.
Sin embargo, la receta fue, es y seguirá siendo la misma. Las gentes que sacan adelante un país, una empresa, una familia, están hechas del mismo material. Ese material puede tomar formas diferentes, en función de las circunstancias del momento, pero en esencia es el mismo.
1. Sentido de la responsabilidad: El primer componente de ese material es un profundo sentido de la responsabilidad. Responsabilidad quiere decir capacidad de dar respuesta ante lo que pasa a nuestro alrededor y que nos afecta. Esa capacidad de respuesta parte de un axioma inicial: “yo soy el primer y máximo responsable de lo que me sucede en la vida”. A partir de ahí, nos damos la posibilidad de cambiar las cosas, de mejorarlas.
2. Cambio: El segundo componente es el cambio, como constante insistente, persistente, tozuda de la vida. El cambio está ahí, lo queramos ver o no. El cambio nos desafía, nos interpela, nos incomoda y, finalmente, nos pone ante la tesitura del inicio y fin de todas las batallas: nuestro propio cambio. Toda transformación que esperemos de otros (sociedad, amigos, empresa, pareja, padres, hijos…) empieza primero por nosotros mismos.
3. Aprendizaje continuo: El tercer componente es el aprendizaje. Aprender todo y de todo: a ganar y a perder, a luchar y a ceder, a correr y a esperar, en definitiva, a vivir. La vida es un puro aprendizaje si nos la sabemos tomar así. Vivir es un continuo viaje, con algunas paradas previstas y con otras, la mayoría y más importantes, impredecibles. Tener objetivos, metas, logros, sueños que alcanzar… está muy bien, pero aún es mejor desarrollar la capacidad de apreciar e incorporar lo novedoso, lo diferente. Ver en la novedad una oportunidad, y no una amenaza, está siempre a nuestro alcance.
4. Pelea: El cuarto componente es la pelea, el esfuerzo, la persistencia, no desistir ni cejar en el intento, hasta el último aliento. Esa capacidad de luchar, frente a las dificultades, viene de la convicción de que uno está haciendo lo que debe y desde la pasión, en lo más profundo del corazón, que alimenta nuestras mejores iniciativas. La pelea tiene sentido en sí misma, como superación, como camino de perfeccionamiento.
5. Victoria o derrota: El quinto componente puede resultar un tanto paradójico y, aun así, perfectamente compatible con los demás. ¿Qué viene después de la lucha? Victoria o derrota, ¿no? Si es victoria, todo son parabienes, felicitaciones: “lo conseguiste, ha merecido la pena, qué grande eres”.
¿Y si es derrota? ¿Cómo salimos de la derrota? La palabra mágica, sanadora, que limpia vestigios indeseables de pasados esfuerzos y nos deja solo el recuerdo de lo mejor: aceptación. ¿Cuándo aceptamos? Cuando hemos dado todo lo que teníamos por conseguir algo que no hemos logrado y ya no tenemos más. ¿Qué aceptamos? Que, a veces, en la vida, hay circunstancias exógenas, ajenas a nosotros, más poderosas que nosotros. Aceptamos que somos vulnerables, que no lo podemos todo, que no lo controlamos todo. ¿Cuál es la consecuencia de aceptar? Liberar energía renovada para nuevos proyectos, otros desafíos, futuras iniciativas que emprender.
6. Innovación: El sexto componente es la innovación, la creatividad, la imaginación, la invención. La innovación viene con la capacidad de asumir el error que, en el momento en que lo aceptamos, deja de ser un error y se convierte en aprendizaje. El desarrollo y el crecimiento personal tienen mucho que ver con la disposición para asumir riesgos y temores: incertidumbre, vulnerabilidad, inseguridad, precariedad, soledad.
7. Colaboración: El séptimo componente es la colaboración, la conexión con otros muchos que comparten inquietudes, capacidades, sueños, necesidades, situaciones similares. Crear una red de relaciones personales ricas, productivas, interesantes, es la mejor forma de no verse solo en el camino y de abrir nuevas posibilidades, satisfaciendo, además, las necesidades de otros.
8. Libertad: Todos estos elementos nos llevan finalmente a uno que resulta esencial: la libertad. “Yo soy yo y mis circunstancias”, decía Ortega y Gasset. Mis circunstancias me condicionan, me limitan pero nunca, jamás, me determinan. El determinismo que nos dice que estamos predestinados a ser de una determinada forma en función de las características del entorno que nos rodea, nos anula, nos hace dependientes y, por tanto, manipulables ante intereses de otros, en el mejor de los casos indiferentes a los nuestros si no contrarios.
Conclusión.
Emprender es asumir que la realidad nos condiciona, nos limita, pero también nos invita a dar lo mejor de nosotros mismos. Emprender es decidir que si algo no me gusta ni me conviene, lo puedo cambiar o al menos intentarlo.
Emprender es apelar a lo más íntimo de nuestras convicciones y emociones, que nos conecta con lo más esencial de nosotros mismos y, a la vez, con lo más universal, con los demás.
Emprender es ambicionar un futuro mejor, desde la realidad de un presente esforzado y desafiante y un pasado que sirvió para forjar lo que somos. La sociedad, la empresa, la política, la economía, necesitan de personas capaces de entender que la mejor forma de cambiar el mundo es cambiando su mundo, con espíritu emprendedor. ¡Emprenda!.
Fuente: Ignacio Álvarez de Mon- Director adjunto del Centro de Liderazgo del Instituto de Empresa/ Executive Excellence.
domingo, 21 de febrero de 2016
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?
"No es lo que tenemos, sino el no darnos por vencidos lo que nos hace ricos”.Henry Ward Beecher.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
domingo, 27 de septiembre de 2015
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Los peligros del cambio o el poder de una dirección consistente
"El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones".
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Los peligros del cambio o el poder de una dirección consistente.
La única constante es el cambio.... esta frase reina y es un referente en la gestión actual del management, la innovación y la administración en las organizaciones.
Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y a las personas implicadas en las organizaciones... sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.
En este sentido parece evidente que un gran número de empresas confunden los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, obteniendo así resultados negativos y perdiendo, en consecuencia, la credibilidad de su liderazgo.
Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.
Cambio: Resistencias y necesidad de adaptación.
A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad.
Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre. Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió.
Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, decidió institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean adoptadas tomando como referencia corazonadas y sólo por miembros de la familia”.
M.C, entiende que el hecho de que no exista un facultamiento verdadero y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo constituyen riesgos reales para la organización.
Además le molesta que sus gerentes no asuman riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en la materia.
Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son claramente contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona sería cuestionada por la dirección.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto.
Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados.
La falta de visión del largo plazo lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación.
Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control.
Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.
La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener al personal equivocado.
Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. Cabe preguntarse si se tiene ese nivel de incompetencia porque se está contratando a personas que permiten que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los retos y los riesgos.
Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato, siendo indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores.
Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
Eficacia y eficiencia en la gestión empresarial: Los peligros del cambio o el poder de una dirección consistente.
La única constante es el cambio.... esta frase reina y es un referente en la gestión actual del management, la innovación y la administración en las organizaciones.
Las transformaciones son inevitables, en particular ahora que atravesamos la vorágine permanente de las evoluciones tecnológicas.
Esta cultura de la transformación indeleble, adaptación al cambio, y manejo de las resistencias al mismo, ha generado, sin duda, grandes beneficios a las empresas y también a las instituciones y a las personas implicadas en las organizaciones... sin embargo, debemos reconocer que no todo requiere cambiar, hay cosas que deben ser inamovibles, al menos por períodos prolongados o hasta que cumplan su cometido.
El mercado, la competencia y la perspectiva digital y global de los negocios actuales no nos deja alternativa. Debemos estar abiertos y dispuestos a los cambios e incluso promoverlos dentro de nuestras organizaciones. Pero el centro de la empresa, la perspectiva, estrategia, políticas y espíritu de la dirección de una compañía debe mantenerse firme.
En este sentido parece evidente que un gran número de empresas confunden los cambios y la cultura de innovación con falta de consistencia en su dirección, obteniendo así resultados negativos y perdiendo, en consecuencia, la credibilidad de su liderazgo.
Si algo debe permanecer estático en una empresa es la línea y estrategia de la dirección. La consistencia en esta área es fundamental para lograr que su cultura se implante, la credibilidad se fortalezca y el nivel de confianza de los colaboradores de la empresa incremente.
La consistencia en la dirección consiste en establecer y, principalmente mantener, las directrices bajo las cuales operará la empresa, los parámetros sobre los que se tomarán las decisiones y la apuesta en cuanto a estrategia con que se desarrollarán las metas y objetivos en los diferentes departamentos a lo largo de todo un período determinado. Veamos un par de ejemplos de falta de consistencia en la dirección.
Cambio: Resistencias y necesidad de adaptación.
A. H. Director de una compañía productora y distribuidora de cables e implementos eléctricos decidió que la estrategia comercial del nuevo año sería concentrarse en la comercialización de los productos que les brindan mayor rentabilidad.
Compartió el reto a su equipo de gerentes y les pidió enfocarse en esto y revisar resultados a fines del primer trimestre. Antes de concluir el segundo mes A.H. decidió fabricar una pieza de baja rentabilidad pero que podía ser comercializada en gran escala a un nuevo cliente que conoció en la última expo a la que asistió.
Cuando fue cuestionado al respecto por algunos de los miembros de su equipo líder, por ser una decisión contraria a la estrategia establecida, el director respondió con argumentos ajenos a su política central y se defendió con base en su poder como jefe, violando la estrategia que él mismo había propuesto.
M. C. CEO de una empresa de servicios en el mundo del entretenimiento, decidió institucionalizar la empresa. “Ya no es posible que todas las decisiones sean adoptadas tomando como referencia corazonadas y sólo por miembros de la familia”.
M.C, entiende que el hecho de que no exista un facultamiento verdadero y que miembros de la familia fundadora y dueña (de la cual ella forma parte) dispongan de bienes y activos de la organización a su antojo constituyen riesgos reales para la organización.
Además le molesta que sus gerentes no asuman riesgos, ni tengan la iniciativa para tomar acciones que les ayuden a alcanzar los objetivos. Creando una alta expectativa anuncia el proyecto de institucionalización a su equipo líder y al personal de mandos medios y contrata los servicios de un especialista externo en la materia.
Como parte del proceso de transformación y bajo el programa del consultor se empiezan a modificar las formas de la práctica diaria para brindar mayores facultades a los gerentes bajo un esquema de rendición de cuentas. Varias de las decisiones de los gerentes no son del agrado total de M.C. Y aunque sigue manejando un discurso de institucionalización, constantemente toma decisiones unilaterales que atentan contra el proceso y retrasan la profesionalización deseada.
Los resultados y consecuencias de los dos ejemplos mencionados son claramente contraproducentes a las intenciones de la dirección. Estas contradicciones en el actuar directivo afectan fuertemente la confianza en el liderazgo y convierten los lineamientos centrales de la empresa en políticas y estrategias desechables y sin valor por la falta de consistencia del director o directora.
Cuando los directores actúan así no suelen estar conscientes de que su contradicción u honestamente creen que su decisión es correcta y justificada. Claro, si uno de sus subordinados hubiera actuado tal como él o ella lo hace, seguramente esa persona sería cuestionada por la dirección.
Revisemos algunas de las razones frecuentes por las que las personas a cargo del timón de la compañía suelen perder consistencia en sus líneas y estrategias:
1. Establecer líneas inviables en su contexto.
Un director debe considerar si su plan central es viable de ser ejecutado en la realidad y contexto de su organización. Por ejemplo, si la empresa tiene problemas serios de liquidez es inviable optar por una estrategia de inversiones y crecimiento; o si su capacidad de producción es muy limitada, no pueden enfocarse en un incremento considerable de las ventas que dependan de esas líneas productivas.
2. Desesperación por falta de resultados.
La falta de visión del largo plazo lleva a tomar decisiones que resuelvan retos inmediatos a pesar de que éstas contradigan sus objetivos centrales. La resistencia a pagar el precio de sacrificar el presente en aras de alcanzar un mejor futuro, suele acabar con la posibilidad de alcanzarlo.
3. Justificación en nombre de la cultura de cambios o de innovación.
Aunque el cambio es la constante, cuanta mayor velocidad tomen las ruedas de un vehículo, mayor consistencia se requiere en el eje que las une. Por supuesto que dicho eje maneja un nivel de flexibilidad, pero de ninguna manera equiparable a la velocidad de rotación y movimiento que existe en las llantas. Si se ha definido una estrategia, se cree en ella y se desea alcanzar, hay que sostenerse, ésta no debe ser parte del cambio.
4. Temor a perder el control.
Trabajar en equipo, delegar y facultar implican distribuir la toma de decisiones. Un director que parte de la desconfianza y de creer que nadie puede hacer las cosas tan bien como él o ella, tendrá serias dificultades para respetar sus propias políticas de profesionalización de la empresa, seguirá decidiendo unilateralmente y perderá la credibilidad que haya podido alcanzar respecto a su línea de dirección. Generalmente cuando actuamos así confundimos la manera de hacer las cosas de cada quien con los resultados a alcanzar. Si los subordinados no utilizan nuestros métodos, creemos que atentan contra los objetivos.
5. Dejarse influir por modas o corrientes de management.
La lectura de un nuevo libro, lo escuchado en una conferencia o la charla con otro empresario o consultor, pueden proveer ideas maravillosas y estimulantes que lleven al director a intentar implementarlas sin considerar si promueven o atentan contra la línea o estrategia que ha marcado.
6. Tener al personal equivocado.
Este puede ser un factor real, sin embargo generalmente es más una justificación por temor a perder el control total de las decisiones, que una realidad. Cabe preguntarse si se tiene ese nivel de incompetencia porque se está contratando a personas que permiten que continuemos actuando a nuestras anchas, sin ser cuestionados y sin soltar el poder.
Conclusión.
Estar en el asiento central de una empresa no es cosas sencilla, la responsabilidad es mucha y del mismo tamaño son los retos y los riesgos.
Establecer una estrategia y línea de dirección que permanezca firme requiere conocimiento, visión, experiencia y sensibilidad al mercado y la competencia, es decir, olfato, siendo indispensable contar con un centro que provea orden, sentido, destino y solidez a una organización y sus colaboradores.
Es por eso que no cualquiera puede ocupar esa posición. Ser director de una empresa es un gran desafío, ser uno consistente, es un reto aún mayor.
Fuente: Rafael Ayala/ Managers Magazine.
viernes, 11 de septiembre de 2015
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica
"Las empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Ambos examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Rahul Kapoor y Thomas Klueter cuestionan la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones.
En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
Desbloqueando la innovación en las organizaciones: Lecciones y estrategia de la industria farmacéutica.
Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Ambos examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
Rahul Kapoor y Thomas Klueter cuestionan la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones.
En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, los autores destacan que, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Kapoor y Klueter dejan claro que los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.
martes, 25 de agosto de 2015
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI
"El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso".
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI.
En los últimos diez años hemos vividos cambios dramáticos en el entorno en el que muchas empresas han desarrollado su actividad. Estos cambios han tenido una tendencia clara hacia una mayor competitividad.
La globalización ha eclosionado y ha venido para quedarse, el uso de las nuevas tecnologías para hacer todo tipo de negocios ya es una realidad, y la empresa que no esté pensando en ofrecer soluciones globales está perdiendo oportunidades. En este entorno altamente competitivo, necesitamos un tipo de líder capaz de dirigir, gestionar y poner orden en todo esto.
La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo.
A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.
¿Por qué necesitamos líderes globales?.
Parece lógico pensar que un nuevo tipo de líder es necesario en nuestras organizaciones y este líder ha venido para consolidarse en las dos próximas décadas, para interactuar con las empresas de forma que su aportación sea máxima y por lo tanto su impacto en los resultados. Algunas de las razones por las que es necesario este nuevo modelo son:
1. Retos que nunca antes habíamos imaginado: Las empresas desarrollan su actividad y a su paso se encuentran retos que suponen grandes cambios. Estar preparados para estos retos y asumirlos es una de las virtudes que necesitará este nuevo modelo de liderazgo.
2. El cambio es cada vez más rápido: Las nuevas tecnologías y alta competencia, hace que los cambios se vayan produciendo cada vez a un paso más acelerado. Esto, además de causar una sensación de caos considerable, hace que los que lideran las empresas estén constantemente tratando de poner orden en medio de este caos.
3. Escasez de recursos: Mientras que anteriores modelos de liderazgo eran admirados por tener una visión efectiva, el nuevo modelo de liderazgo es un modelo eficiente, que con los recursos mínimos es capaz de obtener grandes resultados. Siendo así, es consciente asimismo de la escasez de recursos y del gran esfuerzo que supone la creación de dichos recursos, bien sea por parte de la especie humana o de la madre naturaleza.
¿Qué características debe tener un líder global?.
1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente: En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.
2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada: Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.
3. La empatía: Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.
4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados: Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.
5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa: Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.
6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo: Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.
7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.
Hacia un nuevo paradigma empresarial.
Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.
Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.
Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.
Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.
La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales.
Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.
La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.
Conclusión.
El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.
Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.
Fuente: Executive Excellence
Desafíos, sentido y significado del liderazgo global en la empresa del siglo XXI.
En los últimos diez años hemos vividos cambios dramáticos en el entorno en el que muchas empresas han desarrollado su actividad. Estos cambios han tenido una tendencia clara hacia una mayor competitividad.
La globalización ha eclosionado y ha venido para quedarse, el uso de las nuevas tecnologías para hacer todo tipo de negocios ya es una realidad, y la empresa que no esté pensando en ofrecer soluciones globales está perdiendo oportunidades. En este entorno altamente competitivo, necesitamos un tipo de líder capaz de dirigir, gestionar y poner orden en todo esto.
La globalización económica en la que estamos sumergidos nos ofrece inevitables oportunidades como empresarios y directivos, pero a la vez nos plantea un gran número de desafíos derivados del hecho de que la economía mundial funciona cada vez más con una sola moneda, el mercado es uno solo.
A pesar de las dificultades que se presentan, nunca debemos olvidar que hay que globalizar también la solidaridad, ese valor inherente a la persona que es la fuente de todos los derechos humanos y de todo el orden social. Ello exige sin duda una adecuada respuesta colectiva de nuestras empresas, que nos conduce cada día más a forjar líderes globales.
¿Por qué necesitamos líderes globales?.
Parece lógico pensar que un nuevo tipo de líder es necesario en nuestras organizaciones y este líder ha venido para consolidarse en las dos próximas décadas, para interactuar con las empresas de forma que su aportación sea máxima y por lo tanto su impacto en los resultados. Algunas de las razones por las que es necesario este nuevo modelo son:
1. Retos que nunca antes habíamos imaginado: Las empresas desarrollan su actividad y a su paso se encuentran retos que suponen grandes cambios. Estar preparados para estos retos y asumirlos es una de las virtudes que necesitará este nuevo modelo de liderazgo.
2. El cambio es cada vez más rápido: Las nuevas tecnologías y alta competencia, hace que los cambios se vayan produciendo cada vez a un paso más acelerado. Esto, además de causar una sensación de caos considerable, hace que los que lideran las empresas estén constantemente tratando de poner orden en medio de este caos.
3. Escasez de recursos: Mientras que anteriores modelos de liderazgo eran admirados por tener una visión efectiva, el nuevo modelo de liderazgo es un modelo eficiente, que con los recursos mínimos es capaz de obtener grandes resultados. Siendo así, es consciente asimismo de la escasez de recursos y del gran esfuerzo que supone la creación de dichos recursos, bien sea por parte de la especie humana o de la madre naturaleza.
¿Qué características debe tener un líder global?.
1. Es una persona que se anticipa al futuro y que, a su vez, es capaz de aunar voluntades y recursos para hacerle frente: En pocas palabras, se trata de alguien capaz de transformar la visión en una realidad.
2. Es capaz de mantener el equilibrio adecuado entre trabajo, familia, amigos, salud y vida privada: Son cinco esferas que debe manejar y tiene que procurar que ninguna se caiga al suelo y se rompa. No hay nada peor para un directivo que desestabilice su sensatez intelectual o bien desequilibre sus sentimientos, su emotividad.
3. La empatía: Es una cualidad que se distingue con mucha facilidad en aquellos directivos que la poseen. Los actos del líder global afectan a los sentimientos de sus empleados, pues estimulan el espíritu de pertenencia a la empresa e incrementan el potencial de los equipos. El líder fideliza a los buenos profesionales y motiva a todos los trabajadores. Lo importante del directivo no es lo que hace sino cómo lo hace. En cierto sentido, él marca la pauta emocional de todos; por ejemplo, no debemos olvidar que una sonrisa es el camino más corto entre dos personas, además se contagia fácilmente, pero se utiliza poco.
4. Es evidente que cuanto mejor sea el estado de ánimo de los directivos, es decir, cuando logramos un buen ambiente de trabajo, mayores son las posibilidades de mejora de los resultados: Como decía Confucio: “Elige un trabajo que te guste y apasionante de él. A partir de este momento, no trabajarás ni un día más”.
5. El líder global genera empresas con una gran reputación externa: Son honrados en el trato con los clientes, transparentes en la información, aportan al mercado productos y servicios útiles, son asistidos por un gobierno corporativo y respetan siempre la dignidad de las personas.
6. Este líder no transmite incertidumbre, más bien al contrario, siembra certezas y sosiego en el trabajo: Las incertidumbres se las queda él, y hacia abajo traslada confianza. Tiene una fuerte autoconciencia emocional que refuerza la confianza en sí mismo y el autocontrol, a la vez que potencia el desarrollo profesional de sus colaboradores, impulsando los cambios y gestionando los conflictos.
7. El directivo global nutre la individualidad de todos sus empleados, con retos personales que potencian no solo sus iniciativas, sino también la agudeza del entendimiento y la sutileza para saber interpretar lo incierto.
Hacia un nuevo paradigma empresarial.
Esa forma de proceder ayuda a construir empresas con estructuras simples y flexibles, con independencia de su tamaño, capaces de conseguir cualquier objetivo o reto que se fijen; que saben trabajar y se guían por referencias mundiales que estimulan su creatividad; empresas en las que reina la austeridad, especialmente en los tiempos de fuerte crecimiento; que reinvierten continuamente un gran porcentaje de sus beneficios para no perder el ritmo ni en la modernización ni en la productividad.
Son empresas capaces de aunar el talento y la experiencia de personas de diferentes culturas y procedencias; son prudentemente arriesgadas, lo diré más claro, que no entregan la cabeza, no le temen al cambio, sus líderes nunca culpan a las circunstancias, al contrario, luchan para alcanzar las circunstancias que desean y, si no las encuentran, procuran construirlas.
Es evidente que vamos hacia un nuevo paradigma empresarial, que necesitamos recuperar una nueva manera de tomar decisiones que incluya una perspectiva moral, que afecte a todas las disciplinas y a todas las especialidades.
Una sociedad que carezca de ideales está llamada a envejecer, llamada a repetirse, llamada a ser acrítica con el presente, porque no tiene un referente que le ayude a autocuestionarse, porque posiblemente la condenaría a no progresar.
La globalización económica y la evolución digital multiplica la interdependencia, hacen que cada vez más sean más importantes las redes informales de personas y pueden llegar a afectar al liderazgo de las organizaciones empresariales.
Las ideas y la cultura son más importantes que la economía y la política, pues son las ideas las que mueven y moldean el mundo, y estas surgen en cualquier parte del planeta, en aquellas urbes más dinámicas donde se cuecen las nuevas tendencias y los nuevos estilos de vida.
La cultura y los valores arraigados en la empresa son los que deben guiar a las personas que trabajan en ella, más que las reglas o las instrucciones burocráticas emanadas muchas veces sin sentido.
Conclusión.
El progreso de la empresa y de la sociedad viene por el poder del riesgo creador de los líderes globales, que se la juegan día a día, y no por aquellos que buscan la seguridad paralizante, que en muchas ocasiones nos condena al fracaso. Si algo existe es el cambio, y este es permanente.
Los líderes conquistan el contexto, pues bien, ahora lo que nos ocupa es conquistar el nuevo contexto. Para ello, es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel, el conocimiento es infinito y está en constante evolución. La necesidad de aprender nunca se acaba, y menos para un líder global”.
Fuente: Executive Excellence
viernes, 1 de mayo de 2015
Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?
"Entender las sendas que conducen al diálogo en el seno de las organizaciones es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio".
Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?.
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal", afirma la conocida activista Jane Goodall.
Pero cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Dos preguntas se incluyen en el análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente.
Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls / IESE Insight.
Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?.
"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal", afirma la conocida activista Jane Goodall.
Pero cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.
Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.
Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.
¿Quién es más proclive al diálogo?.
Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.
Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.
Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.
A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:
1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).
2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.
3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.
4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.
5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.
6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.
7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.
Convivencia de dos tipos de lógica.
Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.
Dos preguntas se incluyen en el análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.
Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente.
Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.
Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls / IESE Insight.
martes, 21 de abril de 2015
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos
"Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico".
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos.
Las empresas no cotizadas reciben cada vez más atención por parte de los inversores. Pero, ¿cómo influye esta estructura de propiedad en sus decisiones estratégicas? ¿Sus intereses son los mismos que los de las cotizadas?,
Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico.
Eso es lo que revela un estudio del profesor del IESE Govert Vroom y de Brian McCann, de la Universidad Vanderbilt, quienes han comprobado que las organizaciones gestionadas directamente por sus propietarios no se centran tanto en los beneficios económicos como otro tipo de entidades al comparar las tres estrategias competitivas clave que afectan a la rentabilidad: La entrada y la salida de un mercado y el establecimiento de precios en función de las condiciones del mismo.
Los autores analizaron los datos de casi 4.000 hoteles de Texas durante un periodo de ocho años y medio. Se centraron en el sector hotelero por su amplia variedad de empresas, desde establecimientos pequeños gestionados por sus propietarios hasta grandes firmas cotizadas que compiten localmente.
Así, se dieron cuenta de que los hoteles en cuya gestión están muy involucrados sus propietarios reaccionan más despacio ante los cambios en las condiciones del mercado que el resto. La razón podría ser que a sus propietarios o gestores no solo les interesa la rentabilidad financiera, sino que disfrutan de otros beneficios ligados a la dirección de un negocio.
El estudio en detalle.
Estas organizaciones suelen ser pequeñas empresas o negocios familiares. En el caso de los hoteles analizados, se corresponden con aquellos que tienen un número limitado de accionistas, no cotizan en Bolsa y cuyos propietarios participan activamente en la gestión diaria.
Para determinar qué propietarios estaban implicados en la gestión del día a día, los autores se fijaron en si el establecimiento y el propietario tenían su domicilio en el mismo código postal. Los hoteles que cumplían con estas características resultaron ser un 55% de la muestra, que confrontaron al 45% restante.
A continuación, compararon la actitud de ambos grupos respecto a tres tipos de estrategias competitivas:
1. La entrada en un mercado concreto cuando las condiciones son favorables.
2. La salida de un mercado cuando los resultados no son buenos.
3. El aumento de las tarifas cuando las condiciones del mercado se tornan más favorables y viceversa.
Se suponía más probable que los hoteles centrados en los beneficios económicos entraran en un mercado con una tasa de ocupación alta, cerraran su negocio cuando los resultados no son los esperados por la baja tasa de ocupación y ajustaran sus tarifas en función de la demanda.
Tanto los hoteles en cuya gestión están muy implicados sus propietarios como el resto se comportaron según lo previsto y la reacción de los primeros ante los cambios en las condiciones del mercado fue significativamente más lenta.
El coste de ser más lentos.
¿Qué implica para los hoteles una mayor lentitud para adaptarse al mercado? El estudio reveló que, cuando el índice de ocupación aumentaba en 11,41 puntos porcentuales, los hoteles con poca implicación de sus propietarios encarecían sus tarifas un 2,89% de media, mientras que el otro grupo, solamente un 2,07%.
La diferencia puede parecer pequeña pero, para el hotel promedio de la muestra (con 91 habitaciones y un índice de ocupación del 55%), se traduciría en unos ingresos anuales añadidos de casi 10.000 dólares.
Siendo así, ¿por qué los propietarios de los hoteles se resisten a subir los precios en un mercado al alza? Una posible explicación apunta a la reputación que supone tener una ocupación más elevada. A su vez, los propietarios podrían ser reacios a reducir los precios cuando las condiciones económicas empeoran para mantener su estatus e imagen.
Los objetivos no monetarios añaden complejidad a las decisiones y restan importancia a los objetivos económicos. Es más, cuando unos y otros entran en conflicto, los primeros pueden llevar a sacrificar los segundos. Tanto es así que, cuando los autores compararon las cuentas de resultados de los dos grupos, descubrieron que la facturación de los hoteles en cuya gestión estaban muy implicados sus propietarios era inferior.
El estudio de Vroom y McCann coincide con investigaciones previas sobre negocios familiares o gestionados de cerca por sus propietarios que señalan la búsqueda de los beneficios "socioemocionales" (que incluyen los intereses familiares, la reputación y las relaciones personales) como un factor especialmente importante para este tipo de empresas.
Fuente: Govert Vroom y Brian McCann/ IESE Insight.
Propiedad emocional y empresa: Cuando no todos los beneficios son económicos.
Las empresas no cotizadas reciben cada vez más atención por parte de los inversores. Pero, ¿cómo influye esta estructura de propiedad en sus decisiones estratégicas? ¿Sus intereses son los mismos que los de las cotizadas?,
Aunque las teorías de la dirección estratégica dan por hecho que todas las empresas con ánimo de lucro aspiran a maximizar el beneficio para sus accionistas, existen otras motivaciones que van más allá de lo económico.
Eso es lo que revela un estudio del profesor del IESE Govert Vroom y de Brian McCann, de la Universidad Vanderbilt, quienes han comprobado que las organizaciones gestionadas directamente por sus propietarios no se centran tanto en los beneficios económicos como otro tipo de entidades al comparar las tres estrategias competitivas clave que afectan a la rentabilidad: La entrada y la salida de un mercado y el establecimiento de precios en función de las condiciones del mismo.
Los autores analizaron los datos de casi 4.000 hoteles de Texas durante un periodo de ocho años y medio. Se centraron en el sector hotelero por su amplia variedad de empresas, desde establecimientos pequeños gestionados por sus propietarios hasta grandes firmas cotizadas que compiten localmente.
Así, se dieron cuenta de que los hoteles en cuya gestión están muy involucrados sus propietarios reaccionan más despacio ante los cambios en las condiciones del mercado que el resto. La razón podría ser que a sus propietarios o gestores no solo les interesa la rentabilidad financiera, sino que disfrutan de otros beneficios ligados a la dirección de un negocio.
El estudio en detalle.
Estas organizaciones suelen ser pequeñas empresas o negocios familiares. En el caso de los hoteles analizados, se corresponden con aquellos que tienen un número limitado de accionistas, no cotizan en Bolsa y cuyos propietarios participan activamente en la gestión diaria.
Para determinar qué propietarios estaban implicados en la gestión del día a día, los autores se fijaron en si el establecimiento y el propietario tenían su domicilio en el mismo código postal. Los hoteles que cumplían con estas características resultaron ser un 55% de la muestra, que confrontaron al 45% restante.
A continuación, compararon la actitud de ambos grupos respecto a tres tipos de estrategias competitivas:
1. La entrada en un mercado concreto cuando las condiciones son favorables.
2. La salida de un mercado cuando los resultados no son buenos.
3. El aumento de las tarifas cuando las condiciones del mercado se tornan más favorables y viceversa.
Se suponía más probable que los hoteles centrados en los beneficios económicos entraran en un mercado con una tasa de ocupación alta, cerraran su negocio cuando los resultados no son los esperados por la baja tasa de ocupación y ajustaran sus tarifas en función de la demanda.
Tanto los hoteles en cuya gestión están muy implicados sus propietarios como el resto se comportaron según lo previsto y la reacción de los primeros ante los cambios en las condiciones del mercado fue significativamente más lenta.
El coste de ser más lentos.
¿Qué implica para los hoteles una mayor lentitud para adaptarse al mercado? El estudio reveló que, cuando el índice de ocupación aumentaba en 11,41 puntos porcentuales, los hoteles con poca implicación de sus propietarios encarecían sus tarifas un 2,89% de media, mientras que el otro grupo, solamente un 2,07%.
La diferencia puede parecer pequeña pero, para el hotel promedio de la muestra (con 91 habitaciones y un índice de ocupación del 55%), se traduciría en unos ingresos anuales añadidos de casi 10.000 dólares.
Siendo así, ¿por qué los propietarios de los hoteles se resisten a subir los precios en un mercado al alza? Una posible explicación apunta a la reputación que supone tener una ocupación más elevada. A su vez, los propietarios podrían ser reacios a reducir los precios cuando las condiciones económicas empeoran para mantener su estatus e imagen.
Los objetivos no monetarios añaden complejidad a las decisiones y restan importancia a los objetivos económicos. Es más, cuando unos y otros entran en conflicto, los primeros pueden llevar a sacrificar los segundos. Tanto es así que, cuando los autores compararon las cuentas de resultados de los dos grupos, descubrieron que la facturación de los hoteles en cuya gestión estaban muy implicados sus propietarios era inferior.
El estudio de Vroom y McCann coincide con investigaciones previas sobre negocios familiares o gestionados de cerca por sus propietarios que señalan la búsqueda de los beneficios "socioemocionales" (que incluyen los intereses familiares, la reputación y las relaciones personales) como un factor especialmente importante para este tipo de empresas.
Fuente: Govert Vroom y Brian McCann/ IESE Insight.
sábado, 21 de febrero de 2015
Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica
"Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. Las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica
¿Qué tienen en común las empresas que se adaptan a los cambios? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
El estudio cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight
Cómo desbloquear la innovación disruptiva: Lecciones de la gran industria farmacéutica
¿Qué tienen en común las empresas que se adaptan a los cambios? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.
No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.
Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.
El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.
Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.
Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.
Inercias entre la investigación y el desarrollo.
El estudio cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas. Los autores distinguen entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprueban cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.
A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, el artículo remarca que pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.
En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.
En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.
Ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.
Las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.
Una cuestión de incentivos.
El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.
Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".
Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.
Ventajas de las alianzas y adquisiciones.
Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.
Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.
Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.
De la misma manera, cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.
Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.
Superar la inercia en el momento oportuno.
Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".
Las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.
Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight
jueves, 29 de enero de 2015
Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.
"Los tiempos dinámicos, inciertos y cambiantes que atraviesan nuestras organizaciones ponen en evidencia el papel clave que deben desempeñar los directivos, tanto como elementos dinamizadores para sus equipos, como mejores gestores de sus empresas en mercados tan competitivos".
Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.
Alguna de las enseñanzas que nos deja la crisis, es que para volver a crecer, además de una buena estrategia, se necesita contar con un equipo directivo capaz, valiente y comprometido.
Capaz, porque el guion de hoy exige nuevas habilidades como liderazgo, creatividad, ejecutividad, desarrollo de personas, análisis,… Valiente, porque hay que tomar nuevas decisiones al medio de más incertidumbre pero con mayor rapidez. Comprometido, porque sólo el esfuerzo, el ejemplo, la pasión y el apego a los valores del negocio contagiaran al resto de la organización.
Las personas con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas, mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
En el día a día de la gestión de proyectos de estrategia y gestión del cambio en la empresa, se puede comprobar sobradamente que sólo con una estrategia adecuada, no se consigue volver a crecer.
Para cambiar una situación, y aprovechar las oportunidades que existen en los mercados, resulta más decisivo contar con un plan bien ejecutado por parte de un equipo directivo participativo y comprometido, que un plan lentamente aplicado por parte de ejecutivos pasivos o parcialmente consultados.
las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios, y su capacidad de reinventar su puesto y su función ante las necesidades impuestas por el mercado.
Las compañías en las que sus directivos solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistirse al cambio, reír las gracias al jefe evitando cualquier tipo de opinión en contra, lo van a tener mal, y ellos también. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas obsoletos basados en el poder o el miedo, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los rasgos de los directivos del siglo XXI.
¿Cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un directivo para seguir aportando valor a su organización?.
Existen tres competencias críticas para estos tiempos, diferenciadoras, y que es conviene priorizar y alentar en nuestra gente con rapidez con el fin de incrementar su valor:
1. Foco.
2. Equipo.
3. Resiliencia.
1. Foco: Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización.
¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas en todo lo que guarda relación con la excelencia para los clientes, las nuevas oportunidades, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una comprensión, atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto de actividades, honestamente, es secundario.
Ejemplo: En una empresa del sector de servicios industriales, el deseo de estandarizar y ejecutar los procesos del negocio de manera perfecta, acabo provocando efectos contrarios a los deseados... exceso de burocracia, empeoramiento del servicio, incremento de los costes y la complejidad, y finalmente pérdida de rentabilidad. Volver a situar al cliente en el centro del negocio, simplificando actividades y procesos, y mejorando la gestión de los directivos contribuyo a cambiar la marcha del negocio.
2. Equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo tiro por los suelos. No porque haya dejado de ser cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, han hecho que se vuelva a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no alcanzaremos el graal empresarial, tenemos que volver a trabajar juntos.
Ejemplo: En una empresa familiar de tamaño medio y con un comité de dirección inoperante por la fuerte personalidad de su primer ejecutivo, se consiguió establecer la figura de un comité operativo en paralelo (sin dirección general) en el que los directivos de cada área empezaran a trabajar abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, reproches, y miedos. Al cabo de unos meses, los resultados fueron mayor seguridad del equipo y confianza, con un mejor dialogo y comunicación en el comité de dirección.
3. Resiliencia: Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas.
La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de los fracasos y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados puedan tardar en llegar, no pierdan de vista el objetivo.
Ejemplo: Un joven director general “heredó” la dirección de una empresa. Llegó a tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban, al final su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón, su empresa es de las que está saliendo reforzada.
Conclusión.
Los tiempos actuales son la mejor oportunidad para que los directivos de cualquier empresa, mejoren su empleabilidad, demostrándose a sí mismo, a sus equipos, a sus empresas, y a la comunidad empresarial, que son las piezas críticas y necesarias para sacar adelante los negocios.
Fuente: David Gandía/ Improvem
Con la estrategia empresarial no es suficiente: Hace falta un equipo directivo que esté a la altura de las circunstancias y necesidades de la organización.
Alguna de las enseñanzas que nos deja la crisis, es que para volver a crecer, además de una buena estrategia, se necesita contar con un equipo directivo capaz, valiente y comprometido.
Capaz, porque el guion de hoy exige nuevas habilidades como liderazgo, creatividad, ejecutividad, desarrollo de personas, análisis,… Valiente, porque hay que tomar nuevas decisiones al medio de más incertidumbre pero con mayor rapidez. Comprometido, porque sólo el esfuerzo, el ejemplo, la pasión y el apego a los valores del negocio contagiaran al resto de la organización.
Las personas con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de las empresas, mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
En el día a día de la gestión de proyectos de estrategia y gestión del cambio en la empresa, se puede comprobar sobradamente que sólo con una estrategia adecuada, no se consigue volver a crecer.
Para cambiar una situación, y aprovechar las oportunidades que existen en los mercados, resulta más decisivo contar con un plan bien ejecutado por parte de un equipo directivo participativo y comprometido, que un plan lentamente aplicado por parte de ejecutivos pasivos o parcialmente consultados.
las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran tanto en su historial académico o profesional como en su actitud ante los cambios, y su capacidad de reinventar su puesto y su función ante las necesidades impuestas por el mercado.
Las compañías en las que sus directivos solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistirse al cambio, reír las gracias al jefe evitando cualquier tipo de opinión en contra, lo van a tener mal, y ellos también. En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas obsoletos basados en el poder o el miedo, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los rasgos de los directivos del siglo XXI.
¿Cuáles son los rasgos que debe poseer hoy un directivo para seguir aportando valor a su organización?.
Existen tres competencias críticas para estos tiempos, diferenciadoras, y que es conviene priorizar y alentar en nuestra gente con rapidez con el fin de incrementar su valor:
1. Foco.
2. Equipo.
3. Resiliencia.
1. Foco: Es la habilidad de saber prestar la atención a las cuestiones verdaderamente claves en cada momento. Puede parecer obvio, pero muchos directivos se pierden todavía en cuestiones y tareas que estos momentos son intrascendentes, en lugar de enfocarse en lo que aporta mayor valor y es fundamental para la organización.
¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas en todo lo que guarda relación con la excelencia para los clientes, las nuevas oportunidades, y la rentabilidad de la empresa. Conseguir que todos los miembros de nuestra organización queden organizados y enfocados a prestar una comprensión, atención y servicio excepcionales a los clientes, es la máxima prioridad directiva. Luego está conseguirlo de la forma más rentable posible. El resto de actividades, honestamente, es secundario.
Ejemplo: En una empresa del sector de servicios industriales, el deseo de estandarizar y ejecutar los procesos del negocio de manera perfecta, acabo provocando efectos contrarios a los deseados... exceso de burocracia, empeoramiento del servicio, incremento de los costes y la complejidad, y finalmente pérdida de rentabilidad. Volver a situar al cliente en el centro del negocio, simplificando actividades y procesos, y mejorando la gestión de los directivos contribuyo a cambiar la marcha del negocio.
2. Equipo. Desde hace años se habla del trabajo en equipo como el camino que tiene que llevar a alcanzar la excelencia de nuestras empresas. La crisis lo tiro por los suelos. No porque haya dejado de ser cierto, sino porque los temores y la incertidumbre, frutos de la falta de autoestima y aplomo de muchos directivos, han hecho que se vuelva a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario. Solos no alcanzaremos el graal empresarial, tenemos que volver a trabajar juntos.
Ejemplo: En una empresa familiar de tamaño medio y con un comité de dirección inoperante por la fuerte personalidad de su primer ejecutivo, se consiguió establecer la figura de un comité operativo en paralelo (sin dirección general) en el que los directivos de cada área empezaran a trabajar abiertamente alrededor de proyectos y objetivos comunes, pero sin justificaciones, reproches, y miedos. Al cabo de unos meses, los resultados fueron mayor seguridad del equipo y confianza, con un mejor dialogo y comunicación en el comité de dirección.
3. Resiliencia: Los expertos han definido la resiliencia como la capacidad de mantener el equilibrio en medio de las adversidades, por ejemplo cuando se es sometido a grandes exigencias y presiones. Es también la capacidad para sortear dificultades, aprender y reponerse de los fracasos, transformando los aspectos negativos en nuevas oportunidades y ventajas.
La palabra proviene del latín resilio, e implica volver atrás, dar un salto o rebotar, como les ocurre a las gomas elásticas cuando se estiran y regresan a su estado inicial. Las empresas necesitan hoy directivos resilientes, capaces de cuestionarse continuamente, de levantarse de los fracasos y ayudar a levantarse a otros, que no dejen de hacer lo que toca, y que pese a que los resultados puedan tardar en llegar, no pierdan de vista el objetivo.
Ejemplo: Un joven director general “heredó” la dirección de una empresa. Llegó a tomar decisiones difíciles en medio de un ambiente familiar enfrentado porque los resultados no llegaban, al final su valentía, perseverancia y buen juicio le dieron la razón, su empresa es de las que está saliendo reforzada.
Conclusión.
Los tiempos actuales son la mejor oportunidad para que los directivos de cualquier empresa, mejoren su empleabilidad, demostrándose a sí mismo, a sus equipos, a sus empresas, y a la comunidad empresarial, que son las piezas críticas y necesarias para sacar adelante los negocios.
Fuente: David Gandía/ Improvem
sábado, 22 de noviembre de 2014
El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?
"Empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas".
El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.
En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.
Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.
En este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.
Un baño de realidad.
Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.
En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:
1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.
"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.
El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.
2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.
Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.
3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.
Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.
Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.
En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.
Hacia una empresa con visión de futuro.
Mª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.
No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.
Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".
Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.
Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.
La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.
En este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.
Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.
El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.
Conclusión.
Lo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight
El mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.
En una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.
Y es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.
En este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.
Un baño de realidad.
Para anticiparse al futuro, las empresas necesitan información de mercado. En muchos casos el problema no es la falta de datos, sino más bien la incapacidad de utilizarlos eficazmente.
En su análisis de los procesos de intercambio de información de 20 multinacionales, los profesores del IESE Carlos García-Pont y Paulo Rocha e Oliveira han detectado los escollos más comunes con que tropiezan estas empresas:
1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.
"Muchas empresas hacen lo que sea para obtener información, pero una vez en sus manos la aparcan y cae en el pozo del olvido", señalan los autores. Es más, las estructuras organizacionales alientan el celo informativo, haciendo que el intercambio de datos funcione puramente por necesidad.
El resultado es una ruptura del flujo de información que limita su utilidad y, a un tiempo, resta importancia a la necesidad de facilitar a los empleados datos contextualizados.
2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.
Para vencer estos obstáculos, los autores recomiendan implementar un sistema de intercambio de información y colaboración transdivisional. También es fundamental favorecer la apertura interna, las relaciones horizontales y el uso de canales informales además de los formales.
3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.
Si las empresas son incapaces de despegarse del aquí y el ahora para gestionar e interpretar la información que poseen, no verán lo que asoma por el horizonte. Y, en ese caso, el riesgo es caer en la obsolescencia.
Con el fin de corregir esta miopía, los directivos han de aprender a distinguir entre lo urgente y lo importante, así como promover el cambio de mentalidad entre sus empleados. En lugar de limitarse a hacer lo que les toca, deberían pensar en por qué lo hacen.
En general, el reto de la supervivencia empresarial requiere un equilibrio entre lo que los directivos han de resolver inmediatamente y lo que merece toda su atención para prever el futuro.
Hacia una empresa con visión de futuro.
Mª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.
No es fácil aprender de la experiencia, ni de la propia ni de la ajena, pero esta capacidad es lo que en definitiva distingue una empresa con visión de futuro de las demás. Los directivos impacientes por alcanzar objetivos y que no dedican tiempo a reflexionar y debatir suelen ser los que al final quedan rezagados.
Pese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".
Ante un cambio complejo, conviene que los ejecutivos lo dividan en partes y planifiquen proyectos, con hitos y actividades pertinentes, para hacerlo viable y gestionable.
Adaptarse hoy con la vista puesta en el mañana.
La conversión de los directivos en agentes eficaces del cambio exige que adapten sus aptitudes para hacer frente a los grandes cambios que van a transformar las organizaciones y lugares de trabajo en el futuro.
En este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.
Muchas de estas habilidades están relacionadas con el conocimiento y el big data: Pensamiento computacional, gestión del volumen cognitivo, nueva alfabetización mediática e interpretación. Lo realmente importante no será recabar información, sino la capacidad para procesar, interpretar y hacer un buen uso de esos datos.
El big data no es más que una de las muchas fuerzas que se disponen a alterar la forma en que se hacen los negocios. La clave para mantenerse ágil y preparar las empresas para cualesquiera que sean las tendencias del año entrante es apostar firmemente por una cultura de aprendizaje y cambio.
Conclusión.
Lo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight
miércoles, 15 de octubre de 2014
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
"La capacidad de adaptación determina la permanencia de una empresa en el mercado y en 87% de los casos eso lo define el líder de la compañía. En el mundo de los negocios, lo único estable y permanente es el cambio"
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.
Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.
Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.
En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.
Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.
1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.
•Examinar el mercado y las realidades competitivas.
•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
a. La ausencia de una crisis importante y visible.
b. Demasiados recursos visibles.
c. Estándares de rendimiento bajos en general.
d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.
e. No ver más allá de la propia área funcional.
f. Poca honestidad y poca confrontación.
g. Negación, exceso de ocupación o estrés.
h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.
•Formas de aumentar el nivel de urgencia:
a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.
d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.
e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.
f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.
g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.
2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.
•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.
•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle
◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.
3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.
•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).
◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.
•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.
4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.
•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.
•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
•Elementos clave de la comunicación efectiva:
a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.
c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
d. Repetición.
e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.
f. Ser receptivo al feedback de las personas.
5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.
•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.
◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.
◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.
◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.
6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.
•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.
•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.
7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.
•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.
8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.
•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.
•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.
•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.
◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”
•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.
◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.
◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.
Conclusión.
Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.
Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.
Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.
Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.
Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.
Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.
Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.
En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.
Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.
1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.
•Examinar el mercado y las realidades competitivas.
•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.
◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.
•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:
a. La ausencia de una crisis importante y visible.
b. Demasiados recursos visibles.
c. Estándares de rendimiento bajos en general.
d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.
e. No ver más allá de la propia área funcional.
f. Poca honestidad y poca confrontación.
g. Negación, exceso de ocupación o estrés.
h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.
•Formas de aumentar el nivel de urgencia:
a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.
b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.
d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.
e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.
f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.
g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.
2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.
•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.
•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.
•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle
◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.
•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.
◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.
3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.
•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.
•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.
•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.
◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).
◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.
•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.
◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.
4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.
•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.
•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.
•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.
◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.
•Elementos clave de la comunicación efectiva:
a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.
c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.
d. Repetición.
e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.
f. Ser receptivo al feedback de las personas.
5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.
•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.
•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.
•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.
•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.
◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.
◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.
◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.
6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.
•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.
•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.
•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.
7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.
•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.
•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.
•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.
•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.
8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.
•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.
•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.
•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.
•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.
◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.
◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”
•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.
◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.
◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.
Conclusión.
Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.
Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.
Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.
lunes, 4 de agosto de 2014
Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?
"Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero)"
Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?.
A nivel global los últimos años han sido muy complejos para el sector empresarial en la mayoría de los sectores. En este tiempo han “caído” multitud de axiomas que se consideraban inamovibles durante los años de plenitud, que se fueron fraguando desde finales del siglo pasado y la primera década del XXI.
Ahora podemos darnos cuenta de que determinadas decisiones y actitudes que en esos momentos podían parecer adecuadas ahora nos parecen inverosímiles. Inversiones desproporcionadas, poca orientación al mercado (ya que este crecía de manera permanente), ineficiencias productivas asumidas, incremento del número de procesos internos no optimizados…, son situaciones que, ante las caídas importantes del mercado que se han vivido, han supuesto un lastre en demasiadas ocasiones insalvable para parte del tejido empresarial que se ha ido destruyendo. Podríamos hablar ahora de una década perdida para la empresa, en muchos países.
Además, las compañías se están volviendo cada vez más complejas: Nuevos productos, referencias que se multiplican, más comerciales, más máquinas, más delegaciones, más existencias… que, unido a las pesadas estructuras fijas creadas en los tiempos de bonanza, han supuesto complejos procesos de readaptación al nuevo entorno.
La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo.
Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.
En todas las compañías, la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y además más cara. Del mismo modo, las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas. En todas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando el caso de las que más han sufrido al no ser suficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de las diferentes refinanciaciones.
En todas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse el futuro y, por tanto, existe la inquietud por acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos…) son especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.
Y por si no fuese suficiente, hay otros factores propios de este siglo que estamos viviendo, que hacen que todo suceda cada vez con mayor rapidez, lo que conlleva que la adaptación de la empresa deba ser mucho más rápida y ágil. Procesos como la digitalización y la globalización crecientes, el progresivo envejecimiento poblacional europeo, etc. van a suponer todavía más cambios, por lo que disponer de unas bases y criterios de gestión adecuados nos debe permitir adaptarnos cada vez más rápidamente.
Por tanto existen grandes incógnitas por resolver desde el punto de vista estratégico: Y ahora ¿Qué hacemos?, ¿Hacia dónde nos dirigimos?, ¿Qué decisiones tomamos?, ¿Cómo me financio?, ¿Dónde invierto?, ¿Con qué socios y capital humano
Los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos y las compañías que crecen al albor de ellos tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.
¿Cómo afrontar el futuro…?.
Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro. Entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.
1. El primero es que visualizarlo-pensarlo-idearlo es la base para que pueda ser realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).
2. El segundo, es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más deprisa, es básico para que el proceso iterativo de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.
En los próximos años, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que vayan dándose en el mercado y al menor coste de adaptación posible, van a ser los líderes del sector y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Las empresas tienen que dar el mejor servicio y la mejor calidad al menor coste. El mercado no está dispuesto a pagar un mayor precio por esto y los sobrecostes que tengan en esta gestión repercutirán directamente en los márgenes de las compañías.
Hay que romper ciertos mitos. Esta adaptación no solo no tiene porqué ser más cara a corto plazo, sino que seguro que es más rentable a medio y largo plazo.
La agilidad en las empresas.
Además de este concepto de rentabilidad, las empresas más exitosas tienen un grado de agilidad para adaptarse al entorno mucho mayor.
Entendemos agilidad como la capacidad de la compañía para comprender los cambios en el comportamiento del consumidor y readaptar así su propuesta de valor, para ser capaz de seguir satisfaciendo sus necesidades y generar con ello beneficios.
Esta capacidad se basa en estar permanentemente cerca del cliente, de modo que podamos interpretar sus comunicaciones verbales y no verbales, sus cambios de criterio, la evolución de sus inquietudes y necesidades y preocupaciones… Hacer un ejercicio relevante de empatía en todos los niveles de la organización, para entender claramente qué es lo que le preocupa al cliente y, por tanto, plantearse readaptar lo que hacemos como empresa.
Este ejercicio, ante la limitación de recursos empresariales, conlleva tener que escoger a qué clientes quiero servir y a cuáles no, con qué productos y en qué mercado, de modo que deba focalizar todas las limitadas capacidades empresariales, ya que no hacerlo supondría un consecuente derroche de recursos.
Si además incorporamos la variable internacionalización en el contexto, la agilidad empresarial quedaría enriquecida con la capacidad de hacer el ejercicio arriba indicado, pero en entornos diferentes a los habituales, llegando a complicarse de manera extrema conforme más lejos se encuentre la compañía de su zona de confort.
A partir de esta situación inicial de cierto desconcierto ante los cambios de consumo o los nuevos mercados que se empiezan a conocer, y que, en muchas ocasiones, no están basados en verdades absolutas sino en un conjunto de sensaciones, algunos datos micro y macro, ciertos ensayos prueba error, pruebas piloto…, se van redefiniendo y adaptando la nueva propuesta de valor y se van reorientando y reenfocando los recursos.
Esto conlleva la necesidad imperiosa de readaptar la estructura de la compañía ante las nuevas necesidades a cubrir. Es en este caso donde aparece el concepto de agilidad empresarial que debemos trasladar a todos los ámbitos de la organización para ser capaces de, una vez entendido el mercado en todos sus extremos, poder adaptarnos lo más rápidamente a él.
Ser ágil no solo implica subcontratar procesos no clave para la empresa o tener un horario laboral flexible, o contratos temporales, sino que implica otro modelo de gestión, comunicación, cultura, valores, decisiones de inversión, etc. Es decir, otra cultura del management. Quien antes entienda este cambio y empiece a abordarlo, afrontará el futuro con mayores garantías y aprovechará las oportunidades que se van a ir presentando.
¿Qué significa exactamente ser una empresa ágil?.
Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero).
Como vemos, la importancia radica tanto en la relación y visión que tenga la empresa sobre los cambios del entorno como de la correcta gestión interna de sus recursos para adaptarlos a la nueva situación.
Agilidad es la capacidad de la empresa para estar atenta e incluso liderar los cambios del mercado lo que hace que puedan adaptarse mucho más rápido.
Con esa visión de mercado, la empresa debe reorientar a su organización según la revisión de sus procesos estratégicos, clave y de soporte, en su propuesta de valor. Este es un concepto clave de flexibilidad ya que, en función de las decisiones que se tomen en este punto, afectará a muchas de las decisiones que se tomen posteriormente para flexibilizar la organización y seguir en el mercado.
Hay que tener en cuenta que este es un proceso continuo y que ni mucho menos dura 4/5 años como duraba anteriormente. Actualmente, debemos considerar muy largo plazo a dos años y estar cada trimestre revisando la estrategia para ajustar a la compañía a los cambios del mercado.
Con esta estrategia clara, la empresa debe simplificar su negocio a nivel de clientes, productos y mercados. Elegir supone renunciar, ya que esto le hará poder adaptarse mucho más rápidamente a las decisiones que se tomen.
Algunos de los beneficios más relevantes que tienen las empresas ágiles son:
1. La compañía se encuentra más centrada en su negocio y focaliza sus esfuerzos en sus ventajas competitivas.
2. Es más fácil gestionar el aumento y/o decremento de actividad, sin apenas afectar a sus resultados.
3. Al necesitar menos recursos, las necesidades de financiación son menores, lo que conlleva menor apalancamiento y menores gastos financieros, a la vez que facilita el crecimiento.
4. Transmitir esta forma de gestión hacia proveedores de actividades clave con criterios de agilidad-focalización-flexibilidad, permitirá que la adaptación mutua sea posible.
5. La compañía se adapta mucho más rápido a las nuevas necesidades del mercado.
6. El aprendizaje es más rápido y los esfuerzos de readaptación de la propuesta de valor son menores.
7. La propuesta de valor es menos imitable porque es más sencillo incorporar nuevas variables.
8. Las compañías flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en tiempos de crecimiento como en tiempos de decrecimiento.
9. La compañía flexible dispone de mayor longevidad.
Conclusión.
En conclusión, una empresa puede ajustarse internamente muy rápido a los cambios pero si no está permanentemente atenta al entorno siempre reaccionará demasiado tarde y a la inversa.
Agilidad para detectar cambios a tiempo y responder rápidamente para que le permita reorientar y, por tanto, focalizar sus escasos recursos, debiendo modificar la organización empresarial, lo que conlleva la necesidad de que esta sea lo más flexible posible.
Fuente: Sergio Gordillo- Socio Director de Improven
Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?.
A nivel global los últimos años han sido muy complejos para el sector empresarial en la mayoría de los sectores. En este tiempo han “caído” multitud de axiomas que se consideraban inamovibles durante los años de plenitud, que se fueron fraguando desde finales del siglo pasado y la primera década del XXI.
Ahora podemos darnos cuenta de que determinadas decisiones y actitudes que en esos momentos podían parecer adecuadas ahora nos parecen inverosímiles. Inversiones desproporcionadas, poca orientación al mercado (ya que este crecía de manera permanente), ineficiencias productivas asumidas, incremento del número de procesos internos no optimizados…, son situaciones que, ante las caídas importantes del mercado que se han vivido, han supuesto un lastre en demasiadas ocasiones insalvable para parte del tejido empresarial que se ha ido destruyendo. Podríamos hablar ahora de una década perdida para la empresa, en muchos países.
Además, las compañías se están volviendo cada vez más complejas: Nuevos productos, referencias que se multiplican, más comerciales, más máquinas, más delegaciones, más existencias… que, unido a las pesadas estructuras fijas creadas en los tiempos de bonanza, han supuesto complejos procesos de readaptación al nuevo entorno.
La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo.
Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.
En todas las compañías, la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y además más cara. Del mismo modo, las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas. En todas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando el caso de las que más han sufrido al no ser suficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de las diferentes refinanciaciones.
En todas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse el futuro y, por tanto, existe la inquietud por acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos…) son especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.
Y por si no fuese suficiente, hay otros factores propios de este siglo que estamos viviendo, que hacen que todo suceda cada vez con mayor rapidez, lo que conlleva que la adaptación de la empresa deba ser mucho más rápida y ágil. Procesos como la digitalización y la globalización crecientes, el progresivo envejecimiento poblacional europeo, etc. van a suponer todavía más cambios, por lo que disponer de unas bases y criterios de gestión adecuados nos debe permitir adaptarnos cada vez más rápidamente.
Por tanto existen grandes incógnitas por resolver desde el punto de vista estratégico: Y ahora ¿Qué hacemos?, ¿Hacia dónde nos dirigimos?, ¿Qué decisiones tomamos?, ¿Cómo me financio?, ¿Dónde invierto?, ¿Con qué socios y capital humano
Los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos y las compañías que crecen al albor de ellos tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.
¿Cómo afrontar el futuro…?.
Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro. Entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.
1. El primero es que visualizarlo-pensarlo-idearlo es la base para que pueda ser realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).
2. El segundo, es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más deprisa, es básico para que el proceso iterativo de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.
En los próximos años, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que vayan dándose en el mercado y al menor coste de adaptación posible, van a ser los líderes del sector y, por tanto, ese es el reto de gestión.
Las empresas tienen que dar el mejor servicio y la mejor calidad al menor coste. El mercado no está dispuesto a pagar un mayor precio por esto y los sobrecostes que tengan en esta gestión repercutirán directamente en los márgenes de las compañías.
Hay que romper ciertos mitos. Esta adaptación no solo no tiene porqué ser más cara a corto plazo, sino que seguro que es más rentable a medio y largo plazo.
La agilidad en las empresas.
Además de este concepto de rentabilidad, las empresas más exitosas tienen un grado de agilidad para adaptarse al entorno mucho mayor.
Entendemos agilidad como la capacidad de la compañía para comprender los cambios en el comportamiento del consumidor y readaptar así su propuesta de valor, para ser capaz de seguir satisfaciendo sus necesidades y generar con ello beneficios.
Esta capacidad se basa en estar permanentemente cerca del cliente, de modo que podamos interpretar sus comunicaciones verbales y no verbales, sus cambios de criterio, la evolución de sus inquietudes y necesidades y preocupaciones… Hacer un ejercicio relevante de empatía en todos los niveles de la organización, para entender claramente qué es lo que le preocupa al cliente y, por tanto, plantearse readaptar lo que hacemos como empresa.
Este ejercicio, ante la limitación de recursos empresariales, conlleva tener que escoger a qué clientes quiero servir y a cuáles no, con qué productos y en qué mercado, de modo que deba focalizar todas las limitadas capacidades empresariales, ya que no hacerlo supondría un consecuente derroche de recursos.
Si además incorporamos la variable internacionalización en el contexto, la agilidad empresarial quedaría enriquecida con la capacidad de hacer el ejercicio arriba indicado, pero en entornos diferentes a los habituales, llegando a complicarse de manera extrema conforme más lejos se encuentre la compañía de su zona de confort.
A partir de esta situación inicial de cierto desconcierto ante los cambios de consumo o los nuevos mercados que se empiezan a conocer, y que, en muchas ocasiones, no están basados en verdades absolutas sino en un conjunto de sensaciones, algunos datos micro y macro, ciertos ensayos prueba error, pruebas piloto…, se van redefiniendo y adaptando la nueva propuesta de valor y se van reorientando y reenfocando los recursos.
Esto conlleva la necesidad imperiosa de readaptar la estructura de la compañía ante las nuevas necesidades a cubrir. Es en este caso donde aparece el concepto de agilidad empresarial que debemos trasladar a todos los ámbitos de la organización para ser capaces de, una vez entendido el mercado en todos sus extremos, poder adaptarnos lo más rápidamente a él.
Ser ágil no solo implica subcontratar procesos no clave para la empresa o tener un horario laboral flexible, o contratos temporales, sino que implica otro modelo de gestión, comunicación, cultura, valores, decisiones de inversión, etc. Es decir, otra cultura del management. Quien antes entienda este cambio y empiece a abordarlo, afrontará el futuro con mayores garantías y aprovechará las oportunidades que se van a ir presentando.
¿Qué significa exactamente ser una empresa ágil?.
Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero).
Como vemos, la importancia radica tanto en la relación y visión que tenga la empresa sobre los cambios del entorno como de la correcta gestión interna de sus recursos para adaptarlos a la nueva situación.
Agilidad es la capacidad de la empresa para estar atenta e incluso liderar los cambios del mercado lo que hace que puedan adaptarse mucho más rápido.
Con esa visión de mercado, la empresa debe reorientar a su organización según la revisión de sus procesos estratégicos, clave y de soporte, en su propuesta de valor. Este es un concepto clave de flexibilidad ya que, en función de las decisiones que se tomen en este punto, afectará a muchas de las decisiones que se tomen posteriormente para flexibilizar la organización y seguir en el mercado.
Hay que tener en cuenta que este es un proceso continuo y que ni mucho menos dura 4/5 años como duraba anteriormente. Actualmente, debemos considerar muy largo plazo a dos años y estar cada trimestre revisando la estrategia para ajustar a la compañía a los cambios del mercado.
Con esta estrategia clara, la empresa debe simplificar su negocio a nivel de clientes, productos y mercados. Elegir supone renunciar, ya que esto le hará poder adaptarse mucho más rápidamente a las decisiones que se tomen.
Algunos de los beneficios más relevantes que tienen las empresas ágiles son:
1. La compañía se encuentra más centrada en su negocio y focaliza sus esfuerzos en sus ventajas competitivas.
2. Es más fácil gestionar el aumento y/o decremento de actividad, sin apenas afectar a sus resultados.
3. Al necesitar menos recursos, las necesidades de financiación son menores, lo que conlleva menor apalancamiento y menores gastos financieros, a la vez que facilita el crecimiento.
4. Transmitir esta forma de gestión hacia proveedores de actividades clave con criterios de agilidad-focalización-flexibilidad, permitirá que la adaptación mutua sea posible.
5. La compañía se adapta mucho más rápido a las nuevas necesidades del mercado.
6. El aprendizaje es más rápido y los esfuerzos de readaptación de la propuesta de valor son menores.
7. La propuesta de valor es menos imitable porque es más sencillo incorporar nuevas variables.
8. Las compañías flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en tiempos de crecimiento como en tiempos de decrecimiento.
9. La compañía flexible dispone de mayor longevidad.
Conclusión.
En conclusión, una empresa puede ajustarse internamente muy rápido a los cambios pero si no está permanentemente atenta al entorno siempre reaccionará demasiado tarde y a la inversa.
Agilidad para detectar cambios a tiempo y responder rápidamente para que le permita reorientar y, por tanto, focalizar sus escasos recursos, debiendo modificar la organización empresarial, lo que conlleva la necesidad de que esta sea lo más flexible posible.
Fuente: Sergio Gordillo- Socio Director de Improven
martes, 29 de julio de 2014
Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.
" Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura que el capital humano de la empresa conozca en profundidad para que pueda sentirse plenamente identificada con ella"
Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.
Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.
En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.
Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.
La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.
La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.
La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.
Medición de la cultura organizacional.
No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.
Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.
La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.
Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.
Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:
1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.
2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.
3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.
4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:
1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.
Conclusión.
No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.
Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.
Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine
Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.
Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.
En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.
Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.
La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.
La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.
La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.
La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.
Medición de la cultura organizacional.
No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.
Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.
La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.
Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.
Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:
1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.
2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.
3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.
4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:
1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.
4. Incrementa la estabilidad del sistema social.
Conclusión.
No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.
Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.
Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.
Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine
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