Negociación directa como recurso, estrategia, e instrumento de resolución alternativa de disputas

La negociación directa como resolución alternativa de disputas (RAD), constituye un método autocompositivo y amistoso de solución de litigios, ya sean éstos presentes o futuros, que implica la resolución directa entre las partes implicadas en la confrontación sin que exista la necesidad de que intervenga un tercero. Estas cuentan con el pleno control sobre las reglas de juego , la posibilidad de desarrollar la agenda a seguir, además de estar facultadas para determinar libremente el lugar, horario, el estilo y la estrategia , pudiendo abordar y tratar cuestiones de toda índole, incluyendo materias que no tienen relación directa con el objeto y razones que han generado de las discrepancia.

Así, las partes inmersas en el conflicto están facultadas para tratar la búsqueda de una solución extrajudicial acudiendo a la negociación directa, que habitualmente es gestionada por el staff directivo de la organización, y se caracteriza por sus bajos o nulos costes . Además, la esencia de la figura permite que, en cualquier momento, los interesados puedan desistir y abandonar libremente la fórmula negocial para acudir a los tribunales ordinarios como medio e instrumento para alcanzar a una resolución definitiva a las posturas encontradas.

Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales

"Estamos inmersos en un cambio de paradigma, en un contexto nuevo fruto de los cambios tecnológicos y globales actuales. Se está imponiendo un nuevo ciclo económico mundial, al que podemos llamar economía de los intangibles, así como un nuevo modelo de hacer empresa".

Nuevas palancas de valor empresarial: Los intangibles como elemento clave en las organizaciones globales.

La gestión de los activos y recursos intangibles como son la marca, la comunicación, la reputación y los asuntos públicos se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para cualquier institución o empresa.

Todos los expertos internacionales coinciden en que hoy el 80% del valor total de una organización reside en sus recursos y activos intangibles frente a lo que ocurría hace unas décadas. La economía de los intangibles configura una gran oportunidad para aquellas organizaciones y líderes que sean capaces de adaptarse con éxito y rapidez a este nuevo contexto.

En este contexto, las empresas e instituciones más que nunca han de tener un comportamiento responsable basado en la integridad y el buen hacer. Pero sobre todo, tienen que generar valor social en las comunidades en las que operan.

El libro "Lo bueno funciona" de Philip Kotler, profesor emérito de la Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern en Illinois (Estados Unidos), explica por qué las empresas han buscado siempre hacer lo mejor (entendido como la excelencia) y además ahora buscan hacer lo bueno (entendido como la responsabilidad).

La realidad actual de muchas corporaciones que apuestan por un modelo mixto empresa-sociedad se encuentra en ese espacio intermedio entre ambos conceptos, en el compromiso por construir un mundo mejor sin dejar de ganar dinero, o incluso más allá, en el compromiso de construir un mundo mejor y, como consecuencia, ganar dinero.

La crisis económica y de valores ha provocado una corriente de reflexión estratégica en las empresas. Muchas organizaciones han tomado conciencia de cómo su visión carecía de un enfoque multistakeholder, y por lo tanto, quedaba muy alejada de cualquier «asunto público».

Los asuntos públicos también son responsabilidad de las empresas.

Por «asuntos de interés general» o «asuntos públicos» nos referimos a aquellos temas que por su complejidad y transversalidad requieren la participación conjunta de distintos actores sociales para su gestión y solución.

Comprender el funcionamiento de la agenda global y las principales tendencias socioeconómicas que preocupan a los grandes organismos internacionales es clave para operar con éxito en el siglo XXI. En la actualidad, la gestión de los asuntos públicos se ha convertido en una disciplina estratégica para la consecución de proyectos empresariales sostenibles a largo plazo. Los ciudadanos, y todos los grupos de interés tendrán una mejor percepción de aquellas compañías que se preocupan por los asuntos de interés general.

En el contexto actual se trata de encontrar soluciones a los grandes retos globales, lo que requiere la colaboración conjunta de la esfera pública y de la esfera privada. Bajo este convencimiento, Corporate Excellence llevó a cabo dos investigaciones (2012 y 2014) sobre el modelo de gestión de los asuntos públicos a partir del análisis de las agendas públicas internacionales y la respuesta que las organizaciones están otorgando a los issues globales.

El Modelo de Gestión de Asuntos Públicos de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (GAAPP) se apoya en tres pilares fundamentales: la gestión y transferencia de conocimiento, la legitimidad y el reconocimiento público para todos los actores, y la suma de fuerzas y esfuerzos en proyectos concretos público-privados; y se articula en torno a tres ejes: conocer, estar y hacer.

La identificación de los temas y prioridades de las agendas públicas permite a las empresas mejorar el diálogo y la colaboración con sus grupos de interés y alinear sus estrategias con los asuntos de interés general.

La reputación es un fruto que se consigue con el buen hacer a lo largo del tiempo. Es una tarea transversal que implica a todos los componentes y áreas de gestión de una organización. La reputación corporativa se ha consolidado como el recurso intangible que posibilita que todas las áreas de una organización salgan beneficiadas. Desde el punto de vista económico, facilita a las distintas áreas la consecución de sus objetivos de negocio.

Ya que la buena reputación tiene un impacto positivo en la generación de valor para el responsable de marketing (ganas y fidelizas clientes), de recursos humanos (atraes y retienes talento), para el financiero (resultados financieros) y para el responsable de relaciones institucionales y asuntos públicos (conseguir y mantener las licencias para operar).

Y desde un punto de vista más emocional, la reputación genera orgullo de pertenencia y alineamiento con la estrategia de la organización. Hoy se trata de implementar mecanismos que permitan a la empresa romper las servidumbres del corto plazo y adoptar una visión a largo plazo y multistakeholder.

La confianza (y legitimidad social) y la diferenciación duradera son los pilares que van a sostener un nuevo modelo económico y empresarial productivo y eficiente en un mundo digitalizado, informado y globalizado. Así, la reputación corporativa responderá a las exigencias de generación de confianza y legitimidad de los grupos de interés, y la marca corporativa constituirá esos factores de diferenciación que no pueden ser copiados por la competencia.

Atendiendo a este contexto, solo las empresas con una identidad corporativa bien definida podrán construir marcas fuertes y reputaciones sólidas, ser merecedoras de confianza y establecer relaciones fuertes y duraderas con sus stakeholders clave. Además, las empresas han de tener claro aquello que las define: el porqué de su existencia, sus creencias y sus acciones; y cuáles son los valores que persiguen para llevar a cabo acciones concretas y alineadas con su identidad.

La identidad corporativa se refiere así al carácter único y diferenciador de cada empresa, las características propias que definen su esencia. Esta identidad comienza con el propósito y los valores corporativos pero se activa a través de las acciones concretas de la estrategia corporativa y los planes operacionales. Por tanto, la identidad corporativa se traduce en productos, servicios, liderazgo en mercados, e incluso en la ética corporativa, el cumplimiento legal o la responsabilidad social corporativa.

La responsabilidad social corporativa es, precisamente eso, responsabilidad y respeto. «La responsabilidad corporativa describe el respeto de una organización por los intereses de la sociedad en la que opera, que demuestra asumiendo el compromiso de solventar el impacto que tienen sus actividades sobre sus grupos de interés clave, como clientes, empleados, accionistas o la comunidad en su conjunto, y sobre el medio ambiente».

La responsabilidad corporativa hace que las organizaciones miren más allá del beneficio o pérdida económica y entren a considerar las implicaciones sociales de su actividad.

Pero cualquier estrategia de responsabilidad social estará abocada al fracaso si no es compartida por toda la organización en su conjunto. En este sentido, es importante resaltar el rol de los empleados como embajadores de la marca y como los portavoces primarios de la organización frente a los otros grupos de interés, ya que, para presentar la responsabilidad corporativa a tus grupos de interés, hay que empezar con demostrársela a tus empleados.

Un nuevo modelo de comunicación para un nuevo contexto.

Todas estas acciones y comportamientos han de apoyarse en una comunicación transparente y coherente con la esencia de las organizaciones. Así, en este nuevo contexto, la comunicación ha abandonado su rol unidireccional y vertical. El modelo tradicional de comunicación persuasiva basado en la emisión masiva de mensajes pensando que se puede influir en la percepciones solo a través de la comunicación, ha dado paso a un nuevo modelo de comunicación en el que la clave está en el hacer y donde los grupos de interés son los portavoces primarios de los productos y servicios de una organización en el mercado.

Este es el Nuevo Modelo de Comunicación que abandera Arthur W. Page Society, una de las asociaciones de directivos de comunicación más grande de Estados Unidos y aliado estratégico de Corporate Excellence.

Hoy una marca no es lo que una organización dice de sí misma sino lo que todos los actores con los que se relaciona dicen y piensan sobre ella. En el nuevo ecosistema informativo, la comunicación emerge como fuerza motriz para generar procesos de poderosa influencia que impactan en las actitudes y comportamientos de los grupos de interés, haciendo que estos, de forma voluntaria, recomienden activamente los productos, servicios y la organización en su conjunto. Generando, en cunsecuencia, una buena reputación sólida y duradera en el tiempo.

Conclusión.

Únicamente las organizaciones que consigan actuar de manera coherente y consistente con sus principios y ética empresarial y responder de forma proactiva a las demandas de la sociedad, podrán construir y fortalecer sus relaciones de valor con sus grupos de interés, consiguiendo así convertirse en empresas excelentes en el largo plazo.

Fuente: Angel Alloza/ Executive Excellence

Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo

"La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero a menudo no es razón suficiente para alcanzar unos resultados óptimos".

Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo.

Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García, que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Claves para acceder al nuevo cargo directivo.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado. Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), es necesario analizar, con carácter previo, el escenario en el que se va a desenvolver la actividad con la finalidad de poder allanar el camino dando respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Fuente: Guido Stein Martínez y David García García / IESE Insight

Cuando la estrategia internacional es lo importante: Diferencias culturales, programación de reuniones y agendas espontáneas

"Las reuniones son una disciplina fundamental en las organizaciones, establecidas para alinear y obtener sinergias de los esfuerzos de un grupo de personas. Sin embargo, la dinámica de una reunión y el significado atribuido a una reunión varía ampliamente entre culturas".

Cuando la estrategia internacional es lo importante: Diferencias culturales, programación de reuniones y agendas espontáneas.

Nicolás, un gerente argentino con una reconocida trayectoria en una compañía con presencia global, fue seleccionado para liderar una nueva área en las oficinas de Ámsterdam, en los Países Bajos. Como suele suceder en Argentina, no hubo ningún proceso de selección para identificar a las personas con mayor potencial de éxito en una asignación internacional. Pero tampoco existió una preparación intercultural para asumir su rol de líder de un equipo multicultural con mayoría de presencia holandesa.

En una de las primeras reuniones que Nicolás coordinó con el nuevo equipo en el país anfitrión, decidió evitar el uso de una agenda. Su objetivo principal era el de generar un ambiente de trabajo más informal y que los temas más importantes fueran surgiendo con la charla del equipo.

En Argentina, este estilo desestructurado de reuniones le había brindado muy buenos resultados, ya que contribuía a la solidificación del grupo y permitía al equipo elegir libremente los temas que consideraran más relevantes. Sin embargo, hacia la mitad de la reunión comenzó a percibir que muchos miembros del equipo no se sentían tan cómodos con el formato propuesto… ¿Qué hizo mal?

Reunión sin agenda.

1. ¿Cómo fue percibido por los holandeses el formato de reunión propuesto por Nicolás?.

2. ¿Qué tipo de diferencias culturales se ven reflejadas en este caso?.

3. ¿Qué importancia tiene para la empresa internacional el entrenamiento de sus futuros expatriados?.


Las reuniones son una disciplina fundamental en las organizaciones, establecidas para alinear y obtener sinergias de los esfuerzos de un grupo de personas. Sin embargo, la dinámica de una reunión y el significado atribuido a una reunión varía ampliamente entre culturas. Esto puede verse reflejado, entre otras cosas, en el uso de una agenda, la cual evidencia la importancia relativa que cada cultura atribuye al tiempo.

Algunas sociedades, como la argentina, la brasileña o la mexicana, tienen una visión más fluida del concepto temporal. El tiempo no es su “opresor”, sino más bien una medida flexible, y prefieren prestarle más atención a las relaciones interpersonales que a un “deadline” o a la agenda.

Programar detalladamente el tiempo, puede ser percibido hasta como una actividad muy limitante. Por otro lado, otras sociedades como la estadounidense o la holandesa, perciben al tiempo como algo finito, una entidad que puede (y debe) ser controlada, de lo contrario podría desperdiciarse. En estas sociedades, las actividades son cuidadosamente programadas para encajar en un número limitado de horas, y sus individuos las seleccionan y priorizan permanentemente.

Actualmente el mundo multicultural de los negocios exige que todas las actividades empresariales comiencen relativamente puntuales, más allá de la orientación temporal que tengan las personas. Sin embargo, sería un error interpretar que por que la mayoría de las reuniones comiencen a una hora prevista, todas las personas perciben al tiempo como algo controlable. Las sociedades de tiempo fluido, como la de Nicolás, suelen pensar que no tiene sentido hacer del tiempo, un valor absoluto, y que hay otras cosas más importantes, como las relaciones.

No todos piensan de la misma manera. Aunque en Argentina esta modalidad de reunión sin agenda pueda presentar una forma válida de cumplir con los objetivos planteados, los holandeses la perciben de una manera completamente diferente. En Holanda, la efectividad suele juzgarse en base a la capacidad para gestionar adecuadamente el tiempo. Las agendas son elementos imprescindibles para organizar la participación de cada persona y lograr un eficiente uso del tiempo.

Los programas son cumplidos rígidamente, y las personas que son “consideradas” y “responsables” suelen confirmar la hora de comienzo y final de una reunión con mucho tiempo de anticipación. En muchos casos, hasta puede programarse estrictamente la duración que tomará cada punto de la agenda, con tiempos delimitados de participación de cada integrante de la reunión.

Conclusión.

Sin haber recibido entrenamiento intercultural, Nicolás no tenía ninguna oportunidad de prever este tipo de situaciones. La gestión del tiempo suele ser una de las variables más críticas para el éxito de una asignación profesional en otro país. Recuerda que aunque puede ser relativamente fácil crear una agenda, lograr que diferentes culturas se adhieran a ella puede ser muy complejo.

¿Ha tendido que enfrentarse a algún tipo de choque cultural motivado por las distintas percepciones del tiempo al trabajar en contextos multiculturales?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda

"Lo verdaderamente importante es saber si individualmente como empresa, estamos a tiempo de cambiar la situación adversa, inestable y compleja, y además, cómo hacerlo".

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda.

Aunque ciertos datos parecen apuntar a una cierta recuperación a nivel macro ,lo que sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias a la nueva realidad.

Nos encontramos ante un entorno cada vez más incierto e inestable, con recursos financieros escasos, y con escenarios de reducción constante de márgenes, demanda compleja y cambiante, cada vez más globalizada y con menores barreras comerciales…

Se pueden identificar una serie de claves prácticas que recomendamos incorporar a las agendas empresariales:

1. Desarrollar estrategias de crecimiento sobre nuevos proyectos.

Un estudio desarrollado entre más de 500 directivos sobre búsqueda de formulas para poder recuperar volúmenes, y seguir creciendo, indica que las empresas basan su estrategia de inicio sobre tres acciones principales:

a. Ampliar los negocios con clientes y productos existentes, ejecutando la operatoria de manera parecida a cómo se ha venido haciendo (se trata de potenciar propuestas ya consolidadas en el mercado, realizando pequeños ajustes en su ejecución.

b. Poner en marcha nuevos negocios con nuevos productos, clientes, y segmentos, e innovaciones en el modelo de negocio y su ejecución (son variaciones relevantes sobre el negocio actual).

c. Llevar a cabo operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Para crecer ya no es suficiente con sólo apalancarse en los productos/canales/clientes existentes como se ha venido haciendo desde el principio de la crisis.

En este sentido es fundamental revisar los apoyos económicos y humanos en aquellos proyectos que han dejado de contribuir, y que puedan obstaculizar el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes.

2. Revisar el modelo de innovación de los negocios.

Ser competitivo de aquí en adelante va a requerir de mayor capacidad de innovación para todos los procesos críticos de la organización, pero con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a suponer también modificar y mejorar procesos internos de gestión que permitan ser más eficaces, pero reduciendo el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.

Organizar más nuevas ideas, utilizar mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallidos, y llegar con nuevas propuestas antes al mercado. Es clave que estos procesos estén perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que pueden llegar a generar un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta.

Conviene mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana. El concepto de Open Innovation defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, sobre todo cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar, y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencias o invenciones de otras empresas.

No hay que olvidar que colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que instrumentar procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada, y estas son prácticas que se adquieren y que requieren mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.


3. Planificar el proceso de internacionalización.

Son muchas las empresas que dilatan su proceso de internacionalización, o después de varios años esforzándose, no han conseguido los resultados esperados, de hecho según algunos datos el 64% de las compañías no están satisfechas con los resultados alcanzados.

Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación. Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se están comportando 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales.

Si bien el desarrollo de negocios fuera de las fronteras nacionales se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías, también es cierto que muchas no se encuentran preparadas, o bien porque no cuentan con los recursos suficientes en términos de tiempo necesario hasta conseguir resultados, financiación del proceso, o personas capacitadas e implicadas, o porque el modelo de negocio es difícilmente exportable. En muchos casos observamos cierta precipitación a la hora de salir fuera, siendo los errores más comunes que se suelen cometer los siguientes:

a. Improvisación: Como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados de “moda”, o donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.

b. Miopía: Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales” debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.

c. Banalización: Se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

4. Diversificar las fuentes de financiación.

En general no parece que vaya a haber mucha financiación por parte de las entidades bancarias en 2013, que además de estar muy ocupadas con sus propios balances miran con lupa los de los demás. Trabajar para conseguir los mejores resultados operativos en un sector, ayudará a generar confianza ante los bancos.

Otra fuente importante de financiación consiste en darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos de cobros y pagos, que mejoren las políticas de aprovisionamiento, y la mejora de la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados. Focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación. También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

5. Avanzar hacia la empresa flexible.

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.

Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles. En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor, y que quieran imponer al mercado sus condiciones, sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

Conclusión.

2013 seguirá siendo un año difícil, y también 2014… pero todos sabemos que la recuperación de las empresas depende de nosotros mismos, de aprender a adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante, y que este mercado está en el mundo. Sin duda un reto apasionante.

Fuente: David Gandia/ Improven

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la empresa del siglo XXI: Qué es y qué no es

"Las diferencias culturales dificultan la tarea de dar con una explicación sencilla y comúnmente aceptada de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad. El concepto que suele tener una compañía sueca, por ejemplo, dista bastante del de una de Bangladesh."

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en la empresa del siglo XXI: Qué es y qué no es.

En el año 2011 la Comisiób Euopea aportó una definición de RSC muy acertada, por su sencillez y concreción: "Es la responsabilidad de las empresas por su impacto sobre la sociedad".

El profesor del IESE Antonio Argandoña desarrolla las implicaciones de esta definición.

Responsabilidades compartidas y recíprocas.

Según Argandoña, la "responsabilidad" de la definición implica un compromiso legal, ético (porque refleja un deber moral) y social (en cuanto que la organización se siente interpelada por la sociedad para afrontar sus responsabilidades: rendición de cuentas, transparencia, etc.).

Pero la verdadera esencia de la responsabilidad social reside en la segunda parte de la definición introducida por la Comisión: los "impactos" sobre la sociedad. Y es que todas y cada una de las acciones (y omisiones) de la empresa afectan a las personas, ya sean propietarios, inversores, empleados, clientes, proveedores, comunidad local o sociedad en general.

La responsabilidad social es el conjunto de responsabilidades que la empresa asume ante la sociedad. Eso sí, entendidas no como un listado abstracto propuesto por los expertos, sino como algo cambiante en función de las circunstancias y la propia sensibilidad de los actores o grupos de interés.

Unas responsabilidades compartidas y recíprocas, entendidas desde la existencia del diálogo y la colaboración entre los distintos grupos de interés.

Son, por ejemplo, responsabilidades de la dirección ante los empleados, pero también de los empleados ante los directivos. De hecho, el número de interlocutores de la empresa es un indicador de cómo concibe su responsabilidad social.

¿Ser responsable es rentable?.

El comportamiento socialmente responsable puede reportar a la empresa mejoras en su ventaja competitiva, reputación, capacidad para atraer y retener trabajadores, clientes y usuarios, así como su productividad, relación con los grupos de interés y la percepción por parte de los inversores.

Además, la mejora de los resultados económicos vinculados a la RS puede llegar a través de varias vías: aumento de la cuota de mercado; lealtad de los consumidores; fomento del aprendizaje organizativo; compromiso y lealtad de los empleados; reducción del impacto medioambiental y de los costes de energía, residuos...

Ahora bien, la introducción de políticas de responsabilidad social no acostumbra a realizarse porque algunos estudios empíricos muestren un impacto positivo de estas medidas sobre el rendimiento financiero.

Según Argandoña, es probable que la empresa necesite argumentos más directos que desciendan a los detalles de la relación entre rentabilidad financiera y acciones sociales. Por ejemplo, si podemos mostrar que la implicación de la empresa en la RS atrae a los mejores empleados, hace máss atractivo su trabajo, aumenta su orgullo de pertenencia y les lleva a ser más eficientes y leales, entonces el argumento de la rentabilidad de la RS será más efectivo.

El directivo socialmente responsable.

Partiendo de las características esenciales de la RS, un directivo socialmente responsable:

a. Tendrá en cuenta una amplia gama de resultados posibles de sus acciones, es decir, de impactos sobre la sociedad y los grupos de interés.

b. Valorará los efectos de sus decisiones sobre él mismo.

c. Promoverá una cultura de comunicación y diálogo con los grupos de interés.

d. Estará dispuesto a dar cuenta de sus acciones y será transparente en su gestión.

e. Tendrá una visión a largo plazo porque, al entender la naturaleza de los impactos de sus decisiones sobre los demás, podrá prever la aparición de futuros problemas.

f. Tratará de que los incentivos que se creen en la empresa sean compatibles con la dignidad de los grupos de interés, la conducta que se espera de ellos y sus consecuencias a largo plazo.

Conclusión.

Más allá de la actitud de la alta dirección, la RSC exige una agenda unitaria en la empresa, pero dividida en subagendas coordinadas, mediante las cuales todos los actores puedan hacer sus aportaciones.

Tanto una compañía como un directivo socialmente responsables se caracterizan por su excelencia o, al menos, por su voluntad de serlo.

Aunque la RSC no protege de una caída de las ventas, de la restricción del crédito o del impago de los clientes, "es una buena manera de hacer frente a estos acontecimientos con la mirada puesta no en el resultado a corto plazo, sino en la sostenibilidad y permanencia de la empresa".

Fuente: Antonio Argandoña Rámiz/ IESE Insight

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?

"Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles."

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?.

Mucho se ha especulado sobre la necesidad o la absoluta inutilidad de los consultores de empresas. La literatura está muy dividida y seguro que el lector conoce buena parte de ella, sobre todo la que elogia la profesión de consultoría.

“The Lords of Strategy, the Secret Intellectual History of the New Corporate World” es un gran libro que explica el desarrollo de la consultoría en América y en todo el mundo occidental en los últimos 50 años, comentando el desarrollo de Boston Consulting Group, Bain and Co., y Mc Kinsey, entre otras prestigiosas consultoras.

Pero también las críticas son aceradas. Entre las muchas que podría ofrecer al lector está la fábula de “La tortuga y la liebre” en la versión que John Kay cuenta en su libro “Strategy bites Back”. Como es un poco larga, la transcribo al final de este artículo.

Sin embargo, la profesión en sí misma no debería ser denostada, más bien reconocida porque encaja dentro de las profesiones llamadas “de ayuda”.

La cuestión es ¿cómo ayuda el consultor a la empresa?; ¿qué objetivos propios, o agenda oculta, persegue cuando ofrece ayuda?.

Ayudar es muy difícil. Hay un dicho en inglés: “no sé por qué no me hablas porque nunca he intentado ayudarte” que resume muy bien esta dificultad. ¿Tenemos claro que , de verdad, queremos ayudar a otros?; ¿o , por el contrario, lo que queremos es satisfacer nuestra vanidad personal , arrogancia o narcisismo?.

Edgar Schein es seguramente uno de los académicos que más han estudiado la profesión de consultoría y de él son los siguientes principios:

Principio 1: Intenta siempre ayudar.

El consultor y el coach proporcionan ayuda. Por lo tanto, es obvio que si no tenemos intención de ayudar y de trabajar en ello, probablemente no tendremos el éxito de crear una relación de ayuda. Si es posible, cada contacto con el cliente debe ser percibido como de ayuda.

Principio 2: Estar siempre en contacto con la realidad actual.

Principio 3: Acceder a nuestra ignorancia.

La única forma en que puedo descubrir mi propia realidad interna es aprender a distinguir lo que sé , lo que asumo que sé , y lo que ciertamente no sé. No puedo determinar lo que es la realidad actual si no entro en contacto con lo que no sé sobre la situación y no tengo la sabiduría para preguntar sobre ella.

Principio 4: Todo lo que usted hace es una intervención.

De la misma forma que toda interacción revela información para el diagnóstico, también toda interacción tiene consecuencias para el cliente y para mi (consultor). Por lo tanto, tengo que controlarlo todo y evaluar las consecuencias para asegurarme de que son coherentes con mis objetivos de crear una relación de ayuda.

Principio 5: Es el cliente quien conoce y es propietario del problema y de la solución.

Mi tarea consiste en crear una relación en la que el cliente puede recibir ayuda, no en echarme a los hombros su problema, ni tampoco ofrecer asesoramiento ni soluciones de situaciones que yo no vivo.

Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles.

Sin disponer de estadísticas fiables todos podemos intuir que las grandes empresas contratan- no solamente en cifras absolutas, que por supuesto, sino también relativamente- muchos más servicios de consultoría que las pequeñas y medianas (y no digamos las micro-pymes).

Sin duda hay una razón puramente económica: las pymes tienen menos recursos que las de mayor tamaño, aunque todo es relativo y no se puede generalizar porque en estos momentos los recursos no abundan en ninguna empresa sea del tamaño que sea. Pero tampoco las pymes contrataron mucha consultoría en épocas de bonanza como las que hemos vivido hace 6, 7 y 8 años.

La cadena de valor de Porter explica algunas características de las pymes.

Quizá podamos encontrar razones más estructurales y , también quizá, habrá pocos marcos de referencia teóricos, a la vez que operativos, mejores que la “Cadena de Valor” de Porter.

Lo que Porter llama actividades primarias y de apoyo también pueden interpretarse como actividades que atienden al día a día, al hoy, de la organización; y las de apoyo como las que se ocupan y preocupan del mañana.

Una de las características estructurales de las pymes es que es ínfimo el espacio que las actividades de apoyo ocupan en la cadena de valor, en realidad es casi inexistente, porque el hoy absorbe todos los recursos, tiempo, dedicación, financieros, etc. Quizá sea esta una de las razones que explican la escasa supervivencia de las pymes: no tienen recursos, ni generalmente son conscientes, de que hay que atender al mañana y que no tener tiempo para ello pone en serio riesgo su vida.

Por lo tanto, sin perjuicio de que cualquier empresa necesite ayuda para abordar cualquiera de los componentes de la cadena de valor, sostengo que una tarea prioritaria de los consultores de pymes sería ayudar al directivo/ propietario para que la organización desarrolle más las actividades de apoyo ( la sucesión o venta de la empresa en su día, una de las más importantes aunque Porter no la cite).

¿Y los “gurus” en las pymes?.

Podemos afirmar que casi el 100% de las pymes operan en mercados muy fragmentados en los que ninguna tiene cuotas de mercado significativas. ¿Tiene sentido que en estos entornos los consultores quieran determinar la cuota de mercado de su cliente o las características de los competidores con cuota similar?; ¿o aplicar la matriz de BCG?; ¿o la matriz de MCKinsey?.

Gurú es una palabra que proviene del sánscrito gurús y que significa “maestro”. El término comenzó a ser utilizado en el hinduismo para nombrar al jefe religioso o al maestro espiritual. Con el tiempo, su significado se extendió al lenguaje popular para hacer referencia a aquel al que se le reconoce autoridad intelectual o se lo considera un guía espiritual.

Las sociedades occidentales utilizan el término para referirse a las personas que saben mucho sobre una determinada materia. Y saben tanto ,y son tan maestros espirituales, que tenemos que hacer lo que nos dicen y cómo ellos quieren que se hagan; al fin y al cabo son nuestros “jefes espirituales”.

Si para todo tipo de organizaciones tengo mis propias reservas con respecto al “guru”/ consultor ( los principios de Schein claramente son muy contrarios a esta figura) , creo que para la PYME es claramente contraproducente.

Cuando a alguien se le reconoce autoridad intelectual y la capacidad de guiarnos espiritualmente, tenemos que preguntarnos por sus auténticas motivaciones para ayudar como consultor( otra cosa es que sea un líder religioso o incluso social, campos que se rigen con otras normas) .¿Está genuina y completamente al servicio del directivo de PYME, dispuesto a ayudarle, o quiere mostrar arrogantemente su superioridad?.

Se dirá que en general ningún consultor querrá mostrarse superior ni mucho menos comportarse con arrogancia , y yo puedo creerlo de buena fe, al menos en el plano de lo consciente. Pero ¿qué ocurre cuando utilizamos un lenguaje, o una jerga, seguramente inconscientemente, de difícil comprensión para quien no haya pasado por una escuela de negocios?.

Cuando utilizamos ese lenguaje nos distanciamos de la PYME . Y no solo es el lenguaje, son también las herramientas y los pomposos nombres que les damos.

¿Tenemos los consultores que recordar a las pymes las escuelas de negocio por las que hemos pasado o los “gurus” que hemos tenido como profesores?. Nos olvidamos de algo muy importante: el directivo/ propietario de una PYME ha pasado, está pasando, por la mejor de todas las escuelas posibles , por aquella que el mercado reconoce cada día; el mero hecho de que la empresa siga viva, incluso con dificultades, así lo atestigua.

Y luego, pero no en último lugar, está la cuestión emocional. ¿Cómo conectarnos emocionalmente con el directivo/propietario de una PYME?.

¿Cómo ser consultor emocional de pymes?.

No hace falta insistir en que la calidad de la conexión emocional con los demás es un requisito indispensable para cualquier relación ,y más para cualquier relación de ayuda como es la consultoría.

La calidad se compone de muchos elementos y sostengo que no todos son idénticos entre los directivos/propietarios de pymes y los directivos/ pocas veces propietarios de grandes empresas. La relación de estos últimos con sus accionistas o propietarios suele considerarse como una “relación de agencia”: los ejecutivos son los “agentes” de sus “principales” que son los accionistas. Una de las características de esta relación es su duración.

Los directivos de grandes empresas cada vez permanecen en las mismas menos tiempo. Por el contrario, en las pymes sus directivos/ propietarios lo son durante toda su vida laboral.

Otro componente de la calidad es la utilización del lenguaje. Estoy convencido de que cualquier empresario de pyme o de micro-pyme ha pensado y tiene su propia estrategia aunque no la haya formalizado ni seguido ningún manual para establecerla. No cabe duda de que el análisis y la formalización de esas estrategias no traerá más que ventajas a las pymes pero ¡ cuidado!. ¿Vamos a sugerirles como consultores que hagan, o que hagamos nosotros, un plan estratégico con un lenguaje esotérico y con herramientas conocidas pero que quizá no sean las más adecuadas para la empresa?. Un plan estratégico formalizado y adaptado a la pyme me parece un instrumento indispensable; la cuestión es cómo le abordamos.

Un tercer componente de la calidad del consultor de pymes podría ser ayudar al propietario/ directivo a identificar sus “hitos de éxito”. Como ya hace muchos demostró un excepcional consultor, cuanto más alta es la posición de un directivo , mayor es la ansiedad que produce la incertidumbre por la imposibilidad de saber lo que nos depara el futuro.

No podemos descartar que la relativamente escasa duración de los directivos de las grandes empresas se deba , entre otras causas, a esta de gran incertidumbre. Pues el directivo/ propietario de su pyme ha de vivir con ella toda su vida profesional y nuestra tarea como consultores consiste en contener su ansiedad. En mi experiencia se consigue hablando con él y consiguiendo que reviva los “hitos de éxito” de su empresa ( el hecho de que siga viva es, sin duda, el mayor) y analizando juntos los componentes y características de ellos. Es cierto que el futuro es incognoscible y lleno de amenazas pero los “hitos de éxito” demuestran que en el pasado pudo afrontarlas, que tiene recursos para hacerlo y esto es un factor que “contiene” la ansiedad.

Podría citar muchos otros componentes de la calidad concreta que necesitan los consultores de pymes para “conectar” con sus clientes. Pero permítaseme que mencione la necesidad de que la pyme tenga un plan de sucesión (que puede consistir en la venta de la empresa cuando la sucesión familiar , o de directivos o empleados no son factibles).

En el caso de las grandes empresas también se pide a los directivos un plan de sucesión pero en las circunstancias actuales, con la escasa ,y cada vez menor, duración de los mandatos como directivos, no pocas veces el consultor ha de ayudarles a entender o explicar por qué han sido cesados. La sucesión de las pymes es una cuestión de “alto voltaje” emocional para la que el consultor ha de estar adecuadamente entrenado.

Conclusión.

Necesitamos consultores especializados en pymes con honorarios razonables y asequibles para las empresas. Esto no es difícil ya que, generalmente, no forman parte de estructuras organizativas costosas y jerarquizadas que hay que sostener y retribuir( sobre todo a quienes ocupan la cúspide de la pirámide)

Fuente:Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine