Marketing global: En esta situación global tan compleja e incierta la empresa no está para cometer errores estratégicos. Comprender que los mercados del siglo XXI son transculturales, mostrando la debida y obligada sensibilidad a a las diferencias culturales y la huella autóctona , constituye uno de los cimientos esenciales sobre los que se construyen las políticas y acciones de marketing global. Las características culturales de un mercado, definidas por su ubicación geográfica, su idioma, historia, costumbres, sus grupos étnicos o su religión, ponen en valor y además a prueba las prácticas comerciales de las empresas condenando a aquellas que con desconocimiento o desprecio a esos valores, creen que una estrategia global estandarizada les va a garantizar el éxito en cualquier mercado. Sin duda alguna los comportamientos culturales se asocian a las necesidades, los productos y hábitos de compra del consumidor local, por lo que, para construir una estrategia de marketing interculturalmente ganadora, se debe conocer y comprender profundamente los valores culturales del mercado en el que se posiciona la empresa. Un gran número de prestigiosas marcas a nivel mundial, han sido castigadas por su cultura anfitriona luego de haber ignorado las preferencias y valores culturales de sus habitantes. Algunos casos de fracasos por desconocimiento cultural del mercado en el que actúa la empresa que pueden servir de ejemplo serían: 1. Maggi en India: Los noodles constituyen una cena típica en muchos países, pero en la India prefieren cenar diferente y Maggi subestimó por completo esta costumbre, No fue hasta creó una nueva estrategia de marketing en la que los noodles se vendían como un snack, cuando el producto tuvo el éxito esperado. Además incorporaron sabores picantes y salsas de curry para adaptarse a los gustos locales. Respuesta. Después de cometer el error innicial debido a la falta del conocimiento y un exhaustivo análisis del mercado meta la empresa termina definiendo el producto mediante su adaptación real a las costumbres de consumo locales, e incluso añadiendo valor al mismo mediante la incorporación de una serie de complementos alimenticios - las salsas- al gusto de los hábitos de consumo de ese mercado. 2. McDonald’s en Sri Lanka: McDonald’s percibió aumentos significativos en sus ventas desde que comprendió que era necesario ajustar su estrategia de precios en Sri Lanka. En este país el precio es una caractéristica que prevalece sobre la calidad, por lo que decidió ajustarlos variando la forma de presentarlos - se exhibía explícitamente el precio de cada producto-. Respuesta. La empresa termina por percatarse de la importancia del precio de los productos por encima de cualquier otro atributos y corrige su política inicial adaptándolo a la mentalidad de compra del consumidor local. 3. La empresa de ropa y calzado deportivo PUMA en Emiratos Árabes Unidos: En noviembre de 2011 PUMA lanzó un nuevo diseño deportivo con los colores de la bandera de los Emiratos Árabes Unidos, en conmemoración del día nacional de este país . Sin embargo, contrario a lo que la empresa esperaba, los ciudadanos mostraron su indignación por haber colocado un símbolo de máximo respeto en los EAU, en unos zapatos, un elemento considerado como “sucio” en la cultura árabe. PUMA tuvo que retirar toda la producción y pedir disculpas a todo el país. Respuesta. Es evidente que en el momento de introducir el producto en el mercado de destino la compañía PUMA desconoce totalmente los valores tradicionales y religioso de la cultura autóctona, y aunque intenta atraer al consumidor creando un producto específico para conmemorar un aniversario nacional, termina por herir los aentimientos patrios. En este caso la solución fue la retirada de ese producto y las pertienentes disculpas por la ofensa.. en cualquier caso una respuesta relativa que terminaría conllevando un coste adicional - la pérdida de potenciales consumidores- Para abordar cualquier mercado el exhaustivo conocimiento de los condicionantes cultirales locales y autóctonos se constituyen en uno de los funmdamentos de la entrada y posterior posicionalmient de cualquier empresa exportadora.

Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.

El largo y complejo camino hacia el éxito en el proceso de internacionalización de la empresa

No existen atajos en el complejo camino hacia el éxito en el proceso exportador….La información en tiempo real, los conocimientos, la estrategia más adecuada, la selección de mercados objetivos y la identificación de sus necesidades y oportunidades, la formación, y las habilidades del capital humano, además de el empeño, la paciencia, la resistencia para hacer frente al fracaso y la capacidad de esfuerzo, trabajo y sacrificio son el único camino…

¿Cómo lograrlo? Con un producto final bien realizado y adaptado al mercado de destino, con políticas activas de innovación, con el conocimiento real del potencial cliente y la satisfacción de sus necesidades, con la prestación de un servicio post-venta en tiempo y forma, con la conciencia y el saber qué está haciendo la competencia, con la preocupación por generar ventajas competitivas reales que se puedan mantener en el tiempo, y en consecuencia, conlleven aportación de valor en el marco estratégico de la mejora continua, con feed-back periódicos a las acciones desarrolladas, con generación de alternativas y valoración de enfoques, con criterios de calidad como referencia, y sobre todo, con el convencimiento de que todo es mejorable.

Globalización y hábitos de consumo localistas

La empresa exportadora debe de tener siempre presente que, a pesar de que el proceso de globalización ha tendido a uniformar progresivamente las decisiones repetitivas de compra del consumidor final éstas siguen influidas, en un alto porcentaje por criterios, hábitos y tradiciones de carácter localista......

Algo que, sin duda, influye e incide directamente en la necesidad estratégica de adaptación e innovación de los productos que quieren ser vendidos y posicionados mercado de destino de la exportación, no sólo por razones de idiosincrasia o por motivos puramente legales - homologación, normalización o certificación-, sino básicamente porque para competir, aportar valor y despertar el interés por lo que hace la organización hay que dar al consumidor los productos que quiere, en el formato que los quiere y con las características y usos que realmente satisfagan las pretensiones y necesidades para los que han sido creados.

Creatividad y valor de los intangibles en la empresa: Las lovemarks

Son las marcas las que establecen una relación emocional con los consumidores, y no los productos en sí mismos.

Las lovemarks suelen rodearse de aspectos aspiracionales y valores que apelan a lo intangible y emocional creando así una identidad... tanto es así, que llegan al punto en el que se las llega a amar sin ser necesariamente clientes, realidad que refuerza la importancia de la psicología aplicada al marketing.


Como dijo Kevin Roberts " Para que las grandes marcas puedan sobrevivir necesitan crear lealtad más allá de la razón. Esa es la única forma en la que podrán diferenciarse de las millones de insulsas marcas sin futuro. El secreto está en el uso del misterio, la sensualidad y la intimidad. Del compromiso con estos tres poderosos conceptos surgen las lovemarks, que son el futuro más allá de las marcas".

Apple, Nike o Starbucks son claros ejemplos del espíritu y significado de una lovemark.

Las tasas arancelarias elevadas dificultan la fluidez del comercio global y ralentizan el crecimiento de las economías

A propósito de las guerras comerciales que se avecinan, que ralentizarán y dificultarán el crecimiento de la economía global, sin beneficiar a nadie: El comercio internacional ha seguido una tendencia histórica de liberalización y de reducción de aranceles. Gracias a ello, la economía mundial ha crecido y la tasa de pobreza extrema se reduce cada año. En este sentido no parece casual que los países con los aranceles más altos no cuenten con economías fuertes y prósperas, sino todo lo contrario.

La nación con las tasas arancelarias más altas del mundo es Bahamas - promedio ponderado en 18,6%-. En segundo lugar, se encuentra Gabón - con una tasa aduanera del 16,9%-, seguido por otros ocho países africanos como Nigeria, Níger, Chad, la República Centroafricana o Ghana. En el resto de los continentes, Pakistán, Nepal, Bangladés, Camboya y Venezuela son los otros cinco países con los aranceles más elevados.

En el lado contrario, se encuentran Canadá, con un arancel promedio del 0,8%, la Unión Europea, Australia o Estados Unidos. En el caso de Rusia, la media es de 3,4%, mientras que en China es del 3,5%. No parece casual que las naciones más desarrolladas del mundo cuenten con sistemas de comercio abiertos con bajas tasas arancelarias.

Tendencias y transformación de la empresa del siglo XXI: El marketing digital como herramienta estratégica para posicionarse y vender más y mejor

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido

"La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial".

Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.

El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.

Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.

Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.

El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.

Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.

Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.

La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.

La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.

En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.

La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.

Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.

La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.

Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.

No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.

Novo Nordisk y la diabetes en China.


El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.

Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.

En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.

En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.

Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.

Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.

Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.

También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.

Regions Bank fomenta la educación financiera.

Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.

Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.

Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.

Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.

En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.

Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.

Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.

A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.

Una cadena de valor más productiva.

El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.

Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.

Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.

También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.

Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.

La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.

Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.

Ito rescata la industria del té verde en Japón.

Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.

Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban

Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.

Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.

Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.

El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.

También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!

Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.

Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.

La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.

Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.

El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.

Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.

Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.

Walmart pone el foco en reducción de energía.

La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.

Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.

Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.

Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.

Danone apuesta por la alimentación saludable.

El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.

Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.

Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.

Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.

La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.

Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.

Conclusión.

Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.

Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.

Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.

¿Hay que temer a la competencia?: Para que nos elija el consumidor es necesario conocerla, seguirla, adelantarse y diferenciarse, aportando valor

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia

"Las marcas históricas buscan desvincularse de la competencia .Un cambio en la imagen corporativa o el lanzamiento de un nuevo producto les permite lograr la diferenciación deseada".

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia.


¿Se ha bañado alguna vez en un jacuzzi? ¿Y en un Jacuzzi? Pese a que ésta última es una marca registrada, prácticamente todos identificamos la palabra jacuzzi con cualquier bañera de hidromasaje. Al igual que utilizamos la marca Rimmel para referirnos a todas las máscaras de pestañas; Chupa-chups para los caramelos con palo; Baileys para hablar de cualquier licor de whisky y crema o, lo que es más habitual, pan Bimbo cuando en realidad nos estamos refiriendo al pan de molde.

Esta generalización de las marcas, o lo que es lo mismo, convertir a una de ellas en genérico a base de nombrar a toda una categoría de productos con el nombre de la firma, nació del propio consumidor, como forma de simplificar un producto del que oía hablar por primera vez. Por ejemplo, hasta los años 50 en España sólo se conocía el pan (del día). "Si se decía pan Bimbo, era porque durante una época no hubo otro pan de molde", cuenta Javier Vello, socio responsable de Retail y Consumer Products de la consultora EY, quien añade que fue una cuestión de practicidad: "Al consumidor le resultaba más sencillo referirse al producto a través de la marca", cuenta.

Su condición de exclusividad en el mercado convirtió a estos artículos en una especie de embajadores de un conjunto que, además, los dotó de una posición de liderazgo en cuanto a las ventas que arrastraron durante décadas, incluso cuando aparecieron las primeras competidoras. Todo ello gracias a la notoriedad que los propios consumidores les otorgaban cuando decían Cola-Cao, papel Albal, Coca-Cola o Gore-Tex, todas ellas marcas registradas.


Es habitual que el consumidor relacione a la empresa líder con precios más altos.

Pero, ¿qué ocurre cuando la marca que en su día fue la única del mercado tiene que compartir lineal con cientos de fabricantes y enseñas de distribución diferentes? Aunque en líneas generales siguen dominando de manera individual la categoría -copando entre un 50% y un 60% de las ventas-, las demás se reparten el resto del pastel y aquella idea del pasado de referirse a una marca como un todo ya no resulta tan ventajosa porque, como explica Vello, "hace que la marca líder se convierta en una más, la comoditiza. De esta manera se eliminan sus valores diferenciales, como la incorporación de innovaciones".

¿Danone o yogur?.

No es casualidad que Danone -cuyo nombre hemos utilizado durante años cuando nos referíamos a cualquier yogur-, renovara por completo su identidad corporativa recientemente. Sus envases pasaron a ser redondeados e incluso cambió la denominación de algunos de sus grandes iconos como el Petit Suisse -ahora Danonino- o el yogur griego, que pasó a ser Oykos.

Todo ello para potenciar el valor de su marca. Tampoco extraña que Bimbo haya lanzado productos alejados de su concepto original, como el pan rústico o el ligero. Esta compañía, que sigue entrando en más de la mitad de los hogares españoles según el Radar de la Innovación de Kantar Worldpanel, reconoce que mantener el liderazgo implica actualmente "esfuerzos en innovación, calidad, distribución, marketing y comunicación", dice el vicepresidente de Márketing de Bimbo, Alberto Levy.

¿Quién no ha dicho alguna vez voy a comprar Fairy, cuando en realidad terminaría eligiendo otra marca? "Ser una firma de referencia implica un nivel de exigencia máximo, obliga a innovar continuamente. Por ejemplo, a revalorizar una categoría, en principio madura como la de los detergentes, mediante una innovación rompedora", explica Vanessa Prats, directora Comercial para España y Portugal de P&G, compañía propietaria de marcas como Fairy o Ariel, entre otras.

¿Cómo influye en las ventas?.

Más allá de la imagen que el consumidor tenga de una firma, lo realmente importante para la empresa es que ese liderazgo histórico se refleje en la ventas. Y, en ocasiones, el efecto de ser líder es justamente el contrario, pues el consumidor suele relacionarlo con un precio más alto.

"Un cliente como el actual, que cada vez mira más el precio, da por hecho que el genérico va a ser más caro que el resto de marcas", cuenta Jesús Lada, director General Creativo de Havas España, quien añade que esto se agrava cuando la competencia trata de acercarse al máximo al producto original con un contenido muy similar y un packaging casi idéntico en el que se imitan, incluso, los colores y las formas del envase. "Si el producto de siempre era de color azul y el resto de marcas también utiliza el azul, lo habitual es que el consumidor termine cogiendo el más barato, que posiblemente no será el líder".

Aludir a lo emocional y a la tradición son las estrategias más comunes para diferenciarse.

El caso opuesto lo ejemplifica Teresa Albouy, senior Brand Manager de Rimmel, que sí observa un cambio en la competencia, que tiende diferenciarse "insistiendo en que su producto es máscara de pestañas y no rímel".

Para desmarcarse del resto, además de una elevada inversión en innovación, las grandes firmas se sirven del márketing. Es posible que haya observado una tendencia creciente hacia eslóganes como: "El de toda al vida", "El de siempre", "El que te daba tu madre"... El propósito es, en última instancia, recuperar el valor histórico del producto mediante apelaciones a la emoción y la tradición, y así atraer a ese cliente huido.

Tampoco son casuales los envases tradicionales estilo vintage que vemos hoy en los lineales y que recuerdan a los de hace una década. "Cada marca tiene que ofrecer una perspectiva diferente desde el punto de vista del márketing: menos azúcar, más sabor, etc. Y muchas de las de toda la vida han optado por posicionarse por el lado emocional y nostálgico", explica Ana Barrio, directora de Innovación de Nielsen.

Pero, ¿cómo afectaría una crisis de imagen del genérico al resto de competidoras? ¿Y viceversa? Vello explica que "sufriría más el resto que el genérico". Si, por ejemplo, se descubre que un producto de la marca emblema produce obesidad, "afectaría a toda la categoría, en cambio, si fuese el producto de la marca blanca o de una que no es líder, no repercutiría en él", comenta.

Del Tupperware al 'tupper'.

El sector sanitario -con ejemplos como Aspirina o Betadine-, el de la alimentación -con Nocilla o Donut-, el de bebidas -con La Casera o Coca-Cola- y el de higiene- con Tampax o Dodot-, son los cuatro grandes grupos en los que más marcas genéricas encontrará, pero si se detiene a pensar unos minutos, posiblemente localice ejemplos en cualquier otro sector: Tupperware, Rotring o Jeep, por ejemplo. Todas ellas también son marcas registradas. «Sorprende, pero legitima. Si veo que un tupper es de marca Tupperware doy por hecho que es la marca original, la que lo inventó, y eso le aporta credibilidad», cuenta Lada.

La dimensión es tal que la propia Real Academia Española de la Lengua (RAE) ha transformado algunas de estas marcas en conceptos en sí mismos. De manera que ya podemos encontrar la palabra clínex (como derivado de la firma Kleenex) con el significado de «pañuelo desechable de papel», o típex (original de la marca Tipp-ex) con la definición de "líquido o cinta corrector que permite tapar lo escrito y volver a escribir encima".

El valor de la notoriedad.

En este punto, la pregunta es: ¿Sigue suponiendo una ventaja competitiva ser el embajador de toda una categoría de producto? La respuesta es sí. No en la misma medida de antes, cuando las firmas líderes gozaban de total exclusividad, pero como comenta el directivo de Havas España, "que sigamos refiriéndonos con estos genéricos sigue aportando una notoriedad y reconocimiento impagable para las firmas.

Que la gente mencione la marca para referirse a un producto es casi lo máximo que puede conseguir una empresa". Coincide con la directora comercial de P&G, quien asegura "que el hecho de que el cliente identifique nuestras marcas con la categoría a la que pertenecen siempre es una ventaja".

El reconocimiento que adquieren estas firmas cuando se nombra a su marca para toda la categoría es "impagable".

Por tanto, y pese al nuevo paradigma de alta competencia, la mayoría de las líderes ha querido mantener su condición de marca emblema. La mayoría, porque a lo largo del tiempo existen algunos ejemplos en los que, si bien un día fueron genéricos, han terminado por perder su posición de icono con el paso de los años.

¿Recuerda que Don Limpio antes se llamaba Mr. Propper? En este caso fue la propia empresa la que, con el propósito de castellanizar la palabra para adaptarla al mercado español, hizo que se perdiese el concepto. "En otras ocasiones el genérico desapareció, simplemente, por un salto generacional.

Para la siguiente generación dejó de tener sentido llamar así al artículo", cuenta Vello. Pronto, el limpiador de madera, se utilizó durante años para referirse a todos los esprays de muebles. Era frecuente escuchar: "Voy a pasar el Pronto", en lugar de decir "voy a limpiar el polvo". También Colon fue el referente de todos los detergentes para la ropa y casi se utilizaba como sinónimo. "En ocasiones es tal la competencia, que deja de tener sentido denominar a una marca como el todo", concluye el socio de EY.

Fuente: Beatriz Treceno- Diario "El Mundo".

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa

"Cuanto más creamos, más destruimos....es el efecto necesario de la transformación".

Mercado global y management empresarial del siglo XXI: Generando innovación a través de la destrucción creativa.

Imaginen que cogiéramos toda la economía del mercado global y la pusiéramos bajo un microscopio electrónico. Si pudiésemos observar el núcleo del capitalismo, encontraríamos una fuerza denominada destrucción creativa.

La destrucción creativa es en sí misma una paradoja: Cuanto más creamos, más destruimos. Cuando Albert Einstein concibió la teoría de la relatividad, destruyó cientos de años de investigación en el campo de la física. Todos los trabajos de sus predecesores se transformaron en polvo gracias a una idea. Si observamos lo que ha ocurrido con ciudades tradicionalmente industriales como Detroit, cúspide de la industria norteamericana, detectamos un efecto similar: Detroit es hoy –económicamente hablando– una ciudad en ruinas.

También podemos ver la destrucción creativa en el mundo de los deportes, en el arte, en la música, incluso en la política, aunque donde más la percibimos es en el mundo de los negocios. Si hiciéramos una lista de las compañías con mejores resultados del siglo pasado, encontraríamos empresas como Kodak, que estaría en el top 10 a nivel global.

Si hacemos memoria, Kodak era el Google de su época, nadie tenía ingenieros más inteligentes ni un presupuesto de investigación superior; era EL LUGAR. Todos sabemos que hace un par de años Kodak desapareció, algo que resulta irónico, ya que en una época donde las personas saben cada vez más de fotografía y cuentan con más aparatos, choca bastante que el rey de la fotografía haya muerto.

Su problema residió en que no fue capaz de interpretar las implicaciones estratégicas de la digitalización. Solo unas pocas semanas después de la desaparición de Kodak, Facebook hizo una interesante adquisición comprando una compañía que a todos les resultará familiar: Instagram. Facebook pagó un billón de USD por una empresa con solo 13 empleados y que llevaba funcionando 18 meses.

Igualmente casos como Netflix o Spotify están cambiando la forma en la que disfrutamos los contenidos de audio y vídeo. Me pregunto quién ha comprado un CD o un DVD este año... Si hubiésemos planteado esto mismo hace un lustro, la respuesta habría sido muy diferente. Otro ejemplo es Tesla, que reta al motor de combustión interna, con más de 100 años de predominio.

La economía de mercado está en continua evolución: sube, baja y raramente se mantiene estable. La destrucción creativa no es nada nuevo, es una fuerza que siempre ha existido; lo que ocurre es que la velocidad con la que estas “olas” golpean los “acantilados” ha alcanzado proporciones sin precedentes.

En lugar de concebir las ventajas competitivas como diamantes que perduran en la eternidad; hay que pensar en ellas como si fueran cubitos de hielo, que siguen siendo brillantes y transparentes, pero con una tremenda tendencia a desaparecer, y –querámoslo o no– ahora están expuestos en el desierto. No hagas nada o haz algo equivocado, y te encontrarás con arena mojada, como les sucedió a Kodak, GM o Nokia.

Otro cambio ha sido el alcance de la innovación. Vemos cómo antes se hacía internamente (in-house), se realizaba únicamente para el producto, no se comentaba con nadie y se mantenía en secreto. Hoy, cada vez más, la innovación es fruto de procesos de co-creación. Se colabora con los clientes, con los proveedores y, ocasionalmente, con la competencia.

La innovación ya no pertenece exclusivamente al producto, sino que se trata de ofrecer servicios, desarrollando el producto en un entorno de experiencia emocional. Si juegas al juego de la innovación centrándote en el producto y en la empresa, perderás.

Las cuatro dimensiones de una organización.

En esencia, las únicas ventajas competitivas sostenibles que se deben buscar y desarrollar son las ventajas en evolución. Hay que construir organizaciones cuyo ratio de cambio interno sea superior al externo. Ser tú el cambio que deseas ver en tu industria.

Para hacer eso, se necesitan perspectivas frescas, pero también una actitud de “manos a la obra” respecto de lo que es una organización. Formalmente, en todas ellas encontramos cuatro dimensiones:

1. Somos alguien: Una estructura posicional que podemos observar en el organigrama.

2. Sabemos algo: Una estructura de conocimiento algo más difícil de definir.

3. Hacemos algo: Una estructura en la que se hacen proyectos y procesos.

4. Sentimos algo: Una estructura emocional en la que hay una temperatura del ambiente relacionada con la organización.

En este sentido, para construir una organización con capacidad de auto-renovación, necesitamos comprender que las fuerzas de hoy nos obligarán a privilegiar unas dimensiones sobre otras.

Viendo las empresas más avanzadas, comprobamos cómo están abandonando la idea de que se pueden seguir utilizando soluciones centralizadas, por una sencilla razón: todas las personas del planeta se están volviendo cada vez más estúpidas. A lo largo del tiempo, las personas van siendo más inteligentes, con un crecimiento lineal.

En un período de diez años, el coeficiente intelectual de una persona crece una media de tres puntos. Somos un poco más inteligentes que nuestros padres, y nuestros hijos serán más inteligentes que nosotros (hemos de ser pacientes). Esto es lo que se denomina el efecto Flynn en psicología evolutiva, pero la curva evolutiva del conocimiento crece a un ritmo exponencial, a tal velocidad que ningún individuo puede seguirla.

Esta creciente distancia entre lo que uno sabe y lo que se sabe nos hace decir, en términos relativos, que somos más estúpidos cada día. Esto tiene implicaciones muy profundas, porque en un mundo como este no podemos depositar toda nuestra fe en un par de personas que se encuentran en el vértice de una organización jerárquica para tomar todas las decisiones.

¿Por qué mantener relacionales “promiscuas”?.

En la última década, hemos visto un cambio gradual hacia el mundo de las redes: Google, Wikipedia, World of Warcraft… Si nos fijamos en la Primavera Árabe, comprobamos cómo las redes rebeldes derrocaron a dictadores que trabajaban con rígidas estructuras burocráticas basadas en la centralización. Los libios utilizaron la red de citas más popular de Internet para comunicarse, y Gadafi no se enteraba de lo que ocurría.

Si bien las redes son la fuerza del futuro, también pueden constreñir. Uno se puede atascar en una red de relaciones de la cual es difícil salir. Todas las promesas realizadas afectan a tus proveedores, tus empleados, tus clientes…; por eso, para utilizar las redes de una forma inteligente y sensible, es necesario aprender del mundo de las citas por Internet.

En ese entorno se utilizan acrónimos curiosos, como MBA (married but available). Esa es la mentalidad que necesitan los líderes para ser creativos e innovadores: se está casado con el proveedor o cliente actual, pero además de eso hay que ser más “promiscuo”. Se necesitan alternativas que sean opciones para el futuro. Es necesario contar con una red con relaciones fuertes, pero además se necesitan redes que nos relacionen en otros entornos y nos permitan experimentar “otras relaciones”.

¿Cómo crear una organización progresiva?.

Con capacidad para auto-organizarse: Debemos construir organizaciones con capacidad de auto-organizarse, algo que, explicado de forma sencilla, sería utilizar el método de evaluación de 360º. En cuanto las personas adquieran esta habilidad, serán capaces de coordinar de forma espontánea.

Esto puede parecer algo abstracto, así que pongamos un ejemplo: Si colocamos a un grupo de personas para dar palmas de forma coordinada, lo que al comienzo es desorden, rápidamente se transforma en armonía. Si en ese grupo hubiera un jefe, sería más difícil alcanzar un ritmo pero, al recibir feedback por todos lados, se genera una tremenda habilidad para coordinar espontáneamente y auto-organizarnos, siempre y cuando compartamos las definiciones de palmada, mano y ritmo.

Puede parecer ridículo, pero si sustituimos esos tres conceptos por otros cualesquiera, siempre que sean conocidos por un grupo, veremos cómo se producen resultados dentro de la organización, ya sea en la estrategia de RR.HH., el desarrollo de producto u otro. Sin un lenguaje compartido, es difícil compartir el conocimiento. Dado que nos estamos volviendo todos más estúpidos, no es necesario gestionar con un control jerárquico estricto, sino construir organizaciones donde privilegiemos el conocimiento sobre la posición.

Sin planificar: La segunda gran tendencia es huir de la creencia de que podemos predecir, planificar o pronosticar cosas, ya que el mundo exterior es demasiado complejo para que esos conceptos funcionen. Todo está interconectado, es altamente tecnológico y muchas veces está politizado (económica y físicamente), como si fuera una gigante tela de araña, donde la planificación ya no funciona.

Esto es algo que podemos ver en los adolescentes, que antes de salir un viernes no planifican nada, simplemente se conectan a sus chats y en cinco minutos tienen un plan. No necesitan hacerlo con antelación, ya que tienen acceso a la información en tiempo real. Antes se discutía el plan del fin de semana a fondo y, tras llegar a un consenso, se organizaba la salida y uno no se desviaba de lo decidido. Hoy el mundo es tan complejo, que planificar ya no tiene sentido. Así que, si uno no puede predecir el futuro, tiene que encargarse de crearlo.

Apalancarse en la desviación: Las organizaciones progresivas experimentan con todo a unos niveles nunca vistos, no solo con tecnología, sino en aspectos que van desde cómo elegir a los equipos hasta cómo contratar.

Todos sabemos que los experimentos son arriesgados. Cuando se empieza a probar cosas nuevas, de vez en cuando se fracasa y cometen errores, de modo que una organización ha de tener muy claro cómo gestionarlos. Por una vez, creo que podríamos aprender de los militares: ¿Han pensado por qué ellos recompensan a las personas que cometen errores? Uno va a la guerra, pierde media pierna –¡y le dan una medalla!–. En el ejército saben que, si no se recompensa el riesgo, no se ganará una batalla y menos aún la guerra. Quizás las compañías deberían tener esto en cuenta. Sin tolerancia a los errores, no se puede ganar la batalla de la innovación.

Esto requiere redefinir el concepto de gestión, que durante siglos ha sido la ciencia de la eliminación de la desviación, principalmente una desviación negativa; aunque si eliminábamos alguna positiva –como podían ser los genios, innovadores, tomadores de riesgo...–, no pasaba nada, ya que lo hacíamos defendiendo una gestión profesional. Hemos hecho todo lo que hemos podido para eliminar cualquier cosa que se desviase de la norma, cualquier cosa que fuera única y diferente. Las compañías más progresivas no se deshacen de la desviación, sino que descubren cómo apalancarse en ella.

Eric Schmidt, CEO de Google, tenía responsabilidad directa sobre 60 personas. Cuando le pregunté cómo era capaz de gestionar a tanta gente, con el reporte que ello conlleva, me dijo que con tantos no podía y ese era el objetivo. Se puso a propósito en una posición que no le permitiría gestionar de una forma clásica. Era lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que no era suficientemente inteligente.

En un mundo donde todos nos volvemos cada vez más estúpidos y no lo suficientemente inteligentes como para tener todas las respuestas o la capacidad para formular todas las preguntas críticas, Schmidt adoptó una postura racional, lo cual no significa que no pudiese liderar, sino que tenía que crear una plataforma para un debate, una discusión y un diálogo abierto donde la diversidad, la desviación y las voces que discrepasen pudieran expresarse. Y tenía que asegurarse de que fuese un debate con una fecha delimitada. Apalancarse sobre la desviación es crítico, si se quiere estimular la innovación y que esta ocurra.

Poner en marcha la innovación.

Si observamos la dimensión entre masculino y femenino –algo sobre lo que tenemos mucha investigación acumulada– y analizamos el concepto de la toma de riesgo, sabemos que, de media, los hombres son los que más riesgos toman. Dependiendo del entorno y de las circunstancias, a veces queremos que se tomen más o menos. Todos recordamos Lehman Brothers pero, ¿qué habría ocurrido si hubiesen sido las Lehman Sisters? ¿Se podrían haber evitado algunos de los temas por los que aún estamos luchando? Solo si apalancamos la información que tenemos al respecto, se podrían haber obtenido resultados muy diferentes. Si queremos que la innovación suceda, deberemos priorizar la pasión sobre el conocimiento. El big data está bien, pero en muchos casos nos lleva a la parálisis por el análisis.

Nos estamos alejando de una época donde el capital intelectual lo era todo. Cambiamos a un nuevo entorno donde la frontera de la competitividad gira alrededor del capital emocional tanto como el intelectual, un mundo donde el compromiso es crítico –especialmente si nos posicionamos en la intersección de una creciente complejidad por un lado, y una creciente estupidez por otro–.

Por lo general, hoy en día las personas ya no saben, sino que creen. Creen en Trump, en el Brexit… El cerebro humano es tanto una máquina de creencias como de pensamiento. Rezamos, odiamos y estamos totalmente dispuestos a rellenar los espacios de desconocimiento (creencias todas ellas), para crear un sentido. Si las personas necesitan algo en lo que creer, tenemos que proveérselo, de manera que puedan creer en sí mismos, en el trabajo que hacen y en su propia organización.

No hay que sorprenderse si encontramos que, en muchas organizaciones con éxito, existen lo que podríamos denominar creencias corporativas o religión corporativa, que no es más que un conjunto de creencias a las cuales las personas se pueden adherir. En el centro de ellas, en lo más profundo, frecuentemente encontramos un sueño.

Había razones sólidas por las cuales el reverendo Martin Luther King Jr. dijo que tenía un sueño. ¿Por qué no dijo que tenía un plan a cinco años? Los sueños son inspiradores, nos elevan adonde nos corresponde estar. Los sueños son poderosos, incluso desde una perspectiva económica. Aunque estemos en Europa, aprendamos de los mejores: De los Estados Unidos de América.

Pensemos en el éxito que ese país tuvo durante el siglo pasado, aunque solo sea en términos económicos. Gran parte se debe a que Estados Unidos no es un estado-nación, no es un país en el sentido tradicional. Estados Unidos es solo una idea a la que se le adhiere un sueño. Eso es interesante, porque significa que cada uno de nosotros podríamos convertirnos en americanos. Es un club, un movimiento que se puede disfrutar y del que se puede elegir formar parte.

Nos puede costar unos meses o unos años, pero podemos convertirnos en americanos. ¿Cuántos años se tarda en convertirse en danés o francés? Y no me refiero únicamente a tener un pasaporte danés, aunque también eso puede ser tremendamente difícil hoy en día. Para convertirse en sueco se tardan doscientosveintiseis años, siempre y cuando hayas nacido en Noruega. He trabajado con compañías japonesas y, cuando les preguntaba por el tiempo que tardaría en convertirme en japonés, tras un educado silencio me respondían que quizás nunca podría ser japonés: O se nace japonés, o no hay nada que hacer. Sin embargo, aun habiendo nacido en Europa, nos podemos convertir en americanos, podemos emigrar a los 30 años, convertirnos en un actor de clase C o D, o incluso en un “termin-actor” para luego ser un “Governator”.


Cuando hoy, como líderes, competimos por la atención, tenemos que hacernos la siguiente pregunta: ¿estamos liderando?, ¿tenemos un sueño?, ¿o somos como el resto de las organizaciones ? Un sueño se mantiene vivo compartiendo los valores.

¿Cómo se consigue que los demás compartan los valores?.

Una respuesta simple es contratar a quienes ya los comparten, es decir, contratar por actitud y luego formar para capacitar. No debemos caer en la trampa de traer a unos inteligentes ingenieros e intentar lavarles el cerebro para que piensen como nosotros. Si los ángeles del infierno –la banda motera– aceptasen a sus miembros por sus conocimientos y luego intentasen formar sus actitudes y carácter, ¡no darían mucho miedo!.

Al final del día, no solo somos responsables de proveer a nuestros clientes de una experiencia, sino también de aportarles talento con una propuesta de valor emocional. Aunque esto pueda parecer una ñoñería, no podemos olvidar que las investigaciones neurocientíficas nos han dejado bastante claro que el sistema límbico, responsable de nuestras emociones, siempre subyuga al neurocórtex, donde reside el razonamiento lógico. Por eso, si somos capaces de amar a nuestro perro, ¿cómo es que no somos capaces de amar a nuestra empresa, a nuestros compañeros de trabajo o a nuestros clientes? ¿Te has tatuado el logo de tu empresa? ¿Se lo ha tatuado alguno de tus clientes? .

Europa se está volviendo cada vez más irrelevante para el resto del mundo, a no ser que nuestras empresas comiencen a hacer cosas interesantes. Ese es el reto al que nos enfrentamos, el de construir puentes de transición emocionales lo suficientemente importantes para que las personas en el mundo comiencen a tatuarse nuestros logos en su cuerpo.

Hay luz al final del túnel, siempre que seamos capaces de crear organizaciones donde, en ciertos momentos, privilegiemos la emoción sobre todo lo demás. Si somos capaces de habilitar a quienes nos rodean para que piensen de forma diferente, sientan de forma diferente y hagan las cosas de forma diferente, habremos generado un impacto positivo.

Fuente: Jonas Ridderstråle- Pensador de management, escritor y conferenciante/ Executive Excellence

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca

"Los productos que compramos tienen un ciclo de vida que puede ser eterno si saben renovarse en su fase más crítica: La madurez"

Nacer, crecer, reproducirse... ¿y morir?: Así son las cuatro estaciones en la vida de una marca.


Las marcas son parte de nuestra historia y muchos momentos importantes de nuestra vida están asociados a ellas. El Cola Cao que tomabas de niño, el sándwich de Nocilla de los recreos, la Coca-Cola entre amigos de la adolescencia o ese primer Seat Panda que condujiste.

Nos han acompañado en nuestras diferentes edades y, como nosotros, también atraviesan distintos momentos vitales: Nacen, crecen, se reproducen y, algunas, mueren, aunque su destino no sea precisamente perecer. Al revés, su ciclo de vida puede ser inagotable, «pueden vivir eternamente siempre que sepamos cómo alimentarlas», resume para MERCADOS Ignacio Ochoa, experto en la materia de la consultora Branward y autor del libro Planeta marca.

Pongamos como ejemplo una insignia que, según los expertos consultados, es un modelo de saber vivir: Cola Cao. «Nació como un complemento alimenticio para darle sabor a la leche y hoy es un referente en nuestras vidas, se defendió como gato panza arriba contra un monstruo, Nestlé, cuando lanzó Nesquik», relata Ochoa.

Danone es, ilustran los expertos consultados, «otro ejemplo paradigmático de cómo hacer las cosas bien. Ha sabido reinventar sus recetas y crear nuevos productos».

Sus cuatro etapas.

Antonio Hernando, director de márketing de Ipsos España, compara la vida de una marca con las estaciones del año. La primavera y el verano son momentos «de plantar las semillas y ayudarlas a crecer». Esta fase de lanzamiento «requiere de una planificación que permita preparar el escenario para el éxito futuro: se tiene que adecuar el suelo, plantar semillas, regar regularmente...», cuenta.

Fuentes del sector explican que en esta fase de nacimiento es muy importante que el producto que se quiere vender «sea coherente con los atributos de la marca». «Ésta es un valor contable para la empresa, pero es independiente del producto, ambos siguen caminos diferentes. De hecho, hay marcas que se venden y la empresa continúa».

Por eso «es vital» que ambas defiendan los mismos valores. «Una marca de coches low cost no puede, por ejemplo, vender automóviles de lujo», igual que una firma que presume de ser saludable no puede comercializar alimentos ricos en grasas y azúcares. «La coherencia marca las ventas. Si no coinciden los valores, la marca se devalúa», explica un experto del sector de la distribución.

La madurez, fase crítica.

Ana Barrio, directora de Innovación de la consultora Nielsen, distingue entre tres etapas en la vida de una marca: Su lanzamiento, cuando nace; el crecimiento (una vez se ha persuadido al consumidor para que la compre) y la etapa de madurez. En este último escalón, que es cuando ya están asentadas y tienen su público objetivo, es cuando más cuidado tienen que tener y no confiarse. «Es el punto de inflexión en el que, o bien innovan y se refrescan, o corren el riesgo de desaparecer», destaca la especialista.

Según explica, la mayoría se anticipa al declive y «antes de llegar a la madurez, ya están haciendo planes para refrescar la marca». Lo normal, dice, es que cada dos o tres años innoven, bien lanzando nuevos productos, bien cambiando el formato de los mismos, el empaquetado o refrescando la fórmula, adaptándola a las tendencias.

Barrio cita como ejemplo a Nivea, que ha pasado de vender su clásica lata azul a incorporar una gama facial y corporal más amplia. «Ha sabido mantenerse viva al ofrecer aquello que han ido pidiendo los consumidores en cada momento. Si no se hubiera anticipado a esta demanda, la lata azul habría muerto», dice.

Regarla y darle de comer.

Los expertos coinciden en que en el sector de la alimentación, por ejemplo, la manera de mantener viva una marca hoy es sumándose a la moda de los productos saludables: Sin grasas, azúcares, lactosa o gluten.

Según Barrio, de Nielsen, hay algunas marcas más activas que otras en comunicación, como L'Óreal o Danone, pero otras que «innovan mucho en el punto de venta aunque no lo comuniquen». Cita el caso de Cola Cao: «Aunque parezca que no, sí se renueva con nuevos personajes o cambios en el envase». A pesar de que este tipo de marcas de toda la vida «son un género aparte» con ciclos diferentes, pues «están más alineadas con el día a día».

Con hijos.

«Una marca es como un ser vivo, pero sin fecha de caducidad. Una firma puede tener hermanos (a través de colaboraciones con otras firmas), hijos o parentela (cuando adquieren otras enseñas o crean nuevas). Si la cuidas bien lo normal es que se multiplique», señala Ignacio Ochoa.

En ese ciclo de reproducción varios de los expertos consultados citan a Nespresso, uno de «los hijos de Nestlé que más sanos y fuertes han crecido», dice el especialista de Branward.

Hay firmas centenarias que sobreviven (las de whisky o los vinos con solera). Osborne, símbolo casi institucional en nuestro país gracias a sus toros dispersos por nuestras carreteras, tiene sus orígenes en el siglo XVIII. Entonces, relata Ochoa, «se llamaba los licores de Osborne y aún no tenía la célebre res como icono»

Hermès, hoy referente mundial en el mundo del lujo, era un pequeño taller de guarnicioneros que trabajaban la piel. Hugo Boss le fabricaba los uniformes a los soldados nazis y hoy viste hasta a los novios. Curiosa es también la historia de las pastelerías Mallorca, pues, según explica el experto de Branward, en una de sus tiendas en la madrileña calle Arenal «se fijó el nacimiento y vida del Ratoncito Pérez». «Son parte de nuestra historia y desempeñan un rol importante en la evolución de la sociedad», dice Ochoa.

Heineken también peina canas. La han bebido bisabuelos, abuelos, padres y ahora hijos. La botella verde tiene 150 años de historia, pero se mantiene joven «gracias a la innovación, a que siempre ha sabido vincularse a los consumidores y clientes de su tiempo» a través del márketing y «con su implicación en ámbitos como el deporte o la música», explican en la cervecera.

Para Hernando, de Ipsos, la innovación «es clave, sobre todo en la fase temprana, cuando se está sembrando». «Los jardines exitosos pasan todos por un ciclo de vida: La primavera es una época para sembrar y nutrir; el verano es tiempo de crecimiento; el otoño trae la madurez y, aunque la mayoría de los jardines están inertes en invierno, esta estación es crucial para su éxito a largo plazo».

Causas de defunción.

Las causas de muerte de una marca son variadas: un escándalo o una mala gestión de una crisis pueden llevarlas a la tumba. Ochoa cita ejemplos en el sector de la banca (sobre todo a raíz de la última crisis económica) o el de Spanair: «Sufrió un accidente, que fue algo inesperado pero que le dio la puntilla. La gestión del hecho minó a la empresa y con ésta, murió la marca».

En el lado opuesto, una buena gestión tras un accidente fortuito puede hacerla rebrotar. Es el caso de Campofrío, que, coinciden los expertos, reaccionó con buen tino después de que se incendiara su fábrica hace dos años.

Algunas firmas desaparecen porque se fusionan o son absorbidas por otras. Barrio cita difuntas como Yoplait, que ya no vende en España pero sí en otros países. Aquí, más que morir, «evolucionan porque las compran otras empresas». Darwin es implacable y «las que no saben sobrevivir en un mercado tan competitivo como el del gran consumo y se quedan anticuadas, perecen», apunta el especialista de Branward, que cita a la marca de pantalones Lois.

En su particular cementerio de marcas, Oliver Gutiérrez, de la agencia especializada en cambios de imagen corporativa Lacía, recuerda el caso de los bombones Trapa o Elgorriaga, que tuvo «un problema de posicionamiento de marca, de producto y de lenguaje».

Otras logran salir de la Unidad de Cuidados Intensivos. El experto recuerda cómo Bimbo «dejó de tener presencia notoria en los supermercados hace años y ahora ha vuelto con fuerza. En cuatro años ha resurgido de forma brutal lanzando nuevos productos, pero estuvo en la UVI».

El propio ciclo de la marca blanca.

Las marcas blancas tienen sus propios tempos. Fuentes del sector recuerdan que «los atributos del supermercado, sus valores, son los mismos que los de su producto». «Si crees que Carrefour o Mercadona son cadenas de calidad, también lo creerás de sus marcas propias».

Aunque en estos casos, al estar bajo el paragüas de la empresa de distribución, la marca está más protegida, el riesgo, «en caso de escándalo o mala gestión dentro de la empresa, es mayor, pues salpica al producto».

Fuente: Diario "El Mundo"

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Marketing estratégico , innovación y creatividad: El largo camino para crear y vestir una marca

"Ser creativo, saber qué pide el mercado y construir notoriedad son claves para triunfar".


Marketing estratégico , innovación y creatividad: El largo camino para crear y vestir una marca.

El perfumista francés Bernabé Fillion dice que el proyecto más loco y surrealista que ha hecho en su vida fue diseñar un perfume con aroma a la luna. Asegura que es el olor más efímero y especial que ha compuesto nunca. Para Javier Aranda, chef con dos estrellas Michelin, cocinar con cal viva es uno de sus mayores retos. Lo intentó, confiesa, con gasolina, pero la idea no prosperó.

En el otro extremo, el grupo Ferrero no ha tenido que darle ninguna vuelta a su célebre Rocher. El bombón es tan genuino que no ha necesitado reinventarse, a pesar de que hace más de tres décadas que lo lanzó. Sí lo ha hecho Florette, pasando de vender lechuga empaquetada a comercializar sus boles de ensalada completa. Estos han dinamizado el sector y han multiplicado el consumo de las mismas.

"No hay un único camino, sino muchos, para lanzar una nueva marca en el mundo del gran consumo y cada una debe encontrar su camino", explica Oliver Gutiérrez, de Lacía, agencia que lleva 20 años asesorando a las empresas en la compleja labor de estrenarse en el mercado.

Crear una nueva marca «no es un proceso fácil ni rápido», explica Ana Barrio, experta de la consultora Nielsen. Un ejemplo reciente esel de Coca-Cola, que esta semana ha presentado en sociedad Royal Bliss, su nueva marca de bebidas, la primera que estrena en 10 años. El proyecto comenzó a gestarse hace dos, en él han trabajado cientos de personas y ha supuesto una inversión de más de 20 millones de euros.

Un perfumista para crear una bebida.

En su desarrollo participaron el citado perfumista y el laureado chef de cocina. Entraron en juego cuando la empresa ya tenía definido el proyecto. «Sabíamos cuál era nuestro camino, dónde queríamos llegar, y ellos han sido nuestros compañeros de viaje», relata Paloma Cruz, directora de Bebidas Carbonatadas del grupo.

Bernabé Fillion ayudó a elaborar los aromas de los nuevos refrescos y Javier Aranda orientó en el maridaje y explicó cómo combinarlos y presentarlas mejor. Coca-Cola recurrió a ellos porque quería crear «algo diferente», buscaba «gente que hubiera trabajado fuera de su zona de confort», relata Esther Morillas, directora de Marketing.

Quizá a otro grupo no se le habría ocurrido recurrir a un perfumista para lanzar un refresco. O sí. porque concebir y parir una marca puede ser más o menos fácil, en función del sector y de lo que uno quiera complicarse la vida.

Según Ignacio Ochoa Santamaría, consejero delegado de la consultora Branward, "no es lo mismo crear una firma corporativa que una comercial, igual que no es lo igual lanzar un coche que un producto de alimentación o de moda. Cada uno tiene su proceso, particular y específico"

Los tempos de la marca.

En alimentación y bebidas «los ciclos de desarrollo de producto son largos y complejos», explica Jaime Martín, director general de la consultora de innovación Lantern. Se puede tardar alrededor de dos años, como es el caso de Royal Bliss, o alargarse más en el caso de marcas «que no tienen un gran grupo detrás» que las respalde y que tienen que partir de cero.

Ana Barrio, de Nielsen, advierte la diferencia entre «crear una nueva marca y una extensión de línea. Los riesgos y los restos son muy diferentes». El 80% de la innovación que se lanza al mercado son mejoras en productos ya existentes y sólo un 20% son creaciones nuevas.

Un ejemplo del primer caso: "los yogures bicapa de Activia. El producto ya existe. Lo que se estrena es una variación del mismo», en este caso el yogurt con una base de fruta".

En el caso de Royal Bliss sí se trata de un artículo nuevo, dirigido a un público distinto y con nueva denominación.Fuentes de Coca-Cola señalan que para fabricarlo «tuvo que crearse una línea de producción distinta» a las que ya hay para los refrescos de Coca-Cola y eso supuso una mayor inversión.

"Crear una marca o un producto desde cero te permite flexibilidad, porque no estás sujetos a unos valores de marca ya existentes. No tienes legado. Sin embargo, tienes que invertir mucho para conseguir notoriedad, en que la gente conozca tu producto", dice Barrio.

El rol del packaging .

Lacía ha ayudado a lanzar marcas de cosmética, detergentes, yogures, chocolates o bebidas. Esta agencia está especializada, sobre todo, en el empaquetado del producto, algo "nuclear a la hora de lanzar una firma al mercado", explica Pepe Torquemada, director de la agencia.

En un mundo en el que hemos pasado de comprar en mostradores a hacerlo en autoservicio, "el rol del envoltorio es fundamental para atraer al consumidor. Por eso hay empresas que se han construido a través del packaging", explica OIiver Gutiérrez.

Pone el caso de Florette, que ha cambiado la forma de consumir ensaladas gracias a sus boles de producto preparado, listo para comer. Se lanzaron por primera vez en 2013 y sus ventas ya aportan un 70% al crecimiento del mercado en este tipo de envasados. Su consumo en España se ha multiplicado por dos en los tres últimos años.

Las oficinas de Lacía en el centro de Madrid recuerdan a las de Google: hay futbolines, talleres de manualidades donde fabricar los envoltorios de los productos, mesas donde dibujar y muchas salas donde escupir ideas. Tienen, por ejemplo, una máquina que recrea la luz que hay en los supermercados para «ver cómo se va a comportar el producto ante el consumidor, con esta iluminación. La creatividad es un factor clave en el desarrollo de una marca», explica Oliver Gutiérrez.

Lo primero: Ver la oportunidad.

Aunque no hay un único camino para concebir un lanzamiento, sí hay una serie de fases por las que pasan la mayoría de los estrenos antes de ver la luz. Primero hay que analizar las oportunidades que ofrece el mercado. Luego se hace una propuesta de producto, el análisis financiero, el desarrollo de prototipos y se arma un plan comercial y de marketing, dicen en Branward.

Según Jaime Martín, de Lantern, "generalmente las marcas buscan primero áreas de oportunidad: qué es lo que le interesa al consumidor en un momento dado". Como nueva marca, «puedes englobar una gran tendencia», como es el creciente interés por las bebidas naturales.

También puedes enfocarse a un público concreto, como es el caso de Royal Bliss, pensada para un cliente que consume combinados en bares y restaurantes. "Se investigan a fondo las tendencias y se dimensiona el potencial de mercado", resume Jaime Martín.

Salir de la zona de confort.

Una vez se detecta dónde está la oportunidad de negocio se pasa a una segunda fase, la del diseño del nuevo concepto de producto. Aquí, coinciden los expertos, se requieren "grandes dosis de creatividad" para no copiar lo que hacen otros y resultar original. También hay que "cribar las ideas hasta encontrar aquellas con más potencial", explica Jaime Martín.

A veces se puede imitar algo y lanzar una categoría nueva con éxito: "Yatekomo es una copia de los noodles que llevan décadas vendiéndose en medio mundo, pero GB Foods supo ver la oportunidad, construir la categoría en España cuando no existía y en un momento en el que se buscaban soluciones baratas y rápidas en la cocina", dice el experto.

Los tres retos del novato.

Hay tres retos que las marcas novatas tienen que hacer bien si quieren triunfar. Ana Barrio, de Nielsen, las enumera: "Cumplir con la parte sensorial o de experiencia con el cliente. Cuando eres una producto nuevo que la gente no conoce, tienes que saber conectar bien con el consumidor para atraerle".

El segundo reto es lograr credibilidad: "Al no ser conocida, como no tienes un legado o unos valores asociados, tienes que conseguir que la gente confíe en ti». La relación calidad-precio también tiene que ser acorde, porque «la gente no va a pagar más por algo que no conoce", resume la experta.

En el mundo del gran consumo, con los productos que usamos a diario, "la realización de test previos es fundamental", explican fuentes del sector. Ocurre, por ejemplo, cuando se va a estrenar una nueva marca de yogures o de cerveza, que primero se lanzan ediciones limitadas para ver si el producto funciona antes de empezar a venderlo en toda la distribución.

La ciudad donde se toma la temperatura al consumidor no es Madrid ni Barcelona, «son urbes más cosmopolitas y menos representativas a la hora de valorar los resultados», sino Zaragoza, territorio más neutro.

Cuánto se tarda.

Si la nueva marca es de moda, la cosa cambia. Luis Lara, de la consultora KPMG, señala que la clave está en saber si vas a vender en tienda física o en internet.

En el primer caso, «se tarda más en tramitar las licencias de estos espacios que en definir tu producto», dice. Si optas por un canal multimarca (el caso de El Corte Inglés o de las plataformas online) la cosa se facilita mucho y los tiempos pueden acortarse.

"Depende de muchos factores: Las multinacionales que quieren lanzar en España algún producto que ya venden en otro país lo tienen más fácil, pues sólo tienen que adaptarlo a nuestra cultura. La mitad del trabajo está hecho. Si partes de cero, tienes que formar nuevos equipos o invertir en fábricas gastarás más y tardarás más", resume Ana Barrio.

A la hora de estrenar marca hay empresas que son «más reactivas» a lo que está pasando en su categoría de producto (yogures, bebidas...) y tratan de responder a esa demanda, «van un paso por detrás. Otras son más pioneras y van un paso por delante» porque se anticipan a lo que va a pedir el consumidor. "Estas últimas invierten más en investigación, sus estrategias son diferentes y sus proyectos tardan más tiempo en ver la luz", dice la especialista de Nielsen.

Insiders, outsiders...

Según Luis Lara, de KPMG, que el proceso sea más o menos fácil «depende de si ya estás dentro del sector y tienes contactos y conoces a los proveedores, o vienes de fuera». Dos ejemplos:antes de crear la firma con su nombre, Rosa Clará fue directora comercial de Pronovias, por lo que conocía el mercado. El creador de la cadena de ropa Shana también era un ex, en este caso de Inditex. "La ventaja de los que vienen de fuera es que no conocen las reglas del juego y les es más fácil romperlas", dice Lara.

Para Ana Barrio, la fase clave en la creación de una marca es la de darse a conocer. "Es el proceso más complejo porque tienes que construir la notoriedad. Si el consumidor no sabe quién eres no te va a comprar", dice. Para los expertos, es importante invertir más allá del periodo de lanzamiento del producto. Para algunas marcas éste se extiende hasta los dos años, mientras que otras lo reducen a uno. Las primeras "logran posicionar mejor» que las segundas", explican fuentes del sector.

Paciencia, pequeño.

A la hora de negociar con los supermercados dónde colocar tu producto «también tendrás ventaja si eres un grupo grande o conocido (el caso de Coca-Cola o Heineken) que si vienes de fuera del sector o eres marca pequeña». Un emprendedor que fabrica alimentos gourmet relata a Mercados el tira y afloja que vivió con una conocida cadena de supermercados a la hora de venderle su producto. «Ellos nos llamaron porque nos conocieron en una feria de alimentación. Las condiciones que nos ofrecían para vender en sus tiendas eran abusivas», relatan.

Fuentes del sector explican que, si eres un pez pequeño, lo mejor "es meter la cabeza en los canales más minoritarios, tiendas gourmet o especializadas. Al tercer o cuarto año la flor se abre, antes no".

Conclusión.

La creación de una nueva marca se fundamenta en un proceso estratégico de pensamiento y adaptación al mercado y al consumidor potencial del producto, y exige tiempo, además de investigación, innovación, altas dosis de creatividad , paciencia y tiempo.

Desde que surge la idea hasta que un proyecto se presenta "en sociedad", éste puede tardar hasta tres años en ver la luz.

Fuente: Raquel Villaécija / El Mundo