Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes".

Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes.

La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos que busca la neurociencia: La perdurabilidad y la sostenibilidad.

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: No hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa.

Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, se puede recordar la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes.

Cita la publicación a Peter Gorski: “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

Relaciones humanas y funciones del cerebro.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: Oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

Las relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los doce y los dieciocho meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas.

los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”. Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella.

Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Estos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Conclusión.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: Necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares se debe basar la propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

1. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

2.¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

Pero nunca hay que olvidar que La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo

"Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas".

Ejerciendo el verdadero estilo de liderazgo: Permita que sus colaboradores lleven el cerebro al trabajo.

Hace ya mucho tiempo que no se requiere de trabajadores de la Revolución Industrial en nuestras organizaciones. Estos llevaban al trabajo sus habilidades manuales y su fuerza, y tenían que hacer solamente lo que se les pedía. Literalmente el gerente-jefe no requiere que la gente piense ni sea creativa. Para el gerente-jefe las personas son inútiles, cometen faltas, les cuesta aprender y no les gusta trabajar. Esta es la Teoría X.

La gran diferencia es que, en el siglo XXI requerimos de trabajadores del conocimiento, facultados, entrenados y desarrollados para utilizar su conocimiento, su experiencia y su poder de decidir y actuar. Para el gerente-líder la gente quiere trabajar y aprender, que los traten bien, realizar bien su trabajo, hacerse cargo de sus obligaciones y responsabilidades, y tener relaciones de confianza mutua. Esta es la Teoría Y.

Si es así ¿porqué todavía se encuentran bastantes gerentes-jefe?. Definitivamente tiene que ver mucho con el estilo gerencial. Hay gerentes-jefe que les gusta jugar de policía todo el día, y se la pasan revisando y controlando a todos y todo, ver si sus colaboradores están trabajando, si están haciendo lo que tienen que hacer, y dudando de si saben cómo hacerlo.

Usemos el cerebro para ser efectivos.

Un líder efectivo deja que cada uno de los miembros de su equipo sea responsable de su trabajo y rinda cuentas. Sabe que su equipo puede enfrentar problemas y resolver situaciones, mejorando la motivación, el ambiente de trabajo y la productividad organizacional. El gerente-líder marca la visión oportuna y motivante, y los objetivos a alcanzar, para que sus equipos definan en conjunto las estrategias a seguir.

Conclusión.

Si tengo que estar controlando a la gente, soy un gerente-jefe. Si faculto a mis equipos y les dejo que resuelvan ellos mismos, soy un gerente-líder.

Convirtámonos en gerentes-líderes y permitamos que los colaboradores lleven su cerebro al trabajo, utilicen su conocimiento y experiencia, sean creativos e innovadores, desarrollen su liderazgo y tomen decisiones que favorezcan los procesos productivos y la rentabilidad empresarial.

Fuente: Gilbert Aubert/ Managers Magazine

Pensamiento y acción: Alcanzando la sostenibilidad empresarial a través de la estrategia y la neurociencia

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes. La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos: La perdurabilidad y la sostenibilidad".

Pensamiento y acción: Alcanzando la sostenibilidad empresarial a través de la estrategia y la neurociencia

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. Cita la publicación a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares se basa la presente propuesta estratégica, que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. ¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras....la buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes. La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos: La perdurabilidad y la sostenibilidad"

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por mencionar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. la publicación hace referencia a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Neurociencia, estrategia empresarial y acción: Garantía de sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa): Esta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares baso mi propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. ¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

No se me oculta que tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, el más importante quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

Pero sin duda el esquema no funcionaría si la buena estrategia no culminase con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

Hacia la perdurabilidad y la sostenibilidad de las organizaciones: Herramientas de estrategia empresarial y neurociencia

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes...la estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivo: la perdurabilidad y la sostenibilidad"

Hacia la perdurabilidad y la sostenibilidad de las organizaciones: Herramientas de estrategia empresarial y neurociencia.

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: no hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa. Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, citaré la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes. Cita la publicación a Peter Gorski : “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

La relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los 12 y los 18 meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas: los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”.

Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella. Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Desde mi punto de vista, éstos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia.

La relación está bien clara y es nítida: necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares baso mi propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

a. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

b. Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Conclusión.

Aunque tenga una apariencia sencilla las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, entre los que destaca el quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine

Excelencia y management empresarial: La economía del nuevo neurolíder

"Ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si su negocio (y su propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, su organización y Ud. mismo están dejando de ser competitivos a pasos agigantados.”

Excelencia y management empresarial: La economía del nuevo neurolíder.

Es indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado y que nos han servido de guía.

Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.

Por otra parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se nos presentan.

A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:

“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si su negocio (y su propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, su organización y Ud. mismo están dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.

Si nos focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada con la creatividad y con las habilidades sociales, entre ellas la empatía).

Sin embargo, en las prácticas de management lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio izquierdo).

Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia, se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales. Por otro lado, los cargos directivos se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los números y en el retorno de la inversión más que en las personas.

Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación, una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de consideración hacia el elemento humano de la empresa.

Muy recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y recursos considerables. Estos estudios han demostrado que las personas que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.

Lieberman afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está bajo presión.

Otro aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.

Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y las personas que realmente saben liderar.

Estamos viviendo una transformación económica, social y empresarial que requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de diferentes equipos, culturas y generaciones.

Fuera de las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo, pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del marketing Seth Godin llamara “Tribu”.

Las individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce mas fácilmente. Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.

Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y percibir a otros, entre otras cosas, haya sido ignorado durante tanto tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su funcionamiento.

Hoy en día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en equipo.

Navegar exitosamente en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50% del tiempo en liderarte a ti mismo”.

Conclusión.

Liderarse a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros.

Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.

Fuente: Silvia Damiano/ Executive Excellence