Empresa y estrategia en el siglo XXI: transformación y adaptación de las organizaciones a nuevos paradigmas, retos y escenarios.

El Chief Executive Officer -conocido como CEO- es el máximo representante de la compañía, y como tal el encargado y responsable de definir la visión, la misión y el propósito de la compañía, planificando y estableciendo metas -conjuntamente con sus equipos de trabajo-, estableciendo las premisas de su gestión estratégica y organizando e inspirando al capital humano en la gestión diaria de las y tareas de cada departamento hacia el cumplimiento de objetivos. Igualmente vela por la salud de la compañía realizando un seguimiento continuo de sus actividad, buscando constantemente las fórmulas para reforzar su presencia en los mercados, la aportación de valor, la mejora continua y la excelencia , en aras de alcanzar el deseado reconocimiento , el refuerzo de su reputación corporativa y la necesaria confianza de la sociedad. El escenario global en el que se desenvuelve y desarrolla su actividad comercial la empresa del siglo XXI – con independencia de su tamaño, recursos, sector en el que actúa o mercados a los que se dirige - es cada vez más complejo, incierto y volátil, una realidad deriva de los constantes cambios que afectan a la sociedad en general, al pensamiento estratégico de las organizaciones y a sus formas de asumir y enfrentar constantes retos y nuevos paradigmas, aún por definir. Ahora las compañías viven en un contexto permanente de tensiones, solidario y sostenible, eminentemente digital, cada vez más exigente y definido por el acceso generalizado a flujos constantes de datos e información sobre lo que sucede y lo que se prevé que pueda suceder a medio y largo plazo. Una realidad que requiere – más bien, reclama- de cualquier organización mayores exigencias, creatividad, dinamismo, flexibilidad, cultura organizacional colaborativa y participativa, resiliencia y capacidades, experiencia y habilidades para aportar soluciones y dar las respuestas más adecuadas, eficientes y eficaces a las expectativas, esperanzas y necesidades de una nueva sociedad definida por su mayor complejidad, su alta sensibilidad hacia en entorno que le rodea y su mejor y más completa información. En consecuencia, lo que se hacía hasta ahora ya no es suficiente porque todo está sometido a constantes cambios. Un contexto que exige de innovación, diferenciación y pensamiento crítico y analítico aplicado a la estrategia, de diagnósticos periódicos y de una planificación constante – nada es infalible ni constante- enfocada hacia la toma de decisiones trascendentales para el devenir de la compañía, su seguimiento y la corrección de posibles errores y desviaciones sobre los objetivos y metas establecidos por la organización en el corto pazo y el futuro más o menos inmediato. ¿De qué se está hablando entonces? De un enfoque – eso no ha variado hasta nuestros días - hacia el cliente, potenciado por la relevancia, la preocupación y el impulso y crecimiento personal y laboral del capital humano como eje trascendental de la compañía. Así, el CEO constituye en el eje vertebrador y la cabeza visible de la organización, y en este sentido cobre especial sentido y relevancia que sepa desarrollar un sentido y un espíritu de liderazgo sincero, democrático, asertivo, inclusivo, comunicativo y fundamentado en la aportación de valor de sus equipos humanos. Todo ello se debe de traducir en la práctica en la permisividad – siempre desde la racionalidad- de ese director organizacional para comprender y asumir primero y aplicar después la teoría de la prueba -error como única alternativa válida para avanzar en el aprendizaje contino hacia nuevas formas transformadoras de gestión, la adaptación a la complejidad, la resolución de problemas en situaciones inesperadas, y la adquisición de experiencias y vías estratégicas de decidir y ejecutar en la búsqueda constante de la optimización de recursos, la mejora continua y la excelencia de marca corporativa…. porque lo que no haga la compañía será asumido como un nuevo reto por la competencia más directa … y así avanzan las organizaciones hacia nuevas formas de ver y hacer empresa. En este estado de cosas lo que parece cierto es que nadie puede afirmar con rotundidad hacia dónde se dirige tanto la sociedad global como el escenario internacional en el que interactúa la empresa y se desenvuelven los intercambios comerciales pero, en cambio, si se puede entender que las compañías llamadas al éxito y al reconocimiento corporativo serán aquellas sensibilizadas por lo social y por el entorno, capaces de arriesgar más que la competencia para asumir nuevos retos y comprender los cambios, transformarse y adaptarse adecuadamente, adelantándose y aportando el valor y la diferenciación que actualmente están requiriendo y reconociendo tanto los clientes como los consumidores potenciales y la ciudadanía en general. En definitiva en cuestión de empresa el que no arriesga no gana, ni en experiencia ni en práctica de gestión y es mejor perder arriesgando que no avanzar por no hacerlo.

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad-

Decálogo de la acción empresarial en entornos VUCA - Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad “Las mejores empresas se crean en época de crisis. Una gestión realista, previsora, prudente eficiente y adecuada de la organización en entornos complejos siempre termina por genera valor, diferenciación, crecimiento y mayor reconocimiento reputacional” Las compañías no pueden ni deben seguir haciendo lo mismo, porque la percepción del consumidor y de la sociedad en general en relación a la actividad de la empresa y su imagen hacia los mercados se entendería y traduciría en que no ha sido capaz de comprender la nueva realidad, ni tampoco asumir y dar cumplida respuesta a los retos y nuevos paradigmas a los que debe hacer frente. Una labor ardua y compleja que nace del obligado y preceptivo análisis de todas las variables que afectan a la organización, desde la misma cultura organizacional hasta la gestión de las distintas políticas – marketing, ventas, producto, marca, mercados, clientes, etc- que componen la estructura estratégica y de toma de decisiones en el seno de la empresa, lo que debe de implicar el trabajo en equipo de la totalidad del capital humano que integra la organización – desde la Dirección General, hasta las distintas direcciones departamentales-. Los 10 paradigmas de la acción empresarial en entornos complejos afectados por la crisis. a. Trabajar el presente cuanto antes desde el conocimiento y la capacidad perseverante de predicibilidad a corto y medio plazo – correcta visión de futuro-. Enfoque realista hacia las nuevas necesidades y requerimientos del entorno, la sociedad, los accionistas, proveedores y, ante todo, el consumidor actual y potencial porque, sin duda, el conocimiento profundo de sus comportamientos constituye uno de los principios y pilares básicos para alcanzar resultados positivos. Todo ello se puede enmarcar en la respuesta a cuestiones del tipo: ¿actualmente se necesita provocar algún cambio relevante en las relaciones comerciales que mantiene la compañía con los proveedores? – acción presente/futuro inmediato-. Consecuentemente, todo ello va a implicar una nueva visión y mentalidad- que sugiere -más bien exige- de un análisis, una revisión y una profunda readaptación de la planificación estratégica llevada a cabo hasta el momento actual, de las decisiones adoptadas y las consiguientes acciones. Así las cosas, el tipo de relaciones comerciales y consiguientes vínculos contractuales que lleva manteniendo hasta el presente la compañía - en especial, proveedores- pueden requerir de nuevas formas de gestión, lo que implicaría nuevos planteamientos y reestructuraciones de condiciones y acuerdos. b. Análisis y orientación hacia los errores -lo que no se conoce no se pueden corregir-. Decisiones ágiles, realistas y ajustadas a la realidad de cada entorno, capacidad permanente de corrección, adaptación y respuesta con el refuerzo y la base del manejo de datos e información veraz, actualizada y constante para poder subsanar o enmendar posibles desviaciones en materia de determinación y establecimiento de objetivos, estrategias, iniciativas y toma de decisiones equivocadas que responden a lo esperado. c. Pensamiento estratégico y crítico enfocado a la supervivencia – obviamente buscando el crecimiento y la mejora continua- de la organización y la exploración de alternativas y nuevas oportunidades de negocio. Redefinición y readaptación de procesos que tienen como meta alcanzar constantemente la diferenciación y la aportación de valor, todo ello gestionado desde la resiliencia y la entereza – prudencia, paciencia y perseverancia- ante las posibles adversidades que surjan em el camino – pensamiento positivo- teniendo siempre como referencia la búsqueda constante de la maximización de todos los recursos a disposición de la compañía. d. Minimización costes -eliminación de lo superfluo y redundante- y maximización de resultados -enfoque reforzado y dimensionado hacia el cliente, al que hay que oír, seguir, despertar su atención y su interés y adelantarse a sus inquietudes y necesidades-, cuestión que requerirá de un proceso estratégico que seguramente implicará la reestructuración una organización que en este contexto global tan volátil e incierto debe centrarse en lo que de verdad aporte valor y diferenciación de la competencia. e. Enfoque hacia un trabajo productivo capaz de provocar retención del talento y captación de nuevos valores como instrumentos para reforzar las capacidades y habilidades del capital humano – formación y actualización constantes, recurso a la inteligencia emocional enfocada al sentimiento de valoración, el clima y la integración real del individuo en la compañía, el trabajo en equipo y una mentalidad constructiva basada en la relevancia y necesidad del esfuerzo y perseverancia tanto en lo relativo al logro de metas como en el desarrollo de tareas concretas. f. Redefinición y ajuste de las políticas de comunicación externa e interna desde el ejercicio de un verdadero, valiente y positivo liderazgo – un escenario complejo en el que se van a conocer los verdaderos líderes, esos que proyectan fuerza y estabilidad- . Capacidad real y periódica de transmisión tanto de nuevas estrategias como de los cambios operados en los objetivos a seguir, buscando siempre la simplicidad, la claridad, la nitidez y la sencillez en la ejecución de tareas concretas y, en especial, en materia de trabajo colaborativo. g. Impulso y facilitación del sistema de innovación -abierta y cerrada- y de la creatividad en todas las áreas y departamentos que integran la organización de la empresa como un elemento de refuerzo de los valores y la cultura organizacional de la compañía, considerando que va a exigir la consiguiente labor de reeducación, concienciación y transformación de cara al inicio de una nueva etapa de adaptación y asimilación de conceptos, herramientas y escenarios inciertos o escasamente conocidos. En definitiva se trata del establecimiento y profundización en los nuevos valores – sin modificar lo que funciona adecuadamente y sigue dando resultados- que van a inspirar la gestión de cultura innovadora de la empresa. h. Revisión de las políticas de producto y/o prestación de servicios - incluyendo tiempos de entrega y gestión post-venta- para su readaptación a la nueva realidad del entorno y necesidades de la sociedad y el cliente actual o potencial, tomando como referente la mejora continua de los procesos en los que se integran las distintas actividades vinculadas. i. Capacidad y predisposición a la asunción de nuevos y crecientes riesgos, lo que va a exigir un prudente reajuste de los recursos financieros y quizás de búsqueda de nuevas variantes en materia de respaldo económico a la actividad de la empresa – subvenciones públicas a la actividad del negocio- Fiscalización y seguimiento permanente y continuo de gestión y costes asociados. j. Reevaluación, transformación eficiente y eficaz, cambio de mentalidad, refuerzo, inversión, formación constante, implantación y monitorización en materia de tecnología digital en todos las áreas de la organización, incluyendo una adecuada planificación estratégica que establezca, defina y determine entornos de trabajo aprovechables y objetivos concretos . – las empresas tecnológicas son las más rentables y tienen clientes, proveedores, y accionistas más satisfechos-Los clientes no sólo usan la tecnología para adquirir productos, también lo hacen para valorar la empresa, aclarar dudas o plantear sus necesidades presentes y futuras de forma proactiva. En este ámbito es igualmente imprescindible reforzar el posicionamiento y la visibilidad en redes sociales como herramienta para despertar el interés, conocer y dar a conocerse ante la sociedad en general, además de servir como instrumento para prestar atención inmediata requerida por los interesados - Whatsapp, Facebook, Linkedin, Messenger, Twitter…- En este ámbito, conectado con la política empresarial enfocada al consumidor -actual o potencial- es más necesario que conveniente crear canales de comunicación inmediata desde la base de una plataforma tecnológica que permita la interactuación en tiempo real entre los interesados. Igualmente, dicha plataforma debe servir de herramienta estratégica para aumentar las ventas y localizar nuevas oportunidades. La maximización de recursos y la mejora de procesos internos a nivel organizativo y de gestión redundarán en la mejora, la evolución y la diferenciación de la empresa de la competencia acrecentando así el beneficio. Así las cosas, y en materia de estrategia es fundamental fomentar, desarrollar y promocionar, entre otros tantos recursos y estructuras operativas a disposición de la organización, la herramienta de negocios B2B en su formato híbrido y disruptivo , que permite entre sus distintas opciones realizar pedidos y presupuestos, consultar información de clientes modificar condiciones de precios y realizar seguimientos de ventas en tiempo real. En lo que al propio cliente se refiere dicha herramienta facilita la compra rápida de productos o su almacenaje en una lista para su posterior adquisición. Además, en lo que a procesos internos se refiere d la vía B2B simplifica enormemente tanto la gestión de almacenes como el control de stocks y existencias. Además, otra de las cuestiones a considerar, analizar, revisar, enfocar y adaptar a la nueva realidad del entorno y las necesidades del consumidor es la relativa a la gestión del marketing digital – internet, móvil, redes sociales y marketing de contenidos, fundamentalmente- como herramienta imprescindible para el crecimiento y la consolidación y el refuerzo de la marca y la reputación de la empresa en los mercados, permitiendo el análisis de los resultados en tiempo real. Se trata, en definitiva, de lograr que el consumidor desarrolle un rol más activo y presente en sus relaciones con la organización. Conclusión. Hacer, hacer y hacer… construir, abandonar la zona de confort, inventar, errar, deconstruir, arriesgar, corregir, realizar, ser resiliente, no pararse, no darse por vencido ni retrasar la toma decisiones estratégicas… porque la concepción de toda empresa debe estar siempre asociada a la previsión, el movimiento y la acción, siendo uno de los fundamentos de su éxito y diferenciación la capacidad para prever escenarios adelantándose a la competencia.

Consejos para hundir una marca y hacer que una empresa deje de ser lo que era: Lo que nunca se debe hacer....y hay precedentes

Diez consejos para hundir una empresa líder: El caso Nokia. Cada día, en cientos de escuelas de negocios en todo el mundo se estudian casos de éxito: Zara, Apple, Toyota… y aunque se suele decir que se se aprende más de un error que de mil aciertos, lo cierto es que en pocas escuelas de negocio se estudian los errores o “casos de fracaso”. Posiblemente a nadie le guste pensar siquiera en la idea de que pueda fracasar, pero vaya si lo hacemos. ¿No deberían preparar a los líderes también para el fracaso?. Hoy les expongo un breve decálogo donde trato de analizar algunas de las causas que llevaron a una empresa líder a la debacle - no será la primera ni la última-.... Y es que Nokia hace no tantos años llegó a ser líder de mundial en el sector de fabricación de telefonía móvil con aproximadamente un 30% de cuota de mercado -más del doble que su inmediato rival Sony-Ericsson- El gigante tecnológico facturaba 30.000 millones de euros anuales... pero poco a poco fue perdiendo su protagonismo y reputación internacional - una reducción de más de un 80% de su capitalización desde el año 2.000 - debido, principalmente, a la falta de visión de los cambios en el entorno, a su incapacidad para adelantarse y adaptarse a la nueva realidad y a las desastrosas estrategias que desarrolló después de alcanzar la cima y el reconocimiento global ganado por lo que fabricaba - un producto avanzado y claramente diferenciado- , por su cultura organizacional, por como se expandía, abríendo nuevos mercados, por su preocupación por la política innovadora y de desarrollo tecnológico y por como abordaba la gestión de un cliente siempre satisfecho expectante, y a la espera de las novedades que iban surgiendo. En su momento los analistas todavía le auguraban una caída de su valor bursátil de un 35% aproximadamente - no es poco - y éstos además estaban convencidos de que la compañía, finalmente, acabaría siendo vendida a precio de saldo...otros, sin embargo, llegaron a decir que, de seguir así las cosas, terminaría por ser inviable, todo debido a la pésima gestión y los vaivenes constantes en la implantación de múltiples estrategias que, ni siquiera, perduraban el tiempo necesario para conocer sus metas y resultados... increíble tratándose de una multinacional que marca la diferencia con la competencia!!!. Justo hace 10 años me compré mi primer teléfono, un Nokia 3310. Algunos expertos asociaron el estado de constante caída libre de la empresa finlandesa al lanzamiento del iPhone y al agotamiento del mercado de telefonía, pero también sería justo afirmar que alguien se tuvo que equivocar en la estrategia de Nokia porque No todo es imputable al devenir de los mercados!!!!. Debo aclarar que éste artículo no pretende dañar la imagen de Nokia, ni mucho menos hacer crítica destructiva, sólo analizar su estrategia empresarial. El propio CEO de Nokia describió la situación de la empresa de una forma tan gráfica como acertada: "Nokia está en una plataforma petrolífera en llamas". 10 consejos para hundir una empresa líder en diez años. 1. Persistir en el error. Aceptémoslo, todos nos equivocamos. A veces simplemente nos mantenemos en el mismo camino por tozudez, puro voluntarismo -confundir la realidad con nuestros propios deseos- o porque hemos invertido demasiado tiempo y dinero en un error como para cambiar de estrategia. Posiblemente el mayor error de Nokia fuera su apuesta por el sistema operativo Symbian, que nunca supo satisfacer completamente las necesidades del mercado. Un sistema que en mi opinión siempre fue muy inestable y poco intuitivo. Finalmente se decidió por la estrategia - parece que a corto plazo- de migrar su software a Microsof Windows Mobile -tampoco parecía la opción más adecuada, eficiente y eficaz, a tenor de los resultados obtenidos - . En este sentido es importante recordar que nunca es tarde para rectificar y tratar de enderezar la dinámica de cualquier compañía - sin duda, lo peor es el inmovilismo ante la dificultad- 2. Atacar todos los mercados sin ser capaz de destacar en ninguno. Nokia - seguramente no fue capaz de darse cuenta y asumir su nueva posición- seguía actuando desde su atalaya, como si fuera un líder de mercado y los problemas no fueran con la compañía. Así las cosas continuaba dirigiéndose a todos el mercado simultáneamente, en lugar de acotar su radio de acción - el error en un mercado no es lo mismo que el que se produce en un espectro de actuación geográfica de mayor tamaño-. ¿Los resultados?, Samsung ganó la batalla en los terminales de gama media y baja, Blackberry y en el nicho de teléfonos de empresa con funcionalidades de mensajería, Apple ganó la batalla del lujo y la elegancia y tras 10 años siguió mostrando su fortaleza sin aparentes síntomas de debilidad, y HTC continuó un buen papel en el segmento de los PDA/smartphones. Lo primero que la línea estratégica de la compañía finlandesa se debió preguntar seriamente es “Quo vadis Nokia?” ¿A dónde te diriges Nokia? 3. Enfocarse en mantener cuota de mercado a costa de tus beneficios. Mirando a las ventas de Nokia de 42.000 millones de euros, nadie diría que se tratara de una empresa con problemas de gestión,, pero la realidad es que éstos sólo pueden comenzar a resolverse cuando existe un análisis profundo y un reconocimiento de de situación como fundamentos para adoptar las pertienentes medidas correctivas. Mirando a sus resultados netos en 2010, 2.000 millones es diferente. Nokia basó su estrategia durante los últimos años en una combinación de economías de escala -mantener su cuota de mercado- combinada con economías de alcance -abarcar toda la gama posible de productos-. Pero lo ha hizo a costa de sus beneficios, y sin ser líder o verdaderamente rentable en sector alguno - Quien mucho abarca.... !!!- 4. Ser incapaz de parar a la competencia. Una empresa líder tiene una inercia de mercado que hace que cualquier iniciativa que emprenda tenga mayores posibilidades de éxito que las de su competencia. Cuando Red Bull apareció y reinventó el mercado de las bebidas “energetizantes”, Coca Cola supo reaccionar lanzando un producto llamado "Burn", que si no consiguió contrarrestar el efecto, al menos creó un muro de fuego para proteger su mercado. ¿Qué hubiera pasado el gigante de los refrescos no hubiera reaccionado y permitiera crecer a su pequeño competidor?. Tal vez Red Bull hubiera lanzado una bebida de cola con menos excitantes, la hubiera llamado Black Bull y hubiera seguido arañando cuota en el mercado tradicional de Coca Cola. Esto es empresa-ficción, claro. Casi todos los terminales de HTC son táctiles, Samsung tenía el modelo Galaxy para competir, e incluso un actor tan reciente como Google se arriesgó con el lanzamiento del iPhone killer, el Google Nexus One. Hasta Blackbery contaba con algún terminal táctil interesante. ¿Qué modelo táctil tenía Nokia digno de reseñar?... la compañía se dormía en los laureles creyéndose intocable por haber alcanzado un supuesto triunfo, y lo que es más grave, no reaccionando de ningún modo ante los embates y el posicionamiento de la competencia .- morir de éxito, se llama-. 5. Ser incapaz de adaptarse a los cambios producidos en el mercado. Probablemente el punto de inflexión en el ascenso de Nokia fuera su incapacidad a la hora de subirse al carro de los smartphones cuando todos sabían que era el futuro. Un líder que pretenda serlo, diferenciándose de la competencia por largo tiempo debe crear tendencias, anticiparse a ellas o al menos ser capaz de seguirlas. ¿Por qué ahora y no entonces empezaron a instalar Windows en sus terminales?. En otro tipo de sector los cambios se producen más lentamente, pero en los sectores tecnológicos si no te mueves rápidamente, intuyendo hacia donde se dirige el mercado y el consumidor y adelantándote a la realidad del momento, te quedas fuera. 6. Devaluar la marca. El primer modelo de teléfono Nokia 3310 era simple, asequible, robusto y de gran calidad -para los estándares de entonces-. Luego se presentó un nuevo terminal que se colgaba varias veces seguidas hasta que se podía iniciar y con una presentación del todo deficiente....el teclado táctil, los mecanismos móviles del teléfono, la calidad de las carcasas…simplemente no daba la imagen de un líder. La marca es un bien intangible y difícil de medir, pero una vez se pierde es muy difícil de recuperar. Incluso el “gurú” Steve Jobs hizo el mayor de los ridículos con el lanzamiento del iPhone 4 “ Si tu iPhone tiene problemas de cobertura es porque lo tienes que agarrar con la otra mano". Hay que ser muy valiente y, a la vez cínico, para afirmar que un teléfono de 700 dólares se oye mal porque el usuario no lo sabe agarrar correctamente......evidentemente, el error es necesario para avanzar, pero una cosa es meter la pata en materia de calidad de vez en cuando, y otra es hacerlo por costumbre. 7. Menos es más. Siempre me he preguntado qué sentido tiene sacar a la venta 20 teléfonos distintos cada año: al haber tantos modelos con un ciclo de vida corta la posibilidad de mejora continua es menor, se invierten innecesariamente en varias líneas de investigación, mayor complejidad de montaje y logística, y al final sólo se hacen la competencia a sí mismos, porque el mercado de teléfonos no es tan diferenciado como para idear tanto en tan poco tiempo, arriegandose a que el producto no sea entendido o asumido por el potencial cliente que no muestra el interés esperado. Tal vez podrían comercializar teléfonos con diversas variaciones para optimizar sus líneas de desarrollo, en lugar de hacerlos todos completamente diferentes. Apple saca un producto cada uno o dos años, obtiene unos márgenes de rentabilidad astronómicos y es el rey del mercado. 8. Amistades peligrosas. Primero Nokia invirtió millones de euros en desarrollar el software de Symbian con otros fabricantes. Pese a sus malos resultados y a pesar de que otros creadores como Motorola o Sony Ericsson se desprendieron de sus participaciones, Nokia siguió invirtiendo en ella hasta adquirirla en su totalidad. Luego e convirtieron a Symbian en una fundación de software abierto y gratuito, pero , posteriormente, volvieron a hacer el software de pago para, finalmente, anunciar una alianza estratégica con Microsoft, un competidor que llevaba tiempo anunciando su interés por entrar en el mercado de la telefonía móvil. Resulta sorprendente que Nokia rechazase la posibilidad de ser vendida a Microsoft, pero.. ¿qué sentido tiene éste nuevo movimiento si no es para acelerar una posible fusión?... los vaivenes en el mercado siempre se terminan pagando!!!. 9. No siempre más grande es mejor. Cuando salió al mercado el iPhone 1, Nokia lanzó al mercado el Nokia N95. Tenía todas las funcionalidades del iPhone y además contaba con una cámara mucho mejor, GPS integrado, siendo bastante más barato. Al Nokia N95 sólo le faltaba la pantalla táctil y… la clase. En este sentido debemos entender que el mercado y el consumidor o usuario no siempre busca y demanda el mejor producto, sino que a veces se centra en el más exclusivo. El iPhone tenía un diseño muy elegante, era un producto bien acabado y tenía el logotipo de la manzana. 10. Prepotencia o miopía del líder. Nokia seguía actuando con la estrategia del líder cuando la empresa hace tiempo había dejado de serlo... y lo peor es que no lo admitía ni era capaz de reconocerlo!!!. Por hacer un símil, supone comportarse como un broker de Wall Street que ha perdido casi todo su dinero en bolsa pero mantiene el mismo estilo de vida que cuando era rico y popular. En realidad este comportamiento es una mezcla de varios de los anteriores: implica persistencia en el error, ausencia de visión estratégica y mal enfoque de mercado, pero sobre todo demuestra incapacidad de adaptarse a la nueva situación -no la del mercado sino la propia-. Concluyendo, Nokia aún no fue capaz de encontrar un posicionamiento y reencontrarse con su mercado. A mí se me ocurren algunas opciones: - Un enfoque ambicioso habría llevado a Nokia a recuperar un espacio perdido en el mercado de los terminales de gama alta y smartphones, espacio que hoy ocupan Apple, HTC y RIM. Desde allí, y a largo plazo, podría haber abordado otros mercados, recuperando - con paciencia. su anterior posición de liderazgo. En el lado negativo, ser percibido como exclusivo no es nada fácil, y a nivel operativo, abandonar una estrategia de volumen por una de exclusividad puede ser una pesadilla...¿qué hacemos con todas las fábricas y los empleados?. - Una estrategia derrotista le llevaría a enfocarse en costes. Consiste en especializarse básicamente lo que mejor sabe hace últimamente y dejar de un lado lo demás: hacer teléfonos baratos con una marca conocida, mucho volumen y muy poca rentabilidad por venta. -Otro enfoque estratégico podría consistir en especializarse en obtener una óptima relación calidad/precio e ir a por la gama media o media-alta. Básicamente hacer lo que ahora hace Samsung. A Toyota nunca le ha ido mal esa estrategia en el mercado de automóviles, por ejemplo. Es líder de un mercado muy amplio a la vez que eficiente en la producción, y gana mucho dinero sin hacer vehículos de lujo. Y desde esa posición puedes tratar de reconquistar la gama alta. -Por último, queda el más probable de los escenarios y no necesariamente el peor: aceptar la oferta de compra de Microsoft , lo que le permitiría aprovechar sinergias -yo pongo los teléfonos y tú el software-, optimizar costes operativos y revalorizar la marca de la mano de una compañía de gran prestigio como es Microsoft. Aunque Microsoft sea otro líder destronado que tampoco pasa por su mejor momento. Estas son algunas opciones pero las habrá mejores, ¿qué estrategias sugieren ustedes?.

Coronavirus, innovación y empresa

“La innovación empresarial consiste en llevar a cabo nuevos esfuerzos para obtener distintos resultados que generen valor y sirvan de palanca para diferenciarse de la competencia, ganar competitividad y poder en los mercados, además de aumentar la reputación de la organización”. La pandemia y la crisis global han sorprendido al mundo por lo inesperado de sus efectos, además de por la incapacidad manifiesta de dar una respuesta tan inmediata como eficaz a sus terribles consecuencias en todos los ámbitos de la actividad humana. Atravesamos una situación global definida por una tremenda complejidad, un escenario que nos está advirtiendo sobre la debilidad de la estructura y los valores en los que creíamos y sobre los que se ha venido asentando el mundo en las últimas décadas… en este sentido parece evidente que nada es infalible y que será necesario reconstruir unos paradigmas que han terminado por perder toda su vigencia, sentido y actualidad. No se trata exclusivamente de una cuestión limitada al ámbito económico, sino que más bien parece referirse a las raíces del propio sistema – con sus defectos y virtudes- que consensuamos y decidimos darnos después de haber sufrido las terribles consecuencias de la segunda conflagración mundial. Todo ello significa que estamos obligados a reinventarnos, a resetearnos a transformar y a ver y entender de otra forma tanto las relaciones internacionales como la formas de gestionar la cosa pública, las empresas o el impulso de la integración global y los intercambios internacionales. Lo que parece evidente es que hemos cerrado, casi a la fuerza, un capítulo de la historia de humanidad y nos dirigimos de forma irremisible e inevitable hacia la creación de un nuevo orden mundial que implicará una nueva visión y una forma distinta de entender las cosas. Como es lógico la gestión de la empresa no es una labor ajena a este nuevo escenario. Un contexto definido por los graves efectos de una crisis global que ha obligado a las organizaciones a meditar, pensar, adaptarse y actuar - más aún, si cabe- de forma diferente, a reforzar sus intangibles, su misión y sus valores sociales sostenibles, a recalcular las tareas y aportaciones de su capital social, a buscar el talento auténtico y la excelencia como referente de su actividad y a repensar sus objetivos y estrategias…en suma, a buscar un nuevo sentido y significado a su nueva interactuación con un entorno cambiante, volátil y a la espera de una nueva definición. Y es en este entorno en el que cobran especial sentido y relevancia las aptitudes y competencias para ser capaz de prever escenarios y adelantarse a los difíciles acontecimientos que estamos viviendo como elemento diferenciador… una razón más que suficiente y justificada para que las compañías asuman nuevos retos y mayores riesgos, sean más creativas, transgresoras, y se atrevan a transformar y romper unos esquemas y moldes que han quedado repentina e inesperadamente obsoletos… y todo ello solo se logra desde la mentalidad innovadora y la predisposición a hacer cosas nuevas y diferentes.

Caso práctico (Parte I) : Exportación de aguacate origen República Dominicana - variedades chart y mantequilla- a España- Estrategia de ventas y distribución comercial internacional

Por la excelente calidad e interés del caso resuelto, y previa autorización expresa de los autores, publico el trabajo realizado por los alumnos de la Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos 2.020 en la que tuve el honor de participar como docente.

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra / Campus de Santo Tomás de Aquino, Santo Domingo-
Área de Posgrado- República Dominicana.

CASO: EXPORTACIÓN DE AGUACATE DE ORIGEN REPÚBLICA DOMINICANA A ESPAÑA- VARIEDADES CHART Y MANTEQUILLA / ESTRATEGIA DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL.
DOMINICAN AVOCADO &FRUITS, S.A.

INFORME: ESTRATEGIA DE VENTAS DE AGUACATE DOMINICANO A ESPAÑA- 28 DE FEBRERO DE 2020.

PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE VENTAS.

Contenido.

I. Nuestro compromiso con el Cliente.
II. Responsabilidades del departamento de exportación.
a) Selección de distribuidor.
b) Estrategia de distribución.
III. Aspectos legales y comerciales.
IV. Resolución de conflictos.


Santo Domingo, D.N.
28 de febrero de 2.020

Señores
Consejo de Administración.
Dominican Avocado&Fruit, S.A.
Santo Domingo, Rep. Dom.


Distinguidos Señores:/b>
Dominican Avocado&Fruit, S.A
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt.
Santo Domingo, D.N.
809-563-0000
avocadoandfruit@dominican.do

Después de un cordial saludo, sírvase la presente para documentar la propuesta legal y comercial con respecto a la nueva estrategia de ventas de aguacate en España. Nuestro trabajo se llevará a cabo aplicando las mejores prácticas del mercado en materia comercial para garantizar la satisfacción de nuestros clientes.

Esperamos poder cumplir con sus expectativas y quedamos a sus órdenes para las aclaraciones que fueran necesarias con relación a este informe. Para su conveniencia, incluimos una copia de esta para cada miembro del Consejo.

Sin más,

D. Nelson Gastón Arnau.
Director Dpto. Exportación.
Av. Abraham Lincoln esq. Rómulo Betancourt. | avocadoandfruits@dominican.do

I. NUESTRO COMPROMISO CON EL CLIENTE.

Mediante la nueva estrategia, pretendemos ratificar nuestro compromiso con el Cliente a la par de expandir los negocios. Por tal motivo deseamos manifestarles que asignaremos recursos humanos y tecnológicos con amplia experiencia en la industria, para lograr el objetivo.

Como Dominican Avocado&Fruits, continuaremos aportando valor a los procesos usando un enfoque orientado a la detección y gestión de los riesgos de exportación, como a la mejor estrategia para distribución, así como los mecanismos legales y comerciales necesarios.

II. RESPONSABILIDADES DEL DEPARTAMENTO DE EXPORTACIÓN.

A. SELECCIÓN DEL DISTRIBUIDOR.

Como es sabido, la selección del distribuidor en España constituye una decisión clave para el funcionamiento de nuestra estrategia, ya que nuestro nombre y reputación se verán impactados de manera directa de lo que realice el distribuidor. En ese sentido, a los fines de seleccionarlo, realizamos lo siguiente:

Búsqueda del distribuidor.

Haciendo uso de las oficinas comerciales en el exterior, nos enfocamos en la Cámara de Comercio de España. Adicionalmente, realizamos búsquedas en páginas web. Así logramos filtrar los distribuidores más importantes, de los cuales elegimos la mejor
opción utilizando los criterios que detallamos a continuación.

Preselección del distribuidor.

Condensamos el listado de distribuidores y realizamos un primer filtrado. Para ello, los clasificamos con estos parámetros:

Antigüedad, experiencia, tamaño de la empresa, experiencia con distribución de frutas y aguacate, capacidad de distribución y financiamiento, nivel de servicio, posicionamiento en el mercado y exposición en el mismo. Sólo tres (3) de los 18 evaluados, contaban con todas las características, a saber:

DISTRIFORMA, S.A. DISTRI X, S.A. BERRIAK, S.A.

a. Antigüedad.
b. Experiencia.
c. Tamaño empresa.
d. Experiencia con aguacate.
e. Capacidad de distribución.
f. Capacidad de financiación.
g. Nivel de servicio.
h. Disponibilidad.
i. Exposición en el mercado.

Estos distribuidores fueron contactados vía correo electrónico. Les indicamos nuestros requerimientos mínimos a la par de que enviamos un catálogo de productos. A los fines de concretizar el asunto, mediante una visita personal, aprovechamos la Feria FruitAttraction, que es una de las principales ferias internacionales del sector de frutas y hortalizas, por lo cual nos
pareció un punto de encuentro comercial ideal por ser este también mundial y celebrarse en Madrid, España.

Tras elegir al candidato, decidimos firmar un contrato por escrito que contendrá las condiciones de colaboración. Pues, a través de los clientes del distribuidor, pondremos a su disposición los productos nuestros, dentro de un período de tiempo y en un ámbito territorial que debe estar contractualmente delimitado; especialmente porque tenemos otras líneas de distribución en Europa.

B. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA.

En relación a la estrategia de venta sobre la contratación de un distribuidor mayorista en el nuevo mercado español, aprobada por el Directorio, luego de una revisión exhaustiva, consideramos se deben tener en cuenta las siguientes observaciones, las cuales no habían sido abordadas en anteriores reuniones sostenidas y que consideramos de importancia.

Esta estrategia de distribución exclusiva presenta como ventaja, la compra en firme del distribuidor de los productos ofertados, en adición el distribuidor asume plenamente el riesgo de la operación comercial, siendo el concesionario responsable únicamente del incumplimiento o insolvencias de los términos establecidos en el contrato, además el contrato de distribución cuenta con una normativa específica y se encuentra regulado desde el punto de vista de la competencia en el ámbito territorial de la Unión Europea del cual forma parte España, finalmente tolera la creación de expectativas de suministro continuado ya que implica la venta periódica de mercaderías.

Por otro lado, se debe considerar que el distribuidor venderá en su propio nombre y por su cuenta los productos designados, asumiendo en cualquier caso, como hemos establecido el riesgo y ventura de las operaciones. Igualmente el distribuidor se compromete a realizar los esfuerzos necesarios para aumentar el volumen de ventas y a defender los intereses de la empresa
concedente en el territorio asignado en el contrato, no pudiendo este excederse del mercado establecido, lo cual al ser España un territorio nuevo podría traer como consecuencia limitaciones en la venta.

En ningún caso el distribuidor puede efectuar transformación alguna de los productos, siendo considerado comerciante independiente a todos los efectos. Esta circunstancia le permite determinar y establecer los precios definitivos de reventa, respetando, en cualquier caso, los valores máximos y mínimos considerados por el concedente para los productos y territorio objeto que se establezcan en el contrato. Sin embargo no obstante lo anterior, nuestra empresa podría tener poco control sobre la situación del mercado y la política de venta del distribuidor, pues los niveles de precios, planes de promoción, política de producto, selección de clientes, estarían a cargo del distribuidor, también existe el riesgo de que el distribuidor utilice su propia marca e imagen, dejando en segundo plano nuestra imagen y marca (de no ser tomado en cuenta lo anterior en el contrato de distribución).

Finalmente como desventaja existe la posibilidad de que el distribuidor cree una tendencia de empujar la venta de los productos más rentables o de comercialización más fácil, no importando que nuestra finalidad sea introducir al nuevo mercado tanto la clase de aguacate Chart como la Mantequilla.

III. ASPECTOS LEGALES Y COMERCIALES.

Es incuestionable que la modalidad del comercio internacional implica mayores riesgos que la actividad comercial desarrollada localmente. La globalización ha hecho más fácil la negociación, sin embargo, existen escenarios complejos que requieren de logística para combatir las barreras comerciales y legales. En consecuencia, el contrato desempeña una función estratégica
primordial e insustituible para hacer frente a posibles situaciones de riesgo.

Entre las barreras comerciales y legales que pudiéramos encontrar, está el hecho de que coexisten de varios sistemas jurídicos, se evidencia una diversidad de usos y costumbres y la inexistencia de legislación contractual internacional que sea universal y regule el contenido de los contratos. Adicionalmente, ambas partes nos encontramos en Estados diferentes. Así las cosas, se ha diseñado un contrato, adjunto a este reporte, a los fines de combatir esta parte.

A los fines de llevar a cabo la negociación, se exportará utilizando un contrato de distribución internacional. No obstante, en lo que respecta al contrato, aún existen riesgos, pues puede darse un incumplimiento contractual que pudiera ser:

• Esencial.
• Parcial.
• Temporal.

El desarrollo de un contrato, por escrito con descripción puntual de la actividad comercial de la empresa en España y República Dominicana constituirá un elemento de trascendental relevancia. Pues, entre otras cosas, aportará la seguridad jurídica necesaria al vínculo entre Dominican Avocado&Fruits y el distribuidor.

Adicionalmente, servirá como instrumento legal para prever y prevenir situaciones futuras, protegiendo así los intereses y expectativas de los implicados en el acuerdo transaccional.

EN ESTE PUNTO SE INDICO EL DESARROLLO DE UN CONTRATO, EL MISMO SE ICORPORARÁ A LA SEGUNDA PARTE DEL PRESENTE ARTÍCULO.

IV. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

En principio, debemos establecer o identificar quienes pueden ser lo posibles sujetos con los cuales se puede presentar un litigio. Indiscutiblemente, Dominican Avocado & Fruits y el distribuidor mayorista, que por las especificaciones sería una empresa española.

Tenemos dos entes, de nacionalidad distintas, donde se desarrollará una actividad comercial internacional. Basta con esos dos elementos, que no son los únicos, para determinar que la vía idónea para la resolución de conflictos es el ARBITRAJE INTERNACIONAL.

¿Por qué el arbitraje? Existe la posibilidad de la combinación de una libertad de las partes y árbitros para elección de
procedimiento, además de que no existen banderas nacionales ni símbolos de autoridad estatal, lo que favorece a un posible litigio entre las partes.

Relativo al país que debe encontrarse o efectuarse el procedimiento, se podría arribar a una propuesta de que, creando un ambiente de mayor neutralidad y, sobre todo, de mayor conocimiento sobre los temas de comercio internacional, proponiendo el arbitraje como la vía de solución de posibles conflictos, la CORTE ESPAÑOLA DE ARBITRAJE con sede en Madrid, España puede ser una buena propuesta.

La preparación del organismo, además de su neutralidad, imparcialidad e independencia proveen una mayor confianza para las partes y un resultado (Laudo Arbitral) conciso.

Ahora bien, como es una propuesta que esta realizando el Sr. Nelson Gastón Arnau, Director del Departamento de Exportación de Dominican Avocado & Fruits, quizás, analizando los costos y consecuencias de llevar a cabo un proceso en el extranjero, además de los honorarios de los abogados, pudiera ser un Arbitraje Internacional llevado a cabo en otro lugar o país. No impide que se puede proponer resolver el litigo y llevar a cabo cualquier procedimiento de conflicto en la Republica Dominicana, donde se encuentra la sede principal y domicilio de la empresa.

Todo lo anterior, es partiendo del hecho de que la vía seleccionada para resolver los posibles litigios es el arbitraje.

¡¡¡¡¡¡¡Enhorabuena por el excelente trabajo y mis más sinceras felicitaciones!!!!!!!!!.

Autores: José Luis Tejada, Katia Romero, Indira Ogando y Patricia Lembcke.

Estrategia empresarial ante los nuevos retos globlales de la economía en el año 2020.

Se entiende por crisis el momento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, circunstancia que deriva en un cambio cualitativo, ya sea éste en sentido positivo o negativo y puede ser positivo cuando las empresas saben prever y prevenir incertidumbres y escenarios , adaptándose a los cambios que se avecinan, transformándose e innovando, lo que siempre supone ir a un paso por delante de la competencia.

Ahora que el ciclo de bonanza económica parece ralentizarse y la crisis global también parece inminente cualquier organización está más obligada, si cabe, a pensar y analizar críticamente su gestión tomando como referencia la información veraz y en tiempo real, además de la estrategia más adecuada, aportando valor, buscando la mejora continua y la excelencia en la aplicación de todas sus políticas, haciendo crecer los intangibles , siguiendo de cerca la actividad de los otros y corrigiendo, a tiempo, los errores o posibles errores y desviaciones que pueda sufrir esa estrategia en el complejo camino hacia la consecución de los objetivos previstos... ser consciente de la realidad, conocer, saber, informarse y diferenciarse para competir como claves de la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

Negociación internacional y aspectos legales relacionados con la transacción comercial

“Todo el mundo negocia, consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…. Negociamos cosas importantes y también cosas triviales, de hecho es imposible no negociar, pues de una u otra manera terminamos sumidos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación”.

“En el escenario global de los negocios la capacidad de negociación constituye una ventaja competitiva y es percibida como una de las habilidades estratégicas más importantes, siempre que se desarrolle desde el conocimiento y la planificación, recurriendo a las tácticas asociadas proceso”.

Introducción.

La realidad de los negocios internacionales es cada día más compleja, incierta y cambiante. En este escenario las empresas se ven obligadas a abordar los mercados exteriores como una garantía de crecimiento y supervivencia, un proceso nada sencillo por los riesgos que comporta.

Exige inversión, tiempo y decisiones estratégicas acertadas a cada momento y espacio geográfico. Desde ese punto de vista cobra especial relevancia el análisis de los factores que inciden en la salida a nuevos mercados así como la planificación racional y objetiva de cualquier actividad a desarrollar por la empresa, incluidas las negociaciones para alcanzar los objetivos previstos.
Cuando las partes interesadas en una transacción internacional de bienes o una prestación de servicios se sientan a negociar deben de haber analizado y tomado en consideración, con carácter previo, los factores que inciden en su operativa.

En este sentido es especialmente relevante el estudio exhaustivo de la normativa aplicable así como de cualesquiera elementos legales implicados, ya que éstos determinarán los límites establecidos por la ley para la construcción bilateral del acuerdo definitivo.

Para alcanzar los objetivos previstos y evitar dificultades que puedan malograr el convenio es necesario conocer cuáles son los aspectos a analizar para más tarde incluirlos en el proceso negociador como elemento de prevención de situaciones futuras y herramienta para evitar posibles perjuicios a los intereses de las partes.

¿Cuáles son esos aspectos legales relevantes para abordar la negociación? La respuesta debe nacer del asesoramiento de profesionales del derecho especializados en materia mercantil internacional, cuestión que en ningún caso puede ser entendida por las partes como un costo operativo adicional, sino más bien como una inversión en seguridad jurídica.

Las negociaciones Internacionales no son un mero accidente. Se trata de una cuestión preparada al milímetro con la antelación suficiente, una fórmula que requiere de la necesaria flexibilidad a la hora de comenzar el proceso y que exige el recurso a la estrategia, además de información suficiente sobre la contraparte y los beneficios que puede reportar la transacción comercial objeto de conversaciones, así como las condiciones y estructura del contrato que dará soporte legal a la misma.

Aspectos Legales a Considerar y Tratar en la Negociación.

Entre otros los aspectos legales a tratar se refieren a:

a.Legalidad y Legitimidad
b.Normativa aplicable al acuerdo comercial
c.Contenido del contrato
d.Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato
e.Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes
f.Instrumentos de cobro/ pago.


a. Legalidad y Legitimidad.

Como ya se ha comentado anteriormente el operador en el ámbito de los negocios internacionales está obligado a realizar las indagaciones y comprobaciones oportunas sobre la existencia y constitución legal de la empresa con la que va a desarrollar el potencial negocio.

En este sentido no sería la primera vez en la que después de llevar a cabo una transacción comercial el exportador se encuentra con la desagradable sorpresa de que la sociedad mercantil con la que ha firmado el acuerdo no está constituida legalmente, además con el agravante de que ya las mercancías han sido entregadas en destino.

En el momento del inicio de la negociación se deben intercambiar las copias autenticadas de la escritura pública de constitución de la sociedad, documento que es conveniente incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo.

Igualmente sucede con el poder otorgado por la empresa a su representante, lo que es conocido en lenguaje jurídico como la legitimación para actuar. Éste se acredita mediante escritura pública de apoderamiento en la que se detallan expresamente cuales son las facultades de dicho representante que obligan a la empresa con sus actos. Desde el punto de vista legal se considera un error subsanable, lo que significa que si al momento de iniciar las negociaciones no ese representante no se encuentra ungido con el necesario apoderamiento la sociedad mercantil puede otorgarlo.

De no hacerlo se entendería que el tercero que actúa en nombre de la empresa se obliga con todos sus bienes en el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Ese documento se debe incorporar al apartado de anexos del contrato definitivo en forma de copia autenticada.

El concepto de apoderamiento puede ser muy amplio o, por el contrario, quedar limitado al desarrollo de funciones muy concretas. Esto significa que el representante puede contar con un poder general de actuación o estar acreditado para actuar solo en la negociación, o en la negociación y la firma, o en transacciones con una cuantía máxima etc.

b. Normativa aplicable al acuerdo comercial.

El carácter internacional del acuerdo obliga a las partes a determinar, con carácter previo, la ley aplicable al pacto ya que intervienen dos o más Estados en la operativa y la norma aplicable puede ser cualquiera que tenga una conexión directa con el negocio.

Desde ese punto de vista es conveniente que vendedor y comprador acuerden la regulación del contrato en la fase negociadora, y para ello tendrán que haber analizado exhaustivamente las distintas opciones, sus ventajas e inconvenientes.

La diversidad de leyes aplicables a la legalidad del contrato y el incumplimiento suele ser cuestiones problemáticas que pueden llevar a tener que litigar; razón por la cual es recomendable y prudencial realizar un análisis en profundidad de los elementos legales que van a afectar a la operativa comercial.

Los operadores deben conocer con carácter previo al inicio del proceso negociador cual es la normativa aplicable al acuerdo, determinando cuál de ellas es la que mejor se ajusta a la defensa de sus intereses y expectativas en el negocio, además de cuál va a ser la vía más adecuada para hacer frente a un posible litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato. Con mayor concreción el estudio deberá abordar los siguientes aspectos:


Las partes tienen que determinar la norma aplicable al acuerdo comercial. En este sentido podrán seleccionar la ley de nacional del Estado de cada una de ellas o una tercera normativa de un país que tenga vínculos con el negocio (vgr. Lugar donde se fabrica la mercancía objeto de exportación, distinto de la sede donde se encuentran las empresas de exportador e importador).
Todo ello requiere una planificación estratégica previa al inicio de la negociación, que establezca las bases, los argumentos y posiciones para hacer frente al proceso con las suficientes garantías.

En este sentido existe un error generalizado sobre la conveniencia de seleccionar siempre el sistema normativo nacional para la regulación del contrato internacional, por ser éste el más cercano y conocido, además de contar con la facilidad intrínseca del idioma… pero no siempre es así. Puede suceder que el ordenamiento jurídico de la contraparte ofrezca mayores ventajas, en especial si se tienen que ejecutar bienes o las garantías. Igualmente sucede con la elección del tribunal que debe conocer la causa en el supuesto de que la relación comercial derive en un litigio. Parece lógico pensar que el hecho de que el órgano judicial se encuentre en el país de la contraparte puede facilitar el proceso de ejecución de sentencia cuando ésta es desfavorable a la parte con domicilio social en el extranjero.

Igualmente, y antes de comenzar a actuar en cualquier proceso negociador es necesario comprobar la existencia legal y real de la empresa de la contraparte, así como las facultades otorgadas por ésta al representante en las negociaciones (legitimación para actuar)

En la fase precontractual es fundamental que:1. Las partes seleccionen la condición de entrega (Incoterm 2010 CCI) conociendo a la perfección que obligaciones y derechos se derivan de su inclusión en el acuerdo, además del momento de transmisión del riesgo del vendedor al comprador 2. Realicen los cálculos de costes y potenciales beneficios a través de la formulación del correspondiente ESCANDALLO 3. Pacten la ley reguladora del futuro contrato y a que vía se someterá cualquier litigio nacido de la interpretación y/o ejecución del contrato (arbitraje comercial internacional, mediación o tribunales) y negocien sobre las distintas categorías de incumplimiento y sus efectos sobre el acuerdo.

c. Contenido del contrato.

La correcta redacción del contrato es de una importancia primordial para poder garantizar los intereses y expectativas de las partes en la relación comercial. En este caso no basta con recurrir a contratos modelo, lo que exigen las circunstancias es el apoyo de profesionales del derecho capaces de estructurar jurídicamente un acuerdo complejo que nace en el ámbito comercial para tomar más tarde forma legal.

El proceso requiere que el asesor configure previamente un borrador del texto contemplando las condiciones contractuales, instrumento que debe servir de base a los negociadores para afrontar el desarrollo del proceso en la búsqueda del acuerdo definitivo. En esta fase se analizan al detalle la totalidad de cláusulas, su alcance y consecuencias jurídicas, además de las posibles alternativas a los hipotéticos planteamientos que pudiere realizar la contraparte. Es ésta la única forma de preservar la necesaria seguridad jurídica que debe ir asociada a cualquier actividad comercial.

Es en el escenario previo donde cobra especial relevancia el profundo análisis de las distintas opciones para llegar a firmar el pacto, y posteriormente la forma de plasmar éste en el documento definitivo. Se trata de evitar, en la medida de lo posible, el bloqueo del proceso negociador, llegando a alcanzar un acuerdo desde la flexibilidad y la comprensión de los intereses de la contraparte.

Aunque siempre es conveniente y necesario acudir al contrato como instrumento para garantizar la seguridad jurídica no hay que olvidar que la aceptación expresa a una oferta comercial internacional supone otorgar el consentimiento a lo establecido en su contenido. En muchos países la oferta tiene validez de contrato, por lo cual es muy importante su correcta redacción
¿Cómo debe ser una oferta? Fundamentalmente clara y completa, sin formalismos innecesarios, que en su texto refleje la intención de las partes en obligarse y cumplir con lo pactado, sin reservas, (salvo excepciones) y que contenga un plazo de validez, ya que de otro modo, la validez será indefinida.

¿Cómo debe ser la aceptación de la oferta? Debe ser una declaración indiscutible que indique la aceptación de la oferta, si la respuesta a la oferta contiene alteraciones importantes puede significar el rechazo a la oferta.

La oferta debe ser el punto de referencia para la elaboración del contrato, ya que su contenido contempla los aspectos que afectan al fondo del acuerdo entre las partes: 1. Mercancía 2. Precio 3. Condiciones de entrega 4. Forma de pago.

En este sentido no se debe olvidar que una oferta no es elemento suficiente para dar cobertura a los intereses y expectativas de los operadores en la relación comercial internacional, y debe de ser entendida como base para iniciar el proceso de negociación y conclusión del contenido contractual, mucho más extenso y completo.

d. Resolución de litigios derivados de la interpretación y/o ejecución del contrato.

La previsión que debe ir asociada a cualquier proceso negociador vinculado a las transacciones comerciales internacionales exige de las partes, vendedor y comprador, la prudencia necesaria para determinar la vía en la que se resolverá cualquier litigio. En este sentido tendrán que establecer si recurren a los tribunales ordinarios o deciden solucionar las discrepancias nacidas del acuerdo en la jurisdicción voluntaria.


Si seleccionan los tribunales deben negociar cuál de ellos conocerá la causa, su jurisdicción y competencia. En el supuesto de que se hayan decantado por la vía jurisdiccional voluntaria estarán obligados a determinar que figura es la más apropiada para la defensa de sus intereses en la relación contractual.


En este sentido parece que lo más acertado, además de lógico y habitual, es que los interesados se decidan por recurrir al arbitraje comercial internacional, figura caracterizada por su rapidez, el bajo coste y el secreto de la sentencia dictada por el tribunal, denominada laudo. Si finalmente se inclinan por esta formula tendrán que decidir si establecen un arbitraje institucional o por el contrario contemplan la formación de un tribunal ad hoc, si aplican los criterios de derecho o de equidad, la sede del arbitraje, la norma que lo regula, el número de árbitros y todos los demás extremos que configuran su estructura.

¿Por qué se debe hacer con carácter previo? La respuesta es muy sencilla, se trata de que las partes negocien y establezcan en el acuerdo definitivo como quieren resolver las posibles discrepancias nacidas del contrato, al objeto de evitar posteriormente mayores complejidades en el proceso de solución del litigio, todo ello a pesar de que a ambas les asista el derecho a solicitar el arbitraje, de mutuo acuerdo, una vez surgidas las diferencias de criterio.

e. Garantías legales requeridas de forma bilateral por las partes.

A pesar de que las partes desarrollen un contrato para proteger sus intereses en una transacción comercial de índole internacional es conveniente que recurran a otros instrumentos que puedan reforzar su postura, garantizando el correcto cumplimiento de las obligaciones contraídas a través del acuerdo.

Esto es debido principalmente a que el escenario internacional de los negocios es infinitamente más complejo que el doméstico, y en el influyen factores que de no ser valorados y tomados en consideración, pueden hacer fracasar las expectativas puestas por vendedor y comprador en el intercambio de mercancías y/o servicios pactado.

Dichos factores son de muy distinta índole y pueden ir desde la moneda/divisa establecida para efectuar el pago hasta las condiciones y situación política de los países inmersos en el negocio. Así, parece obvio que las partes adopten las necesarias medidas preventivas para hacer frente a las incertidumbres que inevitablemente rodean los intercambios internacionales.

Las partes deben conocer el cuadro de garantías aplicables a la operativa del comercio internacional, además de su dinámica y funcionamiento. Solo de esta forma serán capaces de seleccionar la más adecuada a cada tipo de transacción, negociando en la fase previa su incorporación al vínculo contractual.

Al igual que en el resto de cuestiones planteadas en el proceso negociador las garantías se conforman como un elemento legal que requiere del asesoramiento de profesionales del derecho, verdaderos conocedores de sus consecuencias jurídicas, y en especial del a menudo complejo proceso de ejecución –hay que tener en cuenta que de su carácter internacional derivan la dificultad para hacerlas efectivas en el país de la contraparte-.

f. Instrumentos de cobro/ pago.

Otro de los aspectos que cobran especial relevancia en el proceso negociador es el relativo a la selección del instrumento de cobro/ pago. En este sentido es conveniente resaltar la necesidad de que las partes lleguen a un acuerdo previo a la firma del contrato definitivo sobre cuál va a ser dicha herramienta. De ésta forma se podrán calcular los costes inherentes a su gestión (por ejemplo la apertura de un crédito documentario en el banco del importador (ordenante, solicitud y negociación ante la entidad financiera de un crédito revolving para hacer frente a una transacción comercial de suministro a largo plazo).

Cualquier operador en el ámbito internacional de los negocios está obligado a conocer el nivel de riesgo de la contraparte antes de realizar cualquier actividad comercial que pueda derivar en un posible incumplimiento de las obligaciones contraídas, y por lo tanto, en un fracaso de las expectativas e intereses inherentes a la firma del contrato.

En este sentido, el incumplimiento más habitual es el impago del precio por como contraprestación a la obligación del vendedor de la mercancía o prestamista del servicio pactado, pero como es lógico pensar, no es el único. El obligado a pagar puede resolver el contrato antes de que éste despliegue todos sus efectos jurídicos en fase de ejecución.

Se trata de la cancelación unilateral de la otra parte del o compromiso de compra. Dependiendo del sector, la resolución de un contrato puede tener repercusiones más o menos catastróficas. Si somos fabricantes de bienes de consumo, la cancelación de un pedido no tiene porqué ser traumática. Sin embargo, en el suministro de una planta llave en mano, en la que la fabricación se realiza a medida, la cancelación del contrato en medio del suministro puede tener repercusiones importantes.

Además puede incurrir en los siguientes supuestos:

1. Insolvencia Legal: Declaración judicial de quiebra (concurso de acreedores) o suspensión de pagos.
2. Insolvencia de Hecho: Evidente situación económica deteriorada del deudor (acción judicial infructuosa para recuperar).
3. Mora Prolongada: Impago continuado que perdura en un plazo de cuatro a seis meses a contar desde el vencimiento del crédito habiendo realizado las gestiones oportunas para su cobro sin éxito.

El pensamiento estratégico de la empresa que actúa en mercados internacionales debe desenvolverse desde el prisma de la prevención de situaciones futuras que puedan afectar negativamente a sus intereses, lo que el plano de los riesgos de la contraparte implica el conocimiento de dichos riesgos y sus efectos, su análisis pormenorizado, además del estudio, selección y contratación del instrumento más adecuado para minimizar un posible daño.

Conclusión.

Toda operación de comercio internacional requiere del desarrollo de una fase previa, en la que las partes implicadas gestionan el consiguiente proceso de negociación, tanto de los aspectos y condiciones que regularán la operativa posterior como del vínculo contractual que va a unirlas hasta que la transacción de las mercancías o la prestación del servicio objeto del acuerdo quede liquidado definitivamente por el cumplimiento satisfactorio de las obligaciones contraídas bilateralmente.

En este sentido, dicha negociación requiere de la necesaria información, además de una planificación estratégica minuciosa que aborde aspectos comerciales y operativos, las normas reguladoras del futuro acuerdo y la forma de resolver cualquier desavenencia que pueda derivar en el nacimiento de un litigio.

Formación, información y conocimiento del capital humano en el seno de la empresa

Las organizaciones humanas, y en especial las empresas, son entes vivos que nacen, crecen y, en no pocas ocasiones, fracasan y terminan por desaparecer. Algo que tiene su fundamento último en que son las personas – su verdadero capital y eje estratégico- las que a través de sus pensamientos, acciones y decisiones impulsan aquellas hacia el éxito o hacia la más estrepitoso de los desengaños.

En este complejo escenario cobran especial relevancia elementos y herramientas - puestas a disposición de cualquier empresa- que pueden ser verdaderamente eficaces para alcanzar los objetivos y metas previstas.

El pensamiento crítico y analítico basado en datos obtenidos y aplicados en tiempo real, la observación empírica del entorno y de la competencia, la formación continua del personal o la previsión de escenarios futuros y soluciones adaptadas a cada circunstancia y mercado se han convertido en una verdadera necesidad, porque conocer y saber siempre aporta certezas y, en consecuencia, genera ventajas competitivas y minimiza incertidumbres, sentando las bases necesarias para actuar de forma más racional y consecuente.

Entorno como eje estratégico esencial de la actividad empresarial

La empresa no es un ente económico abstracto ni indefinido. Se trata de una organización, regulada por la norma, que está obligada a interactuar con su entorno - escenario y competencia- para el desarrollo efectivo de su proyecto y objetivos. Es esta la razón esencial por la que debe conocer, en todo momento, las circunstancias y factores que afectan a un ecosistema definido por sus variaciones y constantes incertidumbres.

No sólo se trata de los posibles cambios en el ámbito de las decisiones políticas que puedan incidir y afectar a los intereses comerciales de la organización- sirva como ejemplo la guerra comercial vivida actualmente entre los gobiernos de USA y China, el proceso de Brexit en la UE o el actual conflicto abierto en Hong- Kong- si no que también se refiere a lo que hace la competencia en dicho escenario, cuestión que adquiere especial relevancia cuando la compañía está internacionalizada o en proceso de salida al exterior.

Por todo ello está obligada a planificar e implantar políticas estratégicas a largo plazo sin perder de vista ese escenario, previendo sus cambios, buscando alternativas, innovando y adaptándose a la realidad de cada momento y circunstancias.

Cultura organizacional de la empresa, capital humano y modelo redárquico de gestión

Hace ya mucho tiempo que las empresas modernas rompieron con el modelo jerárquico de gestión. Constituyendo el capital humano su verdadero valor y eje estratégico es necesario entender que la implantación de una cultura organizacional eficiente y eficaz pasa por la plena integración de las personas en un proyecto común y redárquico entendido como propio, por su participación activa en la toma de decisiones, por el impulso constante del talento, la iniciativa y el trabajo en equipo y, lo que es más importante, por la búsqueda permanente de su bienestar, porque para avanzar y alcanzar objetivos hay que dejar de lado la toxicidad de un supuesto liderazgo basado en criterios jerárquicos.

Sin duda, se impone el trabajo en red asociado al valor de ese activo insustituible que es el capital humano, porque el "yo mando, tu ejecutas" ha perdido todo su sentido y razón para seguir existiendo.

Negociación internacional en entornos multiculturales: Claves, ventaja competitiva y valor añadido

Todo el mundo negocia consciente o inconscientemente, de manera intuitiva o programada. La negociación está presente en todas las facetas de nuestra vida…negociamos cosas importantes y triviales, de hecho es del todo imposible no negociar pues de una manera u otra nos encontramos inmersos en algún proceso interactivo y comunicativo que bien puede denominarse negociación.

Desperdiciamos la mayoría de las oportunidades de negociar estratégicamente, conformándonos con resultados subóptimos, porque desconocemos que hemos entrado en el proceso, porque no prestamos la debida importancia o porque no planificamos correctamente…en consecuencia perdemos el tiempo, nuestra energía y en muchos casos nos vemos abocados a adentrarnos en el complejo mundo del conflicto.

Para sentarse a negociar es necesario reconocer que los acuerdos a los que se pueda llegar son, de antemano, más beneficiosos para todos que la ruptura de las relaciones, las partes usualmente deben estar dispuestas a ceder algo para realizar este difícil y a la vez apasionante proceso.

Reflexión, planificación, pensamiento analítico, control y adaptación: La senda de la estrategia para alcanzar los objetivos de la organización

A propósito de la estrategia como camino hacia la acción y la consecución de las metas empresariales: 1. Sólo los procesos de reflexión estratégica en los que se da cabida a toda la organización concluyen en ideas consensuadas sobre las líneas de actuación a seguir 2. Sólo la estrategia que se puede contar de un modo simple y transparente tiene posibilidades de ser transmitida y, en consecuencia, asumida por toda la organización 3. Sólo el adecuado equilibrio entre indicadores financieros y no financieros asegura que el seguimiento y control de la estrategia sea entendido por las diversas áreas operativas 4. El despliegue de los objetivos estratégicos asegura entendimiento de la organización 5. Las decisiones operativas del día a día de la empresa suelen ignorar el Plan Estratégico, lo que imposibilita convertirlo en objetivos e iniciativas alineadas tanto con los departamentos de la organización, como con las personas que la integran.

La estrategia no es un sólo un conjunto de ideas, o un simple documento, es un instrumento de organización primordial, práctico flexible, adaptable y ajustable para proponer, conocer, adoptar decisiones racionales y seguir la senda más apropiada hacia un objetivo común, conocido por todo el capital humano de la compañía, además de motivador e integrador.

El valor de la suma: La cooperación entre empresas como instrumento estratégico para abordar el proceso de internacionalización

Mediante la alianza estratégica empresarial, ya sea ésta realizada con competidores directos, proveedores, distribuidores o con cualquier otro tipo de compañía, se logra alcanzar objetivos que de otra forma serían impensables, e incluso inviables, a lo que además habría que añadir el factor de aceleración en la consecución de las metas propuestas por la organización. La indudable aportación de valor que supone la suma facilita los procesos de internacionalización, haciendo que las empresas que optan por la forma cooperativa de abordar mercados reduzcan costes, minimicen riesgos, conozcan mejor el entorno en el que desarrollan su actividad, adquieran nuevas experiencias, sean capaces de mejorar en tecnología, mejoren de forma continua en su búsqueda constante de la excelencia y cuenten con una mayor capacidad inversora, entre otros tantos aspectos que fundamentan la razón de ser de la colaboración.

Un valor que cobra especial relevancia cuando las compañías no cuentan con el tamaño suficiente ni los recursos necesarios para realizar en solitario la aventura exportadora en este complejo, cambiante y cada vez más incierto ecosistema global de los negocios.

¿Por qué no se cumple el Plan de mi empresa?

Todo proceso, sistema organizativo y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa deben conllevar el posterior seguimiento y aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la Dirección implantar diagnósticos distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o solo en la aplicación de alguna política concreta.

Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabrá si se están haciendo las cosas adecuadamente o simplemente lo que se está haciendo, lo que implica la pérdida de oportunidades y la imposibilidad de corregir desviaciones y errores. En este sentido es evidente que a ninguna organización le beneficia ni interesa la pérdida de control en la toma de decisiones, cuando éstas se ajustan poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento.

El diagnóstico como herramienta estratégica clave para superar los retos y alcanzar los objetivos de la empresa

"Todo proceso y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa debe conllevar la posterior aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la dirección implantar diagnósticos, identificando distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o en la aplicación de alguna política concreta. Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabe si se están haciendo las cosas adecuadamente, es que realmente no se sabe lo que se está haciendo y en consecuencia no se puede corregir, lo que implica la lógica pérdida de control en la toma de decisiones, que se ajustarán poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento".

A propósito de la implantación de estrategias empresariales en entornos internacionales

"No solo se acortan los ciclos de vida de los productos… también los de la estrategia, de ahí la necesidad de superar etapas, crear y reinventarse desde la creatividad para volver a empezar, pero... ¿por qué estrategias a priori racionales, medidas, adecuadas y bien definidas no consiguen los resultados esperados en la realidad? La respuesta no se esconde en el proceso de pensamiento analítico y crítico, que en muchos casos está correctamente planteado, sino en su puesta en práctica... incluso en su retraso en hacerlo....."

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz

"Alcanzar las metas de la organización con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se debe de catalizar y motivar más y capitalizar menos".

Estrategias para diferenciarse, crecer y competir: De las fortalezas del liderazgo humano, inclusivo, eficiente y eficaz.

Sin duda las empresas precisan directivos-líderes que sean capaces de catalizar la mejor expresión profesional de sus colaboradores, tras la consecución de metas compartidas. O sea, líderes que no vean a sus subordinados como meros recursos humanos, sino como portadores de capital humano, al servicio de logros profesionales y objetivos previstos y propuestos por la organización. No siempre es así....a veces se dibuja (o desdibuja) el perfil del líder con grandes cualidades o fortalezas intrapersonales, sin prestar suficiente atención a lo interpersonal.

En la literatura del sector, seguimos topando insistentemente con diferentes selecciones de las características (carisma, audacia, visión de futuro, optimismo, resiliencia…) que deben definir a un buen líder; y también parecen muchos los expertos que tratan de definir al líder ejemplar, a menudo en forma de decálogo de cualidades.

Esto, aun resultando positivo, podría estar generando una visión distorsionada del asunto. Hay en verdad diferentes puntos de vista a considerar; de hecho, topamos con listas distintas. Sin duda cabría aludir a las más deseables fortalezas del buen profesional, del mejor directivo, o del individuo creativo; pero, en lo referido al liderazgo — la visión de los expertos podría resultar demasiado particular, sensiblemente parcial.

Caben, sí, diferentes puntos de vista; pero habríamos de tener más en cuenta el de los cotidianamente concernidos. En la medida en que hablemos de gestión de personas y liderazgo relacional, quienes ven al líder como tal son los seguidores, y a estos correspondería explicar por qué lo ven como líder, qué fortalezas valoran, qué características celebran y hasta en qué consiste el supuesto liderazgo, en el día a día y en lo más trascendente.

En este sentido el suyo parece ser un punto de vista cardinal, principal, inexcusable, especialmente en la economía del conocimiento, en la del capital humano. Quizá los expertos han hecho encuestas, pero seguramente cada caso es único, porque únicas son las personas.

Sí, habría que preguntar a los supuestos seguidores si ven realmente a su superior jerárquico como líder y por qué. Como también cabría preguntar al supuesto líder cómo percibe a sus subordinados; si como seguidores, como portadores de capital humano, como simples recursos humanos, como colaboradores o, precisamente, como meros subordinados en los que, en algún caso, podría estar valorándose más la diligencia que la inteligencia, la complicidad que la profesionalidad, o la sumisión que la determinación tras los resultados. Sí, también cabe aludir a frecuentes empleados de paso, temporales, ante los que no siempre se despliega calidez relacional sensible.

Probablemente, el subordinado desea que su superior jerárquico valore el potencial que porta-aporta y que asimismo facilite su desarrollo profesional; pero a menudo se siente, sí, percibido como mero recurso, que para eso parecen haberse instalado las empresas en la etiqueta de los “recursos humanos”. Claro, la cosa es compleja y depende también de lo alto o bajo que situemos la relación jerárquica dentro de cada organización; desde luego y con mirada sistémica, serían en cada circunstancia los seguidores, más que los expertos, quienes verían al líder como tal, y lo harían probablemente en función de actitudes, de actuaciones, de conductas, de resultados.


Los decálogos (listas de fortalezas, en general) no siempre destacan el desarrollo profesional de los seguidores, aunque sí parecen subrayar en el líder su carisma, la calidad de su comunicación, la visión de futuro, el afán de logro, el compromiso…

En lo que al compromiso se refiere, no se sabe muy bien si si apunta a los seguidores, o lo hace ante un líder superior, lo que supondría, sin duda, la inevitable instrumentalización de aquellos. Lo cierto es que la visión de futuro, la iniciativa, la audacia, el optimismo, etc., habrían de servir para fijar metas y catalizar la mejor expresión profesional de los seguidores, tras la consecución de resultados. Se trata de eso: de conseguir resultados. Se obvia mucho lo de los resultados...


En efecto, también se alude a la integridad en la lista de fortalezas; pero en España dimos un premio a un economista americano en 2011, satisfechos aquí porque sostenía que la integridad nada tenía que ver con la moral o la ética, sino sólo con mantener la palabra dada cuando se pudiera (esto parece sonar meramente a apariencia de confiabilidad…). De modo que habría que acudir también al significado que se otorga a las diferentes fortalezas que vemos solemnemente asociadas al liderazgo.

La realidad indica que si no hubieran metas atractivas, logros a alcanzar, no cabría hablar propiamente de liderazgo; de modo que todas las fortalezas del líder serían bienvenidas, celebradas, pero habrían de perseguirse metas idóneas y alcanzables, y el líder, con o sin carisma, habría de guiar debidamente hacia ellas. Si todo consistiera en seguir cada día las instrucciones del líder al margen de propósitos perseguidos, entonces acaso estaríamos ante un seguidismo poco saludable; ante una especie de capataz, modulado-modelado por la modernidad y hasta con un diploma de líder colgado en su despacho.

Así, es del todo oportuno e importante aludir al capital humano y asimismo a las metas a que conduce el líder; incluso a los medios desplegados para alcanzarlas. De esta forma podemos claramente distinguir, por ejemplo y aunque líderes ambos, a Churchill de Hitler, por no resultar más actual, y citar nombres y comparaciones que podrían incomodar. Unos líderes eligen metas y medios moralmente condenables o cuestionables, y otros, apostando por saludables metas y medios, desprenden una autoridad moral que sí cataliza la existencia de seguidores auténticos y de resultados bienvenidos. Y hay, ciertamente, situaciones intermedias.

Si no hubieran logros conseguidos, el liderazgo habría fracasado; aunque es verdad que hay directivos líderes (o sea, tenidos por tales) que, cuando no hay éxito del que sentirse complacido, apuntan al mercado, a los subordinados-seguidores, a la competencia, a la coyuntura… Por otra parte, no faltan expertos que sostienen que, en realidad, liderar consiste en manipular; sí, en manipular. Uno asiente convencido, añadiendo que cabe manipular para bien y cabe hacerlo para mal; y aun añadiendo que, quizá, lo mejor sería que todos protagonizáramos nuestro pensamiento y nadie se dejara manipular inconscientemente.

Parece del todo absurdo proponerse la acreditación de calidad directiva en función de las fortalezas-habilidades que se consideran fundamentales; hablando, incluso, de un sello o certificado de calidad directiva, aunque dicha iniciativa venga apadrinada por una prestigiosa asociación de directivos. Como mínimo debe suscitar reservas. Igualmente sucede con la creación de diplomas de liderazgo, conseguidos tras la participación en un curso... como se viene diciendo desde Diógenes de Sinope, el movimiento se demuestra andando.

Conclusión.

Entonces, ¿qué deben buscar las organizaciones en materia de liderazgo? la difícil y gratificante tarea de alcanzar metas con medios legítimos, aprovechando para ello el capital humano disponible, cuyo despliegue se habría de catalizar y motivar más y capitalizar menos. Todo esto es discutible y complejo, pero acaso parecería conveniente mayor reflexión al respecto, sin menoscabo de que todos, líderes y liderados, cultivemos fortalezas muy deseables.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

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"¿Quiere que su empresa alcance sus objetivos?: Entonces conozca perfectamente el escenario en el que desenvuelve su actividad, piense y actué desde la estrategia, cámbiela si es necesario, conecte con los requerimientos y expectativas del consumidor, forme, integre y motive a su capital humano, enfoque la organización hacia la mejora continua y la excelencia, innove, comunique, lidere, adelántese a la competencia, fidelice y no cambie por el simple hecho de cambiar sino está dando una respuesta real al mercado ... construir, ser constante, paciente, diferente y aportar valor en el seno de la organización constituyen los fundamentos del complejo y excitante camino a recorrer para alcanzar los objetivos".

Diferenciación y ventaja competitiva: La importancia de saber comunicar en el seno de las organizaciones

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"Ser consciente de la importancia de la comunicación y saber manejarla adecuadamente, tanto en el ámbito interno como el externo, constituye una indudable ventaja competitiva de la empresa, además de un elemento diferenciador. Contar con la información detallada y suficiente, saber qué hay que comunicar, el momento más conveniente para hacerlo, quién lo va a hacer y a quién se dirige el mensaje, cuál va a ser el contenido del mismo, en qué contexto se debe desenvolver, además de cuáles son los objetivos buscados con dicha comunicación exige el desarrollo de una planificación estratégica y una política "ad hoc" en el seno de la organización, al objeto de poder dar respuesta a cualquier situación en el tiempo y forma debidos. Transmitir los éxitos de la compañía es tan fundamental como saber informar y argumentar los errores... es la única forma de ganar en credibilidad y reputación".