Personal Branding: Nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos

"Una marca personal es una huella, una señal, es lo que queda cuando ya no estamos presentes. Considerarse a sí mismo una marca, construirla de forma constante, saber transmitirla y hacerla crecer como una seña de identidad diferenciada, constituyen las claves de la visibilidad y el posicionamiento en el complejo entorno empresarial en el que desarrollamos nuestra actividad profesional, un entorno sometido a constantes cambios y caracterizado por su tremenda y creciente competitividad... nosotros somos nuestra empresa, pero antes somos nosotros mismos."

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones

"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.

A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.

Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.

Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.

La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.

Buenas Prácticas Empresariales.

“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:

a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.

Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.

b. Las mejores prácticas a través de las normas.

Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:

1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.

2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.

La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.

¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.

Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:

1. Ser más competitiva.

2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.

3. Reducir costos y ser más eficientes.

4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.

5. Mejorar las habilidades de su capital humano.

6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.

7. Mejorar la calidad.

8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.

Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.

Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:

1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.

2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.

3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.

4. Una gestión abierta y comunicativa.

5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.

Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.

Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:

1. La evaluación comparativa.

2. La previsión.

3. La planificación financiera.

4. La Planificación estratégica.

5. La supervisión del rendimiento.

6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.

7. Las políticas de premios y ascensos.

8. La formación continua del capital humano.

9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.

El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.


Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.

Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.

Las fuentes son muy diversas:

1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.

2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".

3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.

4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.

5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.

6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.

Conclusión.

Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.

Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.

Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.

Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se ​​dirige y entender su papel en el mercado.

Fuente: BIT Company y aportación propia.

La reputación corporativa como herramienta estratégica para generar visibilidad, diferenciación, credibilidad y confianza en la organización

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización

“Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente. Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento”.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.

Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.

Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.

En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:

1. El tamaño del cambio.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2. La respuesta de los profesionales.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3. La forma de crear un cambio armónico.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4. La manera en la que se va a liderar el cambio.

Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5. La manera de formular el cambio.

El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6. Las historias a compartir sobre el cambio.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.

Conclusión.

El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.

Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.

Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor

"El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo".

Estrategia y entornos empresariales: El recurso al lado femenino para transmitir emociones y comunicar mejor.

Hoy es imposible consolidar una sólida reputación corporativa si se prescinde de webs, blogs y perfiles sociales. A estas alturas, debería estar claro que la reputación digital ya no es para las empresas, marcas e instituciones algo menor u optativo a lo que se llega cuando se puede y en lo que se invierte cuando sobra.

Los mensajes corporativos en los entornos digitales, la generación de contenidos, el seguimiento y la escucha de los seguidores, las conversaciones con ellos, el posicionamiento de la marca y la gestión de las crisis de comunicación tienen hoy mucho que ver con cómo se adquiere reputación en los entornos digitales.

Esta se construye atendiendo a tres ámbitos fundamentales: 1. La visibilidad: Se refiere a la huella y rastro digital es capaz de generar la organización 2. Contribución al proceso de comunicación y qué valoración hacen los demás miembros de la red de esa aportación 3. Mecanismos de construcción de confianza: O lo que es lo mismo, el grado de recomendación directa que promueven los restantes miembros de la red de comunicación.

Tres principios esenciales: diálogo, emoción y naturalidad.

Para comunicar con eficacia en los entornos digitales hay que tener siempre muy presentes tres principios esenciales:

1. Las redes sociales no funcionan según los tradicionales esquemas de la publicidad masiva, puesto que en ellas no se trata de percutir machaconamente sino de escuchar y participar en un diálogo respetuoso e igualitario. Tener más dinero ya no es garantía de poder llevar la voz cantante, porque la organización no es en las redes más que cualquiera de sus seguidores.

El dinero ya no compra el tiempo de atención de los demás ni su conexión emocional; no garantiza que funcione el boca a oreja acerca de un determinado mensaje, así que tampoco es capaz de asegurar la capacidad de influencia o la de prescripción. Es decir, en el entorno digital disponer de mucho dinero no garantiza necesariamente ni la credibilidad ni la reputación corporativa.

Por tanto, aunque haya que adaptar el mensaje a las etiquetas y formatos específicos de cada red social, canal y dispositivo, la presencia en los nuevos medios de comunicación exige escuchar con respeto, participar con amabilidad y ayudar en las conversaciones, aportando contenidos de verdadero interés para la comunidad; después –solo después– se estará en condiciones de pedir algo a cambio.

2. Comunicar de tal modo que se produzca un encuentro natural capaz de generar vinculación y compromiso (engagement), para lo que resulta muy útil que el mensaje tenga que ver con o suscite experiencias emocionales: en las redes sociales funcionan bien las imágenes positivas, la curiosidad, el asombro, la sorpresa, la incertidumbre, la alegría, la esperanza, la amabilidad, el respeto mutuo, incluso el afecto y el cariño… Funcionan mal el enfado, el desprecio, la mala educación, las actitudes prepotentes, el dogmatismo, el derrotismo, la falta de entusiasmo…

3. Atreverse a comunicar con nuestro estilo de comunicación natural. Si caemos en la tentación de exagerar nuestra máscara social –idealizando nuestros méritos o pregonando excesivamente nuestros éxitos– o si impostamos un modo de comunicar ajeno a lo que habitualmente somos (en el caso de las organizaciones su identidad corporativa), resultará más difícil conectar con otros usuarios.

Esta autenticidad es especialmente importante en el caso de las empresas, marcas e instituciones, pues a menudo cometen el error de refugiarse en un estilo de comunicación excesivamente institucional, estereotipado, a veces demasiado encorsetado y sin frescura, y en otras ocasiones demasiado espectacular y rotundo, con tics propios de la publicidad de los medios masivos.

Sea femenino: comparta emociones.

El concepto clave, por tanto, en cualquier diálogo digital es compartir emociones. Y en esto da igual que se trate de un perfil individual o corporativo.

Compartimos los proyectos en los que trabajamos, las ideas que tenemos, los productos, las presentaciones, los eventos, las opiniones, las lecturas, los vídeos, las tiendas que visitamos, lo que comemos, compartimos dónde estamos y cómo nos sentimos. Y compartimos todo ello envuelto en emociones, porque en las redes sociales la información conceptual y racional se viraliza con dificultad.

¿Y a quién se le da mejor compartir las emociones? Pues a las mujeres. Hay suficiente literatura científica que lo evidencia. Así que mi recomendación para los varones es esta: Saque usted su lado femenino; no se avergüence de mostrarlo en su comunicación digital, porque probablemente va a servirle de utilísimo salvoconducto para moverse con eficacia en este proceloso territorio.

Ya sé que la cultura y la sociedad en la que hemos sido educados presionan mucho en sentido contrario y en este sentido conviene hacer el esfuerzo y reconciliarse con ese lado maravilloso de nuestra personalidad.

Ahora alguien podría preguntarse: ¿Y la recomendación para las mujeres? Dicha recomendación para las mujeres es fácil de entender, pero difícil de vivir: Tened paciencia; los varones no podemos luchar contra seiscientos mil años de biosociología simplemente colgando unos cuantos tuits; nos va a llevar algo más de tiempo y –atentas, porque esto no nos lo oís a menudo– necesitamos vuestra comprensión.

En su obra El cerebro femenino, la reconocida investigadora Louann Brizendine, explica que las mujeres están mejor dotadas para la comunicación verbal, no verbal y emocional. En términos generales, el cerebro femenino tiene un 10% más de neuronas en las áreas dedicadas al lenguaje y al oído; por eso ellas comienzan a hablar antes que los niños, desarrollan antes las facultades para el contacto visual y para el reconocimiento facial, adquieren más rápido más vocabulario, reconocen un mayor espectro de sonidos y, cuando son adultas, pronuncian al cabo del día más del doble de palabras que los varones.

Las mujeres son también más diestras para la empatía, porque disponen de un número superior de neuronas espejo, con lo que les resulta más fácil ponerse en la piel de la persona con la que se comunican. En resumen, el territorio de la comunicación es básicamente femenino; así lleva siéndolo desde que bajamos de los árboles.

De hecho, las relaciones emocionales proporcionan a las mujeres mayor placer que a los hombres, porque su cerebro está gobernado por estrógenos que provocan que la conexión emocional aumente los niveles de dopamina y oxitocina. La testosterona varonil disminuye el interés por el trato social y la conversación.

Otra diferencia relevante se refiere a que la autoestima en los hombres tiene relación con la capacidad de ser independientes, y en el caso la de las mujeres, con la de establecer y conservar relaciones afectuosas con los demás. Quizá todo esto tenga relación con el hecho de que los trastornos de relación social, como el síndrome de Asperger o el autismo, sean ocho veces más frecuentes entre los hombres que entre las mujeres.

Conclusión.

Por todo ello, en las redes sociales las mujeres, en términos generales, están más cómodas que los hombres. Más nos vale a los varones que aprendamos de la habilidad de las mujeres para comunicar y particularmente para establecer conexiones emocionales.

la razón es clara y evidente: Las redes sociales recompensan a quienes se relacionan con más personas, de manera más natural y cercana, o más rica y emocionalmente. El premio lo otorgan en forma de visibilidad, protagonismo, reconocimiento social, credibilidad, confianza, prestigio y reputación. Por cierto, ¿hay alguna empresa, marca o institución a la que este premio le parezca poco interesante? .

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Formación/ Executive Excellence.

Gestión estratégica de la imagen internacional: La importancia de contar con una marca- país fuerte

"Se trata de capitalizar y reforzar la reputación de un país en mercados internacionales mediante la realización de una propuesta estratégica de valor que logre captar la atención y el interés de visitantes e inversores".

Gestión estratégica de la imagen internacional: La importancia de contar con una marca- país fuerte.

Las empresas se preocupan de cuidar sus marcas porque saben que afectan a su negocio: un buen nombre puede traer excelentes rendimientos. ¿Ha llegado el momento de que los países cuiden de sus propias marcas?.

Los países deben prestar atención a la forma en que son percibidos por los demás. Aquellos que sean capaces de entender que tienen que reforzar esas percepciones van a disfrutar de numerosos beneficios económicos. David Reibstein ha colaborado con US News & World Report y BAV Consulting “para averiguar qué hace que un país sea mejor y, de esta manera, elaborar el ranking de mejores países“.

Las clasificaciones se dieron a conocer durante el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza.

Las empresas saben perfectamente el valor económico que tienen sus marcas y las manejan de forma cuidadosa. Los consultores de marca publican regularmente el ranking de marcas globales en función de su valor estimado. Debido a que nuestras interacciones globales y los intercambios se hacen más frecuentes, ¿sería el momento de aplicarlo al desarrollo de la marca de los países?.

¿Los países pueden ser marcas comerciales?.

Procter & Gamble produce una serie de productos con los que estamos familiarizados: Crest, Scope, Head & Shoulders, Tide, Pampers, por citar algunos. Cada uno de estos productos tiene una marca en la que la empresa está realmente dispuesta a invertir. P&G gasta miles de millones para generar conciencia y percepción de sus marcas.

¿Por qué la empresa hace publicidad para ayudar al consumidor a entender que la pasta dental Crest reduce la necesidad de la prevención de la caries dental? No lo hace simplemente para mantenernos mejor informados, sino porque representa un buen retorno para la empresa que el consumidor conozca la existencia de su pasta de dientes y lo asocie de forma positiva con sus propiedades.

Este retorno se refleja en la capacidad de P&G de cobrar un precio más alto por su pasta de dientes y tal vez incluso en el aumento de las ventas de la producción. La mayoría de las empresas obtienen un retorno del desarrollo de su marca mediante la combinación de estas dos cosas.

Del mismo modo, los países y lugares, como ciudades, estados y regiones también tienen asociaciones que favorecen las marcas. Las marcas son las percepciones que tiene la gente de la región, la anticipación de lo que pueden esperar. Ciertamente tenemos percepciones de las regiones o estados e incluso ciudades.

Colorado es conocido por ser una buena zona para el esquí, y los vastos espacios de Montana hacen que se le conozca como el “Estado del gran cielo”, mientras que Georgia es el “Estado del melocotón”. Las Vegas es un parque infantil para adultos representado por el lema “Lo que pasa en Las Vegas, queda en Las Vegas”. Hubo un momento en que Las Vegas intentó cambiar su imagen y orientarla más a la familia, destacando el parque de atracciones MGM Grand. Pero la ciudad descubrió que era demasiado tarde para cambiar la imagen de su marca y competir con Disney. Así que volvió a la anterior campaña.

No hace muchos años, Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, tenía un bajo nivel de conocimiento global de la marca. Sin embargo, cambió su imagen para convertirse en el objetivo de muchas personas, tanto para el turismo como para el comercio internacional debido a sus zonas de libre comercio.

Alcanzar los objetivos de marca nacional.

Los bienes de consumo obtienen su conocimiento de marca a través de la experiencia que la gente tiene con ellos, y en la era de las redes sociales, las experiencias que los demás también tienen con estos productos.

Singapore Airlines tiene fama de ser una de las mejores aerolíneas del mundo. Parte de esto se debe a la imagen publicitaria de prestigio, por supuesto, pero sin duda se debe a la experiencia de las personas que viajaron con la empresa y el boca a boca que atrajo a otros pasajeros. Publicidad, precio, distribución, embalaje y otros elementos de marketing también juegan un papel en todo esto.

También creamos percepciones sobre los países según nuestra experiencia como turistas, clientes, inversores, personas que siguen las noticias mundiales, medios de comunicación social y de lo que escuchamos decir a los demás. Aprendemos a hacer generalizaciones acerca de diversas partes del mundo, por ejemplo, los productos procedentes de Italia tienen un estilo refinado; los brasileños son amables; la costa turca es maravillosa y hacer negocios en la India puede ser complicado. Estas opiniones están basadas en nuestras experiencias y lo que hemos aprendido de otras personas.

Los países que desean influir en la percepción del mundo a su alrededor tratan de formar nuestra impresión a través de cosas como las oficinas de turismo, las cámaras de comercio, la gestión del comercio internacional, entre otros, al igual que las empresas tratan de influir en la percepción que los consumidores tienen de sus marcas a través de la publicidad. Hay una buena razón para ello: atraer a más empresas, el aumento del comercio, las exportaciones, las inversiones y el turismo son las cosas que fortalecen la economía.

A nivel municipal y estatal, todos conocemos la campaña “I Love New York” y el eslogan publicitario “Virginia es para los amantes”. De forma más reciente, la India ha comenzado a promover su campaña “Made in India”, y China ha estado promoviendo su lema “Trabajar con China”.

Así como la venta personal y la publicidad directa de los bienes de consumo no son inmediatamente visibles para el público en general, las campañas de marca país tampoco son tan visibles, por norma general, puesto que están dirigidas a la comunidad empresarial para fomentar el desarrollo, las inversiones o el comercio.

La notoriedad de marca de los países se debe a varios tipos de experiencia. Se deriva, en parte, de los productos que los países producen y exportan en todo el mundo. Alemania es un país muy conocido por el desarrollo de excelentes automóviles y por lo tanto se considera que tiene una ingeniería superior; Italia lo es por la moda; Suiza, por sus bancos y relojes; China, por la fabricación de bajo costo; y los países escandinavos por sus productos lácteos. Algunas empresas aprovechan la imagen de marca positiva de su país para promover el país junto con sus marcas y productos. Por ejemplo, navajas suizas o BMWs creados por la ingeniería alemana.

Esto no siempre funciona bien si el país no es conocido por su excelencia en ciertas áreas. Yo diría que el nombre de la compañía Lenovo fue creado para que fuera menos evidente que se trata de un producto fabricado en China, ya que su nombre no suena muy chino. Tal vez fue un acierto, ya que China no es un país muy conocido por la fiabilidad de sus productos o la innovación tecnológica. Del mismo modo, el helado Häagen-Dazs es una marca que la mayoría de la gente asocia a Escandinavia y, debido a eso, trae una asociación positiva de los productos lácteos saludables. De hecho, sin embargo, es un producto hecho en Nueva Jersey, que no es un lugar particularmente famoso por sus productos lácteos.

La imagen de marca de un país afecta a muchos otros aspectos de su economía más allá de las simples exportaciones. Hay algunos países que son conocidos por su capacidad de innovación o la inteligencia/seguridad, como Israel, o de su capacidad de producción de bajo costo, como China y la India. Estas capacidades pueden haber surgido como resultado de los propios recursos humanos y naturales, como el petróleo de Arabia Saudita o Rusia, o los diamantes de Sudáfrica.

Estas percepciones, a menudo nacen de la realidad, teniendo como resultado el comercio de varias maneras. La percepción de las capacidades de un país en determinadas categorías de productos también conduce a un aumento de las exportaciones de estos productos. Este es el caso de los zapatos italianos, la carne brasileña o la electrónica de Japón.

Las dimensiones de la marca- país.

¿Qué dimensiones ayudan a formar la imagen de marca? Depende de la categoría. Si medimos la percepción que la gente tiene de una pasta de dientes según varios atributos, vemos que la evaluación se centra en dos dimensiones básicas: lavado/brillo y prevención de la caries dental. La medición de la percepción que la gente tiene de los países revela una mayor complejidad, que se refleja en la aparición de otras dimensiones.

Las dimensiones clave que impulsan la forma en que la gente percibe los países se pueden reducir a nueve categorías generales: aventura, disponibilidad empresarial, influencia cultural, ciudadanía global, innovación y espíritu empresarial, calidad de vida, poder e influencia, valores y patrimonio, y la diferenciación.

Por supuesto, es posible que un país comunique una imagen fuerte en una dimensión y débil en otra. Brasil parece fuerte en aventura, pero no necesariamente fuerte en innovación y espíritu empresarial. Suecia aparece como uno de los mejores países en calidad de vida, pero no necesariamente tiene una imagen fuerte en la categoría de poder e influencia.

Las dimensiones individuales de percepción corresponden más a ciertas partes de la economía de una nación que a otras. Por ejemplo, una buena perspectiva en la categoría aventura favorece una mayor afluencia de turistas, mientras que una alta percepción de la innovación y el espíritu emprendedor guarda relación con la inversión extranjera directa. Diferenciación e influencia cultural se asocian positivamente con el comercio exterior. En resumen, la percepción de la marca de una nación tiene una influencia directa sobre su economía.

En cada una de estas dimensiones hay atributos utilizados para evaluar a los países. Por ejemplo, la aventura consiste en la emoción, la amistad y la cultura, entre otras características. Para que un país reposicione su imagen, es necesario cambiar la percepción de los atributos fundamentales de la dimensión: El nivel de emoción, amistad y cultura. ¿Cómo? No haciendo que la gente se transforme en ciudadanos más emocionados y amistosos.

El secreto es cambiar la percepción de los demás a través de la experiencia de los visitantes, blogs, votaciones in situ realizadas por los sitios web de viajes como TripAdvisor.com y Lonely Planet con el apoyo de campañas de publicidad y relaciones públicas. Sin embargo, incluso en una campaña de reposicionamiento de éxito, el cambio no ocurrirá de la noche a la mañana. Se necesita tiempo y esfuerzos repetidos. Desde que la percepción de un país comienza a cambiar, el turismo debería aumentar.

Para entender cómo una marca país resuena en todo el mundo, un país primero debe investigar cómo lo perciben los demás participantes en la economía global, para que pueda gestionar de forma más dinámica su imagen. El registro de la percepción global de la marca de un país es el objetivo de este ranking inaugural de los países.

La mayoría de las personas no están de acuerdo con la clasificación asignada a su país. Las clasificaciones no son un reflejo de las dimensiones objetivas, sino la forma en que el país se percibe por una amplia muestra de los residentes, para las personas que toman las decisiones de negocios y la élite educada de otros países.

Esto no significa que las características objetivas no importen, pero no habrá ningún cambio en la imagen de marca y no como resultado del impacto económico sin un cambio en la percepción subjetiva también.

Tomemos el caso de Jamaica. Durante años, la oficina de turismo del país ha invertido considerablemente en el eslogan publicitario “Vuelve a Jamaica”. La publicidad era muy seductora, brillante, colorida y llena de vida. Sin embargo, muchos turistas se mantuvieron alejados del país porque temían por su seguridad. Después de numerosas campañas que garantizaban la seguridad de los turistas, comenzaron a regresar a Jamaica. Se creó una gran cantidad de impresiones positivas del país y el turismo floreció.

Conclusión.

Tanto Gobiernos como empresas y ciudadanos deben de ser conscientes la importancia económica que tiene la manera en que otros perciben el propio país, tratando de fomentar e impulsar su imagen positiva hacia el exterior.

Se trata de algo que va más allá de orgullo nacional. La marca de una nación afecta a su economía y en este sentido es importante lo que otros piensan de nosotros. Nuestras acciones, visibles en una escala global, tienen consecuencias económicas que van mucho más allá del costo directo de estas acciones.

Fuente: David Reibstein / Universia- Wharton University of Pennsylvania

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?

"Es cierto que las redes sociales suponen un riesgo para las empresas, pero también son una magnífica fuente de oportunidades".

Las redes sociales como instrumento de visibilidad, información y reputación de la empresa: ¿Normas de uso restrictivas o proactivas?.

Aunque tradicionalmente la regulación corporativa de la empresa se ha volcado en el control de riesgos, en un claro reflejo de la preocupación que suscitan, esta situación parece estar cambiando.

Así lo apunta un estudio de Emmanuelle Vaast, de la Universidad McGill, y el profesor del IESE Evgeny Káganer. Gracias al enorme desarrollo de las redes sociales, las empresas han empezado a ver sus ventajas, de ahí que poco a poco vayan poniendo al día sus políticas.

Con el fin de calibrar la percepción y respuesta de las organizaciones al uso de las redes sociales por parte de sus empleados, los autores han examinado 74 guías corporativas al respecto. El método de análisis utilizado es la teoría de las affordances (oportunidades ambientales, atributos o posibilidades de uso) del psicólogo norteamericano James Gibson.

Las oportunidades de las redes sociales.

El término affordances, acuñado por Gibson, hace referencia a nuestra percepción de los objetos según las "oportunidades para actuar" que representan, es decir, los usos que les podemos dar.

Como indican investigaciones previas, en el caso de las redes sociales se han constatado cuatro:

1.Visibilidad: El comportamiento, conocimiento, preferencias y conexiones que eran invisibles se tornan visibles.

2.Trazabilidad: Una vez creado, el contenido permanece indefinidamente en la Red.

3.Editabilidad: La gente puede corregir, aumentar, revisar y cambiar de forma colaborativa el contenido publicado en Internet.

4.Asociación: Alude a los vínculos que se establecen entre personas o entre estas y el contenido que crean.
Aunque estos cuatro aspectos están presentes de una u otra forma en todas las regulaciones analizadas, las organizaciones tienden a dar más importancia a unas que a otras.

La visibilidad y la trazabilidad son la principal preocupación. Lo que más preocupa es que todo el mundo pueda leer lo que se publica, incluso aquellos a los que no va dirigida esa información, y que el contenido permanezca indefinidamente en la Red. Ambos atributos pueden dañar la reputación de las empresas, por lo que sus políticas se centran en controlar ese riesgo.

Se minimiza la editabilidad de las redes sociales. Se asume esta posibilidad, pero prevalece la idea de que el contenido es editable "por otros".

Resulta interesante el peso de cuestiones como la visibilidad y la permanencia respecto a la editabilidad, pues las dos primeras parecen eclipsar a la tercera. Lo ilustra el hecho de que se haga más hincapié en "lo que no se debería publicar" que en "lo que se puede publicar".

La asociación se interpreta desde la óptica del riesgo. Lo que más interesa es la asociación de los empleados a la organización. Por eso se les suele instar a advertir de que sus opiniones son personales y no reflejan las de la empresa. Las políticas ignoran las múltiples posibilidades que las redes sociales ofrecen a los empleados para colaborar e interactuar.

Prácticas más comunes.

Tres cuestiones llaman especialmente la atención en los intentos de regular el uso que hacen los empleados de las redes sociales:

La mayoría se basan en políticas elaboradas en otros contextos, como directrices de comunicación y RR. HH. En ocasiones, estos préstamos son complejos y poco pertinentes, por lo que resultan poco efectivos.

Algunas normativas creadas expresamente contemplan problemas específicos, como la confusión de los ámbitos profesional y personal, además de aconsejar sobre lo que se puede publicar y lo que no. Con todo, estas normativas siguen sin cubrir todos los flancos posibles y son poco concretas.

Las organizaciones intentan reducir o protegerse contra los riesgos no previstos inicialmente. Lo hacen exhortando a los empleados a consultar con sus superiores o cualquier otro responsable si tienen dudas sobre su actividad en las redes sociales. Pero apenas abordan un tema tan importante como si las personas con responsabilidad están capacitadas para resolver ese tipo de dudas.

De estas prácticas se desprende que el de las redes sociales es un entorno nuevo y cambiante, para el que no sirven las políticas diseñadas con otros fines. Para cubrir estas lagunas, las empresas empezaron a instaurar nuevos mecanismos y a considerar los problemas caso por caso.

Cambio de tercio.

Hoy, las políticas corporativas sobre redes sociales están cambiando. Es sintomático que en los últimos años se hayan creado departamentos y equipos especializados en esta área. La tendencia es profesionalizar la relación de la organización con las redes sociales.

Por otro lado, aunque en las guías de uso más recientes sigue primando el control de riesgos, también se valoran ventajas de las redes sociales como su capacidad para fomentar la transparencia para impulsar relaciones positivas con clientes y socios. En cuanto a la confusión de los ámbitos profesional y personal, ya no parece preocupar tanto. En cambio, sí que ha aumentado el interés por "fortalecer la comunidad".

En definitiva, todo indica que las empresas empiezan a apreciar los aspectos positivos de las redes sociales, aunque sea con cautela.

Fuente: Emmanuelle Vaast y Evgeny Káganer/ IESE Insight.

Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar

"En un mercado laboral globalizado y con una situación de exceso de profesionales es vital diferenciarse para sobrevivir. Crear una marca personal es la mejor manera de hacerlo".

Personal Branding como instrumento estratégico de posicionamiento en el mercado global: Los diez errores que se deben evitar.

Las grandes compañías comprenden la importancia de las marcas. Hoy, en la Era del Individuo, Ud. tiene que ser su propia marca”. Así encabezaba en agosto de 1997 Tom Peters su artículo publicado en Fast Company “The Brand Called You”, considerado uno de los precursores del concepto de marca personal.

Catorce años más tarde, el término “marca personal” continúa no sólo plenamente vigente, sino además, en pleno apogeo. Las sucesivas crisis económicas, la inestabilidad laboral, el ocaso del empleo para toda la vida, la búsqueda del talento como valor añadido, la necesidad de diferenciarse y tomar las riendas del propio destino profesional, han creado el caldo de cultivo en el que el concepto de marca personal se ha desarrollado.

Crear una Marca Personal consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir, ser relevantes, diferentes y visibles en un entorno homogéneo, competitivo y cambiante.”

Por lo tanto la Marca no es un concepto moderno u originado por el marketing. Es simplemente la forma de identificar una imagen, un símbolo o incluso una persona con algo valioso, fiable y deseable.

El poder de la Marca está relacionado con la capacidad de influir, no de ejercer la fuerza. Las Marcas Personales más poderosas son aquellas que quedan en los caminos poco transitados, por eso descubrir y desarrollar una Marca Personal requiere tiempo, esfuerzo, paciencia y método.

No se trata, sin embargo, de algo nuevo. La diferencia es que ahora surge la necesidad casi vital de aprender a construirla y gestionarla adecuadamente para hacer frente a un entorno profesional y empresarial cambiante. Y que ahora, existen nuevas y más herramientas para comunicarla y desarrollarla a un coste mínimo, gracias a la tecnología y la Web 2.0.

Todo pasa, eso sí, por una decisión individual: La de asumir de forma proactiva la responsabilidad personal sobre la trayectoria profesional, con todas sus consecuencias. Ya lo advertía la escritora estadounidense Erica Jong: “Toma tu vida en tus manos y, ¿qué sucede? Algo terrible: no hay nadie a quien culpar”.

Lo que no hay que hacer.

La creación y gestión consciente de la marca personal exige dedicación, constancia y coherencia. He aquí diez errores que conviene evitar:

1. Creer que la marca personal no existe hasta que se empieza a gestionar: Todos tenemos una marca personal, más potente o más débil, aunque no siempre se es consciente de ello, ni es la que nos gustaría. Una buena pista puede ser realizar una búsqueda en Google con el nombre propio: ¿Qué aparece?.

2. Confundir marca personal con producto de marketing: Al contrario, se trata de potenciar el valor de la persona, lo que le hace único y singular. Todo parte de un autoanálisis sincero de las propias fortalezas, las capacidades y habilidades, las áreas de mejora pendientes y las motivaciones. Para crear una marca personal hay que tener algo realmente útil que aportar, que nos haga relevantes.

3. Identificar marca personal con individualismo egoísta: Una marca personal sólo puede serlo en relación con su entorno y su capacidad para influir en él, depende del valor que los demás le atribuyen y cómo se percibe, de lo que es capaz de dar y ofrecer. No puede por tanto ser egoísta.

4. Pensar que debe gustar a todos: Se trata de identificar el ámbito en el que se desea posicionar, ya sea grande o pequeño, y definir los atributos que se quieren transmitir.

5. Intentar falsear bajo el concepto de marca personal algo que no se corresponde con la realidad: La marca personal se basa en la autenticidad y no se puede inventar. Hay que ser constante y honesto, es la única forma de transmitir fiabilidad y confianza, de construir una reputación sólida. Ya lo dice el refrán: “Se coge antes a un mentiroso, que a un cojo”.

6. Asimilar marca personal a famoso: El objetivo no es convertirse en una estrella, sino en una persona respetada y reconocida en el entorno elegido. Por eso, es importante marcarse unos objetivos claros, ambiciosos… y realistas.

7. Pensar que para diferenciarse, hay que ser extravagante: Lo que hay que hacer es aportar un valor diferencial.

8. Basar la marca personal exclusivamente en el uso (y abuso) de la tecnología y las redes sociales. La Web 2.0 ayuda a comunicar la marca personal y a generar notoriedad: Es importante tener un perfil completo y actualizado en LinkedIn y participar en sus grupos y su sección de Respuestas, Twitter es una excelente plataforma de transmisión de conocimiento y aportación de valor, un blog contribuye a reforzar el posicionamiento, Youtube potencia la imagen, Slideshare mejora la visibilidad en los buscadores, editar un libro en Bubok es sencillo y da notoriedad… pero el contacto cara a cara, el de toda la vida, es también esencial: un café o una charla con un colega, una participación o la simple asistencia a un evento… Y no sólo eso: cómo se responde a una llamada de teléfono o al email son también importantes.

9. Creer que para tener una marca personal hace falta dinero: Lo que se necesita es constancia, paciencia, esfuerzo y actuar a largo plazo, paso a paso.

10. Pensar que a la gente le interesa lo que somos: Lo que le importa es lo que podemos hacer por ellos.

Conclusión.

El Personal Branding o Marca Personal es la gestión adecuada y consciente de las percepciones, los recuerdos y las expectativas que queremos generar en los demás.

El marketing individual con el que construir un sello propio siempre ha sido muy interesante para aumentar el valor de un profesional en el mercado laboral, pero gracias a las redes sociales ahora ha alcanzado un potencial nunca visto y además resulta mucho más fácil de implementar, menos dependiente de las posibilidades económicas y más de las cualidades profesionales.

Y Ud.,¿Cómo gestiona su marca personal?

Fuente: María Lázaro

Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?

"¿Cómo procesamos la información para la compra de productos? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo se puede explotar esta circunstancia?".

Marketing estratégico aplicado a las ventas: ¿Por qué el consumidor elige este producto y no aquél?

Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.

Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, han analizado estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o dieciseis aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión.

Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

1. Búsqueda óptima con un coste cero: Cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos.

2. Lo que se conoce como satisfaciente: Buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo.

3. Un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio: Depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos.

Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: Los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?.

La ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?


Fuente: Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel/ IESE Insight.

Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?

"Entender las sendas que conducen al diálogo en el seno de las organizaciones es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio".

Adaptarse al cambio como necesidad empresarial: ¿Cómo son las organizaciones abiertas al diálogo?.

"El cambio se produce cuando escuchas e inicias un diálogo con aquellas personas que consideras que están haciendo algo mal", afirma la conocida activista Jane Goodall.

Pero cuando el agente del cambio es una organización, entablar un diálogo resulta más difícil que si se trata de personas. ¿Qué probabilidades hay de que una empresa se comprometa a dialogar sobre temas sociales o medioambientales?.

Algunos aspectos son determinantes, como el perfil del CEO, el diseño de su paquete retributivo, el tiempo que lleva en el cargo y una serie de factores adicionales que han examinado el profesor del IESE Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls.

Partiendo de información empírica sobre activismo accionarial en un periodo de ocho años, los autores concluyen que, para comprender el mecanismo que conduce a los cambios sociales y medioambientales, no deberían mezclarse en la misma categoría de responsabilidad social corporativa (RSC) las cuestiones sobre bienestar social y las medioambientales.

¿Quién es más proclive al diálogo?.

Los autores examinaron el activismo accionarial dentro de los sectores manufacturero y de transporte pesado en Estados Unidos mediante una base de datos que recopila las propuestas formuladas por los accionistas.

Codificaron manualmente las propuestas y separaron las relacionadas con temas sociales de las ligadas a cuestiones medioambientales.

Entre las propuestas sociales se incluían medidas de protección para los operarios de planta chinos, unas políticas de recursos humanos más inclusivas y antidiscriminatorias y la prohibición de los experimentos con animales. Las propuestas medioambientales tenían que ver con medidas para luchar contra la polución y el uso de materiales más sostenibles.

A continuación, testaron varias hipótesis para descubrir qué empresas se mostraron abiertas al diálogo con los accionistas y sobre qué tipo de cuestiones. La premisa que subyace a todo el estudio es que el diálogo constituye el primer paso para un cambio corporativo significativo. Estas fueron sus observaciones:

1. Es más probable que las empresas accedan a dialogar con activistas que tienen poder: Los accionistas con grandes participaciones son más proclives a captar la atención y la implicación de los directivos. Esto resulta evidente sobre todo en el caso de las propuestas sobre materias medioambientales, pero también es aplicable a las sociales, especialmente cuando se considera que estos activistas están legitimados (por sus vínculos accionariales).

2. Los CEO con experiencia en ONG son más receptivos al diálogo sobre temas sociales: La probabilidad de que una empresa se muestre abierta a discutir sobre temas sociales crece significativamente si su CEO tiene experiencia en ONG. En cambio, no resulta estadísticamente significativa para hablar de cuestiones relacionadas con el medio ambiente.

3. Los CEO que forman parte del consejo de otras empresas muestran un talante más favorable al diálogo sobre temas sociales: Esto puede tener que ver con una preocupación por su reputación, ya que los CEO que también son consejeros de otros órganos de dirección tienen más probabilidades de estar preocupados por su imagen, no solo en el mundo empresarial sino también en la esfera social. Pero, al igual que sucede con la experiencia en una ONG, ser miembro de varios consejos de administración no parece influir en la receptividad sobre cuestiones medioambientales.

4. Los CEO que se han educado en instituciones de mayor prestigio están más abiertos a dialogar sobre temas medioambientales: Si bien dicho factor carece de relevancia en las cuestiones sociales, contar con un CEO licenciado en una de las universidades más prestigiosas incide significativamente en la disponibilidad de la empresa a dialogar sobre temas medioambientales.

5. Los CEO noveles tienen más probabilidades de comprometerse en cuestiones sociales y medioambientales: Los directores generales de reciente nombramiento suelen adolecer de escasa legitimidad y poder interno, por lo que sienten mayor inclinación a participar en el diálogo como medio de fortalecer su legitimidad personal. A la inversa, los CEO veteranos y con poder parecen mostrarse más reticentes al diálogo.

6. La retribución a largo plazo de los CEO afecta al diálogo sobre cuestiones medioambientales: La retribución orientada al largo plazo (por ejemplo, opciones sobre acciones) pretende alinear las prioridades de los CEO con los objetivos a largo plazo de la empresa. En el estudio, la retribución a largo plazo se relaciona positivamente con el diálogo sobre temas medioambientales, aunque no con el de cuestiones sociales.

7. Las empresas de alta visibilidad muestran mayor propensión a dialogar sobre temas medioambientales: Contar con un perfil alto hace más probable que la empresa se muestre receptiva a tratar cuestiones asociadas al medio ambiente. En cambio, la visibilidad no tiene un efecto significativo en lo que respecta al diálogo sobre temas sociales.

Convivencia de dos tipos de lógica.

Los resultados del estudio respaldan la idea de que las cuestiones medioambientales y los temas sociales se rigen por diferentes lógicas institucionales. Así, ambos aspectos no se ven afectados por los mismos factores de la misma manera pese a que muchos estudios insisten en encajarlos en una misma categoría de RSC.

Dos preguntas se incluyen en el análisis: ¿qué factores facilitan el diálogo sobre temas sociales y medioambientales? Y, ¿cómo varía la importancia de dichos factores dependiendo de si el diálogo gira en torno a aspectos sociales o a temas medioambientales? El resultado es una visión con más matices sobre cuál es la llave para abrir las puertas al cambio en las empresas.

Por ejemplo, la preocupación sobre el maltrato animal llevó a Avon a interrumpir las pruebas de sus productos en animales hace más de 20 años. En cambio, empresas como Koch Industries o Exxon Mobil han sido señaladas por negarse a debatir con activistas accionariales sobre cuestiones medioambientales y sociales, respectivamente.

Entender las sendas que conducen al diálogo es un paso importante para comprender cuál es el mejor modo de iniciar el cambio.

Fuente: Pascual Berrone, Horacio Rousseau y Judith L. Walls / IESE Insight.