"Cuando hablamos de planificación estratégica empresarial debe existir una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar".
La lección de la cadena textil "Blanco": Cuando errores estratégicos conducen a la quiebra segura de la empresa
Llama la atención la noticia aparecida en medios días atrás sobre la entrada en concurso de la cadena de tiendas Blanco (El Conf. ¿Qué pudo ocurrir para que esta empresa en pocos años pasara de facturar cerca de 300 M€ ganando dinero, aunque poco, a facturar menos de la tercera parte con pérdidas astronómicas y tanta deuda?.
Las fuentes apuntan, además del entorno de crisis, a una serie de decisiones cuestionables y la poco acertada gestión del nuevo propietario saudí tras entrar en la firma, la decisión de “renunciar a las señas de identidad –y por tanto de moda española– que habían hecho fuerte a Blanco hasta entonces”.
En los últimos años he tenido la oportunidad de participar en bastantes procesos de transformación empresarial, y/o de reflotamiento, por lo que he aprendido a fijarme en lo que suele funcionar y lo que no, a pesar de en lo que algunos se empeñen.
Los motivos que, según se señalan, son los desencadenantes de una situación derivada de la manera de operar de no pocos inversores empresariales y/o fondos de inversión, al entrar en el capital de sociedades.
El porqué de muchos fracasos en la inversión.
1. Ego desmedido. Es muy habitual… Hay que tener mucho cuidado con los atajos que llevan a tomar decisiones erróneas: exceso de confianza por estar en posición compradora, condicionarse por prejuicios, sobrevalorar el grado de control sobre las circunstancias, banalizar los datos y la información a favor de la intuición que tanto gusta sacralizar.
2. Análisis poco riguroso del negocio: Se analizan muchos números pero se contrastan con poco rigor o detalle en la gestión del negocio. En muchas empresas, no siempre es evidente si lo que esta “gripado” y penaliza los resultados, es debido a una deficiente gestión, es porque ha caducado la esencia del negocio, o es el propio modelo de negocio de la empresa (es decir, el cómo se crea el valor) lo que ha dejado de estar vigente. Se tiende, además, a sobrevalorar el valor de las sinergias, y a no tener en cuenta lo suficiente el impacto que los cambios van a tener sobre las personas.
3. Ignorar la esencia del negocio: ¿Qué palancas permitieron alzar y mantener un negocio en el tiempo? ¿Qué hueco ocupa un negocio en el mercado? Toca pararse y reflexionar sobre la vigencia de las competencias diferenciales del negocio. Sin embargo al nuevo inversor le suele preocupar poco los orígenes, los valores tradicionales, o toda la experiencia acumulada por una enseña, gran error por cierto… Se trata en muchos casos de sacarle rendimiento a los activos actuales, sustituir rápidamente la visión-misión-valores por unos nuevos, propios del inversor, y que no siempre coinciden con los originarios del negocio en cuestión, y tomar decisiones operativas de calado para mostrar acción, pero sin darse el tiempo suficiente, o contrastarlas. La experiencia dice que los giros bruscos raramente dan buenos resultados, y que para conseguir un nuevo impulso es mejor definir una visión compartida que dé cabida a las distintas sensibilidades, además de escalonar las medidas en el tiempo.
El caso de la cadena textil "Blanco".
Tras un año, el nuevo propietario decidió la estrategia para su nueva marca de moda española: En esencia, desespañolizarla. El factor creativo, lo más importante de un grupo de moda, es dudoso en Dubai, mientras que la moda española cuenta con un gran reconocimiento internacional. Llevar el diseño y la cúpula a Oriente Medio no parece lo más adecuado para un grupo de moda prompta como es Blanco.
No tener claro a quién pertenece la marca. Pretender saber más que tus clientes sobre el posicionamiento de tu marca y producto, es muy osado. El producto no es la marca, la marca es el producto, y pertenece al cliente, punto. Que se lo digan a Coca-Cola o Gap cuando pretendieron introducir cambios sustanciales a los mismos. Los experimentos de mercado o reposicionamientos son siempre delicados. Sólo cuando son causas (y no consecuencias) de caída brutal de las ventas, unos debe jugársela a un “Doble o Nada”. Mientras los clientes se identifiquen con la Marca, ésta y sus productos seguirán teniendo valor, pero “Blanco abandonó el estilo que hasta entonces le había identificado con una clientela joven, desenfadada y de clase media baja: el “animal print”, colores vivos y metales salpicando las creaciones”.
Banalizar el valor del equipo, o lo que es lo mismo, hacer un copy-paste de medidas o decisiones que en otro negocio o circunstancia, funcionaron, lo cual es tremendamente imprudente. Sustituir o dejar fuera al equipo directivo en el inicio del proceso es un suicidio. Sin embargo, “Aterrizar”, como nos gusta hacer en Improven, la estrategia a seguir, con planes operativos realistas, y homogéneos por áreas, mediante la involucración correcta de la organización, es tan importante como el plan.
Es un proceso cruzado, top-down, porque la dirección tiene que ayudar a concienciar la organización sobre la necesidad de cambios y elevar sus expectativas con objetivos ambiciosos, pero también bottom-up, al hacer participar el equipo en la elaboración de las iniciativas para conseguir su adhesión. Es muy probable que durante el proceso se deban de hacer algunos cambios en el equipo, pero el momento y las formas son claves de cara a la organización.
Convertir masivamente, como en el caso Blanco, tiendas propias en franquicias es caro, genera mucho ruido interno, y te aleja del conocimiento del consumidor y su experiencia de compra, que es esencial en mercados tan dinámicos y cambiantes cómo la moda.
Luego está el traer nuevos directivos con dudoso bagaje y sin pensar en su necesaria integración con la cultura, lo cual es, como poco, sospechoso de falta de visión empresarial. En un proceso de cambio conviene pensar y actuar sobre distintos horizontes temporales: asegurar el corto plazo con un mayor nivel de eficacia operacional diaria, y definir un medio plazo con nuevas soluciones, pero siempre en ese orden, pues debe existir “una jerarquía en los objetivos: primero sobrevivir, luego ganar.”
Conclusión.
Para Blanco ya poco se puede hacer, pero muchas otras compañías necesitan además de capital, un nuevo impulso. Cuando se trata de colaborar con fondos e inversores en valorar los negocios en los que pretenden invertir, además de definir e ejecutar los primeros compases tras la entrada, es básico “el cómo” se dan estos pasos, pues utilizar unas u otras formas facilitará o no una transición ordenada, y creara o no valor para todas las partes: accionistas, acreedores, clientes y empleados.
Fuente: David Gandía/ Improven
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lunes, 9 de enero de 2017
domingo, 13 de noviembre de 2016
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?
"Crear valor, clasificarlo, medirlo y saber distribuirlo de forma estratégica entre los clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores de la organización".
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.
Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".
Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.
Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".
Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.
martes, 21 de julio de 2015
Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana
" El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores".
Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV) desarrollado junto con otros dos autores.
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos.
De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica.
Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados.
En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual del CAV tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera/ IESE Insight.
Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV) desarrollado junto con otros dos autores.
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos.
De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica.
Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados.
En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual del CAV tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera/ IESE Insight.
domingo, 19 de julio de 2015
¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?: El rol del conocimiento y el recurso a las redes abiertas y cerradas para alcanzar el desarrollo en I+D+i
"Los empleados que actúan de catalizadores de la innovación en la empresa no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones".
¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?: El rol del conocimiento y el recurso a las redes abiertas y cerradas para alcanzar el desarrollo en I+D+i.
¿Quiere innovar? Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas en todos los sentidos.
Pero.... ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: Ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador.
Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Algunos consejos prácticos.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello, Bill McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
¿Quiénes son los catalizadores de la innovación en su empresa?: El rol del conocimiento y el recurso a las redes abiertas y cerradas para alcanzar el desarrollo en I+D+i.
¿Quiere innovar? Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas en todos los sentidos.
Pero.... ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: Ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador.
Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Algunos consejos prácticos.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello, Bill McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
domingo, 12 de abril de 2015
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso
"Las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas".
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador. Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Conclusión.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello; William J. McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
¿Quiere innovar?: Entonces puede que necesite catalizadores en su empresa, personas que faciliten el proceso.
El mito del genio solitario está dando paso a una visión más realista de cómo las redes internas de las empresas fomentan la innovación. Aun así, la investigación no ha prestado atención suficiente a quienes alientan la innovación sin ser sus manos ejecutoras.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Bill McEvily, de la Universidad de Toronto, y David Krackhardt, de la Carnegie Mellon, han cubierto esa laguna con un nuevo estudio sobre los catalizadores de la innovación, explicando que las personas que apoyan, favorecen y promueven los comportamientos innovadores en el seno de la empresa son decisivas.
Pero, ¿quiénes son los catalizadores más efectivos? Los autores han estudiado la estructura social y las pautas relacionales del departamento de I+D de una multinacional tecnológica. Tras analizar las innovaciones (solicitudes de patentes) de los 276 investigadores de la empresa, concluyen que los mejores catalizadores pertenecen a "redes cerradas" pero tienen acceso a fuentes de conocimiento externas.
Redes abiertas y cerradas.
Todas las empresas están formadas por redes sociales informales, tanto abiertas como cerradas. Es algo natural: ingenieros, expertos en marketing y cerebros de las TI forman grupos cerrados e intercambian conocimientos sobre su ámbito de especialización. Los catalizadores de la innovación ocupan puestos clave en redes cerradas, en las que todos se conocen.
Los buenos catalizadores son figuras respetadas por los demás miembros del grupo. Saben en todo momento qué se cuece y qué conocimientos controlan o no sus colegas, y se muestran dispuestos a cubrir posibles lagunas.
Otra de las características que les distinguen del resto del grupo es su acceso a fuentes de conocimiento externas. A partir de entrevistas, encuestas y los archivos de la empresa, los autores del estudio identificaron conferencias, publicaciones científicas, centros de investigación y clientes como algunas de estas fuentes.
Cómo facilitar la innovación.
Los empleados que actúan de catalizadores no solo destacan por sus conocimientos y posición en la organización, también por su papel a la hora de generar innovaciones. Pero más que producirla directamente, la hacen posible "apoyando e inspirando la capacidad innovadora de los demás".
Tortoriello, McEvily y Krackhardt también advierten que, a pesar de su importancia para el éxito de la innovación, el rol del catalizador no es fácil de apreciar, así que esa falta de visibilidad podría hacer que la empresa pasara por alto su contribución.
En suma, para ser un catalizador hay que tener los contactos y conocimientos necesarios. También aportar el saber externo que resulte útil a colegas especializados en diferentes materias. Es esa transferencia lo que puede dar lugar a algo verdaderamente innovador. Por tanto, como constatan los autores con las solicitudes de patentes, los empleados que combinan de manera óptima una sólida posición social en la empresa y el acceso a conocimientos externos son los mejores catalizadores.
Conclusión.
Está claro que para potenciar la innovación las empresas deben fomentar la figura de los catalizadores. A nivel departamental, por ejemplo, pueden conseguirlo formando equipos en los que los empleados que gozan de la confianza de sus colegas tengan acceso a fuentes externas que compartan con los demás.
Sin el entorno adecuado, los individuos más innovadores y prometedores podrían ver limitado su potencial, privando a la empresa de importantes descubrimientos.
Fuente: Marco Tortoriello; William J. McEvily y David Krackhardt/ IESE Insight.
miércoles, 17 de septiembre de 2014
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye...pero, ¿a dónde va a parar éste?
"La forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana".
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.
Dirección estratégica: Primero se crea el valor de la empresa y luego se distribuye... pero, ¿a dónde va a parar éste?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Los autores establecen una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Los autores observan que cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Los autores correlacionan el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
El marco conceptual descrito tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas.
Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera / IESE Insight.
domingo, 27 de julio de 2014
Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados
"Cuando se habla de trato laboral inhumano, a todo el mundo le vienen a la cabeza imágenes de talleres clandestinos u otros entornos similares. Sin embargo, no resulta tan evidente en qué consiste un trato humano".
Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados.
El profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo.
Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos".
Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo.
El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento.
Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos".
Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.
Los cinco niveles.
Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados:
1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable.
2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable.
3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad.
4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas.
5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".
Conclusión.
Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma.
Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas.
Fuente: Domènec Melé Carné / IESE Insight.
Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados.
El profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo.
Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos".
Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo.
El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento.
Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos".
Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.
Los cinco niveles.
Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados:
1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable.
2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable.
3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad.
4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas.
5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".
Conclusión.
Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma.
Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas.
Fuente: Domènec Melé Carné / IESE Insight.
lunes, 27 de agosto de 2012
Prioridades de la empresa ante la competencia: Cómo hacer marca desde la Dirección de Recursos Humanos
"La creación de valor hacia los empleados a través de estrategias de marca debe ser una de las principales prioridades del departamento de RRHH, si no la que más."
Prioridades de la empresa ante la competencia: Cómo hacer marca desde la Dirección de Recursos Humanos
No se trata de una preocupación nueva, pero hoy en día se ha convertido en una cuestión crítica. Las empresas están viviendo un proceso de crisis acompañada de una profunda pérdida de confianza. “Ahora se enfrentan con otras dificultades como el acceso al dinero, las restricciones de los consumidores, y la necesidad de gestionar empleados enormemente decepcionados”.
Por su parte, los trabajadores quieren que las empresas les proporcionen un espacio de desarrollo, dando más valor a la dedicación cualitativa que a la cuantitativa. “Sin discusión, ha habido un gran cambio en los valores”, como los consumidores externos de productos o servicios. Los trabajadores se han vuelto “más poderosos, más informados, más exigentes y menos fieles”.
En este sentido parece evidente que enla actualidad es absolutamente prioritario gestionar el compromiso de los empleados ya que si el talento es escaso, el compromiso lo es más todavía.
Igualmente , según el experto Juan Antonio Esteban los términos del contrato psicológico se han visto alterados y “sobre las empresas cae la responsabilidad de generar en los entornos organizativos las condiciones para que los empleados sientan identificación entre sus valores y las empresas en las que trabajan, porque sólo de esta manera estarán dispuestos a poner a disposición de las organizaciones lo mejor de sí mismos”.
Antes las empresas pedían fidelidad y ofrecían estabilidad; ahora necesitan flexibilidad en sus empleados y a cambio deben garantizar empleabilidad. Esto se debe a que se está produciendo un cambio imparable en las relaciones de empleo: “éstas nunca volverán a ser como antes, pues las empresas no volverán a ampliar sus estructuras, los trabajos disponibles exigirán el reciclaje e incluso la reinvención personal permanente.
La situación refuerza el ciclo, pues los empleados deberán ser, más que nunca, los dueños de sus propias carreras profesionales”.
La segunda razón para desarrollar una marca sólida, según Juan Antonio Esteban, es la necesidad de crear y mantener culturas fuertes. “Las organizaciones que comparten una cultura sólida, asentada, pueden encarar y sobrevivir a las crisis con más garantías”.
El tercer motivo es la necesidad de gestionar los riesgos. “Las redes sociales y los medios producen un efecto altavoz tan importante que generan una gran vulnerabilidad”, a través de ellos los empleados pueden manifestar sus insatisfacciones. Por lo tanto, aunque es más importante que nunca la manera en la que las personas actúan en sus organizaciones, “el refuerzo del compromiso se convierte en una necesidad vital”.
Reconoce que el compromiso, aunque se manifiesta en comportamientos visibles, tiene un componente subjetivo que acrecienta la dificultad de su gestión, y afirma que la “guerra por el talento ha pasado a ser la guerra por el compromiso, y el campo de batalla es virtual, lo intangible tiene más peso que lo tangible”.
Afirma también que “si estamos hablando de satisfacción de necesidades, estamos hablando de estrategias de marketing” y que aunque la relación entre las funciones de recursos humanos y de marketing sólo está dando sus primeros pasos, “la fuerza de los hechos está demostrando que la aplicación de conceptos, estrategias y herramientas de marketing a los mercados laborales internos y externos son un elemento fundamental al alcance de los departamentos de recursos humanos para atraer y fidelizar”.
“Las empresas que no prioricen el cuidado de las relaciones, el estilo de dirección clima laboral, o la atención al empleado y sus familias, tendrán dificultades para atraer y retener el talento que necesitan”.
Los ejes de actuación
En esta tarea tres deben ser los ejes de actuación.
1. La “gestión de los colores”: La capacidad para transmitir a los empleados “qué es lo que celebramos aquí”
2. La gestión de la ambigüedad: Con estructuras organizativas cambiantes, procesos de externalización, diversidad en las plantillas…
3. La gestión de la credibilidad: Transmitir una propuesta de valor como marca exige asumir determinados compromisos que hay que verificar que se está en condiciones de demostrar. La transparencia y la honestidad son imprescindibles”.
En este sentido la comunicación interna ascendente y descendente es la herramienta fundamental. Si entendemos que el liderazgo en las empresas, y que la responsabilidad para comunicar y transmitir valores debe ser compartido, tendremos aquí uno de los elementos clave para gestionar el compromiso de los empleados, que en definitiva será la llave del éxito de nuestras empresas.
Fuente: Juan Antonio Esteban/ Managers Magazine.
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