Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales".

Ventajas competitivas y diferenciación en la empresa: Cómo reconocer la verdadera innovación como aportación de valor.
A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa.

Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: Es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: La de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Por tanto, la innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Conclusión.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: Sebastian Reiche, Eric Quintane, R. Mitch Casselman y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

¿Sale a cuenta el greenwashing? Que se lo pregunten al fabricante de automóviles Volkswagen

"La impostura verde es difícil de sostener, sobre todo si la empresa opera en un sector contaminante"

¿Sale a cuenta el greenwashing? Que se lo pregunten al fabricante de automóviles Volkswagen.

La conmoción que ha provocado en todo el mundo el fraude de las emisiones de Volkswagen ha sido mayúscula.

Desmintiendo la campaña de marketing que ensalzaba los beneficios medioambientales de sus coches, se ha descubierto que al menos once millones de unidades de las marcas de este gigante de la automoción llevan instalado un software capaz de detectar si están siendo sometidos a una prueba de emisiones contaminantes para adulterar el resultado.

La realidad es que, de vuelta a la circulación, las emisiones de estos vehículos superan hasta cuarenta veces los límites legales de óxido de nitrógeno.

El coste del escándalo, que ya se ha cobrado la cabeza del presidente ejecutivo, Martin Winterkorn, amenaza con ser enorme también en lo económico. Solo en Estados Unidos, la compañía podría afrontar a una multa de hasta 18.000 millones de dólares.

Un verde desteñido.

Pero, ¿qué llevó a Volkswagen a urdir semejante engaño? Aunque el suyo es un caso extremo, se inscribe en la creciente tendencia de las empresas a pregonar sus esfuerzos ambientales más de lo que legítimamente debieran. El profesor del IESE Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert analizan las causas y efectos del greenwashing, también conocido como "lavado verde".

Actualmente, las credenciales ecológicas son un elemento clave para la competitividad de las empresas, hasta el punto que muchas se empeñan en demostrar que son las más verdes. Ansían tanto esa etiqueta que en ocasiones las apariencias no se ajustan a sus méritos reales. Después de todo, si ser una compañía verde sale a cuenta, parecerlo debería tener efectos similares y con un menor coste o esfuerzo, ¿no?.

No según los autores, que han estudiado 325 cotizadas estadounidenses de los sectores más contaminantes con datos de los años 1997 a 2001. Como apunta su investigación, si bien las iniciativas verdes pueden dar una imagen positiva de las empresas, cuando son falsas el efecto contrario es demoledor.

Señales de humo.

No es fácil para los distintos grupos de interés, los medios de comunicación y la opinión pública evaluar con precisión la verdadera huella ecológica de una empresa o el futuro impacto de sus esfuerzos de sostenibilidad.

Más allá de mejoras como la reducción de las emisiones de dióxido de carbono, que se pueden medir, los autores se fijan en el "poder de señalización" de determinadas actuaciones medioambientales. Como es lógico, algunas tienen más repercusión que otras.

Berrone, Fosfuri y Gelabert han evaluado cinco tipos de actuaciones y su poder señalizador, es decir, sus costes y nivel de visibilidad, así como el impacto en la "legitimidad medioambiental". Para ello, analizaron más de 1.500 artículos sobre las 325 empresas de la muestra que aparecieron en el Wall Street Journal durante el periodo estudiado y los clasificaron en función de la visión "legitimadora" o "deslegitimadora" que daban de cada compañía. Estas son las cinco áreas de actuación y su poder de señalización (de mayor a menor):

1. Patentes: Son examinadas mediante un riguroso proceso en función de tres requisitos (novedad, actividad inventiva y aplicación industrial). Además, su desarrollo conlleva un gasto importante. Por tanto, las patentes ecológicas envían una señal potente sobre la calidad medioambiental.

2. Políticas salariales: Cuando la retribución de los ejecutivos se ajusta a criterios medioambientales, la señal que se envía también es fuerte.

3. Marcas registradas:Se obtienen fácilmente, siempre y cuando la empresa esté dispuesta a pagar las tasas correspondientes y demostrar que sigue usándolas. A menudo se recurre a marcas que visualmente sugieren un compromiso verde. Como las marcas no se basan en ninguna innovación, los autores esperaban que la señal que emitieran fuera débil. Sin embargo, comprobaron que tienen un impacto significativo en la legitimidad medioambiental.

4. Comités medioambientales: Son, en esencia, subcomités establecidos por los consejos de administración para fomentar el cambio verde. Aunque los autores esperaban que estos comités tuvieran efectos importantes en el consejo, el estudio reveló que envían señales débiles.

5. Programa WasteWise: Fue diseñado por la Agencia de Protección Medioambiental de Estados Unidos para facilitar a las empresas información especializada y asistencia en asuntos medioambientales. Como el programa no penaliza a quienes prescinden de hacer mejoras y permite que todas las compañías hagan pública su afiliación, los autores consideran que dicha afiliación emite una señal débil.

En suma, las actuaciones cuya probabilidad de generar legitimidad medioambiental es mayor (patentes ecológicas y políticas salariales vinculadas a los resultados medioambientales) son también las que suelen tener un impacto más significativo. Sorprendentemente, no sucede lo mismo con los comités específicos del consejo. La otra sorpresa la deparan las marcas, "buenas, bonitas y baratas" pero en última instancia inefectivas, lo que podría tener que ver con su relativa novedad durante el periodo estudiado.

El examen de las ONG.

Hoy en día, las empresas que fingen ser verdes y piensan que nadie va a escrutar sus credenciales pecan de ingenuas. Más aún si pertenecen a sectores altamente contaminantes. Y es que, como han comprobado los autores, muchas ONG se dedican precisamente a desenmascarar y denunciar públicamente a los impostores que pregonan su condición ecológica sin serlo realmente.

Lo malo es que estas ONG no muestran el mismo celo a la hora de reconocer los logros de aquellas empresas que sí cumplen con sus promesas medioambientales. Por tanto, la publicidad que dan a las empresas tiende a ser más negativa que positiva. Y no hay que olvidar su influencia en la opinión pública.

Sin ir más lejos, fue una ONG llamada International Council on Clean Transportation (ICCT) la que detectó el fraude de Volkswagen gracias a las pruebas de emisiones que efectuó por su cuenta en los vehículos de la compañía. Y no lo hizo por razones económicas, sino para conocer el verdadero impacto de los motores diésel de Volkswagen en la calidad del aire y los niveles de dióxido de carbono.

Conclusión.

"La impostura verde es difícil de sostener, sobre todo si la empresa opera en un sector contaminante". Así que piénselo dos veces antes de actuar como Volkswagen. Si no tiene intención de cumplir sus promesas verdes, más vale que no las haga públicas.

Fuente: Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert/ IESE Insight.

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung

"Apple es un caso de éxito “con mayúsculas”, pero ahora el gigante empresarial se encuentra en la segunda mayor encrucijada de su historia".

Liderazgo y estrategia empresarial: Las siete armas de Apple para competir con Samsung.

No sólo tendrá que superar la orfandad en la que la ha dejado su fundador y estandarte Steve Jobs; sus acciones se encuentran en caída libre -un 29% desde máximos de 700 dólares- y por primera vez en muchos años muestra un trimestre con beneficio interanual decreciente -un 18% menor-.

Lo peor es que Apple tiene ahora un rival de peso y verdaderamente serio que le está plantando cara en casi todos los frentes; Samsung. ¿Puede Apple ser un coloso con los pies de barro y morir de éxito como Microsoft?.... ¿qué debe hacer la empresa para sobrevivir?, ¿cuáles son sus mejores armas?.

Apple versus Samsung.

La nueva estrategia de Apple para mantener las distancias con su competidora Samsung, pasa por:

1. Tener un gran líder y un gran equipo.

Pocas empresas se han visto tan estrechamente identificadas con su líder como Apple y Steve Jobs. Entre estas fructíferas relaciones podemos citar por ejemplo a Warren Buffet y Berkshire Hathaway (Inversión), Jack Welch y General Electric o(Industrial)Lee Iaccoca de Chrysler y Ford (Motor).

Sin desmerecer a su ya mítico fundador de la empresa de Cupertino, sería injusto atribuir todo el mérito a Jobs. En sus inicios, Jobs posiblemente no hubiera conseguido llegar muy lejos sin Steve Wozniak, el cofundador casi invisible de Apple, el “techie”.

En etapas posteriores Jobs también se supo rodear de un gran equipo de profesionales, aunque a veces lo retuviera con medios dudosamente éticos o legales. Como cuando Jobs amenazó con demandar a Palm si seguía fichando a los talentos de Apple. Según el responsable de Palm, Jobs no quería que la guerra por el talento provocara inflación en los sueldos de sus directivos estrella.

Desgraciadamente para Apple, Jobs ya no está con ellos, y esta dependencia es sin duda su mayor problema, puesto que pocos fuera del sector conocen siquiera el nombre del nuevo CEO de Apple, Tim Cook.

Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

2. Gestión de Producto.

Llama poderosamente la atención una de las afirmaciones de Sachin Argawal, un antiguo trabajador de Apple: “No tienen mucha gestión de producto” decía Agarwal, y agregaba “La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Según Argawal sus líderes “No son product managers o MBA’s”.

Una cuestión es que se primara el aspecto técnico sobre el económico o el directivo, y otra muy diferente es que se desatendiera esta faceta, o que no hubiera gestión de producto. O que sus técnicos no tuvieran miles de kilómetros recorridos en el área de marketing y product development.

Si algo define verdaderamente a Apple es el acabado distintivo de Apple, y no la innovación o su superioridad tecnológica sobre sus rivales.

En principio no parece fácil entender no entendía qué ve la gente en Apple para pagar una prima de exclusividad tan exagerada por sus productos. Se trata de una empresa que amas u odias. Sin duda Apple no hace el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie.

Producto es clase, es estilo, es usabilidad, y en el caso de Apple es cuidar hasta el más mínimo detalle. Batería de duración desmesurada, acabado en aluminio, detalles, pantalla, diseño, estilo, tacto, sonido… Tan minucioso era Jobs que se cuenta en Silicon Valley que una tarde de domingo llamó a uno de los principales directivos de Google, porque las letras del logotipo de Google no se veía bien en su teléfono… genio y figura. Apple antepone estilo a cualquier otro criterio, en mi opinión incluso a la funcionalidad. Esa es legado en la gestión de producto que dejó Jobs: no merece la pena crear nada que no sea bello.

Apple se ha visto en el último año cada vez más presionada por sus rivales a la hora de lanzar nuevos productos, y ya no vale seguir viviendo de las rentas. Cada aparición de Jobs era un acontecimiento casi mesiánico en los medios de comunicación, aunque fuera para decir que el nuevo iPhone pesaba 10 gramos menos y tenía una cámara mejorada. Esta será la verdadera prueba de fuego de la Era Post-Jobs; porque cada nuevo producto, Apple tendrá que esforzarse el doble.

Algunos decían que el próximo producto sería una televisión, otros que un reloj... había quién afirmaba que sería una cámara. Recientemente se ha desvelado que el nuevo producto de Apple es el iBeetle, un automóvil desarrollado con Volkswagen, y dirigido casi enteramente por un teléfono. Habrá que ver los detalles, pero el producto pinta más que bien, ya que entra en un mercado totalmente nuevo de la mano de uno de los mejores, sin tener que asumir la enorme inversión tecnológica que supone entrar en solitario en el mercado de la automoción.

3. Barreras de acceso: Patentes.

Decía el bueno de Warren Buffet que para tener un negocio verdaderamente rentable debes tener un castillo y un foso para protegerlo, y si tienes un Conde Drácula mejor. Porque claro, si los demás pueden hacer lo mismo que tú, la rentabilidad de tu negocio estará en peligro constante…

Para quien esté familiarizado con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, este elemento está relacionado con tres de los factores esenciales que inciden decisivamente en la rentabilidad de una empresa:

1. La Amenaza de nuevos entrantes.

2. La Amenaza de productos sustitutivos.

3. La Rivalidad entre los competidores.

¿Cuál es la aplicación práctica de estos conceptos teóricos del modelo de Porter? En el caso de Apple, sus barreras son principalmente de dos tipos... la primera son sus patentes, y la segunda barrera infranqueable es su marca.

Respecto a las patentes, nunca antes una empresa tecnológica había sido tan celosa con la originalidad de sus productos. Desde sus orígenes, cuando Apple estaba a punto de naufragar, Steve Jobs siempre se quejaba amargamente de cómo Bill Gates copió de Apple muchos elementos su Mac; ajustes en su barra de tareas, la previsualización de archivos, los widgets y los postits. Pero no es menos cierto que Apple ha tomado muchas ideas prestadas de Microsoft, como su panel de navegación, su barra de comandos, y los botones de navegación hacia adelante o de retroceso.

En realidad, siempre había sido así en las empresas tecnológicas; unas tomaban ideas de otras, siempre y cuando no fuera demasiado evidente. Sin embargo todo cambió cuando Jobs aprendió la lección y empezó a defender su rentabilidad con uñas y dientes… en los juzgados. Jobs no nació aprendido, pero fue muy diligente a la hora de subsanar sus errores empresariales, que luego convirtió en sus mejores virtudes.

Jobs registró a su nombre innumerables diseños de aplicación y patentes, algunas de las cuales rozaban el ridículo:

a. 7,469,381 “Lista de desplazamiento y traducción de documentos, la escala y la rotación en una pantalla táctil”. Se refiere al pequeño rebote que produce el scroll de desplazamiento de sus ventanas y aplicaciones de texto.

b. 7,479,949 “Dispositivo táctil, método e interfaz gráfico para determinar comandos aplicando heurísticos”. Esta es la patente que protege determinados movimientos con los dedos en la pantalla táctil.

c. D’677,665 “Diseño ornamental para albergar un dispositivo electrónico”. En este caso reclama su derecho del diseño de cualquier pantalla rectangular sobre un dispositivo de bordes redondeados. Apple ya ganó a Samsung una batalla legal en este campo por valor de 1.050 millones de dólares. Se trataba de una patente relacionada con la anterior, la D’504.889, “Reivindicamos el diseño ornamental para un dispositivo electrónico, sustancialmente como se muestra y se describe”.

Samsung se defendió en su día alegando que el diseño de una pantalla táctil como la que patentaba Apple, ya había sido inventada en 1968… por Stanley Kubrick en su película 2001 Odisea del Espacio. De poco le sirvió a Samsung, porque la demanda se planteó en Estados Unidos, y Apple jugaba en su casa.

Pocos esperaban que Estados Unidos fuera a fallar en contra Apple, la mayor empresa de los Estados Unidos, y a favor de una empresa coreana como Samsung. Lo mismo que en su momento a nadie sorprendió la decisión de los tribunales y la comisión de la competencia americana en el caso Microsoft por abuso de posición dominante…

Samsung se vio entonces obligada a pagar 1.050 millones de dólares al gigante de Cupertino. En los próximos meses habrá de dilucidar la segunda demanda de Apple contra Samsung que podría ser de incluso mayor cuantía. Y más que unos miles de millones de dólares, están en juego las patentes de Apple, un elemento decisivo para su futuro.

Esta guerra de patentes con la competencia les ha reportado pingües beneficios hasta la fecha, pero... ¿cuánto tiempo será Apple capaz de frenar la innovación de sus rivales por este medio? Apple ya se ha tenido algunos fracaso en los juzgados, como los que les ha dado N-Catala, una empresa española que vio, en Navidades de 2010, como toda su producción retenida por la aduana española, a demanda de Apple. La fiscalía española ha encontrado indicios de delito en el comportamiento de Apple y ha abierto una investigación, aunque este hecho apenas ha tenido eco en la prensa internacional -ni siquiera en la española-.

4. Barreras de acceso: Creación y gestión de la marca.

Apple ha sabido crear su propio universo con una legión de seguidores capaces de hacer horas de cola para conseguir el último dispositivo de la manzana. Aquí le debemos reconocer uno de los mayores éxitos de su equipo gestor: Existen centenares de webs de fans dedicadas en exclusiva a los productos de Apple, en comparación con algunas decenas de páginas de sus rivales. Lo mejor es que Apple apenas tiene que invertir un dólar en publicidad, ya que su legión de fans, bloggers, y medios deseosos de probar los últimos productos de la empresa de la manzana.

En este sentido ya se ha convertido en una tradición que alguno de los empleados de Apple “pierda” un prototipo de su último teléfono, como ocurrió con los la filtración de los nuevos modelos del iPhone 4 e iPhone 5 antes de su presentación oficial.

Tal es la fuerza de su marca que la lealtad de cliente de Apple alcanzó el 93% en 2012, en el ranking que cada año elabora Strategy Analytics. Se trata de un nivel astronómico, con el que el resto de las empresas en todo el mundo sólo han podido soñar.

Apple no sólo ha sabido generar un nivel de fidelización incomparable, sino que además lo ha administrado magistralmente sabiendo gestionar los tiempos y dosificando los lanzamientos de sus productos la perfección. Otra empresa tal vez se hubiera lanzado hacer caja poniendo el sello de la manzana en colonias, televisiones y cualquier otro producto, dilapidando así su marca en unos años. Apple, por contra, ha rentabilizando al máximo cada lanzamiento y ha mantenido constante el nivel de atención del mercado sin saturarlo de nuevos productos.

El valor de una gran marca, a veces supera al de la propia corporación; hay empresas como el club de fútbol Real Madrid o la automovilística Ferrari que no obtienen la mayor parte de sus ingresos de su actividad principal (vender entradas o hacer coches), sino de sus derechos de imagen.

El año pasado el índice de lealtad de Apple bajó a un 88%, pero hoy por hoy nadie le hace sombra nivel en fidelización de la marca, ni siquiera otras empresas fuera de su sector son comparables.

5. Control absoluto de los canales de venta.

Uno de los mayores éxitos de Apple ha sido su capacidad de integrar y controlar sus canales de venta y servicio, bien sean los canales físicos (Apple Store) o los electrónicos (App Store, Itunes). Esto no sólo ha permitido integrar la calidad de sus productos con los de sus servicios para una mejor experiencia del usuario, sino que por supuesto le ha supuesto unos grandes beneficios económicos.

Apple ha traído al sector tecnológico un canal de distribución muy rentable, basado en concesionarios y similar al que ofrecen las empresas automovilísticas. Hace tiempo que las empresas del sector automoción que el dinero estaba no tanto en el propio producto, como en el canal de distribución y los servicios de postventa.

¿Cuál será es la próxima frontera de Apple en sus canales de distribución?.

6. Conjugar lo imposible: Liderazgo de mercado y exclusividad percibida.

Los modelos estratégicos empresariales clásicos como las Estrategias Genéricas de Porter postulan que es casi imposible mantenerse al mismo tiempo como líder del mercado y líder en exclusividad percibida, por tratarse de estrategias casi antitéticas.

Lo abundante, por definición, no es exclusivo. Sólo Apple podía conseguir la cuadratura del círculo: conjugar exclusividad percibida, con liderazgo de mercado. Tal vez Apple no sea la empresa que más teléfonos vende en el mundo, pero sí es la que consigue más beneficios con diferencia de su actividad de negocio, mientras mantiene una cuota de mercado enorme.

Sólo el caso Inditex es lejanamente comparable al éxito de Apple, aunque la textil española es desde luego mucho menos exclusiva que Apple. Más bien podríamos situar a Apple en el mismo cuadrante de lujo que ocupa Louis Vuitton en el mundo de la moda.

La pregunta que cabe hacerse ahora: ¿se puede mantener indefinidamente este modelo de éxito?. Samsung tiene ciertamente algunas tecnologías superiores y a precios más competitivos, lo que está mermando las ventas de Apple, pero su marca no es ni por asomo percibida con la exclusividad de Apple.

7. Crear necesidades en el consumidor que antes no existían.

Como decíamos anteriormente, no es que Apple haya sido un gran innovador. Muchos de sus productos y tecnologías llevaban años en uso, pero nunca habían sido rentables hasta que los empezó a vender Apple.

Una de sus mayores virtudes ha sido la de generar necesidades y abrir nichos antes inexistentes en el mercado. Por ejemplo, el mercado de los reproductores MP3 estaba completamente quemado por la baja rentabilidad, hasta que Apple lanzó el iPod.

Tras el cierre de Napster, muchas discográficas habían intentado vender música por Internet sin éxito, pero todas fracasaron hasta que llegó iTunes. Las pantallas táctiles, ya existían en el mercado al menos cinco años antes de que Apple lanzara su iPhone, pero simplemente no habían funcionado, o habían arrojado unos resultados muy pobres; justo lo mismo que ocurría con las tablets, hasta que en Apple lanzaron el iPad. Este es uno de los milagros de los que Steve Jobs era capaz y que lo convirtió en el Rey Midas de la industria.

Las pantallas de grafeno de Samsung parecen una verdadera revolución para el sector tecnológico. A Apple no le basta con seguir la estela de otros, tiene que sorprender realmente al mercado. ¿En qué estará trabajando el equipo de Tim Cook?.

El otro problema potencial no se refiere a los actores sectoriales sino al propio sector; algunos opinan que el sector de la electrónica de consumo ya da muestras de cansancio, ¿habrá algo de verdad en esto?.

Últimamente preocupa a los analistas de bolsa el parecido de Apple con Microsoft, otro gigante tecnológico que empezó a desinflarse a medida que empezaba a repartir dividendos. ¿Puede esta política ser positiva o negativa para la marca de Cupertino?.

Fuente: Managers Magazine.

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado

"Para lograr los mejores resultados al desarrollar patentes compartidas, es fundamental elegir el socio adecuado, delimitar bien los acuerdos y promover la confianza entre las partes".

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado.

Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.

El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examinan las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.

Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.

Tenga en cuenta los inconvenientes.

Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.

Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.

La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.

Evalúe los riesgos.

En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos. Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.

También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.

Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.

La universidad, su mejor aliado.

Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.

Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.

En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.

¿Qué pertenece a quién?.

A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.

Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.

Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.

Forje la confianza.

En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.

Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.

En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.

Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova

En 1998 Kodak, una firma centenaria, patentó una cámara híbrida que, al recombinar o agrupar componentes tecnológicos digitales y analógicos, dio paso a un formato totalmente nuevo, el Advanced Photo System. Kodak vendió a Fujifilm, Nikon y Canon el sistema, que recibió un premio a la mejor innovación digital en 2002.

De poco sirve si no se prioriza desde la estrategia: Quién mucho abarca poco innova.

Apenas diez años después, Kodak presentó concurso de acreedores pese a ser reconocida en todo el mundo como una empresa líder, pionera en su campo. ¿Qué había pasado?.

Con el fin de entender la complejidad de los factores que condicionan la capacidad innovadora de alto impacto, el profesor del IESE Anindya Ghosh, Xavier Martin (Universidad de Tilburgo), Johannes Pennings (Wharton) y Filippo Carlo Wezel (Universidad de Lugano y EM Lyon Business School) han examinado las patentes registradas por la industria fotográfica entre 1977 y 2002.

El sector es un buen objeto de estudio porque evolucionó rápidamente durante esos años al combinar distintas tecnologías electrónicas y ópticas. De ese proceso nació la fotografía digital, aunque en el camino también quedaron víctimas, como Kodak.

Cuando la experiencia es un lastre.

Para las empresas que trabajan con productos emergentes o en evolución es muy importante aprender cómo superar las limitaciones de su tecnología. Pero se enfrentan a importantes obstáculos a la hora de crear inventos de alto impacto que les permitan moldear sus mercados o abrir otros nuevos.

En el marco de los proyectos complejos y de gran envergadura, la capacidad de una empresa para generar innovación de alto impacto depende en general de dos factores clave. En primer lugar, de la experiencia que su departamento de I+D+i tenga combinando distintas tecnologías, lo que se conoce como recombinación.

Por ejemplo, Panasonic aprovechó su experiencia en el campo del vídeo para fabricar cámaras digitales y Hewlett-Packard hizo otro tanto con su bagaje en la impresión para desarrollar escáneres electrónicos.

Se da por hecho que la experiencia mejora el rendimiento. Pero cuando el programa de I+D de una empresa abarca demasiados proyectos complejos o de una envergadura excesiva, la experiencia deja de ser tan efectiva. El resultado es un menor impacto de las innovaciones.

Cuando se amplía el alcance de un invento, también aumenta el número de componentes tecnológicos que se recombinan, haciendo que la interacción entre ellos se vuelva impredecible. Como consecuencia, se tiende a cometer errores.

Algo parecido ocurre con las adquisiciones de empresas. Tal y como muestran los estudios, con cada compra y la correspondiente transferencia de conocimiento se puede producir una merma del rendimiento. Es decir, la transferencia de conocimiento puede ser tan negativa como positiva.

La importancia de priorizar.

El segundo factor, y tal vez el más importante, que condiciona la capacidad para generar innovación de alto impacto es el enfoque, o sea, la reducción de la diversidad de los proyectos que acomete simultáneamente la empresa. El título del presente artículo ("Ambition Is Nothing Without Focus") resume muy bien la conclusión de los autores: la ambición no es nada si no concentramos nuestros esfuerzos.

Por ello, los equipos directivos deben aprender a discriminar entre una amplia variedad de conocimientos y reprimir el impulso que lleva a establecer conexiones fáciles entre una experiencia y otra.

Cuanto mayor sea la complejidad y la ambigüedad causal de un invento basado en la recombinación, más selectivos deberán ser a la hora de utilizar los conocimientos previos de la empresa.

Para evitar los peligros de la transferencia negativa de conocimiento y aumentar las posibilidades de éxito de la innovación, los autores recomiendan:

1. Reducir la carga cognitiva: limitar la diversidad temporal de los proyectos.

2. Huir de la toma rutinaria de decisiones.

3. Identificar las similitudes estructurales de fondo.

También apuntan que los proyectos anteriores de la empresa solo serán útiles para los nuevos cuando estos sean similares en cuanto a personal, composición, hitos y objetivos, además de la tecnología.

Así, hallaron que las empresas con un mayor rendimiento en innovación siguen recurriendo a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero se concentran en unas pocas combinaciones. Es decir, tienen un mayor impacto las que equilibran ambición y enfoque al sacar partido de su experiencia.

Aunque el concentrar esfuerzos posibilita el aprendizaje, admiten que es un arma de doble filo, pues también puede limitar las opciones de la empresa cuando se produce una convulsión en su sector. Es el caso de la industria fotográfica, que afronta una disrupción estructural muy fuerte.

A pesar de la amenaza de obsolescencia, las empresas que enfocaron bien sus ámbitos de innovación también registraron más patentes. Esto demuestra que incluso en etapas de turbulencias es posible emprender este tipo de proyectos basados en la recombinación.

Fuente: Anindya Ghosh; Xavier Martin; Pennings, Johannes Pennings y Filippo Wezel / IESE Insight

Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación

"De todos es sabido que las empresas innovadoras disfrutan de una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. A las compañías que lanzan productos pioneros les suele ir bien, mientras que las que no lo hacen se estancan".

Diferenciándose de la competencia como factor estratégico de las organizaciones: Cómo reconocer la verdadera innovación.

En un mundo donde la capacidad de innovación es tan valiosa, es fundamental que los directivos entiendan qué es y cómo pueden fomentarla en el seno de sus empresas.

La innovación como fenómeno organizacional se investiga desde hace mucho tiempo y en una gran variedad de áreas. Pero debido precisamente a esta diversidad, las definiciones del término se han vuelto ambiguas o les falta consistencia.

El profesor del IESE B. Sebastian Reiche, Eric Quintane (Universidad de Lugano), R. Mitch Casselman (Universidad St. John's de Nueva York) y Petra A. Nylund (EADA) intentan aclarar el concepto de innovación.

Los autores analizan la literatura sobre innovación y proponen una nueva definición que permite una mayor precisión a la hora de valorar la capacidad de innovación de una empresa. Su definición no solo tiene en cuenta nuevas tecnologías y patentes de producto, sino también la innovación de servicios y cómo los directivos pueden distinguir entre lo verdaderamente innovador y lo que es simplemente nuevo.

Qué es la innovación.

En 1934, el economista austriaco Joseph A. Schumpeter definió la innovación como "la primera introducción de un producto, proceso, método o sistema nuevo". Su definición destaca la naturaleza dual de la innovación: es tanto el resultado como los métodos utilizados para alcanzarlo, algo que la investigación tradicional ha obviado al centrarse en uno u otro aspecto.

La definición de la innovación como proceso ha permitido a los investigadores estudiar las distintas actividades que la hacen posible. En general se mencionan dos fases: la de generación de ideas (que suele iniciarse al percibirse un nuevo mercado u oportunidad de servicio) y la de implementación.

Cuando se contempla la innovación como resultado, lo importante es la novedad. Para ser innovador, un producto o servicio ha de ser más nuevo y mejor que lo que había antes. Aun así, como subrayan los autores, basta con que una idea o producto sean percibidos como nuevos por quienes los valoran, usan o necesitan.

La forma más habitual de medir el éxito de una innovación de producto es fijarse en el resultado, en concreto el número de patentes que ha generado. Sin embargo, este método no sirve para la innovación de procesos o servicios.

El papel del conocimiento.

En su análisis de las investigaciones basadas en el conocimiento, los autores advierten la ausencia de un elemento. Aunque los distintos académicos coinciden en que el principal resultado del proceso de innovación son los nuevos conocimientos, no especifican qué procesos de conocimiento tienen más probabilidades de generar, acelerar o sostener la innovación.

Por otro lado, no hay consenso entre los académicos sobre qué es el conocimiento, aunque sí están de acuerdo en que sin él es poco probable que haya innovación.

Condiciones para la innovación.

La innovación es en esencia un conocimiento nuevo. Aunque pueda ser fruto de un accidente feliz, el resultado contiene todo el conocimiento necesario para entender cómo se ha originado y, lo que es más importante, cómo se puede reproducir.

Pero no todo el conocimiento nuevo es necesariamente innovador. Para que lo sea deben darse tres condiciones:

1. Duplicabilidad: La innovación no sirve para nada si no se puede reproducir. Una vez innovado un producto, sus ingenieros han tenido que adquirir el conocimiento necesario para crear un segundo producto similar al primero sin tener que volver a generar dicho conocimiento.

2. Novedad en el contexto donde se introduce el producto: Como ya hemos visto en las definiciones tradicionales, la innovación ha de ser percibida como novedosa por quienes la valoran. Pero, ¿en qué grado exactamente debe serlo para que se considere una creación?.

Si el conocimiento existía antes y se utilizó en el mismo contexto, lo que se ha hecho ha sido simplemente reproducir o adoptar un producto innovador. Si no existía ni se utilizó, entonces tenemos un producto innovador, aunque se hubiera creado en otro contexto. Un ejemplo sería un nuevo producto que debe adaptarse en profundidad para ser utilizado en un nuevo contexto.

3. Utilidad demostrada: ¿Mejora una innovación un proceso o una situación? Un invento puede ser nuevo, pero si no mejora los procesos o situaciones previos, no es una innovación. Como explicó Schumpeter, los inventos pertenecen al ámbito de las ideas, mientras que las innovaciones son sus implementaciones prácticas.

Conclusión.

La innovación se puede definir como la creación del conocimiento necesario para reproducir el proceso que conduce a resultados innovadores. Dicho conocimiento debe ser duplicable, considerarse nuevo en el contexto en que se introduce y haber demostrado su utilidad en la práctica.

Al distinguir entre innovación y conocimiento nuevo y no hacer referencia a la tecnología o a los productos, esta nueva definición, de mayor amplitud, abre la puerta a estudiar más a fondo la innovación que no es de producto y la generada en cualquier parte de una organización.

Entendida así, la innovación debería permitir a los directivos adoptar métodos alternativos, más integrales, para medir y premiar la innovación en sus empresas.

Fuente: B. Sebastian Reiche, Eric Quintane,R. Mitch Casselman y y Petra A. Nylund/ IESE Insight.

Protección jurídica de la empresa: La inteligencia económica aplicada al ámbito legal y contencioso de las organizaciones

"La Inteligencia Económica aplicada al ámbito legal de la empresa es una disciplina autónoma de la que se deriva una estrategia jurídica dinámica y creativa... no sólo se trata de dominar las leyes fiscales y laborales".

Protección jurídica de la empresa: La inteligencia económica aplicada al ámbito legal y contencioso de las organizaciones.

Una de las necesidades doctrinales más importantes de esta disciplina consiste en normalizar y explorar los puntos de aplicación específicos e indispensables para fomentar el crecimiento de la eficiencia y la eficacia en el ámbito de la Inteligencia Económica.

Se define como “la búsqueda, el tratamiento y la transformación de la información de uso jurídico y normativo en conocimiento” con el fin de:

1. Preservar a la empresa de contenciosos o a abordarlos en las mejores condiciones posibles.

2. Garantizar el reconocimiento y la protección jurídica de los derechos corporativos e inmateriales de la empresa.

3. Apoyar a la inteligencia económica.

Para formularlo de otro modo, consiste en dar razón a la empresa en el máximo de ocasiones a través de la información. La protección de la información de una empresa se obtiene vía el conocimiento profundo de las prácticas de propiedad intelectual e industrial.

En cuanto a garantizar el reconocimiento y protección jurídica de los derechos corporativos de la empresa se obtiene a través del lobby, entendiendo este como “una acción de influencia cuyo objetivo es la concienciación por parte de los agentes económicos, legislativos y normativos de las necesidades de la empresa”. No es chocante que una empresa pueda dar su opinión en cuanto a los textos de ley que le atañen o en los procesos de elaboración de normas que le incumben. Nada tiene esto que ver con el tráfico de influencias ni la corrupción.

La síntesis de esta categoría de la Inteligencia Económica es un campo de disciplina autónomo de la que se deriva una estrategia jurídica dinámica y creativa de la empresa y no sólo del dominio de las leyes fiscales y laborales.

Una estrategia así permite proteger eficazmente el capital inmaterial, de evitar procesos jurídicos o anticipar la búsqueda de pruebas y de formalizar y poner en marcha acciones adaptadas a las evoluciones económicas (sistemas productivos locales por ejemplo…) todo ello asociado a una estrategia comunicativa reactiva que permita defender la imagen corporativa de la empresa de las ingeniosas y ofensivas acciones de desestabilización por la información. Por otra parte, sirve para proteger a la empresa sabiendo que todas sus prácticas son rigurosamente legales y acorde a la deontología de la empresa.

Normalmente las PYMES no se pueden permitir acciones de Vigilancia Jurídica, por lo que deben ser las asesorías las que den este servicio crucial de protección; la salvaguarda del patrimonio tangible e intangible del conocimiento interno de la empresa, la elaboración de políticas eficaces de confidencialidad o estrategias ingeniosas de patentes, capaz de arbitrar, en el momento y en la distancia, las prácticas fraudulentas de “patentes cebo”, la instalación de patentes de protección, o la táctica de inundación de patentes para volver indetectable la realmente útil.

La consultoría sobre la utilidad de patentar por el cliente debería ser también cosa de las asesorías; ¿debe patentar la empresa esta invención y hacerla pública, o bien poner en marcha unos procedimientos de salvaguarda del secreto industrial con el fin de sacar un mayor rendimiento en el tiempo?.

Por otra parte se pueden citar también las nuevas acciones de desestabilización que se derivan de la instrumentalización de la justicia. Algunas empresas emprenden procesos jurídicos con el fin de perderlos pero obtener ventajas económicas puntuales u orquestar ofensivas mediáticas contra un competidor (entonces hay que poner en marcha estrategias de protección de la imagen contra lo que se denomina riesgos informacionales).

Algunos incluso han puesto denuncias contra dirigentes de empresas en bolsa para hacer caer el valor y así poder comprar un mayor número de acciones.

Un problema crucial de las PYMES es la lucha contra las copias y plagios; en estos casos la Inteligencia Económica puede prever estos problemas y buscarles solución antes de que afloren, recolectando pruebas, trayendo identidades de responsables o estudios sanitarios para el consumidor…

En breve una gran cantidad de PYMES cuyos directores generales están cerca de la jubilación sufrirán ataques por parte de grandes oligopolios y fondos extranjeros con el fin de ser compradas. Una gran práctica en los procedimientos de negociación y en los arcanos de los pactos de accionistas permitiría a estas empresas seguir siendo lo que son y no pasar a formar parte de algún oscuro trust.

Para las grandes empresas resulta interesante este tipo de inteligencia desde que la disuasión estratégica ha pasado de ser de militar, a económica. La amenaza que garantiza la cohesión de los estados será geoeconómica antes que coercitiva. De hecho, los conflictos se pueden definir hoy como la expresión agresiva de un deseo económico. Este deseo utiliza las nuevas tecnologías de la comunicación para vehicular el conocimiento como una parte más de la estrategia global.

Fuente: Hugo Zunzarren - Director Técnico Idinteligencia

El caso Apple: Siete armas que afilar para competir contra Samsung

"Apple se encuentra hoy en la segunda mayor encrucijada de su historia. No sólo tendrá que superar la orfandad en la que la ha dejado su fundador y estandarte Steve Jobs; sus acciones se encuentran en caída libre -un 29% desde máximos de 700 dólares- y por primera vez en muchos años muestra un trimestre con beneficio interanual decreciente -un 18% menor-.Pero lo peor es que Apple ahora tiene un rival verdaderamente serio que le está plantando cara en casi todos los frentes; Samsung".

El caso Apple: Siete armas que afilar para competir contra Samsung.

¿Puede Apple ser un coloso con los pies de barro y morir de éxito como Microsoft?, ¿qué debe hacer la empresa de Cupertino para sobrevivir?, ¿cuales son sus mejores armas para competir contra Samsung? Analicémoslas.


1. Tener un gran líder y un gran equipo.

Pocas empresas se han visto tan estrechamente identificadas con su líder como Apple y Steve Jobs. Entre estas fructíferas relaciones podemos citar por ejemplo a:

a. Warren Buffet y Berkshire Hathaway (Inversión).

b. Jack Welch y General Electric (Industrial).

c. Lee Iaccoca con Chrysler y Ford (Motor).

Pero, sin desmerecer a su ya mítico fundador de la empresa de Cupertino, sería injusto atribuir todo el mérito a Jobs. En sus inicios, Jobs posiblemente no hubiera conseguido llegar muy lejos sin Steve Wozniak, el cofundador casi invisible de Apple, el “techie”. En etapas posteriores Jobs también se supo rodear de un gran equipo de profesionales, aunque a veces lo retuviera con medios dudosamente éticos o legales.

Como cuando Jobs amenazó con demandar a Palm si seguía fichando a los talentos de Apple. Según el responsable de Palm, Jobs no quería que la guerra por el talento provocara inflación en los sueldos de sus directivos estrella.

Desgraciadamente para Apple, Jobs ya no está con ellos, y esta dependencia es sin duda su mayor problema, puesto que pocos fuera del sector conocen siquiera el nombre del nuevo CEO de Apple, Tim Cook. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea. Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

Steve Jobs era un personaje hiperbólico, tan carismático que si no existiera habría que crearlo, y eso es una losa demasiado pesada para cualquier sustituto, por bueno que sea.

2. Gestión de Producto.

Llama poderosamente la atención una de las afirmaciones de Sachin Argawal, un antiguo trabajador de Apple, en la que por cierto, es dificil estar de acuerdo: “No tienen mucha gestión de producto” decía Agarwal, y agregaba“La mayoría de los equipos que llevan un producto son pequeños, y están dirigidos por ingenieros”. Según Argawal sus líderes “No son product managers o MBA’s”.

Una cuestión es que se primara el aspecto técnico sobre el económico o el directivo, y otra muy diferente es que se desatendiera esta faceta, o que no hubiera gestión de producto. O que sus técnicos no tuvieran miles de kilómetros recorridos en el área de marketing y product development.

También afirmaba algo parecido Antoni Flores en un artículo titulado “No considero a Steve Jobs como un gran innovador“. En mi opinión, si algo define verdaderamente a Apple es el acabado distintivo de Apple, y no la innovación o su superioridad tecnológica sobre sus rivales.

Un día hablaba con Rodrigo, amigo e informático en Managers Magazine, y le dije que no entendía qué veía la gente en Apple para pagar una prima de exclusividad tan exagerada por sus productos. Apple lo amas o lo odias, y yo no soy nada pro-Apple. Tengo un iPad porque me lo regalaron, pero considero que no es una herramienta de trabajo tan completa como un ordenador portátil, porque no tiene teclado físico; tampoco creo que sea una dispositivo para jugar en serio, ya que carece de botones; tampoco creo que sea el smartphone ideal ya que su tamaño es muy grande; y tampoco es una gran cámara con su pobre resolución. Cuando le expliqué mi punto de vista, de que se trataba de un gadget totalmente inacabado, a medio camino de muchos otros dispositivos más completos, Rodrigo me respondio: “Posiblemente Apple no haga el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie”.

“Posiblemente Apple no haga el producto más completo, pero lo que hace lo hace mejor que nadie”. Esa afirmación parece inapelable y totalmente definitoria de a filosofía Apple.

Producto es clase, es estilo, es usabilidad, y en el caso de Apple es cuidar hasta el más mínimo detalle. Batería duración desmesurada, acabado en aluminio, detalles, pantalla, diseño, estilo, tacto, sonido… Tan minucioso era Jobs que se cuenta en Silicon Valley que una tarde de domingo llamó a uno de los principales directivos de Google, porque las letras del logotipo de Google no se veía bien en su teléfono… genio y figura. Apple antepone estilo a cualquier otro criterio, en mi opinión incluso a la funcionalidad. Esa es legado en la gestión de producto que dejó Jobs: no merece la pena crear nada que no sea bello.

Apple se ha visto en el último año cada vez más presionada por sus rivales a la hora de lanzar nuevos productos, y ya no vale seguir viviendo de las rentas. Cada aparición de Jobs era un acontecimiento casi mesiánico en los medios de comunicación, aunque fuera para decir que el nuevo iPhone pesaba 10 gramos menos y tenía una cámara mejorada. Esta será la verdadera prueba de fuego de la Era Post-Jobs; porque cada nuevo producto, Apple tendrá que esforzarse el doble.

Algunos decían que el próximo producto será una televisión, otros que un reloj, había afirmaba que sería una cámara. Recientemente se ha desvelado que el nuevo producto de Apple es el iBeetle, un automóvil desarrollado con Volkswagen, y dirigido casi enteramente por un teléfono. Habrá que ver los detalles, pero el producto pinta más que bien, ya que entra en un mercado totalmente nuevo de la mano de uno de los mejores, sin tener que asumir la enorme inversión tecnológica que supone entrar en solitario en el mercado de la automoción.

3. Barreras de acceso: Patentes.

Decía el bueno de Warren Buffet que para tener un negocio verdaderamente rentable debes tener un castillo y un foso para protegerlo, y si tienes un Conde Drácula mejor. Porque claro, si los demás pueden hacer lo mismo que tú, la rentabilidad de tu negocio estará en peligro constante…

Para quien esté familiarizado con el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, este elemento está relacionado con tres de los factores esenciales que inciden decisivamente en la rentabilidad de una empresa:

a. La Amenaza de nuevos entrantes (F3).

b. La Amenaza de productos sustitutivos (F4).

c. La Rivalidad entre los competidores (F5).

¿Cual es la aplicación práctica de estos conceptos teóricos del modelo de Porter? En el caso de Apple, sus barreras son principalmente de dos tipos. La primera son sus patentes, y la segunda barrera infranqueable es su marca.


La primera barrera infranqueable de Apple son sus patentes, y la segunda es su marca. De la marca hablaremos en el próximo epígrafe. Respecto a las patentes, nunca antes una empresa tecnológica había sido tan celosa con la originalidad de sus productos. Desde sus orígenes, cuando Apple estaba a punto de naufragar, Steve Jobs siempre se quejaba amargamente siempre de cómo Bill Gates copió de Apple muchos elementos su Mac; ajustes en su barra de tareas, la previsualización de archivos, los widgets y los postits.

Pero no es menos cierto que Apple ha tomado muchas ideas prestadas de Microsoft, como su panel de navegación, su barra de comandos, y los botones de navegación hacia adelante o de retroceso.

En realidad, siempre había sido así en las empresas tecnológicas; unas tomaban ideas de otras, siempre y cuando no fuera demasiado eviente. Sin embargo todo cambió cuando Jobs aprendió la lección y empezó a defender su rentabilidad con uñas y dientes… en los juzgados. Jobs no nació aprendido, pero fue muy diligente a la hora de subsanar sus errores empresariales, que luego convirtió en sus mejores virtudes.

Jobs registró a su nombre innumerables diseños de aplicación y patentes, algunas de las cuales rozaban el ridículo:

-7,469,381 “Lista de desplazamiento y traducción de documentos, la escala y la rotación en una pantalla táctil”. Se refiere al pequeño rebote que produce el scroll de desplazamiento de sus ventanas y aplicaciones de texto.

-7,479,949 “Dispositivo táctil, metodo e interfaz gráfico para determinar comandos aplicando heurísticos”. Esta es la patente que protege determinados movimientos con los dedos en la pantalla táctil.

-D’677,665 “Diseño ornamental para albergar un dispositivo electrónico”. Esta es mi favorita: reclaman su derecho sobre el diseño cualquier pantalla rectangular sobre un dispositivo de bordes redondeados. Apple ya ganó a Samsung una batalla legal en este campo por valor de 1.050 millones de dólares. Se trataba de una patente relacionada con la anterior, la D’504.889, “Reivindicamos el diseño ornamental para un dispositivo electrónico, sustancialmente como se muestra y se describe”.

Samsung se defendió en su día alegando que el diseño de una pantalla táctil como la que patentaba Apple, ya había sido inventada en 1968… por Stanley Kubrick en su película 2001 Odisea del Espacio. De poco le sirvió a Samsung, porque la demanda se planteó en Estados Unidos, y Apple jugaba en su casa. Pocos esperaban que Estados Unidos fuera a fallar en contra Apple, la mayor empresa de los Estados Unidos, y a favor de una empresa coreana como Samsung. Lo mismo que en su momento a nadie sorprendió la decisión de los tribunales y la comisión de la competencia americana en el caso Microsoft por abuso de posición dominante…

Samsung se vio entonces obligada a pagar 1.050 millones de dólares al gigante de Cupertino, y en los próximos meses se habrá de dilucidar la segunda demanda de Apple contra Samsung que podría ser de incluso mayor cuantía. Y más que unos miles de millones de dólares, están en juego las patentes de Apple, un elemento decisivo para su futuro.

Esta guerra de patentes con la competencia les ha reportado pingües beneficios hasta la fecha, pero ¿cuanto tiempo será Apple capaz de frenar la innovación de sus rivales por este medio? Apple ya se ha llevado algunos palos en los juzgados, como los que les ha dado N-Catala, una empresa española que vio en Navidades de 2010 como toda su producción retenida por la aduana española, a demanda de Apple. La fiscalía española ha encontrado indicios de delito en el comportamiento de Apple y ha abierto una investigación, aunque este hecho apenas ha tenido eco en la prensa internacional -ni siquiera entre la española-.

4. Barreras de acceso: Creación y gestión de la marca.

Apple ha sido como nadie, capaz de crear su propio universo con una legión de seguidores capaz de hacer horas de cola por conseguir el último dispositivo de la manzana. Aquí le debemos reconocer uno de los mayores éxitos de su equipo gestor: Existen centenares de webs de fans dedicadas en exclusiva a los productos de Apple, en comparación con algunas decenas de páginas de sus rivales. Lo mejor es que Apple apenas tiene que invertir un dólar en publicidad, ya que su legión de fans, bloggers, y medios se dan tortas para probar los últimos productos de la empresa de la manzana.

Por ejemplo, ya se ha convertido en una tradición que alguno de los empleados de Apple “pierda” un prototipo de su último teléfono, como ocurrió con los la filtración de los nuevos modelos del iPhone 4 e iPhone 5 antes de su presentación oficial.

Tal es la fuerza de su marca que la lealtad de cliente de Apple alcanzó el 93% en 2012, en el ranking que cada año elabora Strategy Analytics. Se trata de un nivel astronómico, con el que el resto de las empresas en todo el mundo sólo han podido soñar. Apple no sólo ha sabido generar un nivel de fidelización incomparable, sino que además la ha administrado magistralmente los tiempos, dosificando los lanzamientos de sus productos la perfección. Otra empresa tal vez se hubiera lanzado hacer caja poniendo el sello de la manzana en colonias, televisiones y cualquier otro producto, dilapidando así su marca en unos años. Apple, por contra, ha rentabilizando al máximo cada lanzamiento y ha mantenido constante el nivel de atención del mercado sin saturarlo de nuevos productos.

El valor de una gran marca, a veces supera al de la propia corporación; hay empresas como el club de fútbol Real Madrid o la automovilística Ferrari que no obtienen la mayor parte de sus ingresos de su actividad principal (vender entradas o hacer coches), sino de sus derechos de imagen.

El año pasado el índice de lealtad de Apple bajó a un 88%, pero hoy por hoy nadie le hace sombra nivel en fidelización de la marca, ni siquiera otras empresas fuera de su sector son comparables.

5. Control absoluto de los canales de venta.

Uno de los mayores éxitos de Apple ha sido su capacidad de integrar y controlar sus canales de venta y servicio, bien sean los canales físicos (Apple Store) o los electrónicos (App Store, Itunes). Esto no sólo ha permitido integrar la calidad de sus productos con los de sus servicios para una mejor experiencia del usuario, sino que por supuesto le ha supuesto unos grandes beneficios económicos.

Apple ha traído al sector tecnológico un canal de distribución muy rentable, basado en concesionarios y similar al que ofrecen las empresas automovilísticas. Hace tiempo que las empresas del sector automoción que el dinero estaba no tanto en el propio producto, como en el canal de distribución y los servicios de postventa.

¿Cual será es la próxima frontera de Apple en sus canales de distribución?

6. Conjugar lo imposble: Liderazgo de mercado y exclusividad percibida.

Los modelos estratégicos empresariales clásicos como las Estrategias Genéricas de Porter postulaban que era casi que era imposible ser a un tiempo líder de mercado y líder en exclusividad percibida por ser estrategias casi antitéticas: Lo abundante, por definición, no es exclusivo. Sólo Apple podía conseguir la cuadratura del círculo: conjugar exclusividad percibida, con liderazgo de mercado.

Tal vez Apple no sea la empresa que más teléfonos vende en el mundo, pero sí es la que consigue más beneficios con diferencia de su actividad de negocio, mientras mantiene una cuota de mercado enorme.

Sólo el caso Inditex es lejanamente comparable al éxito de Apple, aunque la textil española es desde luego mucho menos exclusiva que Apple. Más bien podríamos situar a Apple en el mismo cuadrante de lujo que ocupa Louis Vuitton en el mundo de la moda.

La pregunta que cabe hacerse es, ¿se puede mantener indefinidamente este modelo de éxito?. Samsung tiene ciertamente algunas tecnologías superiores y a precios más competitivos, lo que está mermando las ventas de Apple, pero su marca no es ni por asomo percibida con la exclusividad de Apple.

7. Crear necesidades en el consumidor que antes no existían.

Como decíamos anteriormente, no es que Apple haya sido un gran innovador. Muchos de sus productos y tecnologías llevaban años en uso, pero nunca habían sido rentables hasta que los empezó a vender Apple. Una de sus mayores virtudes ha sido la de generar necesidades y abrir nichos antes inexistentes en el mercado.

Por ejemplo, el mercado de los reproductores MP3 estaba completamente quemado por la baja rentabilidad, hasta que Apple lanzó el iPod. Tras el cierre de Napster, muchas discográficas habían intentado vender música por Internet sin éxito, pero todas fracasaron hasta que llegó iTunes. Las pantallas táctiles, ya existían en el mercado al menos cinco años antes de que Apple lanzara su iPhone, pero simplemente no habían funcionado, o habían arrojado unos resultados muy pobres; justo lo mismo que ocurría con las tablets, hasta que en Apple lanzaron el iPad. Este es uno de los milagros de los que Steve Jobs era capaz y que lo convirtió en el Rey Midas de la industria.

Las pantallas de grafeno de Samsung parecen una verdadera revolución para el sector tecnológico. A Apple no le sirve con seguir la estela de otros, tiene que sorprender realmente al mercado. ¿En qué estará trabajando el equipo de Tim Cook?. El otro problema potencial no se refiere a los actores sectoriales sino al propio sector; algunos opinan que el sector de la electrónica de consumo ya da muestras de cansancio, ¿habrá algo de verdad en esto?.

Una última reflexión; últimamente preocupa a los analistas de bolsa el parecido con Microsoft, otro gigante tecnológico que empezó a desinflarse a medida que empezaba a repartir dividendos. ¿Puede esta política ser positiva o negativa para la marca de Cupertino?

Fuente: Gustavo Mata/ Managers Magazine